¿Ellos vs. Nosotros? Una aproximación a las tribus y los silos corporativos

por Jesús V. Izquierdo

¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»

Más allá de la apasionada defensa que hace de su profesión, es muy interesante ese enfrentamiento que expone sobre los diferentes enfoques profesionales.

Tribus corporativas

La narración de una realidad con la perspectiva del ellos y del nosotros implica que se están percibiendo síntomas de una falta de cooperación entre compañeros y colaboradores, de una creciente competencia entre unidades y de una posible brecha en la comunicación entre miembros de una misma organización.

Este potencial duelo entre dos miembros de un mismo todo puede desarrollarse entre diferentes tribus corporativas, por ejemplo, entre los creativos y los administrativos; entre los seniors y los juniors o entre los de marketing y los financieros. Desde luego que no es pernicioso que una empresa tenga silos, pero sí puede llegar a ser fatal que se conviertan en antagonistas, enfrentados ante un mismo hecho.

Algunas recetas

¿Cómo terminar con esta coyuntura de personas, departamentos o áreas que, aun teniendo que estar en el mismo bando, trabajan unas contra otras?

Hay que partir de un certero diagnóstico en el que se identifique por qué el tribalismo corporativo nace, lo que suele suceder cuando los colaboradores de una organización se agrupan en torno a su propia área de negocio hasta tal nivel de implicación que perciben a los demás departamentos como contrincantes.

tribu-norte

continuación, se ha de apostar por compartir el marco conceptual de visión, misión y valores, establecido por la dirección, con toda la empresa, para que lo asuma e interiorice como el norte corporativo y para que ante la potencial pregunta de qué tipo de proyecto empresarial es el deseable; haya una respuesta alineada, coherente y unificada.

El siguiente paso puede ser establecer un punto de partida, espacial y temporal, para afianzar la cohesión y la coherencia, por ejemplo, una reunión kickoff en la que se establezcan los puntos de anclaje que determinarán los estilos de gestión, preferentes en la organización, así como el know-how y los conocimientos críticos para el buen desempeño del proyecto.

Además, es clave contar con un plan de alineamiento estratégico ad-hoc para las circunstancias concretas y específicas de la empresa, pues así se minimizarán las brechas de error.

Ventajas de la cultura colaborativa

Las ventajas de una cultura colaborativa son los suficientemente relevantes como para apostar por este modelo de gestión:

  1. Se logra una mejor orientación hacia los objetivos estratégicos de la organización.
  2. Se alcanza una complementariedad entre las competencias y destrezas de los diferentes miembros del equipo.
  3. La comunicación es más abierta y fluida.
  4. En definitiva, se logra que todo el mundo esté en la misma «película» y, por supuesto, guión.

Con todo, se estará trabajando hacia la potenciación de las colaboraciones inteligentes dentro de la organización. Se pondrán las bases para la integración del conocimiento de expertos de diversas áreas funcionales, con la meta de lograr que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

Esta tendencia a la integración reina, en la actualidad, en las grandes corporaciones y con ella se consigue una orientación hacia el propósito común, potenciando el ego colectivo sobre los individuales.

En este punto, muchos empresarios y directivos opinarán que esto es una utopía para sus entidades, pero volviendo a Don Draper:

«Si no te gustan las cosas tal y como son, cámbialas y adáptate al cambio

Es decir, el líder empresarial es responsable de los hábitos que sus equipos practican o no.

Jesús V. Izquierdo | Chief Leader Executive en The Worldgate Group

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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El diseño de experiencias y el Queso Fresco vendido en el almacén de Don Raúl

almacendonraulUna cosa es un local en donde lavan autos. Otra cosa es un Lavaderos de Autos con la exhibición de un McLaren último modelo, una cafetería especializada en aperitivos, un equipo profesional de “asesores en cuidado automotor” y una gran variedad con opciones de tunning para volantes, llantas, techos y puertas.

El local básico está pensado desde la función: lavar autos. El otro, está pensado desde la experiencia: hombres orgullosos de sus autos, llevándolos a lavar, mostrándolos y hablar de ellos.

Ofrecer una “experiencia” es eso: vender mucho más que un producto o un servicio.

La experiencia vista desde lo más simple

La gente siempre compró experiencias. Tal vez sin saberlo. Tal vez sin un diseño deliberado por parte de quien las ofrece.

Cuando yo era un niño, el pequeño almacén de mi barrio no tenía ni nombre. Lo atendía Don Raúl (y, excepcionalmente, lo ayudaba su hermana, Aurora). El almacén de Don Raúl era un himno a la limpieza. Y, aunque estaba lejísimos de ser un almacén super provisto, tenía todo lo que necesitaba un almacén: queso, leche, fiambres, galletitas en lata, bolsas de papas fritas, varias marcas de vino común, velas blancas, gaseosas, rollos de papel higiénico, un par de toneles con aceitunas y no mucho más.

La única manera de no hacer cola en el almacén de Don Raúl era ir a comprar un miércoles de enero a las 3 y media de la tarde con 36 grados de calor.

