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12 cosas que las empresas pueden hacer ante el coronavirus

Por Xavier Marcet

Y llegó el coronavirus. Avisando, pero nos llegó de golpe. Nos sorprendió ya la suspensión del Mobile World Congress. ¿Sería para tanto? Veíamos lo que pasaba en China, en Corea, pero estaba lejos. Llegó a Italia y reaccionamos lentos. No imaginábamos que la globalización fuese tan contundente. El efecto domino resultó imparable: distanciamiento social, paralización de una parte del ciclo económico, colapso hospitalario, cifras de contagios y de muertes espantosas. Las empresas en este contexto han visto limitadas sus actividades y, con pocas excepciones, se concentran en reaccionar para sobrevivir. No es para nada una guerra, pero la situación tiene cosas que pasan en las guerras. Sabemos que el impacto de la crisis será de una profundidad similar a la crisis de 2008, lo que no sabemos es cual será el comportamiento de la recuperación. Lo lógico sería que tuviéramos una crisis en forma de V muy pronunciada, caída muy profunda de casi el 10% del PIB y recuperación muy vigorosa. Pero hay que superar la V, la pendiente va a ser a de vértigo. Además, estamos en una pandemia, es decir, esta vez no hay zonas en el mundo que queden como mercados saneados. No hay mercados refugio.

“Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar”

Reflexionar sobre cómo reaccionar a la situación planteada por el COVID-19 es difícil puesto que cada empresa es un mundo. No hay dos iguales. Por tanto, cuando hacemos una lista de cómo reaccionar a la epidemia no pensamos que sea para seguirla estrictamente. Simplemente hacemos abstracciones de puro sentido común y aspiramos a que algún punto pueda inspirar a alguien que estos días debe tomar decisiones difíciles. Y además hay que tomarlas en medio de la complejidad: la preocupación por la salud de los allegados y la propia, la preocupación para que nuestras empresas sobrevivan ante tamaño frenazo y finalmente, la preocupación por el impacto social de este terrible contratiempo.

Aquí va mi lista de sugerencias de cómo podemos reaccionar ante el coronavirus desde las empresas. Cada sugerencia empieza por el verbo pensar. Es un momento para pensar y también para actuar. Una lista de 12 aspectos que me parecen clave:

  1. Pensar en tesorería. La primera reacción de una empresa ante una pausa como la actual es velar por las previsiones de tesorería. Ver las opciones para mantener una tesorería suficiente y analizar el tipo de ayudas públicas puestas en marcha asociadas al Estado de Alarma decretado. Velar por la tesorería es velar por la vida de la empresa.
  2. Pensar en cliente. Vivimos de nuestros clientes. No vivimos de subvenciones. ¿Qué les está pasando a nuestros clientes? ¿Cómo deben estar mirando el mundo nuestros clientes? ¿Qué cálculos para reiniciar su actividad deben estar haciendo? Lo mejor es hablar con ellos. Pensar con ellos. Dudar con ellos. Animarnos juntos. Decidir contando con ellos. La recuperación pasa por los clientes. Los clientes que tenemos y fidelizamos y los nuevos que podemos crear. No hay más.
  3. Pensar en la gente. Desde el primer minuto hay que pensar en la comunidad de personas que forman la empresa. En la salud de nuestra gente. En su situación familiar. En cómo reconvertir cada puesto de trabajo en función de su perfil y de la situación. Algunos teletrabajarán. Otros no podrán y se deberá adecuar toda la operativa a parámetros de seguridad. Las máquinas conectan a la gente y lo deben hacer con fiabilidad, pero lo que crea valor son las personas. En muchas empresas, el binomio tecnología – empresas funciona bien. En cambio, en otras se evidencia que la transformación digital ha sido débil o que hay personas que presentan resistencias funcionales a una estructura de teletrabajo. Tener una empresa preparada para la contingencia es fundamental. Ahora lo hemos comprobado.
  4. Pensar en la cadena de valor. Esta pausa global afecta de modo diverso la lógica de las cadenas de valor por sectores, en función de su nivel de globalización, de su dependencia de materias primas o del dislocamiento de las cadenas del Just-in-time. Hay recuperaciones que no son posibles si no incluyen toda la cadena de valor.
  5. Pensar en nuestras capacidades. Vernos más allá de lo que vendemos, de los productos o servicios que se asocian a nuestra marca. Pensar en términos de lo que sabemos hacer bien (sabemos vender, sabemos ensamblar, sabemos tratar con clientes, sabemos gestionar logísticas complejas, etc.) y ver si nuestras capacidades nos permiten concebir otras oportunidades. Romper inercias en nuestra reflexión. Es en momentos de gran dureza dónde se toman decisiones que nos ayudan a repensarnos. Es un momento de re imaginar el binomio capacidades – oportunidades. Podemos intensificar nuestros mercados, crear proyectos adyacentes de lo que vendemos o podemos imaginar que nuestras capacidades dan para sostener otras ofertas u otros negocios. Mantener el foco en lo de siempre, puede ser una buena opción, si es posible. Pero también lo puede ser diversificar sobre las capacidades propias.
  6. Pensar en agilidad. Una muy buena parte de las oportunidades solamente lo son si respondemos a los retos con agilidad. Hemos visto como gente muy diversa ha tomado decisiones ágiles. Hubo quién organizó eventos alternativos al Mobile y ahora hay mucha gente intentando imprimir respiradores, protectores o fabricar mascarillas. Este tipo de agilidades son las que deben inspirarnos para ver como debemos reaccionar en las empresas para concretar nuevas oportunidades. Agilidad para sobrevivir. Las mejores agilidades son las movidas por propósitos transcendentes.
  7. Pensar en aprender. Toda la experiencia de los días de pandemia no puede quedar en saco roto. La vuelta a la normalidad supondrá una obsesión por volver a la vieja normalidad. Es lógico. Las primeras reuniones presenciales no serán para tratar como la empresa se reorganiza. Las primeras reuniones presenciales serán para decir cara a cara cómo está la tesorería, como se restablece la venta, la producción y cómo se cobra lo pendiente. Pero, habrá que buscar un espacio, más pronto que tarde, para aprender de las formas alternativas de trabajo, explorar que agilidades se pueden mantener y que cosas que se hacían por inercia y se pueden reinventar para crear más valor.
  8. Pensar en innovación. Cada gran epidemia ha conllevado innovaciones. El SARS en 2002 supuso la explosión del uso de Internet en China. Cada discontinuidad histórica profunda genera innovaciones relevantes. Hay que estar atento a cómo estas innovaciones que surgen pueden afectar a nuestros clientes y como pueden afectarnos como empresa. Hay que estar dispuestos siempre a explorar. Pensar en cliente y explorar.
  9. Pensar en ecosistema. Es malo encerrarse en un momento tan complicado. La tendencia natural es enclaustrarse y escrutar los Excel al detalle. Recordemos que Drucker decía que las oportunidades acostumbran a venir desde fuera. Nadie te va a pagar las facturas. Ya lo sabemos. Pero ante un mundo que se ha pausado abruptamente, interactuar, pensar, contrastar con gente de otras empresas o sectores nos puede inspirar, nos puede proporcionar corazonadas, intuiciones y algunas certitudes razonables de los que podemos hacer. Para pasar el Coronavirus hay que encerrarse en casa. Para superar el Coronavirus en la empresa hay que salir y explorar oportunidades con otros. Además, no hay a quién quejarse, mejor inspirarse.
  10. Pensar en confianza. Es momento para la autenticidad. Para establecer lazos entre las comunidades profesionales que estén marcadas por el compromiso y la generosidad. Compromiso de los profesionales en ayudar a salir de una situación enormemente crítica. Y generosidad por parte de las empresas de compartir los beneficios de la continuidad y el crecimiento de las empresas. Confianza en la recuperación, compromiso para concretar los esfuerzos y generosidad a la hora de gestionar los beneficios futuros. Muchas empresas pensarán que este año, el espacio de tiempo que va entre junio y octubre – noviembre debe aprovecharse al máximo. Se supone que será el espacio de tiempo de plena actividad antes de una posible segunda oleada del virus en otoño. Muchas empresas deberán pactar trabajar en agosto, todo o en parte. Se requerirán acuerdos para remar todo en el sentido de las oportunidades, pero para ello habrá que crear un clima de sensato equilibrio.
  11. Pensar en liderar. En las actuales circunstancias, ser líder quiere decir no esconderse. Reconfigurar la visión. Ejemplarizar las propuestas. Pensar, pero decidir. Dudar, pero decidir. Líderes que transmitan confianza, que exigen porqué se autoexigen, que busquen una salida inclusiva a esta crisis. Que piensen en perspectiva. Este socavón profundo requiere una mirada a medio y largo plazo. Más que nunca, liderar es servir.
  12. Pensar en la sociedad. Finalmente es un buen momento para que todas aquellas empresas que puedan piensen en ayudar a la sociedad. Hay momentos en que la responsabilidad social es simplemente un imperativo. Aquellas empresas que no piensan en la sociedad en momentos como el actual son empresas con propósitos menores.

