Recordando a Guy Kawasaki y sus 10 lecciones de Steve Jobs

por Martha Madero

 Guy Kawasaki

Uno de los privilegios de asistir al Inbound 2015 es volver a ver, en Boston, a las estrellas del mundo digital, ofreciendo su conocimiento.

Hace un año vimos en el escenario a Guy Kawasaki, experto en innovación y emprendimiento, quien trabajó junto a Steve Jobs en uno de las mejores etapas de Apple, siempre nos dejará con grandes aprendizajes y bastantes insights sobre cómo las personas usamos y consumimos productos o servicios en el mercado.

A los 60 años, este ingeniero nacido en Hawai, es también fundador de la agencia de diseño digital Canva. Sigue siendo consultor de Motorola y Google.

Su conferencia en el Inbound 2014 estuvo centrada en hablar de qué forma las marcas pueden llamar nuestra atención y mantenerse por el camino de la innovación con contenidos de valor.

En la era del marketing digital lo que más importa es aumentar ventas. Y lo hizo recordando la manera en que Steve Jobs revolucionó las técnicas de venta.

De una forma bastante amena, clara y al grano (Guy casi siempre da presentaciones de no más de 20 slides) vamos directos a sus principales enseñanzas en estos últimos años para el Inbound Marketing en México:

1. Crea significado

No te enfoques en el dinero, no principalmente. Enfócate en crear valor y significado con tus productos hacia las personas. De ésta forma, el dinero será una consecuencia. (Además te divertirás más.)

2. Crea tu mantra

En una frase corta, resume ese significado. Por ejemplo, el mantea de Nike es “Authentic Athletic Performance” El de Wendy’s “Healthy Fast Food”, el de Fedex “Peace of mind.” Por último mencionó que él tiene también una marca personal: Guy Kawasaki “Empower People.”

Resume el objetivo y valor de tu marca. Hazlo su mantra y no lo modifiques.

3. Da un brinco hacia la siguiente curva

Dando un ejemplo de la industria del hielo en EUA, Guy dejó claro este punto diciendo que una empresa debe saltar hacia los siguientes niveles haciéndola crecer. Esto, como algo esencial y necesario.

4. Elegancia

Aunque no lo creamos, a las personas les gusta y se preocupan por el diseño, por productos elegantes. Poniendo como ejemplo a Apple, Kawasaki quiso demostrarlo diciendo que los productos Machintosh hacen que nos sintamos parte de ellos, nos simplifican la vida, nos ayudan a ganar tiempo y además, tienen buen diseño. A las personas les gustan los productos inteligentes.

5. No te preocupes, equivócate

Uno de los errores más comunes de los emprendedores es que quieren salir al mercado con productos completos o perfectos. No debería ser así, mientras más rápido se equivoquen, más rápido se pueden corregir esos errores. El primer producto nunca será el mejor (en la mayoría de los casos) y de nuevo, terminó con un ejemplo de Apple mencionando que las primeras computadoras de Apple fueron mejorando con el tiempo. La vida da lecciones. Aprende de ellas.

6. “Deja que tus 100 flores broten”

Como emprendedor debes tener la idea de cómo usar tu producto, de cómo venderlo y posicionarlo, sin embargo, el mercado será quien le de un uso final. Toma lo mejor y lo más bueno de todo. Después los consumidores dirán hacia dónde va. Deja que ellos lo hagan.

7. Capta la atención de las personas

Productos como Tivo o Amazon (en su caso) han captado su atención de tal forma, que los recomienda con todos. Éstos, con cada innovación siguen captando su atención. Como emprendedores, lo que debemos hacer es conocer bien al mercado y ofrecer lo que necesita, volver al paso 6 y seguir en el proceso. Preocúpate cuando nadie se interese por tu producto. Entonces, deberás hacer algo al respecto.

8. Agítate

Este es quizá el punto más difícil de todos para los emprendedores. Lo que tienes que hacer es intentar, no dejar de hacerlo. Equivócate rápido y hazlo de nuevo. Agítate, muévete siempre.

9. Descubre un nicho

Este punto es importante, deberás tener un producto de valor y que la gente busque, para que de esta forma sea rentable. Encuentra una necesidad y satisfácela. Descubre ese nicho que esté al pendiente de lo que tienes que ofrecerle.

10. Perfecciona tu discurso 

Véndete bien en tus presentaciones, cada vez mejor con el paso del tiempo. Sé breve, conciso, ve al grano y conquista. Sé diferente, sé seguro. Tienes un producto que en esta etapa ya has posicionado. En esta etapa, puedes vender lo que quieras. (¡Recuerda tu mantra!)

