Estanislao Bachrach: “Si un CEO quiere proyectos innovadores debe tener empleados felices””

El especialista en biología molecular comparte en su libro técnicas para desarrollar la creatividad y la innovación y dice que si al empleado se lo cuida, éste será más productivo.

Salvador Dalí se sentaba en un sillón muy cómodo y colocaba un vaso en el piso. En el filo del vaso apoyaba una parte de una cuchara y la otra punta la sostenía en la mano. A medida que se iba relajando, cuando estaba por quedarse dormido, la mano relajada soltaba la cuchara y el ruido de ésta al caer dentro del vaso lo despertaba. Lo que hacía Dalí era dibujar de inmediato, al saltar por el ruido de la cuchara en el vaso, todas las imágenes bizarras y raras que le aparecían en su cabeza en ese estado de medio dormido, semiconsciente”, relata el especialista en biología molecular Estanislao Bachrach desde su libro ÁgilMente (Sudamericana).

Profesor de Liderazgo e Innovación en el MBA de la Universidad Torcuato Di Tella, Bachrach sintetizó años de experiencia en el campo de la neurociencia -aplicada al desarrollo de habilidades para el mundo laboral- en un volumen que, desde su lanzamiento, rankea entre los más vendidos por el Grupo Ilhsa. “Al conocer nuestro cerebro, su evolución y límites, podemos aprender más de nosotros”, observa Bachrach. Y, así, presenta su idea: hombres y mujeres podemos desarrollar la creatividad para pensar productos innovadores y generar nuevos negocios, haciendo, asimismo, más exitosa cada jornada laboral. Al menos, ése fue el objetivo que se propuso al regresar a la Argentina, en 2007, luego de vivir durante diez años fuera del país, desempeñándose como profesor de genética y biología molecular en Harvard y trabajando en hospitales y laboratorios.

Para explicarse, Bachrach vuelve a las fuentes. Cuenta que Leonardo da Vinci fue el primero en escribir sobre la importancia de introducir variaciones en el azar para poder crear patrones diferentes de pensamiento de aquellos establecidos por la educación y experiencia. El artista del Renacimiento italiano encontraba ideas maravillosas inspirándose en objetos sin conexión aparente entre sí. Uno de los aspectos más interesantes en relación con estas técnicas es que cuando uno se concentra en dos objetos o ideas diferentes por completo, el cerebro va a hacer una conexión. Al hacerlo, surgirán conceptos innovadores.

En este sentido, el especialista ofrece técnicas y ejercicios para desarrollar el pensamiento creativo así como mejorar la capacidad de atención y gestionar el enojo y el estrés cotidiano a partir de la libre asociación de ideas. Es que, asegura, la mente puede cambiar y la creatividad, expandirse. “Si un CEO quiere proyectos innovadores y empleados más felices, sin que exista tanta rotación en su empresa, no sirve castigarlos, pagarles mal y encerrarlos en una oficina. Si les da espacio, los cuida y les da tiempo libre, el cerebro de esas personas va a trabajar más exigentemente, siendo más productivo. El click es lograr que los proyectos nuevos no dependan sólo de personas talentosas. La cuestión es cómo hacer para que empleados comunes y corrientes puedan pensar creativamente. La neurociencia sabe cómo capacitar en este aspecto”, comparte.

Bachrach cita que más del 90% de los últimos productos y servicios que se consumen surgen de ideas que se les ocurren a los empleados fuera del ambiente laboral. De hecho, desde hace más de dos años, se dedica a investigar y trabajar con empresas. Y la conclusión a la que arriba es siempre la misma: las ideas aparecen en cualquier momento pero, en especial, lo hacen más seguido cuanto más relajados estamos. “Algunos lo llaman brainstorming reverso: en lugar de exigirle al cerebro que genere ideas en cierta situación, hay que aprovechar que la mente funciona las 24 horas de los 365 días. Tenemos al menos un lugar donde nos invade una tormenta de ideas: el auto, la ducha, el subte, la cama, el baño”. Por esta razón, parafrasea al especialista en neurociencia John Kounios, quien recomienda que, si alguien está trabado en algún problema difícil, ponga su despertador unos minutos antes que de costumbre para dedicarle un tiempo semidormido, acostado en la cama. “Es allí donde tenemos los mejores pensamientos. No te olvides de anotar lo que se te ocurra”, sugiere.