Vivimos un momento excepcional. Tenemos una mirada familiar, personal, comunitaria fijada en la salud y en los terribles relatos de pérdidas de gente que muere en soledad. Y debemos también tener una mirada en las empresas y en la reconstrucción de esta crisis severísima. Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad.

“Hay que hacer las dos cosas a la vez. Dar prioridad a la salud y dar importancia a recuperar las organizaciones que nos permiten vivir con dignidad”

Este artículo sirve de base para el Webminar que organiza la Agència de Desenvolupament del Berguedà para el lunes 30 de Marzo y para el almuerzo virtual que ha organizado Susana Lluna auspiciado por Belike de Valencia para el viernes 27 de Marzo.

Publicado en Via Empresa . Post original aquí.

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Coronavirus: recursos y conocimiento abierto para colaborar en la respuesta a la pandemia

Por Open Knowledge Team

La aparición del COVID-19 (coronavirus) y su subsecuente propagación mundial ilustra la naturaleza verdaderamente interconectada de nuestra sociedad actual. Y lleva a la reflexión de que cuando existe un desafío sistémico, la respuesta también se deriva de esfuerzos colectivos.

En el contexto de responder a esta pandemia, observamos que es clave construir respuestas basadas en el conocimiento abierto y compartido que incluyan la circulación e iteración más rápida de investigación emergente, una mayor integración de múltiples fuentes de datos para mapear y anticipar la propagación del virus. También son clave la publicación de recursos abiertos para la comunicación con el público y capacitación continua y la apertura general de conocimiento especializado para facilitar la continuación de servicios y actividad económica, sobre todo durante un momento en el que muchas personas se encuentran bajo cuarentena o en condiciones precarias y restringidas.

A continuación, indicamos algunos recursos abiertos relevantes para motivar la construcción de respuestas basadas en información de calidad y colaboración global:

1.   Datos abiertos y tableros de monitoreo de casos

Sin datos confiables, no se puede mostrar la dimensión del problema y las consecuencias negativas de no tomar decisiones concretas. Sin embargo, hay muchos retos a la hora de establecer un panorama de datos que ofrezca una visión completa de la situación global de la pandemia en tiempo real. La construcción de mapas de contagio y recuperación dependen de varias fuentes para identificar, validar y publicar los datos sobre los casos y luego combinarlos en conjuntos de datos más comprensivos o poder visualizarlos de diferentes maneras para comunicar algo relevante o accionable.

Por eso, las iniciativas de crear plataformas que centralizan, conectan y visualizan los datos desde diferentes fuentes y agencias de manera abierta son cada vez más valiosas y esenciales. La apertura de los datos para que puedan servir para generar instrumentos, portales, mapas y/o aplicaciones y la documentación de su análisis facilita el fortalecimiento metodológico de la comunidad técnica y genera una mayor confianza con el público. A la vez, es importante tener muy claro la sensibilidad de los datos que se abren, para proteger la privacidad y seguridad de las personas afectadas, sobre todo cuando se trate de datos georreferenciados o datos de información personal.

Estos recursos representan algunos de los esfuerzos por mapear y comunicar los efectos de esta crisis mundial:

Mapas con datos en tiempo real

Otras visualizaciones e informes dinámicos

Recursos adicionales

2.   Ciencia abierta y esfuerzos colaborativos para descifrar el virus

En menos de dos semanas desde la detección de los primeros casos en Wuhan, China, los científicos cercanos al terreno liberaron una “genoma coronavirus de un caso de enfermedad respiratoria” que posteriormente fue analizado por investigadores de diferentes laboratorios y universidades de todo el mundo, generando una comprensión más completa del ADN del virus y ayudando a entender rápidamente su semejanza a otros virus graves como el SARS. “El acceso rápido a los datos de secuencia de repositorios abiertos como GenBank desempeña un papel vital en ayudar a los países a desarrollar kits de diagnóstico específicos para brotes de enfermedades como este” como afirma el blogpost anunciando los datos.

La ciencia abierta y el acceso abierto siguen brindando un apoyo fuerte a los esfuerzos de acelerar la investigación y el desarrollo de respuestas a la pandemia. Con una petición en change.org, se abrieron más de 32.000 artículos relevantes a través del repositorio coronavirus.1science y muchas voces de la comunidad científica e investigadora siguen llamando para apertura adicional y sistemática, la continuación de las lecciones aprendidas desde la respuesta a epidemias pasadas.