Bonus Tracks

Regla 10, 20, 30 (de él mismo) para presentaciones con los clientes:

a) 10 slides en tu presentación

b) No presentes más de 20 minutos

c) Usa siempre tamaño de letra 30 en tu presentación

Publicado en GROU. Post original aquí.

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La verdad sobre los planes de empresa y lo que nadie se atreve a decir sobre ellos

«¿Sirve para algo un plan de negocio?». Es una de esas veces donde sabes que te tienes que callar pero no puedes. Yo por lo menos, no pude.

Hace ya unos cuantos años me invitaron a una charla en un evento para emprendedores, concretamente participaba en una mesa sobre Emprendedores e Internet, enmarcada en uno de esos actos con boato para mostrar lo mucho que se hace (o aparenta) por la causa del emprendedor.

No iba a ir, nunca lo hago porque me mantengo muy ajeno a todo ese circuito, pero reconozco que me sacaron un compromiso a medias, y que quién me invitó me cae bien, es persuasivo e hizo lo que pudo desde su cargo en un órgano público.

Cuando nos entrevistamos la primera vez, no pude evitar decirle mi opinión sincera sobre muchas cosas, pero sorprendentemente, y en vez de echarme de allí, reiteró la invitación y además de eso me recalcó que:

«Dijera lo que tuviera que decir, aunque no gustara mucho, que no cambiara el discurso con respecto a lo que le había comentado personalmente a él».

Y eso hice, o mejor dicho eso hicimos los emprendedores que estábamos sentados en aquella mesa redonda, especialmente ante preguntas del público, mientras notábamos inquietos a algunos de los organizadores en primera fila.

Me llegó el turno de responder sobre el tema de planes de empresa y reconozco que dudé un poco antes de decir:

«En mi experiencia como consultor primero, y como emprendedor después, los planes de negocio tal y como se hacen no sirven absolutamente para nada que no sea conseguir una subvención o similar».

Y hubo un murmullo, y a partir de ahí todos los emprendedores que compartían mesa conmigo estuvieron de acuerdo, excepto un par de chicos jóvenes que estaban en la fase de planificación de su iniciativa de Internet y planeaban venderla por una millonada en unos pocos años (eran otros tiempos, de compras masivas y que todo el mundo ansiara ser el nuevo Youtube).

Dos organizadores incluso subieron a la mesa y pidieron la palabra (aunque no estaba previsto) para defender el hecho de que los planes funcionaban y tenían una utilidad práctica más allá de convencer a un posible subvencionador o inversor. Eran de empresas u organismos que ayudaban o asesoraban para hacerlos, claro, así que su experiencia era esa.

No me invitaron nunca más a las posteriores ediciones del evento, no sé por qué.

Mi experiencia personal

Cuando, dentro de mi carrera trabajando para otros, me convertí en consultor de negocio, mi primer proyecto fue la realización del plan de empresa de una iniciativa de Internet. Estábamos a contrarreloj y de él dependía que socios importantes financiaran o no el proyecto.

El resultado fueron 31 días seguidos de trabajo sin pausa y siete kilos perdidos. Aparte de eso, no mucho más se obtuvo del plan, al menos en resultados prácticos para aquella empresa.

Pero bueno, consiguió su objetivo, los inversores apoyaron y había descubierto una dieta efectiva (y terrible). Aquel plan estaba hecho de acuerdo a un modelo impecable y con una hoja de cálculo que competiría con las de la NASA.

Pero me consta que, en el día a día de la empresa, dicho plan apenas se tocó, por no decir que, en realidad, todo el mundo acabó tan agotado aquellos 31 días infernales que no querían verlo ni en pintura.

Era como un amuleto maldito que, sólo con tocarlo, te traía los recuerdos y las sensaciones de aquellos días interminables de estrés.

El resto de experiencias que he tenido después con planes de negocio que siguen modelos tradicionales es que como herramienta que ayuda a conseguir los objetivos y a llevar una empresa dejan mucho que desear.

De manera que, en mi opinión: los planes de negocio, tal y como están concebidos tradicionalmente, no sirven como herramienta práctica para gestionar mejor una empresa, hacer más eficaz el día a día, ni determinan sus posibilidades de éxito.

Otro tema es si sirven para algo, que veremos que servir sirven y por eso he recalcado lo de «tal y como están concebidos tradicionalmente».

De hecho hay toda una literatura de gente mucho más sabia y con más experiencia que yo, que alega que los planes sólo sirven para perder tiempo precioso que podría ser empleado en gestionar o hacer algo por dicha empresa más allá de rellenar huecos de un papel.