En todas las otras ocasiones el almacén de Don Raúl estaba repleto. Y no es que no existiesen otros almacenes. Había incluso más grandes. Pero el almacén de Don Raúl ejercía una especie de magnetismo.

La clave era él (Don Raúl) y su forma de atender. Verlo atender a Don Raúl era un ejercicio de maduración emocional (OK, exagero un poco).

Adusto, casi mudo, con la sonrisa justa, limpio (insisto), prolijo, pulcro, con el ritmo preciso.

El ritual con el que Don Raúl inauguraba una horma de queso fresco era una experiencia inolvidable. Varias (varias) veces he visto a los clientes agregar fiambres a sus pedidos mientras apreciaban la prolijidad con la que Don Raúl extraía, con su pinza, finísimas fetas de jamón cocido (jamás Paleta) totalmente enteras.

Lo mismo cuando sacaba (con su mano enguantada en una bolsa de nylon) galletitas de las latas, o cuando pesaba los pepinos en vinagre, o cuando empaquetaba, en papel de periódico, los huevos de a 6 ejerciendo la presión justa como para evitar que se rompan.

La ceremonia (esta es la palabra) en la que Don Raúl convertía la atención al cliente era el diferencial de su almacén. Un diferencial casi imposible de copiar.

Esta ceremonia amplificaba la experiencia de comprar en lo de Don Raúl. Por eso las esperas eran tan llevaderas. Por eso la lealtad a Don Raúl.

Las experiencias y las marcas

Aunque en otra escala, ceremonias como estas son las que propician todas las marcas que saben que la clave de la innovación está en crear experiencias impactantes y duraderas para sus clientes.

Kinder nos ofrece la ceremonia de armar un juguete con nuestros hijos. Abercrombie nos ofrece la experiencia de comprar en un entorno con las mismas características que una discoteca. Columbia nos remonta la experiencia de los escaladores con la sola compra de una chaqueta.

Además de las ceremonias, las marcas recurren a otros elementos para diseñar experiencias: íconos, ritos, símbolos, lenguajes especiales, pertenencia a tribus, etc.

Las bolsas de las marcas de moda femenina son mucho más que contenedores de prendas. Son íconos bien claros que hacen que la experiencia de “tener algo” de la marca Urban Outfitters comience cuando salimos del local con una bolsa que dice “Urban Outfitters”.

El cocodrilo de Lacoste es otro ícono, la marca Babolat en el encordado de una raqueta es otro. Obvio, la manzana mordida también es un ícono.

El diseño de experiencias nuevas y valiosas es una de las mayores oportunidades en el mundo de la creatividad aplicada a los negocios. Ampliaré en un próximo post.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

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Seth Godin y las tribus que lideramos

