Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Por qué los jefes arruinan la efectividad

personas-en-las-manos-de-su-jefePor José Miguel Bolívar

Uno de los problemas recurrentes que me encuentro durante los talleres para la mejora de la efectividad personal que facilito es el de los jefes. En contra de lo que cabría esperar, la prioridad número uno para un amplísimo porcentaje de personas no es ni la satisfacción de los clientes, ni la competitividad de sus organizaciones. La prioridad número uno es tener contentos a los jefes. Esto es patético.

Puedo entender perfectamente esta reacción, porque es profundamente humana. Hablamos de instinto de supervivencia. Al final, la inmensa mayoría de las personas trabaja para poder llevar un dinero a casa y, tal y como está montado el sistema actual, el jefe tiene mucho que ver en dos aspectos cruciales relacionados con el tema del dinero: a) cuánto dinero más vas a llevar cada año a casa y b) hasta cuándo vas a seguir llevándolo.

Pero que esta actitud sea comprensible no significa que deje de ser aberrante. He trabajado los suficientes años en Recursos Humanos como para conocer muy bien la calidad promedio de los jefes que pueblan las organizaciones. Y la foto global es para llorar. Sí, por supuesto que hay buenos jefes, incluso algunos de ellos son realmente excelentes. Pero el porcentaje de «jefes paquete» es al menos igual, si no mayor. La triste realidad es que, en el mundo de los jefes, la mediocridad es lo que más abunda y, lo peor, es que gran parte de la culpa no es de los jefes, sino del propio sistema.

Culpables al margen, la competitividad de las organizaciones pasa necesariamente por solucionar el problema de los jefes con carácter inmediato. Que el criterio número uno para un profesional del conocimiento a la hora de decidir qué hacer en un momento dado sea «lo que me ha pedido mi jefe» es sencillamente insostenible.

No hablo únicamente del devastador efecto desmotivador de la falta de autonomía que significa tener que estar permanentemente pendiente del último capricho del jefe, sino de que este modelo de gestión es incompatible con lo que exigen los tiempos actuales. Los jefes son un cuello de botella, un elemento de distorsión más que de ayuda, una distracción permanente sobre las cosas que realmente aportan valor.

No necesitamos líderes. Necesitamos otra cosa. Y no porque lo diga yo. Hace ya años que Drucker lo dejó muy claro y a día de hoy otros referentes como Gary Hamel lo siguen diciendo. El trabajo del conocimiento exige un cambio profundo en la forma de trabajar y parte de ese cambio profundo afecta a los jefes. A día de hoy, está claro que ningún jefe es el que más sabe de todo. Esto pudo ser cierto en algún momento del pasado (lo dudo) pero definitivamente a día de hoy la realidad es otra muy distinta. ¿Por qué entonces tiene que ser el jefe quién dice la última palabra siempre y sobre todo?

En mi carrera profesional he vivido numerosas situaciones en las que jefes, desconocedores de la complejidad real de temas sobre los que decidían, han tomado decisiones contrarias a las que les recomendaba gente de su equipo, que sí sabían de qué hablaban. En todos los casos, estas decisiones acabaron en desastre. Esto es lo lógico y esperable, ya que la calidad de las decisiones depende en gran medida de la calidad de la información y ningún jefe puede tener la información más completa y actualizada sobre todos los temas. Por eso necesita confiar en el criterio de quienes sí tienen la información más completa y actualizada y dejarles que decidan a partir de ella.

Como decía Peter Senge, necesitamos organizaciones inteligentes. Y la mayoría de lo que tenemos a día de hoy son organizaciones obedientes. Cuando hablamos de trabajo del conocimiento, una organización obediente es una organización estúpida, porque es una organización que ni piensa ni aprende, solo obedece. La definición de estupidez de Cipolla dice que estúpido es quién se perjudica a sí mismo y perjudica a otros. Eso es precisamente lo que hacen las organizaciones estúpidas: se perjudican a sí mismas y perjudican a sus clientes y a sus accionistas. En la era del conocimiento, la supervivencia depende de la innovación y como dice mi amigo Andrés Ortega, la desobediencia inteligente es el motor de la innovación.

Quienes siguen apoyando el modelo jerárquico lo hacen porque comparten las premisas de la Teoría X de McGregor, según la cual las personas son un problema. Paradójicamente, esta teoría demuestra ser cierta con bastante frecuencia y hay una explicación para ello. Las personas acaban siendo un problema como resultado de lo que Merton definió como profecía autocumplida, es decir, si tratas a la gente como lo que no es, acabará siéndolo. Si en lugar de dar plena libertad y autonomía, y luego exigir responsabilidades, se coarta la iniciativa y se exige obediencia ciega, a nadie debería extrañarle el resultado.