Un montón de veces he visto que los planes se empiezan y nunca se acaban. Que los apartados se rellenan con cualquier cosa que se nos ocurre, (para adelantar cuanto antes, ya que quedan otros quinientos huecos que completar y la tarea del plan empieza a ser frustrante) o bien lo que se escribe son opiniones, o ilusiones de nuestra imaginación que no corresponden con la realidad que hay ahí fuera.

Y por supuesto está el asunto de las previsiones económicas.

Guy Kawasaki (otro de los que no cree en planes de negocio) entrevistó a Tim Berry, fundador de la compañía más exitosa de software de Plan de Negocio, y directamente le preguntó esto: «¿Cómo puede uno predecir las ventas de una nueva empresa si no ha vendido aún nada, ni tiene experiencia, ni sabe cómo van a desarrollarse las cosas?».

A Tim Berry le honra su sinceridad y la respuesta fue que no se puede, que uno lo que hace son «conjeturas fundamentadas», lo cual es una manera culta y elegante de decir que, en el fondo, se lo inventa, aunque intenta que al menos haya alguna base coherente para la invención.

La imposibilidad de adivinar el futuro

Le aseguro por experiencia que uno no puede adivinar el futuro y, no nos engañemos, eso es lo que se intenta en un plan de negocio en muchos apartados, especialmente cuando haces una previsión de ventas.

De hecho, lo peor es que los seres humanos parecemos genéticamente incapaces de predecir el futuro, somos nefastos en esa tarea (aunque nos creemos muy buenos en ello).

Si ha leído algo del psicólogo Daniel Gilbert, o ha visto alguna de sus charlas en Internet, sabrá a lo que me refiero (le recomiendo alguna de las presentaciones que dio en TED, puede buscarlas en la red y activar los subtítulos. Son muy interesantes, aunque no tengan que ver estrictamente con temas de negocios).

El campo de estudio del profesor Gilbert es la felicidad, no las empresas, pero en sus trabajos demuestra una y otra vez cómo dentro de la esencia de las personas está la habilidad innata de equivocarse, sistemáticamente, prediciendo el futuro y cómo se van a desarrollar las cosas. No es que una veces acertemos y fallemos, es que parecemos condenados a fallar.

Qué dicen los estudios sobre planes de negocio que nadie comenta

La experiencia personal está bien, de hecho es lo único por lo que nos tenemos que guiar en nuestro caso a la hora de decidir lo que funciona o no en nuestro negocio, pero no es extrapolable a todo el mundo, y no voy a pretender que la mía lo sea.

Por un lado hay toda una literatura a favor de los planes de negocio (Drucker, sin ir más lejos y los miles de libros sobre cómo hacer un plan de negocio).

Pero tampoco faltan las voces críticas que abogan porque es una herramienta errónea e inefectiva (Mintzberg) o bien directamente es negativa, porque «te dedicas a ella cuando deberías estar haciendo algo importante por tu empresa» (Bhide).

Sin embargo he querido ir un paso más allá de mi experiencia y la de otros, y me he dedicado a desentrañar que dicen los estudios científicos acerca de este tema. Porque los hay.

Me estoy refiriendo a estudios realizados por universidades, escuelas de negocio e instituciones que fueran serios en su metodología y tuvieran algo de significatividad estadística.

Es cierto que tampoco es un enfoque perfecto al 100% (no creo que exista tal cosa) pero sí me resulta lo más parecido que he encontrado a desentrañar una realidad mínimamente objetiva, más allá de la opinión y la teoría de cada uno.

Y estos son algunos de los resultados que me gustaría compartir aquí y que nadie comenta por ningún lado.

La relación entre tener un plan de negocio y tener que cerrar

Steven C. Perry, profesor asociado de Negocios en la Universidad Gardner-Webb, investigó la relación que existía entre el plan de negocio y el fracaso empresarial, especialmente centrándose en la pequeña y mediana empresa.

Estas fueron las conclusiones de su estudio[1]:

La principal es que, en pequeños y medianos negocios de Estados Unidos había pocos planes de negocio escritos (tampoco es una sorpresa, mi experiencia personal es similar en referencia a España), y que, en general, las empresas que seguían funcionando y no habían tenido que cerrar planificaban más que las empresas que tuvieron que cerrar.

Un punto a favor de los planes de negocio aparentemente, sin embargo el propio autor advierte unas cuantas cosas de su estudio.

1) Que es importante no confundir la correlación con la causalidad, es decir, que es importante no atribuir causas equivocadas a los hechos, algo habitual en esta clase de estudios y conclusiones.

2) Que para empresas de menos de 5 trabajadores el plan de negocio no representaba un factor clave para su éxito o fracaso y era un predictor débil. De hecho, él mismo concluye que para esa clase de empresas su valor y utilidad es muy limitado a menos que tengan que conseguir un préstamo o inversión de socios.

