El fin del planeamiento estratégico – parte 2

por Aldo Tapia

En este artículo, busco profundizar y aclarar los principales comentarios y dudas, que he rescatado a partir de mi anterior nota.

Hace un tiempo escribí en este medio el artículo “El fin del planeamiento estratégico”,  que tenía por objetivo demostrar que la forma de hacer ESTRATEGIA  en las empresas requería no sólo evolucionar, sino también revolucionarse en sí misma y que los modelos y las herramientas que la mayoría de empresas utilizan, e inclusive que varios centros de estudios enseñan, hoy no tienen la misma utilidad y eficacia, porque fueron diseñados para una época de tiempo diferente.

Primero que todo, quiero agradecer la gran cantidad de lecturas, recomendaciones y  reenvíos que tuvo este artículo, que hicieron que se convierta en uno de los más leídos en SEMANAeconómica pero, principalmente, quiero agradecer el gran número de comentarios recibidos en mis distintas redes sociales, felizmente mucho más positivos que negativos, y las consultas orientadas a seguir aprendiendo de este nuevo modelo.  Por medio del presente artículo, busco profundizar y aclarar las principales.

Lo que he podido notar es que casi todos los ejecutivos son conscientes de que la estrategia es importante y que a la gran mayoría les genera un sentimiento de temor, porque los enfrenta a un futuro que ellos sólo pueden adivinar. La reacción natural que toman es volver este reto en un problema, que puede ser resuelto con herramientas conocidas y probadas. Este proceso se traduce en estar varias semanas o incluso meses preparando un plan acerca de qué y cómo la compañía debe realizar las inversiones futuras, con el fin de lograr los objetivos propuestos (mayor participación de mercado, mayores ventas, etc.).

Este plan en la mayoría de ocasiones es soportado con información detallada en hojas de cálculo donde se proyectan ingresos y costos futuros. Al final de este proceso, ven “algo” que hace que todos los que estuvieron en ese proceso se sientan más cómodos, más seguros y con menos temor respecto al futuro.

La disconformidad y el temor son partes esenciales en el proceso estratégico. Si te sientes muy cómodo y seguro respecto a la estrategia que has elaborado, existe una alta probabilidad que tu estrategia no sea la correcta. Una estrategia verdadera implica en la mayoría de casos tomar decisiones duras, difíciles. Se trata de realizar una gran apuesta y aceptar sacrificios. No sólo se trata de “qué” debes hacer, se trata también de qué vas a dejar de hacer. El objetivo no es eliminar riesgos, sino también enfrentar el riesgo, con el fin de incrementar tu probabilidad de éxito.

LA ESTRATEGIA NO ES ‘PLANNING’

Es muy común que la palabra ‘estrategia’ esté muy junta a la palabra ‘plan’, lo que da como resultado las palabras planificación estratégica o plan estratégico. La razón de esta unión es que por muchos años nos enseñaron que la única forma de tener estrategias exitosas era planeándolas. ¿Tiene hoy sentido?

Hoy los planes estratégicos de las empresas son muy parecidos. Tienen tres partes principales. La primera la VISIÓN y MISIÓN que determinarán los objetivos aspiracionales futuros. La segunda parte (quizá la más preferida) es el análisis de la situación de la industria donde compito y el FODA o SWOT.  En la tercera parte se tiene una larga lista de iniciativas y proyectos que llevarán a la empresa a lograr los objetivos trazados y los resultados financieros esperados. Con base en este plan se determinan los presupuestos.

El principal problema de este modelo tradicional es que no reta los ‘supuestos’, no determina lo que la empresa debe dejar de hacer(decisiones difíciles) y refuerza las estrategias momentáneamente exitosas (premisas de estabilidad, asume que el éxito y las ventajas son sostenibles). Tiene un presupuesto fijo, asignado  usualmente para todo un año.

En el modelo de aprendizaje estratégico planteado, la agilidad y la flexibilidad es crítica y el presupuesto se revisa frecuentemente, y se asigna a los proyectos que generen mayor valor al cliente y a la empresa (por ejemplo, la empresa Infosys Inc). Esto mantiene en una competencia sana a todos los líderes que tienen asignado un presupuesto. Mientras el planning existe para “hacer bien las cosas”, la estrategia tiene por objetivo “hacer las cosas correctas”.

Según esta perspectiva, los líderes y gerentes deben ser conscientes de que la estrategia no es el producto de horas de horas de investigación y del uso de modelos y matrices que nos van a llevar a una lógica y perfecta conclusión; en lugar de eso, la estrategia debe ser el resultado de un proceso ágil, simple y próximo al aprendizaje y evaluación de alternativas estratégicas enfocadas en los insights y las tendencias del futuro, que te permitan seleccionar la que será tu winning proposition, para luego alinear lo necesario para ejecutar, experimentar y seguir aprendiendo.

¿QUÉ ES UNA PROPUESTA GANADORA O WINNING PROPOSITION?

La estrategia nace como una respuesta necesaria a la realidad, que los recursos que disponemos son limitados y que nos encontramos en un mundo cada vez más competitivo. Por lo tanto, la estrategia exige evaluar alternativas y tomar decisiones enfocadas en disponer de estos recursos escasos y orientarlos hacia esos pocos puntos, que nos generarán mayores impactos.

Una winning proposition o propuesta estratégica exitosa tiene dos puntos principales: generar mayor valor para el cliente y generar los mejores resultados económicos para la compañía. De nada sirven las estrategias que buscan satisfacer al cliente, si ellas no generan resultados económicos superiores para tu empresa. Si esto te está ocurriendo, de hecho tienes una estrategia, pero sin duda ésta no es la mejor. Mantienes al cliente muy contento, pero poco a poco  las heridas graves que está generando en tu empresa la terminará desangrando.