En realidad, el problema no son las personas, sino las estructuras obsoletas de poder que bloquean e inhiben el liderazgo genuino existente en toda organización. La efectividad organizativa pasa por el desmantelamiento de las estructuras de poder y su sustituición por redes meritocráticas de autoridad, es decir, por estructuras en las que decidan los que saben y no mandan en lugar de los que mandan y no sabenLa productividad está en el compromiso, pero no en esa absurda gestión del compromiso «garrafón» que venden algunas consultoras, sino en el verdadero compromiso, ese que es imposible que exista si no existe autonomía.

Una organización efectiva es una organización en la que cada persona contribuye con lo mejor de sí. Para que esa contribución sea posible, hay que crear los espacios necesarios y en esos espacios hay cabida para múltiples roles: facilitadores, expertos, coaches, mentores y social networkers, entre otros, pero no hay cabida para jefes, porque los jefes arruinan la efectividad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog;

Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0

Para seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución: Los 4 comportamientos claves de tu efectividad

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Síntesis de “Los 7 hábitos de la gente efectiva”, de Stephen Covey.

Por Juan Carlos Jiménez

lossietehabitos(El siguiente texto es un resumen personal elaborado para compartir rápidamente mis aprendizajes del libro de Stephen Covey. Juan Carlos Jiménez)

1. Son proactivas.

Son aquellas personas que son responsables de su propia vida. Son las personas que determinan la agenda que quieren seguir y desarrollan la habilidad de elegir las respuestas a lo que sucede alrededor de ellas. Estas respuestas son más un producto de sus valores y decisiones que de sus estados de ánimo y condiciones.

2. Comienzan con el fin en la mente.

Estas personas tienen una visión clara de sus objetivos y de ellos mismos, tienen un profundo significado de su vida y siguen principios universales de la existencia. De esta manera llevan a cabo las sus tareas de manera efectiva y positiva. Son personas que se dan cuenta que las cosas son creadas mentalmente antes de ser creadas físicamente. Son líderes de ellos mismos, por eso aclaran los valores y establecen prioridades antes de seleccionar sus metas y emprender algún trabajo.

3. Hacen primero lo primero.

Estas personas son sus propios gerentes. Ejercitan la disciplina. Organizan y administran su tiempo según las prioridades. Estas personas hacen lo que predican. Dedican más atención a las cosas que son urgentes pero no importantes y dedican también más tiempo a las cosas importantes pero no necesariamente urgentes. Son personas que cumplen las actividades que programan.

4. Cultivan relaciones ganar-ganar.

Estas personas tienen un profundo espíritu de cooperación. Creen en que la efectividad se logra a través del trabajo en equipo de dos o más personas. Tienen una mentalidad de abundancia y una actitud permanente de búsqueda del beneficio mutuo. Logran una comunicación efectiva y una gran confianza en su relación con los demás.

5. Buscan primero entender y después ser entendidos.

A estas personas les gusta mucho observar con detenimiento y escuchar con atención. No juzgan a los demás y se interesan en conocer las necesidades, intereses y preocupaciones de los demás. Este es un hábito clave en la vida, para construir buenas relaciones interpersonales y es la esencia del buen profesional.

6. Creen en la sinergia.

Las personas altamente eficaces practican la cooperación y el trabajo en equipo pero creativamente. Desarrollan la habilidad de valorar y aprovechar las diferencias que tienen con los demás y un gran espíritu de respeto mutuo. De esto obtienen perspectivas más amplias y diferentes.

7. Se afilan permanentemente.

Estas personas practican la auto-renovación y el auto-mejoramiento constante en su vida física, mental, espiritual y socio-emocional. De esta manera pueden incidir en todos los aspectos de su vida y a su vez pueden cultivar los otros 7 hábitos.

(Si desea ir al sitio web del libro de Stephen Covey haga click aquí).

Publicado en Cograf. Post original aquí.

Seguir leyendo:

La orientación al logro, otro desafío para el éxito gerencial

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Empieza con el Final en la Mente

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Arte de la Ejecución: Los 4 comportamientos claves de tu efectividad

effectiveness-00I,  La principal amenaza para tu efectividad eres tú.
Por Jordi Fortuny.
Efectivitat.

Cuando alguien manifiesta que va muy estresado, que está desbordado y que no tiene tiempo para nada, si le preguntas cuales cree son las causas, acostumbra a hacerte un extenso listado. Sin dudarlo, te nombra el correo electrónico, los plazos que le imponen, las continuas interrupciones, que no tiene herramientas, que los objetivos son demasiado exigentes, que otros no hacen su trabajo, etc, etc, etc.

Pocas veces el foco de la baja efectividad se sitúa en uno mismo. Creo que es normal y va ligado a nuestra propia naturaleza. No sólo lo hacemos en el caso concreto de la efectividad. Frente cualquier situación siempre buscamos causas externas (por no decir excusas) para explicar las cosas y así exculparnos.