Benson Honig y Tomas Karlsson[2] investigaron a 396 nuevos emprendedores suecos durante cuatro periodos consecutivos de seis meses. La producción del plan de negocio y los resultados de la empresa eran el principal interés.

Sus conclusiones fueron las siguientes.

Lo primero es que las variables institucionales predicen la inclinación de los emprendedores a escribir un plan de negocio. «Variables institucionales» significa el sector público que les puede subvencionar, les tramita cosas y les asesora para empezar, más o menos como en España, y obviamente influye en que se escriban más planes de negocio, porque si no lo tienes no te dan ayuda ninguna.

Sin embargo, a la hora de ver resultados, la conclusión fue que tener un plan de negocio escrito no tenía efecto significativo alguno en la supervivencia o rentabilidad de la nueva organización.

En una línea similar el Babson College de Emprendedores realizó un estudio pionero[3] con los alumnos que se graduaban en dicha escuela de negocios durante el periodo de 1985 a 2003, de modo que estuvieron comprobando la relación entre la realización de un plan de negocio escrito y el desempeño de las nuevas empresas creadas.

No sólo no había relación alguna entre tener un plan de negocio y cómo le iba a la empresa, sino que, además, aquellos emprendedores que tenían un Bachelor Degree superaban a aquellos con un MBA (Master in Business Administration).

El Bachelor Degree es un grado de educación menor a los tan prestigiosos MBA que valen millonadas. Toda una lección en cómo se diferencia la realidad de lo que nos venden por ahí con esas cosas también.

En un sentido contrario Eric Delmar y Scott Shane de la Escuela de Economía de Estocolmo y la Escuela de Gestión De Case Western, quisieron mostrar cómo los planes de negocio sí facilitan el desarrollo de nuevas iniciativas[4] .

Sus conclusiones fueron que a la hora de conseguir inversión un plan de negocio escrito ayuda más que no tenerlo, y que dicha inversión facilita el desarrollo de la empresa. Luego el plan facilita el desarrollo de la empresa (ojo, este es un efecto transitivo, porque el plan permite conseguir financiación, que es la que ayuda realmente) pero no hay relación con los resultados que luego tenga dicha empresa.

Una de las reticencias que tengo respecto a este estudio es que ya desde las primeras líneas dejan claro que su intención era refutar a aquellas voces negativas con el plan de negocio. Por desgracia las personas somos muy dadas a buscar evidencia a favor de aquello que ya pensamos previamente (se llama prejuicio cognitivo de confirmación y no voy a ser tan osado como para decir que a mí no me afecta, nos afecta a todos).

La conclusión real del estudio es que, cuando acudes a un inversor, que tengas un plan escrito es mejor que no tenerlo. Algo lógico, porque si vas a pedir dinero a alguien y no te has molestado ni en escribirle unas páginas, estás demostrando que el tema te interesa poco y probablemente serás igual de descuidado gestionando una empresa.

Pero prosigamos.

Los factores de éxito real de una empresa

Quizá uno de los trabajos más importantes en este sentido es el de Robert Lussier, que basándose en hasta 20 estudios previos[5] realizó un modelo de predicción del éxito de la empresa en base a 15 variables.

Una de dichas variables fue la planificación del negocio.

La conclusión fue que, de esos 15 factores, sólo 4 servían para explicar el éxito de una empresa, mientras que los otros 11 aparecían como irrelevantes.

Dichos 4 factores que sí influían y explicaban eran:

  • La planificación.
  • El tener asesores o consejeros profesionales con experiencia que les ayudaran en el camino.
  • La educación de los implicados en la iniciativa.
  • El staff, o la gente que se contrataba y unía a la iniciativa.

El problema surge cuando se intentan comparar dichas variables. Aplicando dicha función predictora del éxito con empresas de Croacia y el medio Este europeo, Lussier junto con Sanja Pfeifer concluyeronn que, de la función inicial de 15 variables, en realidad sólo tres tenían significatividad: los asesores, la educación y la gente con la que se cubren los puestos[6].

¿Cuál se ha quedado fuera? La planificación no explicaba nada en el caso croata.

Por supuesto, se atribuyen multitud de causas, porque las empresas americanas y croatas no están en el mismo mercado, con la misma estabilidad, con los mismos recursos ni acceso a financiación… Pero me resultó significativo, sobre todo porque, más que el tema del plan de negocio, se pueden ver los factores que siguen importando, incluso en condiciones diversas, mercados diferentes o situaciones turbulentas: experiencia, conocimiento y gente.

Recapitulando las conclusiones

Concretemos un poco lo visto hasta ahora, especialmente en esos estudios.

1) El plan de negocio, cuando estamos hablando de pequeñas empresas y emprendedores, no parece estar correlacionado con el éxito de dicha empresa.