Aquí destacamos algunos recursos y oportunidades de la investigación colaborativa en código abierto:

3.   Herramientas y plataformas de información pública, capacitación, servicios públicos y apoyo comunitario

Responder a una crisis a menudo requiere generar cambios de comportamiento y colaboración entre personal de salud, ciudadanos, gobiernos, academia y sociedad civil. Comunicar los hechos sobre la situación a medida que se desarrollan, así como transmitir los pasos preventivos necesarios requiere una mezcla de recursos de comunicación que sean claros, consistentes y fácilmente comprendidos por un público diverso. Afortunadamente vivimos en un momento donde las personas están más conectadas que nunca y la información se puede transmitir de manera instantánea. La otra cara de esta moneda es una saturación de fuentes con diferentes niveles de calidad y confianza, la mezcla de hechos y opiniones, y la expectativa de tener respuestas claras y verificadas en segundos (en vez de días).

Aquí se encuentran algunos recursos de capacitación y comunicación para entregar información de calidad al público:

4.   Herramientas y metodologías para seguir trabajando y colaborando de manera virtual

Con la determinación de pandemia por parte de la OMS y la necesidad de tomar medidas de distanciamiento social para reducir los contagios y la probabilidad de propagación del virus, muchas organizaciones, empresas y administraciones públicas han decidido implementar medidas de teletrabajo. Esto representa un desafío para gestionar equipos de manera remota, fomentar la colaboración y el trabajo a distancia. Además de presentar herramientas digitales para trabajar en remoto, a continuación presentamos algunas recomendaciones de personas y organizaciones que trabajan de manera virtual.

  • Moving Online | Curso | BID | INDES: En el BID, estamos poniendo a disposición muchos recursos de aprendizaje en línea, información en varios formatos, respuesta a preguntas comunes de la educación en línea y asesoría en cómo transitar de un modelo presencial a un modelo en línea de una forma efectiva. Explora el hub #movingonline.
  • Saber a Tiempo: una publicación del BID que ofrece guías para liderar metodologías de colaboración e intercambio de conocimiento, incluso en contextos virtuales. Explora por ejemplo, Crowdsourcing Inteligente, Trotamundos Virtual, y Expedición de Código. Otras de estas metodologías se pueden adaptar para gestionar en línea.
  • Los equipos de trabajo y la transformación digital: cursos de LinkedIn
  • Guías para colaborar en el teletrabajo (Estamos Abiertos)
  • Seguimos educando: colección de materiales y recursos educativos digitales organizados por el Ministerio de la Educación de Argentina
  • Distance learning solutions: Material de UNESCO de soluciones para seguir estudiando en situaciones de emergencia debido al cierre de colegios.
  • 19 Herramientas para trabajar en remoto (Thinking With You)

Todo el mundo está frente una situación novedosa y dinámica. Estamos por fin observando lo que se ha venido hablando en teoría de que el mundo está cambiando más rápido que nunca, la tecnología nos facilitará el intercambio de información compleja casi de manera instantánea, y el rol de las personas será de actuar con mucha creatividad, empatía, cuidado comunitario, y perseguir el aprendizaje continúa.

Como profesionales al servicio del público, tenemos que esforzarnos más para cuestionar nuestras propios sesgos y suposiciones, inspirar a otros a hacer lo mismo, pensar en horizontes de tiempo más cortos, empoderar nuestra imaginación colectiva y guiar a cada uno a través de este periodo de aprendizaje transformador, con procesos co-creativos para construir un mundo y un futuro más resiliente, sostenible e inclusivo. Con el conocimiento abierto, seguimos juntos.

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Si te gustaría destacar recursos adicionales, te invitamos a dejarlos en los comentarios.

Muchas gracias a todos quienes contribuyeron a esta compilación:

Adela Barrio, Michelle Marshall, Arturo Muente, Arianna Orozco, Laura Paonessa, Diana Pinto, Stella Porto, Jesenia Rodriguez, Florencia Serale, Kyle Strand, Carolina Suarez

Publicado en Estamos Abiertos. Post original aquí.

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Efectos psicológicos del coronavirus

COVID19: la epidemia emocional

por Jorge Tizón

Más allá de los terribles efectos sobre nuestra salud, la epidemia del coronavirus nos trae consecuencias psicológicas y sociales. Por suerte, el miedo no es la única emoción que nos puede gobernar.

Todo el mundo se ha alterado con la epidemia del COVID19, el coronavirus. Más, los países “desarrollados”, pero, en realidad, todo el mundo. Por eso vale la pena reflexionar un poco sobre algunos temas menos tenidos en cuenta por los medios, los tertulianos, los comentadores e incluso los expertos: los asuntos y temas de salud mental y emociones en el caso de las epidemias. Porque toda epidemia biológica también conlleva una “epidemia emocional” y una “epidemia social”.

¿CÓMO NOS AFECTA UNA EPIDEMIA A NIVEL PSICOLÓGICO?

Toda epidemia supone alteraciones y peligros a nivel biológico, psicológico y social. Ahora nos damos cuenta con más claridad que nunca. Hasta ahora, casi treinta siglos después del nacimiento de la medicina científica, pensábamos, y con razones, que los peligros eran ante todo biológicos. Y es así: hay que circunscribir el término epidemia a sus realidades biológicas, es decir, al peligro que representa para la vida y la salud de los ciudadanos.

Pero también, toda epidemia conlleva una “epidemia emocional”, unos componentes emocionales, y unos componentes sociales, una “epidemia social”. Se pone en peligro la salud de los ciudadanos (si no, no hay epidemia). Pero también se pone más o menos en peligro la estabilidad mental o emocional tanto de las personas como de los grupos y colectivos. Además, algunas epidemias pueden producir graves alteraciones sociales o cambios sociales.

Una de las diferencias notables entre esta epidemia del COVID-19 y otras epidemias de la historia consiste precisamente en el peso que los componentes psicológicos y sociales están teniendo y en la rapidez de su influencia.

Al parecer, y por lo que sabemos hasta el momento, la enfermedad que da lugar a su denominación como epidemia (la enfermedad del coronavirus-2019), es una enfermedad relativamente leve que se manifiesta por tos, fiebre, malestar general y dificultades respiratorias, y que solo si hay otras patologías previas o concurrentes puede resultar grave.

Sin embargo, tal vez como nunca en la historia, sus repercusiones psicológicas y sociales a nivel mundial parecen mayores (o, al menos, más conocidas) que nunca.

En esta situación hemos podido experimentar que lo más contagioso para la humanidad no son los virus, sino las emociones.