Responsables de la efectividad

Pocas veces empezamos mirando hacia nosotros mismos y evaluando nuestra responsabilidad frente el problema. Cambiar este impulso requiere de un esfuerzo, ser capaz de asumir las conclusiones a las que podamos llegar, y también, evidentemente, querer cambiar.
Frecuentemente nos encontramos frente situaciones que nos colapsan y pocas veces nos hacemos una pregunta tan clave como ¿qué puedo hacer yo? Esta pregunta resitúa el problema en el ámbito de nuestra responsabilidad y por lo tanto podemos actuar al respecto, podremos definir acciones concretas para cambiar la situación.
Volviendo a nuestra efectividad, esto no es distinto, de hecho, pocas veces la causa de una baja efectividad se sitúa más allá de nosotros mismos. Sin tener en cuenta raros casos extremos, creo que siempre hay algo que podremos hacer para mejorar la situación.

Las claves de la efectividad

Incluso me atrevería a enumerar las principales claves que definen una alta o una baja efectividad. Puntos sobre los que deberíamos reflexionar antes de avanzar conclusiones sobre las causas de nuestra situación. Todas ellas relacionadas en como gestionamos y nos enfrentamos a nuestra realidad.
Para mí, estas claves son la actitud, saber decidir, el compromiso y ser realista.
Hablando de efectividad, todo está entrelazado, una cosa lleva a la otra y la calidad de una influye en la otra. Reflexionando al respecto, siempre me surgen preguntas sobre que es primero o qué es más importante.
Y resulta que todo es importante, aun así, los puntos que acabo de mencionar, para mí, son los cimientos sobre los que podremos construir lo que sea. Y deben estar firmes y ser profundos.

16/02/2016

II. Los cimientos de nuestra efectividad

Por Jordi Fortuny

Efectivitat.

Acabábamos el anterior post mencionando ciertas claves para nuestra efectividad, vamos a desarrollarlas un poco más…

1. Actitud:

Parece tan básico que no haría ni falta mencionarlo. Aunque mejor hacerlo, porque las cosas que se presuponen, demasiadas veces se olvidan. Una actitud positiva es clave y no tan solo en nuestra efectividad, sino en nuestra vida.
A pesar que te parezca que el mundo siempre va en tu contra, ponle buena cara. Este es el inicio. Por muy extremas que sean las situaciones, siempre debes preguntarte que puedes hacer tú. Y si no puedes hacer nada, pues ya está. Darle vueltas o preocuparse te impedirá ser efectivo en las cosas que si puedas hacer.

2. Decidir:

Ya hablé de ello y de su importancia en un anterior post. Tomar una decisión siempre es el paso previo a la acción. Si no decides no te mueves y por tanto nunca podrás ser altamente efectivo.
Recordemos, que no solo son importantes las decisiones sobre ‘grandes cosas’ la necesidad de decidir existe siempre, sea cual sea la magnitud de la cosa. Hacer, es más fácil que decidir, por eso a veces no hacemos. Porque no sabemos qué camino tomar.

3. Compromiso:

Después de decidir, se trata de hacer, pero también cumplir con lo que nos hemos propuesto. Estamos hablando continuamente de la importancia del compromiso en la efectividad, pero igualmente que la actitud, por muy evidente que sea, no siempre lo tenemos presente.
Y esto, es una fuente constante de baja efectividad. También creo que decisión y compromiso son vasos comunicantes y están extremadamente ligados. Una decisión clara, debería conllevar un compromiso potente.

4. Ser realista:

Tenemos una tendencia innata a la sobredimensión de nuestras capacidades. Confundimos voluntades con posibilidades. Una alta efectividad no significa solo marcarse grandes retos u objetivos, podemos cometer el error de solo valorarnos (o valorar a los demás) por la magnitud de nuestros hitos. Una alta efectividad significa ser capaz de definirlos correctamente, así como trazar y seguir el camino correcto hacia estos objetivos.
Todos nuestros objetivos deben ser importantes, independientemente de su magnitud. Deben ser realizables y realistas, tanto en su propósito como en los detalles de su ejecución. Si no es así, entorpecerán nuestro flujo y significarán un punto negro para nuestra efectividad. Y también serán una fuente de frustración.
Y ¡ojo! no debemos confundir realismo con conformismo, una cosa es arraigarse en la zona de confort, y la otra, es salir de ella con un plan.