Luego de ver la charla de este genio del Marketing y el Social Media, me pregunto: ¿Qué hacemos para ser distintos? ¿Qué ideas planteamos o solo nos movemos en el status quo?
Me quedo con esta frase de Godin: “Lo que hacemos es tratar de cambiarlo todo. Tratamos de encontrar algo que nos molesta, algo que necesita ser mejorado. Algo que quiere ser cambiado, y lo cambiamos… Nosotros tratamos de hacer cambios grandes, permanentes e importantes, pero hemos pasado mucho tiempo hablando sobre cómo es el proceso”. Y aparentemente no se sabe cómo es el proceso.
Sin embargo, Seth Godin nos relata la historia de una sola persona: Nathan Winograd, quien se propuso erradicar la matanza de perros y gatos en San Francisco, donde ya parecía un deporte nacional, pues anualmente aniquilaban alrededor de 4 millones de animales en las calles. Logró lo imposible: que en toda la ciudad no se mataran perros ni gatos, sino que los adoptaran.Después de un tiempo, San Francisco llegó a convertirse en la primera ciudad sin sacrificios en los Estados Unidos.
Para ello, primero se enfocó en cambiar las leyes, además, multitudes de personas y entidades de todo el país se sumaron a esta iniciativa, hicieron marchas, y luego Nathan logró engancharse con la comunidad, recibiendo su respaldo y conectándose con esa empatía que es crucial ante las necesidades de las personas. Quienes lo apoyaron eran gente sin profesión, pero con pasión. Más adelante, Nathan se fue a Tompkins Country, Nueva York, un lugar totalmente distinto a San Francisco, y repitió nuevamente la historia allí. Después siguieron Carolina del Norte y Reno.
“Cuando pienso en lo que Nathan hizo, pienso en ideas. Y pienso que crear una idea y difundir una idea, tiene mucho detrás de ello”… Ahora estamos en un nuevo modelo de liderazgo, en el que la forma en la que producimos cambio no es usando dinero ni a través de poder para influenciar el sistema, sino liderando”.
Idea de las tribus
“Se trata de liderar, de conectar personas y de conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Mucha gente está acostumbrada a tener tribus, espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad. Pero ahora, gracias al Internet, gracias a la explosión de medios masivos, las tribus están en todas partes… Internet en vez de homogeneizarnos, ha permitido que se creen focos de interés… Y resulta que son las tribus, no el dinero, ni las fábricas, lo que puede cambiar el mundo, la política. Y lo que puede congregar a grandes cantidades de personas, no porque las obliguen a hacer algo que no quieren sino porque quieren estar conectados”.
Según Godin, nuestro gran trabajo es encontrar algo que valga la pena cambiar, crear tribus que creen tribus para que difundan la idea y difundan la idea y eso se convierte en algo mucho más grande que nosotros. Se convierte en un movimiento… No necesitas a todo el mundo. Lo que Kevin Kelley nos ha enseñado es que solo necesitas, no lo sé, mil verdaderos fans, mil personas a las que le interese lo suficiente para continuar al paso siguiente y al siguiente y al siguiente… Y eso significa que la idea que creas, el producto que creas, el movimiento que creas, no es para todo el mundo. No es una cosa masiva. De eso no se trata. De lo que se trata, en cambio, es de encontrar a los verdaderos creyentes. Algunos dirán: “Espera, yo no tengo lo que se necesita para ser esa clase de líder”. Así que aquí tenemos a dos líderes. No tienen mucho en común (Steve Jobs y Bill Gates). Tienen casi la misma edad, pero eso es casi todo. Lo que hicieron, sin embargo, cada uno a su manera, es crear una forma diferente de navegar a través de la tecnología.
“Los Beatles no inventaron a los jóvenes, solamente decidieron liderarlos. Que la mayoría de movimientos, la mayoría del liderazgo que ejercemos se trata de encontrar un grupo desconectado, pero que ya tiene un clamor. No se trata de persuadir a la gente a que le guste algo que aun no tienen. Bob Marley no inventó a los Rastafaries, él solo dio un paso adelante y dijo: “Síganme”.
“Lo que todas estas personas tienen en común es que son herejes. Los herejes miran al “status quo” y dicen: esto no funciona. No puedo tolerar este status quo. Estoy dispuesto a levantarme y ser considerado para mover las cosas. Puedo ver cómo es el status quo y no me gusta. Que en lugar de ver todas las pequeñas reglas y seguirlas una por una, que en lugar de ser lo que yo llamo una oveja caminante, alguien que esté medio dormido, siguiendo instrucciones, manteniendo la cabeza baja, encajando, cada cierto tiempo alguien se pone de pie y dice: Yo no. Alguien se hace presente y dice: Esto es importante. Tenemos que organizarnos alrededor de ello. Y no todos lo harán, pero no necesitas de todos. Solo necesitas unos pocos, que mirarán las reglas y se darán cuenta que no tienen sentido, y se darán cuenta cuánto quieren estar conectados”.
Godin nos propone tres preguntas:
1.- ¿A quién exactamente están molestando? Porque si no molestas a nadie no estás cambiando el status quo.
2.- ¿A quiénes estás conectando? Porque para muchas personas, eso es lo que quieren. La conexión que se hace entre unos y otros.
3.- ¿A quiénes estás liderando? Porque al concentrarte en esa parte de ello, no en la mecánica de lo que estás haciendo, sino en quiénes, y en el liderazgo, entonces ahí es donde se produce el cambio.
Asimismo, enfatiza: No se necesita permiso de las personas para liderarlas. Pero en caso lo necesites, aquí está. Ellos, allá afuera, están esperando: “Nosotros estamos esperando para que tú nos muestres a dónde ir luego”.
Así que los líderes tienen en común lo siguiente: lo primero es que ellos se enfrentan al status quo. Ellos cuestionan lo que pasa actualmente. Lo segundo es que construyen una cultura. Un lenguaje secreto, un saludo de 7 segundos. Una forma de saber si estás dentro o fuera. Ellos tienen curiosidad. Curiosidad sobre la gente en la tribu. Curiosidad sobre gente fuera de ella. Ellos hacen preguntas. Conectan gente entre ella.
“¿Saben qué es lo que la gente quiere más que cualquier otra cosa? La gente quiere ser extrañada. Ellos quieren que se les extrañe el día que no se aparezcan. Quieren que se les extrañe cuando no estén. Y los líderes de la tribu pueden hacer eso. Es fascinante porque todos los líderes de tribu tienen carisma. Pero no se necesita de carisma para ser líder. El ser líder te da carisma. Si miras a los estudios de los líderes que han triunfado, te das cuenta que es de ahí donde viene el carisma. De liderar. Finalmente, se comprometen. Se comprometen a la causa. Se comprometen con la tribu. Se comprometen con la gente que está en la tribu.
Idea + pasión:  Resultados
 
Después de estos 17 minutos de ponencia, corroboro que hurge la necesidad de ser distinto. Muchas veces dejamos escapar las ideas y no las plasmamos en algo concreto, sea por el qué dirán o el “si está todo bien, para qué”. Cada vez estoy más convencido que cuándo hay una idea clara y hierve la pasión, los hechos se realizan en cualquier lugar.

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