Asimismo, Bachrach rompe con el mito que asegura que cada persona utiliza apenas el 10 por ciento de su capacidad. “La gente usa todo su cerebro aunque no al mismo tiempo. Se puede ‘encender’ el cerebro el máximo de su 2 por ciento porque tenemos energía consumida en la emoción. La neurociencia investiga cómo hacer para bajar esa intensidad en la emoción negativa”, comenta. Y generar mejores ideas. El cerebro representa entre el 2 y el 5 por ciento del cuerpo pero consume hasta el 25 por ciento de su energía. Cuando éste está a toda máquina, usa más energía por unidad de tejido que un cuádriceps en ejercicio.

Una mente brillante
Bachrach fue convocado por el plantel de River Plate para preprarar a los jugadores en el aspecto mental en la semana previa a la final del torneo Nacional B que definió el regreso del equipo de Núñez a la primera división. En aquella oportunidad, el especialista trabajó puntualmente temas de confianza, equipo y concentración, así como la gestión de las emociones. Y, a los ojos del plantel que dirige Matías Almeyda, dio resultados. Pero el potencial del cerebro puede ir mucho más allá. “Cuanto más claro se tenga el desafío creativo, más efectivo será uno para resolverlo. El desafío creativo es como la imagen del rompecebezas terminado durante el juego; sin ella, sería difícil poder resolverlo”.

En el ámbito corporativo, desarrollar el pensamiento creativo ayuda a pensar productivamente. Sobre todo, si se considera que cerca del 80% de la creatividad de alguien puede ser aprendida y adquirida. “No obstante, si no lo ejercitamos, es difícil que se desarrolle”, advierte. La neurociencia da herramientas aún poco conocidas en la Argentina.

“Frente a lo nuevo, la gente tiene miedo. El cerebro es plástico y puede cambiar. Uno tiene fortalezas y debilidades, pero la ciencia muestra que las debilidades se pueden fortalecer”, comenta. Para lograrlo, una de las claves es el autoconocimiento, un tema al que antiguamente recurrían los filósofos griegos. “Cuando más explorás en vos, más capacidad tenés de cambiar tus pensamientos”.

El 50% de los productos surgen de ideas que vienen del tiempo libre. “No necesariamente hay que darles a los empleados recreos sino tiempo para capacitarse, para mirar el futuro, para pensar en cómo vamos a hacer de acá a dos años para diferenciarnos”. Y asegura que los Estados Unidos es, por lejos, el país más desarrollado en este campo (con compañías como 3M, Google, Starbucks y Nike a la cabeza). No obstante, las firmas argentinas, de a poco, se animan a transitar estas experiencias. “El tema más difícil de romper es la cultura empresarial”, confiesa. En este aspecto, es importante que el tema atraviese a toda la pirámide de la organización. “Se tiene que trabajar en el manager alto. Hay casos en los que se trata de provocar cambios importantes en los mandos bajos y medios pero faltan los de arriba. Hay que hablar con todos, incluso los idea killers. La gente by default rechaza el cambio”.

Frente a un desafío creativo, Bachrach recuerda que Walt Disney cambiaba de perspectiva tres veces, jugando a representar tres roles distintos y a relacionar la perspectiva de esos roles con su desafío. Beethoven, en tanto, experimentaba con 70 versiones diferentes de una frase musical antes de quedarse con la definitiva.

Cuando las ideas no fluyen, Bachrach tiene siete mandamientos: “No te juzgarás (sé flexible); no harás comentarios (cualquier crítica cambiará tu humor y eso afectará tu potencial creativo); no editarás (no dejes que tu editor interno interfiera en el proceso); no ejecutarás (se te ocurre una idea y, al segundo, otra parte del cerebro ya está distraída pensando cómo la implementarás); no te preocuparás (el miedo es un gran bloqueador); no mirarás hacia atrás (evitá decir ‘esa idea ya la probé hace años y no funcionó’), no perderás el foco”.