El arte de la ejecución

Llegados a este punto, algunos podéis pensar que me he dejado una cosa importante: hacer. Aunque lo he mencionado en algunos sitios, no lo he puesto en la lista de imprescindibles. Porque creo que hacer, al final, es lo fácil. La simple ejecución, una vez decidida y definida la acción, con el compromiso intacto, en la dimensión correcta y todo ello con una actitud genial, debería ser un camino de rosas.
Estos puntos, como los cimientos en un edificio, por ocultos que estén, no dejan de ser definitivos para la estabilidad de éste. Y aquí es donde reside su peligro, que nos olvidemos que existen, e intentemos construir algo sin tener claro que los tenemos bien saneados y correctamente dimensionados.
Demasiadas veces empezamos queriendo mejorar nuestra efectividad por el techo, solo con un método o con herramientas. Y este acostumbra a ser el error, ver solo una pequeña perspectiva de todo lo que la compone y construir solo en base a lo que se ve en la superficie.
Lo he estado pensado un buen rato y siempre he llegado a estos mismos puntos. He llegado a ellos por distintos caminos y desde distintos puntos de inicio. Algunos podrían tener otros nombres, pero no dejarían de ser sinónimos dentro del contexto que nos ocupa: nuestra efectividad.
A pesar de esto, seguramente me he dejado alguna cosa, por lo que os invito a ampliar la lista. ¿Desde vuestra experiencia, cuales son los cimientos de la efectividad?

23/02/2016

Jordi Fortuny Baduell

Director Comercial en Agroxarxa / Consultor en Efectividad centrada en personas y Liderazgo efectivo en Efectivitat.com.
El Catllar, Cataluna, Spain.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: Agroxarxa, Efectivitat.com.
Anterior: Agroxarxa, SP Veterninaria, SA.
Educación: Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Agrària de Lleida.
https://es.linkedin.com/in/jordifortunybaduell

Licencia:

Creative Commons. Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported (CC BY-NC-SA 3.0)

——————-

Fuente: Efectivitat-I   Efectivitat-II

Imagen: Effectiveness

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución en los Negocios

El arte de ejecutar

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

peterdruckerPor Peter Drucker
Harvard Business Review

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin , generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.

Un ejecutivo eficaz no necesita ser un líder en el sentido que actualmente se le da a este término. Harry Truman, por ejemplo, no tenía ni una pizca de carisma, pero fue de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos.

Durante mis 65 años de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran líderes estereotípicos.

Eran muy diversos en términos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho prácticas:

Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa?
Desarrollaban planes de acción.
Asumían la responsabilidad de sus decisiones.
Asumían la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
Conducían reuniones productivas.
Pensaban y decían ¿nosotros? en vez de ¿yo?.

Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

1. Obtenga el conocimiento que necesita

La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Nótese que la pregunta no es ¿Qué quiero hacer?. Preguntar qué hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el éxito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el más capaz de los ejecutivos se vuelve inútil.

Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que quería hacer: completar las reformas sociales y económicas del New Deal de Roosevelt, las que habían sido postergadas por la Segunda Guerra .

Sin embargo, nada más hacerse la pregunta sobre qué había que hacer, Truman comprendió que las relaciones internacionales tenían prioridad absoluta. Organizó su jornada de de modo que comenzara con informes sobre política internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. Así, se convirtió en el presidente más competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 años de crecimiento económico mundial.

De modo similar, cuando Jack Welch asumió como director ejecutivo de General Electric comprendió que la expansión intercontinental que pretendía lanzar no era lo que había que hacer. Debía deshacerse de las de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podían ser la primera o la segunda en sus sectores.

La respuesta a la pregunta ¿Qué hay que hacer? casi siempre incluye más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral (una importante minoría), emprenden dos tareas.

Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde más de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, después de preguntarse qué hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a éstas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misión de la . Para un director de unidad puede ser redefinir la relación de su división con la matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y , son postergadas.

Pero después de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la número dos de la lista original. Hace la pregunta ¿Qué debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.

Mencionaremos nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos. Según su autobiografía, cada cinco años.

Jack Welch se preguntaba a sí mismo ¿Qué hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.

Pero antes de decidir en qué concentraría sus esfuerzos en los siguientes cinco años, Welch también reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cuál de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba más preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las demás. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta gerencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.

2. ¿Qué le conviene a la empresa?

La segunda práctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:

¿Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisión, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.

Ellos saben que el precio de la acción no sólo es relevante para los accionistas, sino también para la empresa, ya que la relación precio-utilidad determina el costo del capital. Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en última instancia tampoco lo será para ninguna de las partes interesadas.

Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas o manejadas por una familia (que son la mayoría de las empresas en todos los países), sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, sólo se asciende a un familiar si, en términos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa aún era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.

Todo hombre descendiente de los fundadores tenía derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Después de eso a un miembro de la familia sólo se lo ascendía si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeño, que los demás empleados del mismo nivel. La misma regla se aplicó durante un siglo en la empresa familiar británica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaña.

Preguntarse ¿Qué es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.

3. Escriba un plan de acción

Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizará su tiempo.

Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar de mí en los próximos 18 a 24 meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos??. Después considera los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización??. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una acción eficaz. Pero violar estos límites ciertamente conducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.

El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.

Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad de flexibilidad.

Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.

Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de acción. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de acción.

Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones (sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro) son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.