Venimos neurológicamente preparados para la comunicación emocional: nuestros cerebros y nuestra psicología funcionan facilitando esa transmisión masiva. Y la existencia de las redes sociales informatizadas, de la web, no ha hecho sino multiplicar exponencialmente esas capacidades de comunicación emocional de la especie.

EL CORONAVIRUS CAMBIARÁ LA VISIÓN DEL MUNDO

Por eso la crisis del coronavirus, aparte de habernos hecho tomar conciencia de la realidad de China como primera potencia mundial, nos obliga a repensar el planeta y la humanidad como globales, como un todo unitario.

Numerosos pensadores en estos días han reflexionado sobre esta aparente paradoja: menos peligro biológico pero mayor peligro social, incluso con el peligro de una recesión económica generalizada. David Trueba, por ejemplo, proponía fantasear sobre una distopía global:

Imaginemos que la epidemia se extendiera y que los europeos y norteamericanos quisiéramos huir de ella, aprovechando la aparente vulnerabilidad del COVID-19 al calor, intentando entrar en los países del sur. ¿Y si estos nos negaran entonces la entrada, como llevamos decenios haciendo con ellos? ¿Y si nos pusieran muros, concertinas, policías, ejércitos, obuses, disparos, campos de concentración…? ¿Qué sería de nosotros y de nuestras posesiones, armas, riqueza, bienes de consumo, relaciones, recuerdos, historia…? Con el agravante, encima, de que ellos, en buena medida, huyen de una epidemia social, no precisamente biológica, sino directamente causada por nuestros países “desarrollados”: las armas con las que matan y se matan, las armas de las que huyen, están fabricadas en nuestros países y contribuyen a nuestro “bienestar”. Y no nos da vergüenza y nos horroriza.

Pero hay otra diferencia entre esta epidemia y otras epidemias anteriores: que podemos enfocarla con una perspectiva emocional y psicosocial diferente. En efecto, lo que contribuye más a la gravedad de esta epidemia, lo que la convierte en una crisis social, es la repercusión emocional de la misma y cómo esa repercusión emocional ha invadido incluso esos entes incorpóreos pero dominantes que son “los mercados” (al fin y al cabo, organizaciones y seres humanos dedicados a las finanzas y a las especulaciones vinculadas con los mismos).

EL MIEDO Y OTRAS EMOCIONES DURANTE LA EPIDEMIA DEL CORONAVIRUS

Y, cuando se habla de emociones, hoy en día, como en las epidemias anteriores, nos solemos centrar en el miedo, realmente una de las emociones básicas humanas, genéticamente pre-programadas de la especie. Pero hoy sabemos algo más de ese tema, tanto por los avances psicológicos y antropológicos como por los descubrimientos neurocientíficos.

Hoy sabemos, por ejemplo, que al menos hay otros seis sistemas emocionales diferentes del miedo, y que en toda situación de catástrofe, estrés o duelo se ponen en marcha todos ellos. Veámoslos para el COVID-19:

  1. Miedo. Hemos podido observar la puesta en marcha del miedo y a veces del pánico.
  2. Ira. Pero también de la ira (de unos políticos hacia otros, de unos ciudadanos hacia los políticos o los sanitarios, y de unos ciudadanos hacia otros, como puede observarse en las redes sociales informatizadas).
  3. Solidaridad. Hemos podido ver destacados destellos del sistema emocional de la solidaridad, los cuidados y el apego (expansión de la solidaridad, atención a la solidaridad, dedicación de los profesionales del cuidado sanitario y otros trabajadores públicos…).
  4. Tristeza. Posiblemente, iremos viendo cada vez más la tristeza (por lo que perdemos, por nuestros errores anteriores, por los “pies de barro” y la vulnerabilidad extrema de parte de nuestro mundo).
  5. Deseo. También podremos ver (y disfrutar) de las delicias del deseo (al fin y al cabo, tras cada catástrofe o encerrona social no muy mortífera, nueve meses después ha habido más nacimientos).
  6. Indagación. Cada día vemos en acción el sistema emocional de la indagación, el interés en el conocimiento (en la investigación científica, en el deseo de saber sobre la enfermedad, la epidemia y el mundo en el que se desarrolló, cómo es China en realidad, cómo es el mundo que nos rodea…).
  7. Alegría. Incluso hemos visto desarrollarse el sistema emocional de la alegría y el juego (humor con respecto a nuestra situación, utilización del humor para expandir la solidaridad como en numerosos vídeos y comunicaciones en la web, posibilidades para otras formas de juego y alegría…).

DEM: DIFUSIONES EMOCIONALES MASIVAS

Todas esas difusiones emocionales masivas se están dando, y más que en otras epidemias. Además, poseemos más medios, tanto conceptuales como de comunicación, para tener en cuenta ese hecho. No es útil pues utilizar términos estigmatizadores tales como “histeria de masas” y “psicosis social”.

Hemos de enfocarlas como “difusiones emocionales masivas” (DEM), lo que hemos llamado y estudiado como DEM, un tema en el que precisamente en los países mediterráneos tenemos una cierta experiencia y aportaciones renovadoras a partir de fenómenos de ese tipo vividos en Barcelona y en otras ciudades.

Usar esta otra perspectiva puede significar la posibilidad de preservar y desarrollar la salud mental incluso en una situación de crisis, como la que indudablemente estamos viviendo.

Por ejemplo, hemos de considerar que no es científicamente aplicable en estos casos la frase de “dejarse llevar por las emociones” a nivel social, repitiendo una y otra vez que la población “se está dejando llevar por las emociones”: será por las emociones “desvinculatorias” (miedo, ira) en vez de por las vinculatorias.

O ni eso: el problema real es dejarse llevar por la manipulación de las emociones. En realidad, todos nos dejamos llevar por las emociones y más a nivel social.

Las emociones son muestro primer modo de conocimiento y reacción en el mundo y, por lo tanto, hemos de usarlas en el cuidado de la salud mental de las poblaciones.

POTENCIAR LAS EMOCIONES SOLIDARIAS ANTE EL CORONAVIRUS

Vamos a ver algunas consecuencias. Para orientar la respuesta social a la epidemia no basta con comunicaciones, conocimientos, datos. No basta con cogniciones. No basta con atacar y criticar la “emocionalidad” (de los otros). Esta sería una primera consecuencia.

Hemos de complementar el uso de las cogniciones, de las informaciones, conocimientos y datos, con el uso de las emociones vinculatorias, solidarias como son: apego-cuidados (la base de la solidaridad), interés, deseo, tristeza por los errores anteriores, alegría y humor…

Tal vez eso es más difícil que difundir datos y conocimientos solo, pero también es más realista, más eficaz y más basado en las perspectivas científicas actuales. Eso lo saben bien, en sentido negativo, los manipuladores habituales de la opinión pública y la publicidad en los medios de difusión.