Hay escasa prueba a favor y bastante evidencia en cuanto a que no parece un factor de influencia.

Aunque simplemente sea por la existencia de esta prueba contraria al machacado dogma de «un plan de negocio es necesario para el éxito», uno debería dudar de la verdad absoluta de dicho dogma.

2) Sin embargo, el plan de negocio, tal y como se plantea tradicionalmente, sí parece servir para obtener financiación externa (socios inversores y bancos).

Es decir, que para el objetivo de conseguir dicha financiación, sí influye.

Es francamente lógico, los inversores y bancos buscan medidas, pistas y señales de que el emprendedor va a tener éxito, y por tanto va a devolver el préstamo y/o producir beneficios.

Que alguien que busca dinero de otro no se haya molestado ni en rellenar un papel es percibido como una poderosa muestra de que le importa poco el negocio y su seriedad no es demasiada.

¿Acaso nosotros le prestaríamos algo a alguien que no ha dado esa señal de (aparente) seriedad y ha venido mano sobre mano a pedir dinero sin presentar un plan o un papel?

Ellos tampoco.

3) Mi conclusión personal es que el plan de negocio, tal y como se plantea habitualmente, e insisto mucho en tal y como se plantea habitualmente, es un instrumento de venta de tu idea (es más posible que consigas financiación con él que sin él), pero como instrumento de gestión deja mucho que desear y sirve de poco o nada.

Aquí estamos hablando de dos cosas muy distintas (vender en contraposición a gestionar) y al fin y al cabo lo que sirve para una cosa (vender) no es óptimo para la otra (gestionar).

Supongo que, en parte, los planes de empresa se hacen como se hacen por el poder que encierra el que «siempre se ha hecho así», pero cuando uno quiere usarlo como guía para gestionar su negocio, es como usar una calculadora para escribir un documento, simplemente es un instrumento optimizado para una cosa y que se pretende usar para otra.

¿Qué es lo que quieres con tu plan? ¿Financiación? Ve por la ruta tradicional, entérate de qué quiere ver el inversor en el papel y ponlo, pero no esperes manejar tu día a día con eso.

La posible solución

¿Entonces la solución es no hacer ningún plan?

No. En mi opinión lo mejor que se puede hacer es romper el molde habitual con el que se realizan si se quiere usar el plan de empresa como herramienta práctica, y no sólo como instrumento de venta de tu idea.

Si uno quiere extraer alguna utilidad al plan de negocio es necesario trabajar distintos enfoques del mismo que estén optimizados para el objetivo final que pretendemos con la empresa.

Veamos los 4 escenarios más comunes.

1) Si la situación es una empresa nueva con el objetivo de obtener financiación, entonces el plan de negocio tradicional funciona. Porque es precisamente para lo que está hecho y optimizado, para conseguir financiación externa.

2) Si la empresa es nueva pero no precisa financiación o socios, sino plantearse unos objetivos de ventas y operativos (es decir sacar adelante los distintos productos y proyectos), entonces el plan debería adaptarse a lo que funciona para conseguir ventas y sacar adelante productos y proyectos.

Es decir, deja de empezar por eso de la Visión y la Misión y céntrate en lo más importante para el día a día: Mercado y Dinero. A partir de ahí y si esos puntos están en orden, ya se pueden trabajar los demás.

Algunas partes del modelo tradicional son útiles, pero muchas otras son redundantes, no tienen que ver con los objetivos o simplemente no sirven para nada. Además no encajan con la realidad del emprendedor (falta de tiempo, por ejemplo, para rellenar cuarenta apartados o un estudio de mercado que casi siempre se basa en copiar y pegar datos del INE que resultan inútiles).

3) Si la empresa está empezando y quiere financiación y además un plan práctico, debe hacer dos modelos distintos. Uno optimizado para la venta, donde nos enteramos de qué quieren exactamente ver los inversores, qué modelo les place más (muchos tienen su propio modelo para que rellenes, como las instituciones europeas que conceden subvenciones) y, si podemos, cómo lo han hecho los que ya lo han conseguido.

Y ese plan no lo usamos en el día a día ni pretendemos que nos sirva para eso. Para eso hacemos otro plan operativo, donde ponemos lo importante primero.

4) Si la empresa ya está en marcha y quiere crecer, serviría un enfoque similar al del punto 2. Ciertos conceptos como el tema de necesidades de inversión para crear la empresa y algunas otras partes de un plan no servirían, pero crear un plan operativo para una empresa en marcha recogería la mayoría de partes de un plan para una nueva empresa.