Napoleón supuestamente decía que ninguna batalla exitosa jamás siguió el plan original. Sin embargo, Napoleón planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante más que cualquier general antes de él.

Sin un plan de acción, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qué sucesos son realmente importantes y cuáles sólo son una cortina de humo.

Actúe.

Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos aspectos uno a uno.

4. Asuma responsabilidad por las decisiones

Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:

– el nombre de la persona encargada de realizarla;
– el plazo;
– el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla (o al menos no oponerse demasiado a ella) y
– el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.

Un enorme número de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 años que perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.

Después de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japonés, la empresa nunca dejó en claro quién informaría a los agentes de adquisiciones que el socio había hecho su especificación en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmitió esa información.

Revisar periódicamente las decisiones (en un momento preestablecido) es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.

Una revisión de ese tipo es especialmente importante para las decisiones más relevantes y difíciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que sólo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un éxito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos.

Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.

Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeño deficiente, pero, aún así, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debería tener la opción de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes.  Pero esta opción rara vez se lleva a cabo.

Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cómodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.

Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.

Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión sistemática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas.

El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.

Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisiones, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso.

En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben más acerca de su especialidad (por ejemplo, de contabilidad tributaria) y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organización.

Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.

5. Asuma la responsabilidad de comunicar

Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos.

En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas (superiores, subordinados y pares), y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo.

El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Todos sabemos, gracias al clásico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando. Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la información, por ejemplo, el contador.

En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.

6. Céntrese en las oportunidades

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.

Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

– un éxito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;
– una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada árbol que podía transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);
– una innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
– cambios en la estructura del sector y del mercado;
– datos demográficos;
– cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
– nuevos conocimientos o una nueva tecnología.

Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página del informe mensual de la dirección contiene la lista de los problemas clave. Es mucho más sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera página y dejar los problemas para la segunda.

A menos que haya una verdadera catástrofe, en las reuniones de dirección no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.

La asignación del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal según las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeño en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.

En Japón, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del área de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales. Esta práctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.

7. Haga que las reuniones sean productivas

El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidiócesis católica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumió su cargo, la diócesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, heredó la posición de liderazgo en la Iglesia Católica de Estados Unidos. Spellman solía decir que durante el día únicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada mañana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organización católica y terminando con una cena con otra organización.

Los altos ejecutivos no están tan atrapados como el arzobispo de una importante diócesis católica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos más bajos y los profesionales pasan más de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algún tipo de reunión. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversación con una sola persona ya es una reunión. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.

La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:

– Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.

– Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.

– Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.

– Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.

– Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.

– Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.

Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y así se liberaba el resto de la jornada.

Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. También es necesario terminar la reunión apenas se haya cumplido su propósito específico.

Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesión.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma.

El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo más eficaz que jamás he conocido. Sloan, que dirigió General Motors desde los años 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis días hábiles en reuniones: tres días en reuniones de comité formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres días en reuniones ad hoc para tratar temas específicos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeño de ejecutivos.

Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunión. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algún aspecto confuso. Al final resumía, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escribía un breve memo dirigido a uno de los participantes. Allí resumía la sesión y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se había decidido en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto).

Especificaba quién sería el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, Sloan se convirtió en un ejecutivo sumamente eficaz.
Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una pérdida total de tiempo.

8. Piense y diga ¿nosotros?

La última práctica es ésta: No piense ni diga ¿yo?; piense y diga ¿nosotros?. Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. –www.losrecursoshumanos.com
Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/peter-drucker.htm  Autor: Peter Drucker (Harvard Business Review)

Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos, con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]
…………………..

Fuente: Gestiópolis
Ilustración: Peter Drucker

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Claves para un lider: Un homenaje a Peter Drucker

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

100000168382664_1378340091

Por Alexis Codina

“De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí mismo” – William Shakespeare

“La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza” – Weisinger.

Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cuáles son sus fortalezas y debilidades, aprende a identificar sus estados de ánimo y las consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difícilmente podrá controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podrá comprender bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podrá actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de dirección.

También se utiliza la expresión “auto-evaluación” porque, muchas de las aptitudes que deben “auto-conocerse”, requieren la utilización de instrumentos en los que debemos evaluar cómo estamos.

Los especialistas utilizan frases de personalidades célebres para enfatizar el significado del auto-conocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo “Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabiduría”. Podrían citarse otras, pero la que el autor de este trabajo considera más completa- que no es citada en los libros sobre inteligencia emocional- es la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su novela “Alexandros. El Hijo del Sueño”. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de regreso de una de sus campañas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el santuario de Apolo y contempló las palabras esculpidas en letras de oro que pronunció Sócrates que decían: “Conócete a ti mismo”. Crátero, que lo acompañaba, le preguntó “¿Qué significa esto, en tu opinión?”, Alejandro respondió:

“Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tarea más difícil porque pone en juego directamente nuestra racionalidad, pero también nuestros miedos y pasiones. Si uno consigue conocerse a fondo a sí mismo, sabrá comprender a los demás y la realidad que lo rodea.”.

