El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos.

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El lado oscuro del carisma.
Por Isabel Carrasco González.
Hablemos de liderazgo.

Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología de la Empresa en el University College de Londrés, en el HBR NetworkBlog del pasado 16 de noviembre plantea que la mayor parte de las personas piensan que tener carisma es vital para ser un buen líder ya que es indispensable para mantener la atención de la audiencia.

Desde su punto de vista propone que los beneficios a corto plazo de tener carisma se pueden ver neutralizados por sus consecuencias a largo plazo si se utiliza incorrectamente.

Los peligros

El autor destaca una serie de razones para desconfiar del líder carismático y que muestran el lado oscuro del carisma:

1.- El carisma diluye el razonamiento.

Existen sólo tres maneras de influir en los demás: la fuerza, la razón o el encanto. Mientras las dos primeras son racionales (incluso si somos “forzados” a hacer algo, obedecemos por una razón) el encanto no lo es. Éste, mal utilizado, se basa en la manipulación emocional y tiene la habilidad de anular cualquier valoración racional y favorecer los prejuicios en nuestras opiniones.

Los líderes carismáticos, según Chamorro-Premuzic influyen en los demás más por su encanto que por sus razonamientos y cuando éste pierde fuerza o se pierde suelen emplear la fuerza (esta sería la forma de actuar de los dictadores).

2.- El carisma es adictivo.

Los líderes que tienen la capacidad de encantar a sus seguidores se convierten en adictos de su admiración. Una vez pasado el efecto “luna de miel” siguen ansiando contar con altos niveles de aprobación, lo que les distrae de sus objetivos reales. Los seguidores, por su parte, se convierten en adictos al carisma de su líder, reforzándolo con muestras de populismo. El resultado es una dependencia mutua que contribuye a distorsionar la realidad para poder mantenerla.

En muchas ocasiones los líderes carismáticos se mantendrán engañados aunque sus seguidores hayan despertado y les hayan abandonado. El autor pone como ejemplo la actitud de Tony Blair que sigue pensando que la invasión de Iraq supuso un triunfo moral o de Sadam Hussein (que se apoyó en su carisma durante años) que estaba absolutamente convencido de que había servido a su país con dignidad e integridad.

3.- El carisma esconde a los psicópatas.

Éstos en muchas ocasiones se muestran encantadores, para ocultar sus tendencias antisociales, y lograr sus objetivos. El egocentrismo, la capacidad de engaño y de manipulación, junto al egoísmo son en muchas ocasiones comportamientos claves para el desarrollo de carreras tanto en el mundo de la política como de las organizaciones.

4.- El carisma fomenta el narcisismo colectivo.

Las personas pueden ser “encantadas” por otras sólo cuando comparten sus valores y principios fundamentales. Barack Obama no es considerado carismático por los republicanos. En esta línea el carisma potencia nuestras ideologías: nuestra adoración por alguien que expresa nuestras creencias (con frecuencia mejor de lo que podemos hacer nosotros) es un medio socialmente aceptado de amarnos y adularnos a nosotros y a nuestra “tribu”.

En definitiva, el autor plantea que, no podemos encontrar a alguien carismático si su visión no se alinea con la nuestra, por lo que la única transformación que los líderes carismáticos podrían lograr es unir a sus seguidores convirtiéndoles en una versión más radical de ellos mismos, consiguiendo que se cierren en sus ideas rechazando otras alternativas.

Los antídotos

Tomas Chamorro-Premuzic señala que a pesar de estos riesgos el lado oscuro del carisma no se suele tener en cuenta y que sobre todo en el mundo occidental deberíamos someternos a una desintoxicación de carisma, especialmente a nivel político. Propone tres recomendaciones para neutralizar los efectos negativos del carisma:

1. Seleccionar científicamente

Seleccionar líderes utilizando herramientas científicamente validadas en lugar de apoyarnos en la “química” o intuición. Como ejemplo el autor señala que los psicópatas suelen obtener buenos resultados en las entrevistas, pero si se utilizan tests psicométricos ampliamente validados los fallos en la personalidad van a ser detectados mejor, ya que son inmunes al carisma.

2. Limitar su tiempo de exposición

En el caso de los políticos, limitar su tiempo de exposición en los distintos medios. Distrae y hace que los políticos carismáticos puedan parecer más competentes de lo que realmente son. Esto no significa limitar la libertad de expresión sino intentar que la información se base más en hechos reales.