Publicado en Apertura. Post original aquí.

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Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por José Miguel Bolívar

Es probable que hayas oído hablar en alguna ocasión sobre inteligencia colectiva, un tipo de inteligencia que surge de la colaboración entre individuos y que se ha visto muy favorecida y potenciada con la llegada de la llamada Web 2.0, al facilitar ésta enormemente tanto el acceso a la información como la co-creación de contenidos por parte de los llamados prosumidores.

Entre las principales ventajas de la inteligencia colectiva destaca el hecho de que suele permitir llegar a conclusiones mejores que las que obtendrían los miembros integrantes de dicha colectividad de forma individual. En otras palabras, los sesgos e imperfecciones individuales se diluyen dando lugar a un rendimiento intelectual mejorado.

Lo que probablemente no sea tan conocido es que la inteligencia colectiva mejora con la colaboración pero empeora con la cooperación. Dicho de otra forma, la inteligencia colectiva se ve potenciada por el trabajo en red, pero se ve perjudicada por el trabajo en equipo a consecuencia de la aparición del pensamiento de grupo.

Seguro que este dato no sorprende a expertos en redes como Eugenio Moliní pero apostaría a que es algo desconocido en la mayoría de las organizaciones tradicionales que siguen operando ancladas en el paradigma del control.

La primera conclusión que se puede extraer de lo anterior es que cuanto más dirigida esté la gestión del conocimiento, menos favorecida se verá la inteligencia colectiva. Esto no significa que las organizaciones no deban hacer nada al respecto. Más bien, al contrario, significa que deben cambiar de actitud, controlando menos e implicándose más en la creación de espacios colaborativos.

La siguiente conclusión tiene que ver con el hecho de que la inteligencia colectiva es superior precisamente por ser colectiva. Esto implica que el conocimiento individual pierde relevancia y pasa a segundo plano. Nadie ha sido nunca imprescindible pero ahora lo es aún menos. Las organizaciones deben por tanto desmitificar el valor del conocimiento individual y superar su obsesión por capturarlo y retenerlo.

Fomentar el trabajo colaborativo como nueva forma de enfocar la gestión del conocimiento es una estrategia acertada, pero siempre teniendo en cuenta que lo que aporta valor es la existencia, el dinamismo y la actividad de las Comunidades de Práctica (a las que me referiré como CoPs durante el resto de la entrada) y no tanto el conocimiento que sus miembros vuelcan en wikis, foros y herramientas de colaboración.

La salud y calidad de un programa de gestión del conocimiento se medirá por tanto en función de la actividad de sus CoPs más que por la cantidad de conocimiento producido, ya que el verdadero reto no es la producción de conocimiento, sino la participación de forma sostenida.

Es importante que las organizaciones comprendan esto: las herramientas y sus contenidos son sólo un soporte, el exoesqueleto visible de las CoPs. Lo realmente valioso e importante es la conversación constante que tiene lugar bajo ese exoesqueleto.

Las herramientas son sólo medios, catalizadores que facilitan la puesta en común de información y la conversación que se genera a partir de ellos para finalmente traducirse en co-creación de conocimiento.

Los contenidos deben ser el resultado de la colaboración, no su origen ni tampoco su finalidad. Además, el contenido en sí es caduco por naturaleza y su vigencia está íntimamente ligada a la existencia, y sobre todo a la actividad, de la CoP que lo produce y mantiene.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, lo realmente valioso es el contenido que constituye las conversaciones, mucho más que el que se vuelca sobre las plataformas colaborativas.

En la era de la inteligencia colectiva, cuando se habla de conocimiento, hay que entender que éste no reside tanto en las personas como en las redes; que es un flujo continuo a través de nodos; que el conocimiento en su versión más actual es siempre conocimiento en tránsito y que, por consiguiente, la única forma realista de conservarlo actualizado no es almacenándolo en plataformas colaborativas sino creando los espacios para que las CoPs que lo producen y sustentan puedan seguir haciéndolo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Para seguir leyendo:

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos

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