No sólo los especialistas en IE le conceden esta importancia. La “autoevaluación” es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su documentado libro “Developing Management Skills”. La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su trabajo “Automanagement”, también la considera como la primera habilidad que debemos desarrollar, no sólo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, incluyen“Conócete a ti mismo”, entre lo consideran que son las “Siete conductas esenciales de un líder de la ejecución”.

En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas más interesantes que plantean sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos y ejercicios que propone este último para desarrollar esta aptitud. Después, comentaremos lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker. Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la “auto-evaluación” en las organizaciones, dentro de un proceso de consultoría sobre desarrollo y cambio organizacional.

“Escuchando” nuestras emociones

Nuestras emociones pueden proporcionarnos información valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal humor sobre un compañero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una próxima exposición puede ser una señal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustración ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento más oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.

Si escuchamos la información que nos proporcionan las emociones, podemos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo, en el caso de un arranque de cólera, pudiéramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso.

Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas- en el trabajo. La clave está en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la “inteligencia emocional”: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene.

Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: ”Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones”. Incluye en la misma lo siguiente:

  • Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
  • Auto-evaluación precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias.
  • Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.

Plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

  • Saben qué emociones experimentan y por qué.
  • Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
  • Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño.
  • Conocen sus valores y metas y se guían por ellos.

Sobre la “auto-evaluación precisa” plantea que las personas dotadas de esta aptitud:

  • Conocen sus puntos fuertes y debilidades.
  • Son reflexivas y aprenden de la experiencia.
  • Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas.
  • Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas.

Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guía para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca.

Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son “analfabetos emocionales” ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos, comenta Goleman.

Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos útiles para desarrollarlas. A continuación resumimos algunos que consideramos interesantes.

Desarrollo de la auto-conciencia.

Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, así como de la percepción que los demás tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio.

La clave está en saber sintonizar con la abundante información que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta información nos ayuda a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos “autoconciencia”, plantea Weisinger.

Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cuál es el agente desencadenante y cómo es que surge tan poderosa emoción, sólo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada.

Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en acción. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qué nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qué cosas tienen importancia para nosotros, cómo las experimentamos, qué es lo que queremos y sentimos y cómo nos perciben los demás.

Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cómo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente:

  1. Examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas.
  2. Sintonizar con nuestros sentidos.
  3. Conectar con nuestros sentimientos.
  4. Saber cuáles son nuestras intenciones.
  5. Prestarle atención a nuestros actos.

Cómo valoramos las cosas

Las “valoraciones” son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situación. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma de pensamientos o de diálogo interior: (Esta presentación va a ser un desastre”. “Voy a echar a perder el trato”).

Para “tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones”, recomienda:

  • Utilizar afirmaciones del tipo “Pienso que”. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.
  • Sostener un diálogo interior permanentemente.
  • Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.

Después de una reunión con nuestro jefe, preguntarnos: “¿qué fue lo que influyó en nuestra valoración de la reunión?”. “No tiene la menor idea de lo que habló”. “¿Es así, o no está de acuerdo con nosotros pero sí sabe lo que dice?”. Los diálogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones más flexibles y racionales y a sacar conclusiones más objetivas.

Escuchar las opiniones de los demás. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinión de los demás.

Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente:

  • Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situación determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas.
  • Ser conscientes de que nuestras valoraciones son “nuestras” valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los demás. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente.
  • Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.

Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoración que tenemos.

Nos propone distinguir entre información sensorial y valoración. No siempre la valoración que hacemos de la información sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepción que hemos hecho es acertada.

En una reunión, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos.

  1. La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. ¿Se miran directamente a los ojos?. (Esto podría indicar seguridad). ¿El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podría significar comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensación de que forma parte de un equipo). Los oyentes: ¿prestan atención al que habla o miran hacia otro lado? (Interés o no por lo que dice). ¿La gente sonríe, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonríe afectadamente?.
  2. El oído. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla ¿reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? ¿La gente habla estridentemente? (Podría ser un síntoma de rabia, frustración). ¿Con titubeos? (Podría reflejar falta de conocimiento del tema). ¿La gente comenta cosas en voz baja mientras habla el orador.?
  3. Al final de la reunión. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qué podemos deducir acerca del estado de ánimo del grupo, basándonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostró entusiasmado con los cambios propuestos; todos parecen satisfechos, dieron la impresión de querer trabajar en equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios).

Consejos para estar en armonía con nuestros sentimientos

Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atención a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversación, podría indicar que estemos avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del sillón con fuerza mientras conversamos con alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa información que nos ayuda a comprender por qué hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cómodos o no en una situación dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones.

Ejercicio: Mantener un “Diario de Sentimientos”

Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un “Diario de sentimientos”. (También lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que este también lo hacía con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempeñan en nuestra vida laboral.