Las preguntas que debe responder una winning proposition son:

  1. ¿Qué beneficios únicos voy a entregar a mis clientes objetivo, que les dé una razón convincente y decisiva de hacer negocios con mi empresa?
  2. ¿Cómo voy a trasladar este valor único que voy a dar mis clientes objetivo en resultados económicos superiores para mi empresa?

Para poder analizar rápidamente y de manera efectiva las diferentes alternativas y seleccionar la propuesta ganadora adecuada debes considerar estas preguntas adicionales

  1. ¿Dónde competiré y cuál será mi objetivo allí?
  2. ¿Cómo ganaré la competencia de creación de valor?
  3. ¿Cuáles serán mis prioridades estratégicas claves para tener éxito?

En mi blog personal, he profundizado sobre este post con mayor detalle. Hago un zoom en los principales errores estratégicos, muestro un cuadro comparativo con distintos tipos de enfoques y explico cómo entender quién es realmente tu competidor y cuál es la mejor forma de enfrentarte a él. Te invito a leerlo.


Si te gustó este artículo y quieres conocer más de mí, puedes revisar mi web aldotapia.pe

Si te interesa que escriba acerca de un tema en particular, puedes enviar un e-mail a consultas@aldotapia.pe

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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El fin del planeamiento estratégico

por  Aldo Tapia

¿Te has preguntado por qué fallan tus planes estratégicos, aun cuando éstos se mostraban como la catapulta al éxito?

La respuesta es sencilla: los planes estratégicos hoy están atascados. En la mayoría de reuniones, todavía se debaten estrategias que tuvieron por base ideas y estructuras de trabajo, diseñadas para una época de tiempo diferente.

Los mejores exponentes de aquella época (siglo XX), como las “Cinco fuerzas competitivas”, de Michael Porter; la “Matriz de crecimiento y participación”, del BCG para analizar el portafolio de productos, o el modelo de Core Competence, de Hamel y Prahalad, fueron todas, sin ninguna duda, grandes herramientas, cuyo principal objetivo era lograr una ventaja competitiva sostenible.

Pero ¿cuán eficiente y viable es una ventaja competitiva sostenible en un mercado tan dinámico?

LA CRISIS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo con Rita Gunther, profesora en Columbia Business School y consultora en estrategia, la obsesión del proceso de estrategia tradicional —de querer planear todo y buscar ventajas competitivas sostenibles— se vuelve peligroso en la economía actual.

Este mindset induce a que se creen reflejos equivocados en las empresas, que se quedan estancadas durante demasiado tiempo y no cambian antes de necesitar hacerlo. Sólo lo hacen cuando entran en crisis. Entonces todos corren de un lado a otro, tratando de apagar el incendio mientras exclaman: ‘Tenemos que cambiar, tenemos que cambiar”.

“El fin de la ventaja competitiva”, de Rita Gunther

El problema central es el siguiente: estamos en el siglo XXI, y aunque duela a muchos líderes y gerentes, la gran mayoría ha sido formada con un mindset del siglo XX, donde se vivía una realidad muy diferente a la actual: no existía la competencia global.

La administración estratégica tradicional toma tiempo y considera conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo y justamente la ‘estabilidad’ es un término que no tiene cabida en la actualidad.

En estos días, las ventajas competitivas ya no son sostenibles y son copiadas rutinariamente con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante pocos meses, o inclusive semanas.

Hoy se vive en un mundo dinámico y veloz, donde las empresas tienen competencia global y se encuentran en hipercompetencia, en la que ya no sólo compiten contra otras empresas, sino pueden competir contra otras industrias, e inclusive, contra otros modelos de negocio disruptivos, como Uber, que pueden cambiar para siempre tu posición en el mercado. La competencia hoy puede aparecer desde cualquier lado.

MODELO DE APRENDIZAJE ESTRATÉGICO, EL NUEVO ENFOQUE

En este punto quizás estés pensando qué deben hacer las empresas hoy. Deben cambiar de chip: dejar de enfocar la estrategia en el planeamiento, dejar de perder tiempo, que hoy es el recurso más escaso y preciado de todos, dejar la típica parálisis por análisis y pasar a un modelo de aprendizaje estratégico.

Este modelo busca modificar las premisas tradicionales de estabilidad por premisas de cambio. Se anticipa al tiempo, retando el statu quo, en lugar de reforzar estrategias existentes. Busca ser rápido y aproximadamente correcto y deja de lado la precisión con lentitud anterior.

Se enfoca principalmente en lo externo y está abierto a cometer errores inteligentes, en lugar de evitarlos. Deja de lado la orientación a la predicción típica del planeamiento para orientarse hacia el descubrimiento.

Empieza en DESAPRENDER los conocimientos actuales y experiencia acumulada, ya que éstos limitan la creatividad e innovación, para luego APRENDER de las tendencias del mercado y DESCUBRIR insights antes que los demás. Éstos servirán para generar rápidamente alternativas estratégicas, que permitan seleccionar una propuesta exitosa, que debe ser rápidamente puesta en acción (EJECUTAR y EXPERIMENTAR) para empezar nuevamente el ciclo.

Las empresas necesitan encontrar un nuevo camino para ser exitosas, capturar oportunidades muy rápido, aprovecharlas decididamente y moverse hacia el próximo paso antes que los demás.


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