Todo el mundo tiene su solución

Llevo unos 15 años como emprendedor, me he dedicado a trabajar con otros emprendedores y en todo ese largo tiempo han sido miles. Los he visto de toda clase y obviamente tengo un enfoque propio sobre el tema.

¿Es la verdad absoluta? Ni de lejos, pero es la que he visto que mejor me ha servido, a mí y a otros muchos, en la práctica.

He reordenado puntos del plan de negocio con respecto a su importancia verdadera (primero se trabaja lo fundamental), he quitado muchísimos trozos y he cambiado el modo de hacer otros, porque, afrontémoslo, muchos apartados del plan de empresa tradicional se rellenan con pura opinión, pero un plan nunca debe ser literatura de ficción, aunque lo acaban siendo.

Durante tiempo refiné ese procedimiento y creé una herramienta propia de creación de planes de empresa, destinados a ser útiles en el día a día, no a conseguir financiación externa ni vender la idea a terceros.

Y en 2016 decidí que ese software de plan de empresa lo ofrecería 100% gratis. Es para Mac y para Windows, no tiene ninguna limitación, no tiene que dejar su email a cambio, ni nada parecido. Si le sirve, genial, es mi experiencia que es útil, mucho más que los modelos tradicionales. Si no es así, eso pasa, uno no puede aspirar ser todo para todos.

Y esa es una poderosa lección que tarde o temprano siempre hemos de aprender como emprendedores.

Estudios referenciados

[1] Steven C. Perry. The Relationship between Written Business Plans and the failures of small businesses in the U.S.

[2] B. Honig. & T. Karlsson. Institutional Forces and the Written Business Plan.

[3] Lange, Julian, Bygrave, William D., Mollov, Aleksandar, Pearlmutter, Michael and Singh, Sunil , Do Business Plans Make No Difference in the Real World? A Study of 117 New Ventures. Babson College Entrepreneurship Research Conference (BCERC) 2005.

[4] F. Delmar, S. Shane. Does business planning facilitate the development of new ventures?

[5] (Barsley & Kleiner, 1990; Bruno, Leidecker, & Harder, 1987; Cooper et al., 1990; Cooper et al., 1991; Crawford, 1974; Dun & Bradstreet, 1993; Flahvin, 1985; Gaskill, Van Auken, & Manning, 1993; Hoad & Rosco, 1964; Kennedy, 1985; Lauzen, 1985; McQueen, 1989; Reynolds, 1987; Reynolds & Miller, 1989; Sage, 1993; Sommers & Koc, 1987; Thompson, 1988; Vesper, 1990; Wight, 1985; Wood, 1989). The Lussier (1995) model has been published in more journals than other models (Lussier, 1995, 1996a, 1996b; Lussier & Corman, 1996).

[6] A Comparison of Business Success versus Failure Variables between U.S. and Central Eastern Europe Croatian Entrepreneurs. Journal article by Robert N. Lussier, Sanja Pfeifer; Entrepreneurship: Theory and Practice, Vol. 24, 2000.

Publicado en Medium / Emprender. Post original aquí.

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Las reglas de Guy Kawasaki para presentar Planes de Negocio

Como emprendedor, debes presentar tu proyecto frente a posibles inversionistas para conseguir financiamiento. Toma nota de estos tips y atrae su atención

Como emprendedor, en muchas ocasiones deberás enfrentar a inversores de capital o financistas con el objetivo de obtener un apoyo económico para iniciar tu negocio. La única forma de lograrlo será convencerlos de que tu proyecto es rentable, factible y el mejor que podrían apoyar.

¿Cómo lograr esta tarea? Lo primero es contar con un Plan de Negocios elaborado de forma profesional; luego, realizar una presentación clara, precisa y convincente.

Sin embargo, esto puede ser más difícil de lo que piensas. Un inversor de capital de riesgo habitualmente escucha a cientos de empresarios con la presentación de sus emprendimientos y la mayoría ni siquiera consigue captar su atención.

Alguien que conoce este campo es Guy Kawasaki, un innovador con más de 25 años de experiencia en las grandes ligas, que le reportan un enorme background como inversor, empresario y evaluador de proyectos.

El experto Kawasaki asegura que la Regla 10/20/30 de PowerPoint es muy sencilla y eficaz para enfrentar a los inversionistas de capitales. Además, afirma que se aplica para cualquier presentación que se oriente hacia la obtención de un acuerdo.

Aquí te entregamos la explicación de la fórmula. Toma nota:

1. Diez diapositivas

Diez es el número óptimo de diapositivas en una presentación de PowerPoint, porque un ser humano normal no puede comprender más de 10 conceptos en una reunión.

Si tienes que usar más para explicar tu negocio, probablemente no tengas un verdadero negocio.