Vincularse solidariamente es: cuidar a los cuidadores, destacar y cultivar la solidaridad, cuidar de los mayores y de los vulnerables…

Vincularse en ese aspecto, y no sólo por el miedo. Es un buen momento para acercarse a filmes (como HUMANA), juegos, libros y audiovisuales que estimulen la solidaridad.

Publicado en Cuerpo Mente. Post original aquí.

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Coronavirus. Cuatro claves para sobrevivir al home office durante el aislamiento

Por: Andrea Churba

Esta vez voy a hablar en primera persona. Lo que voy a contar en esta columna tiene que ver con mi propia experiencia, con la manera en que cambió mi forma de trabajar en estos días. Llegué de viaje hace una semana y estoy en cuarentena. Si bien para mí ya era usual trabajar online con algunos clientes, es la primera vez que me toca hacerlo 100% desde mi casa. Es raro, hay que acostumbrarse, pero me lo estoy tomando como un proceso de aprendizaje, y espero que así se lo puedan tomar los que ya están trabajando en forma remota y aquellos que pronto, en forma cada vez más inexcusable, entrarán también en este régimen de aislamiento.

Desde hace años venimos hablando de cambio. Creíamos que nos estábamos empezando a adaptar a la velocidad del entorno VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y de repente llega el cisne negro del COVID-19 y nos obliga a replantearnos todo, incluso la forma en que trabajamos.

¿Quién no recibió mil veces, en estos días, el video de Bill Gates en su charla TED de 2015, donde profetiza que la próxima catástrofe mundial será una pandemia? De entre sus palabras, rescato: “No estamos preparados”. En pocos días nos dimos cuenta de que la dimensión y la velocidad del contagio no sólo amenazan la salud y la economía global, algo que, en principio, quizás percibimos como ajeno, como lo que le puede pasar a otros, lejos. No estábamos preparados para que el virus, y también el miedo que el virus genera, viniera a instalarse en nuestras vidas y a alterar radicalmente nuestras rutinas cotidianas.

Los humanos somos seres de hábito. La rutina es parte de nuestra esencia. Las situaciones que escapan de nuestro control nos desconciertan, nos angustian, nos hacen sentir perdidos. Y ahora, durante un tiempo aún indeterminado, ya no recorreremos ese trayecto conocido al lugar de trabajo; no nos diremos “Buen día” al entrar al edificio, no estaremos acompañados por nuestros colegas. Cambian los espacios, cambian los olores, cambian los ruidos, los horarios, las oportunidades para meterse de lleno en el trance del trabajo o del estudio.

Es difícil concentrarse cuando a nuestro alrededor tal vez están la pareja, los chicos, los padres, cada cual con sus necesidades, cada cual con su demanda de espacio, silencio y privacidad. Peor aun cuando en el hogar hay una sola computadora, ese hilo mágico de conexión con el mundo exterior. Estamos incómodos, estresados, sensibles. Las emociones se exacerban y se producen los primeros chispazos. En pocos días, en los tres o cuatro que llevamos enfrentando este nuevo reto, ya nos dimos cuenta de que va a ser difícil compatibilizar las demandas de todos y, a la vez, seguir trabajando en una forma ordenada y eficaz.

Es probable que algunos ya estén empezando a padecer el home office, esa “comodidad” que hasta hace poco idealizábamos, anhelábamos y envidiábamos. No es lo mismo trabajar desde casa de vez en cuando, gozar de la libertad de algunas tardes en pijama, que tener que hacerlo todos los días.

Tampoco es igual que unos pocos estén trabajando en forma remota mientras otros permanecen en el espacio habitual, que saber que en la oficina o el comercio no hay nadie. Produce una sensación de enajenamiento y descontrol, como si estuviéramos todos boyando solos en el espacio.

Y, además, están la incertidumbre y la angustia: ¿hasta cuándo? ¿Hasta cuándo vamos a estar encerrados? ¿Cuánto tiempo más se podrán sostener los puestos de trabajo, cuando las condiciones son tan inestables? ¿Y si este stand-by se extiende, hasta dónde se podrán estirar le empresa, la peluquería, el gimnasio o cualquiera de los lugares en los que trabajamos, esos espacios que hasta ahora nos daban sustento y contención?

La metamorfosis de la metodología de trabajo nos pone a prueba, nos enfrenta a lo desconocido, nos asusta, nos estresa. No hay recetas únicas para atravesar este momento, el más VICA que nos tocó vivir hasta ahora. Sí podemos hacer algunas cosas para trabajar de la manera más ordenada y armoniosa posible, para seguir sintiéndonos parte de un grupo o un proyecto a pesar de la distancia y, quizás, para transformar el padecimiento en disfrute.

Mantener la rutina (todo lo posible)

Como aconsejan todos los que hablan de este tema, el primer paso es sacarse el pijama. Nos lo tenemos que tomar en forma literal y también como una metáfora para estos tiempos. Una vez escuché a un vendedor que decía que, aunque nadie lo vea, él no puede salir a trabajar con un agujero en la media porque lo predispone mal sentirse desprolijo. Por más que no nos vean, o que vean sólo nuestra cara a través de la cámara web, vestirse y aprestarse “como para ir a la oficina” nos hace entrar en “modo laburo”, que es el ingrediente principal para seguir manteniendo un ritmo productivo. Sostener, en lo posible, un horario y una cantidad de horas similares a las que estábamos acostumbrados. Armarnos, en lo posible, un espacio dentro de nuestras casas para trabajar con tranquilidad.

Mantener la conexión

Sentirse parte de una red es importante en estos tiempos de aislamiento. Todos, en especial los líderes, tienen en estos días una oportunidad de demostrar su liderazgo. A pesar del descontrol que provocan las distancias, mantener el contacto con el resto del equipo es fundamental para que las personas no se sientan sueltas. Es bueno empezar el día con un mensaje, por WhatsApp o por el medio que sea: ¡Buen día!, ¿Cómo están?, ¿Necesitan algo? Mantenerse conectado durante el día: ¿En qué andan?, ¿En qué los puedo ayudar? Y luego cerrar el día: ¿Cómo les fue hoy?

Ejercitar la empatía y la tolerancia

Es difícil mantener un buen clima cuando hay tanta tensión en el aire. Ya sea con las personas con las que convivimos, o con los colegas y colaboradores a distancia, la capacidad de ponernos en los zapatos del otro va a elevar nuestro umbral de tolerancia. No es momento de ser excesivamente exigentes ni de engancharse en todas las batallas. Las emociones están a flor de piel y todos corremos el riesgo de decir cosas de las que luego nos vamos a arrepentir.