3. Buscar el talento

Buscar el talento oculto, lo que supone evitar caer en la trampa del carisma. Existe una paradoja universal que se produce en el mundo del management por la que los profesionales que suelen ascender en la jerarquía de las organizaciones hasta los puestos de mayor poder lo hacen por (en lugar de a pesar de) determinados rasgos de carácter que les van a perjudicar en su desempeño como líderes.

Aunque esta paradoja fue descubierta hace más de 20 años, el autor señala que en las organizaciones se muestran reacios a buscar a candidatos potenciales que no sean exclusivamente los que se auto nominan, en la mayor parte de las ocasiones pasando por encima de los compañeros o atemorizándoles.

Esta puede ser una de las causa principales de la baja representación de mujeres líderes en puestos relevantes, tanto en política como en las organizaciones y explica, también, por qué las pocas mujeres que consiguen romper ese techo de cristal muestran unas personalidades más agresivas, implacables y patológicamente ambiciosas que sus colegas masculinos.

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Fuente: Hablemos de liderazgo  

Imagen: Charisma3 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

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13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Por Ricard Lloria Llauradó

 “Los barrotes de mi prisión están construidos por todas aquellas conversaciones que no estoy teniendo”

Jonás Gómez Barrenechea

hombre-tomando-cafc3a9-por-olu-eletuEstilos de Liderazgo

13 Estilos de Liderazgo en dirección de equipos

La semana pasada os hablaba de los 6 tipos de estilos de Liderazgo según Daniel Goleman, por lo que esta vez haciendo más hincapié, a los estilos, creo a mi forma de ver las cosas que hay más estilos.

Un líder es una persona que influye en un grupo de la gente hacia el logro de un objetivo mientras el mando es el arte de motivar un grupo de la gente para actuar hacia el alcance de un objetivo común. Los estilos de mando diferentes causarán el impacto diferente a la organización. El líder tiene que elegir el enfoque más eficaz del estilo de mando según la situación porque el estilo de mando es crucial para un éxito de equipo. Entendiendo estos estilos de mando y su impacto, cada uno se puede hacer un líder más flexible y mejor.

1. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es un término que se utiliza para clasificar a un grupo de teorías de liderazgo que investigan las interacciones entre líderes y seguidores. Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo en. La “transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar” a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado. Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se cumplían las normas requeridas.

El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar mejor dicho un estilo de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece un estilo común en muchas organizaciones

2. Liderazgo autocrático

En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizadas en el líder como se muestra esos líderes son dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias, incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que en el cual el gerente retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como posible. El gerente no consulta a empleados, tampoco les permiten dar cualquier entrada. Se espera que los empleados obedezcan pedidos sin recibir cualquier explicación. El ambiente de la motivación se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para un éxito.

Muchas personas se ofenden por tratarse como esto. A causa de esto, el mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de volumen de ventas de personal y ausentismo. También, la salida del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos los miembros del equipo, tantas de las ventajas de trabajo en equipo se pierden.

Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.

3. Liderazgo transformacional o adaptativo.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como el liderazgo que crea el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la “transformación” a otros a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta por los demás, para ser alentador y armoniosa, y para mirar hacia fuera para la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este estilo de liderazgo es un verdadero líder que su equipo inspira con una visión compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su entusiasmo es a menudo infecciosa, pueden necesitan ser apoyados por “gente de detalle”.

En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) asegurar que el trabajo de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan iniciativas que agreguen valor nuevo.

4. Liderazgo de Servidumbre

Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder que a menudo no es formalmente reconocida como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Enfoque Siervo de Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, como todo el equipo tiende a estar involucrados en la toma de decisiones.

Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importante, y en la que los líderes de servicio a lograr poder sobre la base de sus valores e ideales. Otros creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Seguidores les gusta la idea de un liderazgo de servicio así que hay algo de inmediato atractivo de la idea de tener un jefe que es un líder siervo. Las personas sin responsabilidad por los resultados pueden gustar por su enfoque, obviamente, democráticas y consensuadas.

5. Liderazgo carismático

El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en esto el Líder Transformacional puede estar bien carismático. Su diferencia principal está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede parecer similar a un estilo de mando transformacional, en el cual el líder inyecta dosis enormes del entusiasmo en su equipo y es muy enérgico en otros conductores adelante.

Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera, pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.

6. Liderazgo democrático o Liderazgo Participativo

Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.

Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor. Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.

7. Liderazgo de no intervención (laissez-faire)

El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de no intervención”. Es el que en el cual el gerente proporciona poca o ninguna dirección y da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la resolución solos.

¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales los individuos son autoarrancadores muy con experiencia y expertos. Lamentablemente, también se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso cuando los empleados son muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por sus propias aspiraciones. En estos casos, menos dirección se requiere así este estilo puede estar bien. Este estilo tiene más desventajas porque por lo general es el resultado de la indiferencia del líder que lleva a su adopción de este estilo. Demuestra la dirección pobre y hace a los empleados perder su sentido de la orientación y foco. El desinterés de la dirección y mando hace que los empleados se hagan menos interesados en su trabajo y sus aumentos de insatisfacción.

hombre frente al ordenador by Olu Eletu

8. Liderazgo burocrático

Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por el libro”, asegurando que su personal siguen procedimientos exactamente. Este es un estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.

9. Liderazgo Informal.

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.

10. Liderazgo constructivo y funcional.

Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos un edificio hacía arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
A todos estos podríamos recuperar los tres tipos de líderes que os hablé en ¿Qué tipo de cultura de liderazgo estamos promocionando?:

11. El dirigente del revólver
Normalmente, en estos casos, los dirigentes ponen el revólver cargado de balas de “fuego” sobre los gestores, responsables y directivos para recordarles que siguen “vivos” dentro de la compañía, y así de forma escalonada dentro de la propia estructura de la empresa, dado que, de un momento a otro, la acción puede cambiar. A menudo, provocan que se sientan como si estuvieran al borde del desastre. Se centran en las actividades, como, por ejemplo: en conseguir cargar las cajas en los camiones, en el procesamiento de los nuevos pedidos en lugar de los resultados, en el logro de metas a tiempo dentro del presupuesto o en la planificación de la próxima estrategia para aumentar la entrega a tiempo. En otras palabras, los directivos y responsables que usan la metodología del revólver hacia las personas que tienen a su cargo carecen de la “gran imagen” de habilidades de liderazgo.

12. El dirigente de la vieja escuela
Los dirigentes de la vieja escuela se centran en los números, hechos y datos, con lo que ignoran completamente a los que trabajan para ellos. Las cifras son más importantes porque piensan que los números muestran lo que realmente está pasando en el departamento.
Aunque un dirigente de la vieja escuela puede producir constantes buenos resultados, no hay un plan estratégico real cuando él está a cargo, ya que tiende a seguir las tendencias de los meses anteriores. Y es que, si las cosas funcionan, ¿para qué cambiar? Cualquier cosa nueva que oye acerca de otros gestores reactivos o del cómo lo interpretan en los libros lo intenta probar, pero si no sale bien, se frustra, y vuelve a hacer lo mismo, sin querer indagar.

13. El líder de la curva
Lo denomino el líder de la curva porque, realmente, si pensamos en un entorno fiable, de confianza, de comunicación, respeto, y no de miedo, se podría denominar como un entorno feliz, por lo que la curva es como una curva de felicidad, como una sonrisa en nuestras caras. Explicado este detalle, el líder que hace lo que predica con ejemplo es un tipo de líder que pone siempre por delante a las personas antes que a sus éxitos propios. Muchas veces, estos líderes son vistos como “afortunados” por sus colegas, ya que parecen tener todo en orden, y sus logros son a menudo impresionantes. Pero esto no es resultado de la suerte; lejos de ello, estos líderes han trabajado duro por su éxito, por el aprovechamiento de sus mayores activos, las personas, para lograr los mayores beneficios.

Podemos ver que todos los estilos de liderazgo tiene cabida en las empresas, existen y seguirán existiendo, es desde los departamentos de recursos humanos, desde la estrategia de la empresa quien debe definir que tipo de liderazgo queremos promocionar.

En otras situaciones, la inflexibilidad y los altos niveles del control ejercido pueden desmoralizar al personal y pueden disminuir la capacidad de la organización de reaccionar al cambio de circunstancias externas.

Los diferentes estilos de liderazgo discutidos anteriormente demuestran que los estilos de liderazgo son las características que definen la crítica a los líderes en las organizaciones. Son una mezcla y combinación de varios rasgos, y va un largo camino influye en la cultura de toda la empresa y u organización.

Estos tipos de estilos de liderazgo, influirán en si el tipo de organización es capaz de generar ideas en los mercados futuros, y cambiantes en los cuales nos encontramos actualmente.

“El problema es falta de dirección, no de tiempo. Todos tenemos veinticuatro horas por día”.

 Zig Ziglar

 

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Seguir leyendo:

Del Líder Alfa al Liderazgo en Red

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos

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Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

por Alfredo C. Ángel

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En su origen griego, el termino carisma significa “encanto, don, favor, veneración y gozo”.Charisma del latín, significa “don, gracia divina,…lo sagrado”. Existe una suerte de tipología del carisma que agrupa a más de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo.