Para esto, en distintos momentos del día, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: ¿Vemos que ciertas emociones se repiten más que otras?. ¿Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad.

El estudio del “diario” nos permite ver:

  1. Qué emociones experimentamos y cuáles se repiten.
  2. Utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas.
  3. Qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.

Una representación de este “diario” puede ser:

Situaciones emotivas ¿Qué información puede darnos? ¿Qué podemos hacer?

Ejercicio: Revivir mentalmente una situación estresante

Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difícil o dolorosa, es cuando más aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situaciones, y “podemos restar dramatismo a las emociones”.

Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son éstas las que más nos enseñan. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuación, en resumen del ejercicio que propone para esto.

  1. Concentrémonos en la situación estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimió, entristeció o dolió.
  2. Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles.
  3. Reconstruir la conversación.
  4. Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro.
  5. Preguntémonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situación. Probablemente, el “terror” fue una exageración, “no había razones para pensar que nos iban a despedir”.

La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones.

Plantea que, también, debemos averiguar cuáles son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros deseos inmediatos: qué queremos conseguir el día de hoy, también a más largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar información para concebir la estrategia más adecuada. Como sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cuáles son nuestras intenciones. Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras.

Lo más importante sobre esto es precisar bien ¿qué queremos? y ¿qué podemos? lograr, y definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hábito de la gente altamente efectiva que llama “Primero lo primero”).

Finalmente, plantea que mejoremos la percepción de nuestras acciones. Para esto recomienda que:

  • Observemos nuestras acciones. Elijamos una acción que podríamos llevar a cabo en una reunión – escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrémonos en esta misma acción en varias reacciones sucesivas con el fin de desentrañar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la acción de escuchar: ¿Miramos directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. ¿Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. ¿Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar.
  • Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una acción. Por ejemplo, sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atención a las respuestas que obtenemos. ¿Nos devuelven la sonrisa?, ¿Cómo reaccionan?..
  • Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relación que resulte más conveniente en cada caso.

Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la “autoconciencia”: intención, sentidos, sentimiento, valoración, y acción. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuación.

  1. Al final de la jornada sentémonos cómodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea realizada durante el día.
  2. Comprobemos cómo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepción. Me dirigí al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intención). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tenía muchas ganas de terminar el proyecto (valoración). Me alegré (sentimiento) de que estuviera trabajando con tanto empeño. No quise distraerla (intención), así que me fui sin hacer ruido (acción).
  3. Comprobemos si los propósitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intención inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo cual se alteró nuestro propósito.
  4. Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden ayudarnos: ¿Qué siento ahora mismo?. ¿Qué quiero?.¿Cómo estoy actuando?.¿Qué valoraciones estoy haciendo?. ¿Qué me dicen los sentidos?.

Otros enfoques

Como se comentó al inicio, Whetten y Cameron, plantean la “autoevaluación” como la primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones:

  • Valores. Para identificar los estándares personales sobre juicios de carácter moral, ético, etc.
  • Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisición y valoración de las informaciones que recibe de su entorno.
  • Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales.
  • Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la adaptabilidad.

Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales también se aplican instrumentos de autoevaluación sobre:

  • Estilos de comunicación.
  • Comportamientos en el manejo de conflictos.
  • Estilos preferentes de liderazgo.
  • Métodos para el análisis y solución de problemas.
  • Comportamientos en el trabajo en equipo.
  • Manejo de la motivación de la gente.

En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo.

Peter Drucker, el principal “gurú del management moderno”, fallecido hace pocos años, en su trabajo “Automanagement” se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas para los que desarrollan tareas de dirección.

Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis aptitudes?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); ¿produzco resultados como tomador de decisiones, o como experto?; ¿dónde debo estar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras.

Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse bien solamente si se vale de sus aptitudes”, concluye.

Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina “el análisis de retroinformación”. Señala que la técnica la ideó un teólogo alemán de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregación. Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. “Llevo unos 15-20 años haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa”, destaca.

En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca están:

  1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeños y resultados.
  2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
  3. Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno.
  4. Remediar los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.

Destaca que, el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización. “Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan fricción. Esto es aplicable también a los seres humanos”, concluye.

Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad”. Lo más productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.

Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden “hablando”, comenta anécdotas de importantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oirse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión.

Las preguntas “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cómo aprendo?”, son las más importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible.

Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas“¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han de lograrse para marcar la diferencia?”.

De todo el auto-análisis anterior, las conclusiones, en materia de acción, son: qué hacer, dónde comenzar, cómo empezar, qué metas y qué plazos fijar.

Un comentario, en “Carta a un nuevo líder”, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: “Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes”.

La autoevaluación a nivel de la organización o grupos

Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultorías sobre procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnóstico certero de los problemas que tiene la organización. Para esto, es imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una “autovaloración” objetiva de sus realidades, que incluye, por supuesto, una valoración crítica de su propia actuación.