Anticiparse, definir límites y negociar

Antes de que las emociones entren en ebullición y empiecen las peleas sobre los tiempos y los espacios disponibles en casa para trabajar, o sobre el uso de la tecnología, conviene establecer en frío cuáles van a ser las pautas “higiénicas” de convivencia. Cada una de las personas que están trabajando en casa necesita contar con un paréntesis de tranquilidad para hacer o recibir llamadas y concentrarse en sus tareas. Con los chicos dando vueltas, las rutinas desflecadas y los horarios cambiados, la casa puede ser un caos. Lo mismo pasa con los compañeros de trabajo, los jefes, los proveedores. Avisarles cuándo vamos a estar o no disponibles, si pueden interrumpirnos o no.

Necesitamos generar acuerdos, necesitamos socios que nos ayuden a evitar el caos y el mal humor. Para delimitar la frontera entre los momentos de trabajo y aquellos en que hacemos otra cosa, y llegar a compromisos que nos permitan seguir siendo productivos, vamos a tener que sentarnos a negociar con los demás: qué necesita cada uno, y qué está dispuesto a resignar, para que todos podamos atravesar lo mejor posible esta tormenta.

Hoy la humanidad vive un momento particularmente inquietante. Tal vez podamos aprovechar esta cuarentena para desarrollar nuestras habilidades de tolerancia, empatía, colaboración y comunicación. Cuando termine esta locura, es seguro que habremos aprendido mucho. Y, quién sabe, tal vez descubramos que las nuevas maneras de trabajar y relacionarnos resulten una mejora con respecto a lo que conocíamos hasta ahora.

Crédito imagen: Shutterstock

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El Liderazgo en Tiempos de Coronavirus

Por Comunidad RH

La crisis de Covid-19 ha alcanzado una fase crítica y es por ello que les queremos compartir un interesante artículo de la Harvard Business Review sobre el rol que deben seguir nuestros líderes durante la crisis

Claramente, el énfasis principal es y debe estar en contener y mitigar la enfermedad misma. Pero los impactos económicos también son significativos, y muchas empresas están avanzando hacia la comprensión, la reacción y el aprendizaje de las lecciones de los eventos que se desarrollan rápidamente. Los giros inesperados se revelarán con cada ciclo de noticias, y solo tendremos una imagen completa en retrospectiva.

Sin embargo, dados los diferentes grados de preparación entre las compañías y el valor de estar mejor preparados para futuras crisis, vale la pena tratar de extraer lo que hemos aprendido hasta ahora. Con base en nuestro análisis continuos, hemos recopilado las siguientes 12 lecciones para responder a eventos en desarrollo, comunicarnos, y extraer y aplicar aprendizajes:

1) Actualice su información diariamente.

Los eventos se desarrollan con una velocidad asombrosa, y la imagen cambia a diario. Hace solo unos días, parecía que el brote se limitaba principalmente a China y estaba bajo control. Más recientemente, una serie de epicentros de infección de rápido crecimiento han surgido más allá de China, señalando una nueva fase y potencialmente necesitando nuevas estrategias de mitigación en lugar de contención. Nuestro equipo por ejemplo inicialmente decidió comunicar actualizaciones cada 72 horas a los colaboradores, pero pasamos a un ciclo diario, no solo para actualizar los datos, sino también para reformular nuestra perspectiva general.

2) Cuidado con los ciclos de noticias.

Las organizaciones a menudo se están centrando en las novedades más que en el panorama general, y a veces no distinguen entre hechos concretos, hechos blandos y especulaciones. Es probable que las noticias de ayer enmarquen cómo piensa su organización sobre la crisis actual. Cuando se expone a información que cambia rápidamente, ya sea una nueva tecnología o una crisis emergente, inicialmente tenemos una tendencia sistemática a pasar por alto las señales débiles y luego reaccionar de forma exagerada a los problemas emergentes antes de que finalmente tengamos una visión más calibrada. A medida que absorba las últimas noticias, piense críticamente sobre la fuente de la información antes de actuar en consecuencia.

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3) No asuma que la información crea información.

En nuestro mundo hiperconectado, los colaboradores tienen acceso directo a muchas fuentes de información. Los líderes pueden concluir razonablemente que hay tanta información y comentarios disponibles externamente que no necesitan hacer nada adicional. Sin embargo, hemos descubierto que crear y compartir ampliamente un resumen actualizado de hechos e implicaciones es invaluable, por lo que no se pierde tiempo debatiendo cuáles son los hechos, o peor aún, haciendo diferentes suposiciones sobre los mismos.

4) Use expertos y pronósticos con cuidado.

Los expertos en epidemiología, virología, salud pública, logística y otras disciplinas son indispensables para interpretar información compleja y cambiante. Pero está claro que las opiniones de expertos difieren sobre temas críticos como políticas de contención óptimas e impacto económico, y es bueno consultar múltiples fuentes. Cada epidemia es impredecible y única, y todavía estamos aprendiendo sobre las características críticas de la actual. Necesitamos emplear un enfoque iterativo y empírico para comprender lo que está sucediendo y lo que funciona, aunque guiado por la opinión de expertos.

5) Reformula constantemente su comprensión de lo que está sucediendo.

Una síntesis general de la situación y un plan para enfrentarla, una vez capturada en papel, puede convertirse en una fuente de inercia. Un proverbio chino nos recuerda que los grandes generales deberían emitir comandos por la mañana y cambiarlos por la tarde.

Pero las grandes organizaciones rara vez son tan flexibles. Los gerentes a menudo se resisten a difundir planes hasta que estén completamente seguros, y luego son reacios a cambiarlos por miedo a parecer indecisos o mal informados, o de crear confusión en la organización. Un documento vivo, con una “mejor vista actual” con sello de tiempo, es esencial para aprender y adaptarse en una situación que cambia rápidamente.

6) Cuidado con la burocracia.

Los temas controvertidos, sensibles o de alto perfil generalmente atraerán la revisión de la alta gerencia, asuntos corporativos, legales, gestión de riesgos y una serie de otras funciones. Cada uno tendrá sugerencias sobre cómo diseñar mejor las comunicaciones, lo que conducirá a una perspectiva demasiado generalizada o conservadora y a un proceso lento y engorroso.

Es fundamental reunir un pequeño equipo confiable y darles suficiente margen para tomar decisiones tácticas rápidas. Administrar demasiado las comunicaciones puede ser perjudicial cuando cada día sale a la luz información nueva y significativa. Utilice la velocidad del reloj de eventos externos como una guía para marcar el ritmo del proceso interno, en lugar de comenzar con este último como un hecho.