En Venezuela tanto en reuniones de Juntas Directivas como en reuniones de trabajo con comunidades populares, desde postgrados pasando por escritores profesionales de artículos de opinión, cursos de liderazgo para gerentes y estudiantes hasta llegar a cualquier persona, hablar de las cualidades y bondades de tal o cual líder carismático es bastante común. Los medios de comunicación social también le dan un uso recurrente al término, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto.

No nos debe extrañar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y buenos para el país. La cultura política venezolana tiene profundas lagunas y vacíos generalizados sobre la importancia y necesidad del liderazgo. El desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramática recurrencia.

Una sociedad que lo que más conoce es la palabra popular carisma y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo.

El líder carismático según Drucker

El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo.

Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder.

Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder.

Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Tercero, el líder carismático (adaptado de Drucker, 1989). Los líderes eficaces con los que el Dr. Drucker se encontró en su vida -absolutamente todos- tenían una característica común: No eran carismáticos. Todos los buenos líderes con los que trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados; 

d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más (Drucker, 1996).

Carisma y narcisismo

Los líderes carismáticos tienden también a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de sí mismos, activamente comprometidos con la promoción propia y centrados en los medios de comunicación internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la película, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontáneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energía y confianza personal inspira más a los seguidores.

Disfrutan la adulación sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el líder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaución y asesoría contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los líderes narcisistas rechazan la crítica y la evaluación de la realidad en términos de fortalezas y debilidades. Tal predisposición a la crítica erosiona cada vez más la capacidad del líder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas.

Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difícil llegar a los líderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la práctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un líder carismático y narcisista no es condición necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engaño, porque los líderes carismáticos o narcisistas también tienen fortalezas.

El gran peligro está en que el líder carismático narcisista cuando no tiene sólidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y –en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la acción; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004).

Los riesgos de que en un país cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nación, ha sido muy bien planteado por los psicólogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma.

Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: “Su energía, confianza en sí mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son pésimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los hará parecer débiles; además, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos más reconocimiento del que merecen por los éxitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la convicción que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se presenta un vacío de liderazgo en un grupo u organización, se apresuren a llenarlo” (Citado por Malave, 2003).

Liderazgo de Nivel 5

Entre 1996 y el año 2000, Jim Collins, quien opera un laboratorio de investigación en gerencia en Boulder, Colorado, (USA), junto a sus 22 asociados de investigación, realizó un estudio cualitativo y cuantitativo durante 5 años en 11 empresas excelentes seleccionadas de entre 1435 empresas de comparación, en el que identificó un nuevo tipo de liderazgo denominado liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son una dualidad en acción: Modestos y voluntariosos; tímidos e intrépidos; muy determinados y de bajo perfil. Estos líderes -a diferencia de los líderes carismáticos y narcisistas-, no permiten que sus egos estorben su ambición de construir una gran organización o una gran nación de cara al futuro.

Este tipo de líderes cuando se les presiona a hablar de sí mismos, verbalizan afirmaciones como: “Espero no estar sonando como un personaje importante”; “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurrió. Tuvimos la bendición de contar con gente maravillosa”; “Hay muchas personas en mi empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo”.

Lo importante de esto es que en dos tercios de las 1435 empresas de comparación, la presencia de un liderazgo egocéntrico del tipo carismático y narcisista, contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa. A menudo refirieron su fracaso a causas externas a ellos tales como la mala suerte y dificultades en el entorno. ¿Suena familiar?

En contraste, los líderes de Nivel 5 utilizaban recurrentemente lo que Collins denominó el patrón de “la ventana y el espejo”: Cuando las cosas salían mal, miraban al espejo a la hora de asignar responsabilidades (se veían a ellos mismos), sin buscar culpables (ni mala suerte ni factores del entorno). Y cuando las cosas salían bien, buscaban por la ventana para identificar a los actores del éxito (su gente).

En contraste, los líderes de las otras empresas con frecuencia veían por la ventana en busca de los culpables, mientras se aferraban al espejo para vanagloriarse a sí mismos cuando las cosas salían bien (Collins, 2005).

Aunque el tema del liderazgo carismático está todavía “en pañales” en Venezuela, el programa Feedback Gerencial del I.E.S.A. ha recogido datos de más de 2500 gerentes venezolanos entre los años 1996 y el 2003. Los gerentes han sido medidos con un instrumento que explora las percepciones que éstos tienen sobre “su orientación de liderazgo”.