Los 10 temas que le interesan a un inversor son los siguientes:

1. El Problema
2. Tu solución
3. El modelo de negocio
4. Ventaja Competitiva
5. Marketing y ventas
6. Competencia
7. El Equipo
8. Proyecciones Financieras
9. Situación Actual y Programa de avance
10. El Resumen y la necesidad de la acción

2. Debes exponer en 20 minutos

Aunque cuentes con margen de tiempo de una hora, recuerda que estás usando una laptop con Windows, por lo tanto te llevará alrededor de cuarenta minutos para lograr que funcione con el proyector. Incluso si la configuración va perfectamente, la gente llega tarde y tienen que salir temprano.

Por lo tanto, debes intentar hacer tu exposición en veinte minutos, para tener cuarenta de sobra para el debate.

3. Usa una fuente en tamaño de treinta puntos

Esfuérzate por no utilizar una fuente más pequeña que treinta puntos. Te garantizo que va a mejorar tu presentación, ya que te exige encontrar los puntos más importantes y saber cómo explicarlos bien.

Si “treinta puntos”, te parece demasiado dogmático, te ofrezco un algoritmo: averigua la edad de la mayor persona de tu público y divídelo entre dos. Ése es el tamaño óptimo de fuente que debes usar.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

En Penn, Guy Kawasaki habló en una conferencia que marca el 20 aniversario del programa Executive Master en Gestión de Tecnología (EMTM), ofrecido por la Penn Ingeniería y co-patrocinado por Wharton. Su disertación, titulada El Arte de la Innovación, equivalente a un manifiesto de 10 puntos sobre cómo hacer algo de valor para los clientes.

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Las siete “soluciones pecado”

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Por  

Cooking Ideas

Matt May es el autor de “La solución elegante” (The elegant solution) y del manifiesto  llamado “Soluciones elegantes: pensando al estilo Toyota”. Y también de un manifiesto llamado “La mente del innovador: como corregir los errores del pensamiento tradicional”. Aquí os incluyo una parte del mismo:

Atajos. Llegar a las soluciones de una manera instintiva o intuitiva –como cuando te da un “flash” y solucionas un problema de esa forma- , rara vez conduce a una solución elegante porque las causas más profundas, las causas ocultas, no se llegan a tener en cuenta. Fijaos en CSI o en House: en primer lugar hay que reunir las pruebas; a continuación, diagnosticar y ya después resolver el caso. La persona o la enfermedad que inicialmente resultaba sospechosa no suele ser nunca la culpable ni el primer diagnóstico el acertado.

Puntos ciegos. Punto ciego es un término general para suposiciones, prejuicios y formas de pensar que son como obstáculos que no podemos sortear o que nos impiden ver las cosas claramente. Nuestro cerebro tiene una gran capacidad de “completar” huecos en la cadena de pensamiento porque es experto en hacer y reconocer patrones. Sto pde sr dfcl d ntndr pr lgns, sn mbrg, l myr prt d l gnt pde ntndr sta frs csi sn prblms. Pero un pensamiento claro implica algo más que simplemente rellenar los huecos en unas palabras.

No Inventado Aquí (N.I.H.). NIH significa que uno se niega a considerar soluciones que provienen de fuentes externas. Significa “Si no se nos ha ocurrido a nosotros, no va a funcionar. No sirve de nada”. La próxima vez que estés esperando un ascensor, observa como alguien que quiere subir, llama al ascensor  a pesar de que la luz de llamada ya está encendida. ¡A menudo no confíamos en las soluciones de los demás!

Satisficiente. ¿Alguna vez os habéis preguntado por qué algunas soluciones carecen de inspiración, imaginación y originalidad? Es porque, por naturaleza, tendemos a satisficir –conseguir dar con algo que alcance a ser suficientemente satisfactorio; que sea satisficiente. Nos quedamos con lo fácil y dejamos de buscar la solución óptima. ¿Cuál es el menor número de “palitos” que necesitas mover para que esta ecuación en números romanos sea correcta? XI + I = X Si contestas cualquier cosa distinta a “nada” es que has buscado algo satisficiente…Ahora prueba a mirar la ecuación cabeza abajo. J No hace falta mover nada J

Disminuir las expectativas. Esto es primo hermano de ser satisficiente, pero con una peculiaridad: hacer una revisión formal de la meta o  de la situación. ¿La razón? A nadie le gusta fallar. ¿El resultado? Como no hemos conseguido la aplicación estrella, pues nos quedamos con la que nos permite al menos declararnos victoriosos. Pero la próxima vez que juegues al hockey o el fútbol, trata de ganar el juego golpeando en la parte externa del poste o quedándote corto un metro antes de la línea de ensayo y verás lo que pasa.