Un documento digital vivo puede mejorar la velocidad al evitar emitir y aprobar múltiples documentos, y también reduce el riesgo, ya que puede actualizarse o retirarse fácilmente según sea necesario. Además, distinguir claramente entre hechos, hipótesis y especulaciones puede ayudar a comunicar una imagen más completa y matizada.

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7) Asegúrese de que su respuesta esté equilibrada en estas siete dimensiones:

Comunicaciones: los empleados probablemente estarán expuestos a información conflictiva y se sentirán ansiosos o confundidos sobre el mejor curso de acción. Asegúrese de comunicar las políticas con prontitud, claridad y de manera equilibrada. Además, comunique información contextual y el razonamiento detrás de las políticas para que los empleados puedan profundizar su propia comprensión y también tomar la iniciativa en situaciones imprevistas, como las vacaciones de los empleados en un lugar restringirlo.

Necesidades de los empleados: las restricciones en los viajes y la desconcentración de oficinas desencadenarán necesidades de acceso a capaciación, la atención médica, las provisiones diarias y demás. Debe anticipar y desarrollar soluciones para estos y crear un centro de información donde los colaboradores puedan encontrar toda la información que necesitan. Muchas de estas necesidades serán localmente específicas y requerirán un enfoque de múltiples niveles para la formulación de políticas en caso de firmas globales

Viajes: asegúrese de que las políticas de viaje sean claras en términos de dónde pueden viajar los empleados, por qué razones, qué autorizaciones se requieren y cuándo se revisará la política.

Trabajo remoto: Sea claro en sus políticas: dónde se aplican, cómo funcionarán y cuándo serán revisadas. El trabajo a domicilio es raro en algunas geografías, como China, por ejemplo, y se debe anticipar la necesidad de una explicación adicional.

Estabilización de la cadena de suministro: intente estabilizarlas fuentes alternativas y trabajando con proveedores para resolver cuellos de botella. Donde las soluciones rápidas no son posibles, co-desarrolle planes, establezca soluciones provisionales y comuniquelo a todos los interesados ​​relevantes.

Seguimiento y previsión de negocios: es probable que la crisis cree fluctuaciones impredecibles. Establezca ciclos de informes rápidos para que pueda comprender cómo se ve afectado su negocio, dónde se requiere mitigación y qué tan rápido se están recuperando las operaciones. Una crisis no implica inmunidad frente a la gestión del desempeño, y tarde o temprano los mercados juzgarán qué compañías manejaron el desafío de manera más efectiva.

Ser parte de una solución más amplia: como ciudadano corporativo, debe apoyar a otros en su cadena de suministro, industria, comunidad y gobierno local. Considere cómo puede contribuir su negocio, ya sea en el cuidado de la salud, las comunicaciones, la comida o algún otro dominio. Concéntrese en la intersección entre las necesidades sociales agudas y sus capacidades específicas; en otras palabras, es el momento de vivir su propósito organizacional.

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8) Usar principios de resiliencia en el desarrollo de políticas.

La eficiencia reina en un mundo estable sin sorpresas, y esta mentalidad a menudo es dominante en las grandes corporaciones. Pero el objetivo clave en la gestión de desafíos dinámicos e impredecibles es la capacidad de recuperación: la capacidad de sobrevivir y prosperar a través de eventos impredecibles, cambiantes y potencialmente desfavorables. Nuestra investigación sobre sistemas resilientes muestra que generalmente tienen seis características comunes que deberían reflejarse en las respuestas a las crisis:

Redundancia: acceso a fabricación adicional puede ayudar a suavizar las fluctuaciones de la cadena de suministro. A corto plazo, las compañías pueden necesitar buscar soluciones más allá de las fuentes normales, pero a largo plazo, se puede generar redundancia.

Diversidad: Reúna un equipo de gestión de crisis cognitivamente diverso que tendrá más ideas sobre posibles soluciones, especialmente si la cultura corporativa fomenta la expresión y el respeto de las diversas perspectivas. Tenga cuidado de tratar la crisis de manera unidimensional, solo como un problema financiero o logístico, y organice su comité de crisis.

Modularidad: los sistemas altamente integrados pueden ser eficientes, pero son vulnerables a las avalanchas de efectos secundarios o incluso al colapso total del sistema si se ven afectados. Por el contrario, un sistema modular, donde las fábricas, las unidades organizativas o las fuentes de suministro se pueden combinar de diferentes maneras, ofrece una mayor capacidad de recuperación. Cuando un proveedor de válvulas de freno clave para Toyota quebró hace algunos años, el suministro se restableció en solo unos días debido a la capacidad de intercambiar la producción entre proveedores, incluso de componentes muy diferentes. Pregunte cómo puede volver a cablear su sistema de suministro de manera modular, tanto a corto como a largo plazo.

Evolución: los sistemas se pueden construir para la optimización y la máxima eficiencia o se pueden construir para la evolución: mejora constante a la luz de nuevas oportunidades, problemas o información. Las respuestas a crisis dinámicas como Covid-19 otorgan una importancia superior a la capacidad de evolución. No hay una respuesta correcta que se pueda conocer, y es probable que cualquier respuesta predeterminada sea incorrecta o se vuelva obsoleta con el tiempo. Pero es posible probar y aprender hacia soluciones más efectivas. Si bien se aprenderán muchas lecciones en retrospectiva, hacer algo ahora, ver qué funciona y volver a movilizarse en torno a los resultados es probable que sea la estrategia más efectiva a corto plazo.

Prudencia: No podemos predecir el curso de los eventos o sus impactos para Covid-19, pero podemos imaginar escenarios plausibles a la baja y probar la resistencia en estas circunstancias. Podemos ejecutar escenarios para una epidemia mundial generalizada, una epidemia multirregional y una epidemia rápidamente contenida, por ejemplo. Ahora que la atención se ha desplazado de la contención de la epidemia de Europa, parar evitar su establecimiento en nuevos epicentros en el extranjero, hemos llegado a otro punto de inflexión, con una incertidumbre muy alta. Sería prudente que las empresas revisen de nuevo los peores escenarios y desarrollen estrategias de contingencia para cada uno.

Integración: las empresas son partes interesadas en sistemas industriales, económicos y sociales más amplios que también están bajo un gran estrés. Quienes no vean sus cadenas de suministro o ecosistemas de manera integral tendrán un impacto limitado. Las soluciones que resuelven para una compañía individual a expensas o que descuidan los intereses de otros crearán desconfianza y dañarán el negocio a largo plazo. Por el contrario, el apoyo a los clientes, socios, atención médica y sistemas sociales en un momento de adversidad puede crear buena voluntad y confianza duraderas. Un elemento clave para lidiar con el estrés económico es vivir los valores de uno precisamente cuando es más probable que los olvidemos.