Cuando un consultor llega a una organización, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una “cultura organizacional” entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus sentimientos y emociones en estos procesos.

No es fácil aceptar que venga alguien de “afuera” a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organización los que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalúen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organización desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no avanzará.

Una técnica que me ha resultado efectiva la comento a continuación. Por ejemplo, en un proceso de reformulación estratégica en la que la organización ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente forma:

1ero. Explico diferentes enfoques sobre las características que deben tener los objetivos.

2do. En pequeños grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organización.

3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con técnicas de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse.

Logrado esto, detengo la dinámica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de que trabajan en esa organización, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la organización, para lo cual aplicarán los criterios que fueron seleccionados.

Para estimular el comportamiento auto-crítico presento dos anécdotas:

La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que vivió estancias en Cuba donde escribió algunas de sus obras más famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Británica “uno de los libros más trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan que escribía en una máquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana después revisaba lo que había escrito y, con un lápiz rojo empezaba a tachar cosas diciéndose “¿quién será el estúpido que escribió esto?”.

Gabriel García Marquez, también Premio Nobel de Literatura en 1982, contó a un periodista que, después de escribir su obra cumbre “100 Años de Soledad” tenía el “brazo caliente” y siguió escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas después la releyó y dijo “esta es la misma basura que escribí en la novela anterior” y botó los papeles.

Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actúan de una forma tan severa en la evaluación de su propia obra, nosotros que somos “normales mortales” no tenemos por qué asumir una actitud diferente en la auto-evaluación de lo que hacemos y cómo lo hacemos. También les recuerdo una expresión de Einstein: “Los problemas no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron”.

Con este “calentamiento”, los participantes, en pequeños grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos mismos habían formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el más experimentado consultor del mundo no sería capaz de identificar.

Esta técnica es una versión de lo que los especialistas denominan “cambio de roles”, que puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que impartió unos talleres sobre técnicas de consultoría en Cuba relató una experiencia de una consultoría en la que había participado. Había una fuerte confrontación entre el Gerente de Producción y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones posibles. Toda la dinámica entre ellos giraba alrededor de quién tenía la culpa y lo que debía hacer el otro. El consultor le planteó al Gerente de Producción que pensara que lo habían nombrado Gerente de Marketing, y a este último a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Producción. Cada uno debía traer, para el día posterior, propuestas de cómo debían resolverse los problemas, en el nuevo rol que le habían asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organización, cuando cada uno se puso “en el lugar del otro”.

La técnica del cambio de roles es aplicable también en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicación escrita, deje “reposar” el informe o la carta 2-3 días, después léala como si fuera el destinatario más severo de los que recibiría su trabajo, seguramente podrá mejorar notablemente lo que había escrito, como hacían Hemingway y García Marquez.

La aplicación de esta técnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empatía, es decir la capacidad de ponerse “en el lugar del otro”, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los demás, que se verá un trabajo posterior.

Resumen y conclusiones

  1. El “autonocimiento”, o “autoevaluación” es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es difícil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensión de los demás y, a partir de esto, ejercer influencia positiva sobre estos. También la consideran como la primera de las habilidades gerenciales, los especialistas que trabajan este tema.
  2. En las dimensiones del “autonocimiento” los especialistas en IE incluyen: la identificación precisa de nuestras emociones y cuáles son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cómo valoramos las cosas; sintonizar con nuestros sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cuáles son nuestras intenciones; prestarle atención a nuestros actos.
  3. Weisinger y otros recomiendan llevar un “diario de sentimientos” que nos permita: identificar qué emociones experimentamos y cuáles se repiten; utilizar esta información para averiguar por qué albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qué manera podemos modificar la situación para no experimentarlas así como, qué emociones no experimentamos: ¿A qué se debe?. ¿Qué podemos hacer al respecto?.
  4. Especialistas en “Desarrollo de Habilidades Gerenciales” plantean autoevaluaciones en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposición) hacia el cambio. También, para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; métodos para el análisis y solución de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivación de la gente.
  5. Drucker propone hacernos preguntas como: ¿Cuáles son mis aptitudes?; ¿Mis fortalezas y debilidades?; ¿Cómo aprendo?; ¿Cómo me desempeño?; ¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?; ¿Cuál puede ser mi mejor aporte?, ¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?, entre otras.
  6. Propone aplicar el “el análisis de retroinformación”, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hábitos.
  7. Finalmente, una técnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones críticas en las organizaciones puede ser el cambio de roles. También podemos aplicarlas en la autoevaluación de lo que hacemos, situándonos como críticos severos de nuestra propia obra, como hacían Hemingway y García Márquez.
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/autoconocimiento_aptitud_de_la_inteligencia_emocional)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa con inteligencia emocional

Seguir leyendo:

La autoconfianza

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Cómo conseguir el autoliderazgo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share