Complicar las cosas. ¿Por qué damos mil vueltas a las cosas, nos complicamos, y aumentamos los costos? ¿Y por qué lo hacemos todos, de forma intuitiva, como algo natural, y, lo peor de todo, por qué lo hacemos constantemente? Respuesta: porque estamos cableados de esa manera. Nuestros cerebros están diseñados para fomentar el almacenamiento, la acumulación, el acaparamiento, y la tendencia a coleccionar. Somos de naturaleza “haz más/ añade”. ¿No te lo crees? Mira a los clientes en Costco o Sam’s Club (estableciemientos de compra al por mayor) comprar treinta y seis rollos de papel higiénico.

Sofocar. De forma natural hacemos la danza del “Sí, pero …”,  danza en la que reprimimos, desestimamos o cuestionamos las ideas. Es simple y llanamente “Yo decido”. Y no son sólo las ideas de otros las que sofocamos o ahogamos, a menudo hacemos lo mismo con las nuestras y nos damos de tortas luego cuando alguien “nos roba” nuestra gran idea. ¿Os acordáis cómo Decca Records rechazó a los Beatles? “Las bandas de guitarra están pasándose de moda”.

Este último es el más mortal de los siete pecados. Porque es el más destructivo. ¡Es la marca de los tontos!

> Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre él aquí.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

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Cómo evitar ser un crédulo

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Cooking Ideas

Imagen-1-515x320¿A quién de nosotros no le han colado una charla, una idea estúpida, o una propuesta? En mayor o menos grado, todos somos ingenuos si entendemos por ingenuidad la tendencia inusual a que nos engañen o nos timen. Afortunadamente, Stephen Greenspan ha escrito un libro llamado Annals of Gullibility: Why We Get duped and How to Avoid It (“Anales de credulidad: ¿Por qué nos engañan y cómo evitarlo?”). En la conclusión de su libro, Greenspan explica cómo conseguir ser menos crédulos:

No hay que tomar decisiones importantes con prisas. Cuando tomamos decisiones importantes rápidamente o cuando estamos agotados, tendemos a equivocarnos. Hay pocas cosas que necesitamos decidir con prisa, así que es mejor tomarse un tiempo para pensarlo y para pedirle opinión a un amigo. De hecho, si alguien nos presiona para que decidamos algo con prisa deberíamos ser más escépticos aún sobre su propuesta.

Evita ponerte en situaciones que activan tu parte crédula. Si sabes que te influye el estilo que tienen los vendedores para convencerte, vé a comprar a un gran almacen donde no hay dependientes que te influyan.  Si te sueles dejar convencer por los vendedores por teléfono, no lo cojas cuando suene y veas en la pantalla que es un número desconocido.

Admite tus limitaciones. Puedes ser el mayor experto del mundo en programación, pero eso no significa que sepas qué coche comprarte. O puedes ser una persona insegura, que no te gusta admitir tu desconocimiento sobre ciertos temas porque piensa que te hace parecer débil.  No estar dispuesto a admitir tus limitaciones te hace una objetivo más fácil para quien te quiera engañar.

Aprende a desconectar. Serás mucho menos crédulo si aprendes de antemano tácticas para desconectarte mentalmente, así no estarás nervioso cuando te encuentres con personas que traten de influenciarte. Por ejemplo, cuando te llame un vendedor telefónico, interrumpe su charla de venta con un: “Gracias, pero no me interesa”, e inmediatamente cuelga. O bien, cuando el vendedor te haga una pregunta, contéstale tú con otra pregunta. Por ejemplo, si te hacen la pregunta: “¿Le gustaría ahorrar dinero en su factura?”. Contéstale con una pregunta tipo “¿Me puede dar su número de teléfono y le llamo más tarde?”.

Adopta una actitud escéptica. En términos generales, una actitud escéptica, tipo “me gustaría que me diera más información y pruebas de lo que me está diciendo”, te impedirá empezar a escurrirte por una pendiente resbaladiza. No es necesario ser una persona cerrada de mente o negativa.   Simplemente muéstrate desconfiado hasta que te den pruebas.

Si usas estas técnicas, serás menos crédulo y te arrepentirás de menos cosas.

Pero no lo hagáis sólo porque yo lo digo: intentadlo una temporada y comprobadlo por vosotros mismos.  O incluso mejor, leed el libro de Greenspan.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre él aquí. También en Open Forum. Foto de Rickdavid.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

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El arte de ejecutar

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Cooking Ideas

business-meeting1-515x343Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” Después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hacen la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.” Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

1. Crea algo digno de ejecución. Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho mas fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado. 

2. Establece metas. El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.

b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.

c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.

d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros. Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos. Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad. Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente. Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores. Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución. La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo. Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

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