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9) Prepárese ahora para la próxima crisis.

Covid-19 no es un desafío único. Deberíamos esperar fases adicionales a la epidemia actual y epidemias adicionales en el futuro. Nuestra investigación sobre la efectividad de las respuestas organizacionales a las crisis dinámicas indica que hay una variable que es más predictiva del éxito eventual: la preparación y la prevención. Es probable que la preparación para la próxima crisis (o la próxima fase de la crisis actual) ahora sea mucho más efectiva que una respuesta ad hoc y reactiva cuando la crisis realmente golpea.

10) La preparación intelectual no es suficiente.

Muchas compañías ejecutan escenarios para crear manuales de contingencia para situaciones inesperadas. Sin embargo, los escenarios deben actualizarse y personalizarse a la luz de los riesgos más importantes para una empresa en un momento dado. Esos riesgos han cambiado incluso en los últimos días, con el surgimiento de nuevos epicentros de enfermedades.

Sin embargo, la preparación intelectual por sí sola no es suficiente. Algo puede ser bien entendido pero no ensayado como una capacidad. Por lo tanto, los escenarios deberían estar respaldados idealmente por juegos de guerra para simular y aprender de comportamientos bajo estrés. Una configuración de sala de guerra, con un pequeño equipo dedicado facultado para decidir y ejecutar, puede reducir la complejidad de la organización y prepar la para estos escenarios.

11) Reflexiona sobre lo que has aprendido.

En lugar de soltar un suspiro de alivio y volver a las rutinas normales cuando la crisis disminuya, se deben hacer esfuerzos para no desperdiciar una valiosa oportunidad de aprendizaje. Incluso mientras se desarrolla la crisis, las respuestas y los impactos deben documentarse para su posterior revisión y extraer lecciones. Las situaciones que evolucionan rápidamente exponen las debilidades organizativas existentes, como la incapacidad de tomar decisiones difíciles o un sesgo excesivo hacia el consenso, que constituyen oportunidades de mejora.

Por ejemplo, la seguridad de las aerolíneas es uno de los sistemas de aprendizaje global más efectivos que tenemos a este respecto. Cada vez que se produce un incidente desde pequeños percances hasta accidentes trágicos que resultan en la pérdida de vidas, se investigan las causas profundas en detalle forense de acuerdo con protocolos previamente acordados, y se hacen recomendaciones vinculantes. No es sorprendente que volar se haya convertido en una de las formas más seguras de viajar, gracias a los aprendizajes acumulativos y las adaptaciones de desgracias anteriores.

12) Prepárate para un mundo cambiante.

Debemos esperar que la crisis de Covid-19 cambie nuestros negocios y la sociedad de manera importante. Es probable que alimente áreas como compras en línea, educación en línea e inversiones en salud pública, por ejemplo. También es probable que cambie la forma en que las empresas configuran sus cadenas de suministro y refuerce la tendencia a dejar de depender de unas pocas mega fábricas. Cuando se ha navegado por el pricipicio de toda crisis, las empresas deben considerar qué cambia esta crisis y qué han aprendido para poder reflejarlas en sus planes.

Publicado en Comunidad RH. Post original aquí.

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Decálogo de comunicación interna en tiempos de coronavirus

19/03/2020 · Vivimos una situación excepcional en la que priman la incertidumbre, el miedo y una sensación de total vulnerabilidad. Desde que el pasado sábado el Gobierno declarara el Estado de alarma, se ha limitado cada vez más tanto la actividad como la movilidad de la gente, y mientras las autoridades y el personal sanitario se apresuran a contener a marchas forzadas una pandemia que ya ha provocado más de 600 muertes y roza los 14.000 contagios, las empresas libran una ardua batalla, por su parte, para mantener la salud y la seguridad de sus empleados, por un lado, y la calidad y cierta normalidad en sus servicios.

En este contexto, aparte de medidas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral o la ampliación de herramientas tecnológicas y digitales, hay dos elementos que se tornan claves para mantener la calma y la cohesión de los equipos. Estos son la transparencia y la comunicación.

Ahora bien, ¿cómo debe ser la comunicación interna en un marco como el que nos ocupa y preocupa a millones de personas dentro y fuera de nuestras fronteras?

Para tener clara la estrategia comunicativa a seguir en un momento como el actual, la agencia de comunicación Both. People & Comms., partner de Custommedia, ha elaborado un decálogo que espera que sea de utilidad a los cientos de miles de empresas que en este momento se encuentran en una situación del todo excepcional. ¡Toma nota!

  1. La empresa debe erigirse como un medio de comunicación veraz para sus empleados ofreciendo información de servicio general relacionada sobretodo con el ámbito laboral que disipe dudas.
  2. Los canales de información sociales internos en la organización (red social corporativa, intranet social…) se deben monitorizar y atender en todo momento, dando respuesta a las preguntas y recopilándolas en un Q&A que sirva de guía de conversación para todos los mandos intermedios.
  3. Debemos combinar la información de servicio a corto plazo con una comunicación más estratégica vinculada a generar engagement.
  4. Todas las comunicaciones deben ser en todo momento coherentes con el propósito y los valores.
  5. Debemos estar cerca del negocio desde comunicación interna. E implicar a todos los empleados en los objetivos de Business continuity. Para ello, compartiremos la corresponsabilidad de la respuesta empresarial ante la crisis, indicando qué se espera de ellos y cómo pueden contribuir.
  6. Debemos identificar a todos los públicos internos y los canales necesarios para nuestra relación con ellos. No olvidemos a ningún colectivo.
  7. Una crisis es un escenario especialmente voluble, puede haber cambios importantes en cuestión de horas. Es nuestra función como expertos en comunicación anticipar esos posibles escenarios, las percepciones de nuestras audiencias respecto a ellos y los planes de acción más relevantes para llevarlos a cabo.
  8. Debemos siempre estar informados de la actualidad, novedades legislativas, actuaciones de nuestro sector para ser ágiles en las informaciones a nuestros colaboradores.
  9. En momentos de incertidumbre es más necesario que nunca priorizar la comunicación directa – aunque sea por vías telemáticas – de cargos intermedios y sus equipos y de los equipos entre ellos. Asegurémonos que las herramientas digitales son las adecuadas para esta comunicación fluida y que los líderes entienden su rol como facilitadores de las conversaciones y el engagement.
  10. Los empleados deben “sentir” que la empresa vela por su bienestar y le ofrece cierta seguridad en tiempos de crisis. Las decisiones tácticas o no sensibles a la mirada humana afectarán negativamente en el engagement y employer branding. Ahora más que nunca, los empleados nos miran y la comunicación interna es el espejo.

Publicado en Talent Street. Post original aquí.

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