A través de frases específicas que describen modos de comportamiento de liderazgo, medidas en una escala que va desde 1 (nunca tengo el comportamiento) hasta 5 (siempre tengo el comportamiento), la investigación evidencia que los gerentes se perciben posicionados por encima de 3, cuando leen la afirmación de comportamiento “soy muy carismático”. Es decir, que en promedio, la muestra de gerentes venezolanos parecen decir que efectivamente creen que tienen una clara tendencia conductual hacia comportamientos de liderazgo de rasgo carismático.

Este dato –si bien se requiere de mayor profundización de los comportamientos de liderazgo del gerente venezolano- es muy revelador, sobre todo, porque es una percepción que los gerentes explorados tienen de sí mismos. En este sentido, lo documentado en este trabajo sobre los serios riesgos del liderazgo carismático, debe alertarnos sobre las delicadas implicaciones de este hallazgo y sobre la pertinencia de una línea de investigación al respecto, que agregaría mucho valor explicativo y predictivo a la comprensión de las claras dificultades nacionales en el “departamento de liderazgo”.

Como lo sostiene José Malavé del I.E.S.A., en Venezuela “no parece terminar de calar el concepto de liderazgo como la capacidad de movilizar, conducir, coordinar, inspirar y formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como buenos líderes” (Malavé, 2004).

Los peligros del liderazgo

El liderazgo puede también ser peligroso y dañino, no es exclusivamente bueno para las familias, organizaciones y naciones, sobre todo si es carismático y narcisista. La historia muestra que de los líderes se puede esperar lo mejor y lo peor. El liderazgo en sí mismo no es garantía de efectos positivos y facultadores. Esto es tan cierto que en Venezuela podemos lamentar el éxito que históricamente ha tenido el pobre liderazgo, o el liderazgo mediocre para convencer a grandes colectivos de una idea con poco futuro, de una política ineficaz o de una estrategia incoherentemente diseñada.

En la esfera política y empresarial venezolana reina la creencia que el esfuerzo de pocos individuos (la élite de líderes) es la clave para alcanzar las metas colectivas. Y ello se ha exagerado de tal forma que ha debilitado en la conciencia social la relevancia de la acción de muchas personas en diversidad de lugares, áreas de trabajo, por largos periodos de tiempo. Se busca con tanto esfuerzo “el salvador”, el líder definitivo que “nos resolverá”, que se crea una parálisis colectiva y los seguidores pierden contacto con el hecho que el país se parece a los venezolanos que están adentro, que sólo ellos de forma social y sostenida pueden salir adelante.

Como un líder es una persona que tiene seguidores y nada más, esta afirmación que pone el acento en los poderdantes es de la mayor trascendencia, porque revela la importancia estratégica de formar y facultar a los seguidores para que exijan un mejor liderazgo, evidenciado por ejemplo en mayor congruencia y actuación de valores, más tolerancia y promoción de la divergencia, y más responsabilidad en lo que ocurre y deja de ocurrir. Y si esto lo hacemos posible, surgirán mejores líderes. Por lo pronto, el peso individualista en el análisis del fenómeno del liderazgo constituye una gigantesca barrera para que ello ocurra, tanta energía se ha invertido en endiosar a los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su lugar de cara al futuro. (Piñango, 2004).

El carisma no está necesariamente relacionado con líderes buenos o éticos, aunque si es cierto que los buenos líderes pueden ser también carismáticos. El peligro del liderazgo carismático es que podría generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayorías, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minorías que entregan su causa en nombre de un bien superior, como por ejemplo que “las cosas no pueden estar peor”, o que “si ya estamos guindando, es preferible terminar de caer y cruzar el desierto”.

El liderazgo carismático tiende a jugar al todo o nada, al ganar-perder, porque para el líder carismático el fin justifica los medios, sobre todo cuando se siente acorralado. Razón tenía mi maestro Peter Drucker cuando afirmaba que cada vez que se esté en presencia de, o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño.

Bibliografía:

1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación. Harvard Business Review en Español, Julio, pp. 92-101

2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traducción de Jorge Cárdenas, Editorial Norma, Colombia.

3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101.

5) Malavé, José, (2003). Reseñas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen VIII, Número 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65.

6) Malavé, José, (2004). Características de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33.

7) Piñango, Ramón, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. acaconsultores@cantv.netl

A un año del fallecimiento del eminente pensador universal Dr. Peter Drucker (1909 – 2005)

Sábado, 25 de noviembre de 2006

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Fuente: Analítica.com

Imagen: Al Capone

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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