Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización

structures-mintzbergEl control de gestión en organizaciones adhocráticas

por Julio César Marchione

 

1. Introducción 

En principio, unopodría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su de capital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y  –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.

Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidad de este de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  es posible que así sea.  aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de operativos.  entre esos momentos de éxito, florecen períodos en los cuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.

2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de “adhocracia”?

“Innovar significa romper con esquemas establecidos.  Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i] 

Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”.  en éste, el autor se enfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio.  esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.

El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando.  de la caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos y relevantes:

  • La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
  • Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
  • Implica una a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
  • El marco necesario de confianza en los de , permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
  • Descentralización selectiva hacia y dentro de esos , que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.

Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, es posible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]

  • T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de , los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
  • Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de la empresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
  • Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
  • D.R.Hampton, inspirado en la organización de los indios Fox en los Estados Unidos, establece como ideal de la organización el “reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total”.  Con respecto a la autoridad, señala que tendería a estar descentralizada entre quienes se encontraran cercanos al desarrollo de las tareas específicas, fuera de la cadena tradicional de mando.
  • Peter Drucker, en su libro “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones.  En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas.  Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de “aprendizaje en toda la empresa”, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.
  • Finalmente, Peter Senge enfoca su análisis en las “organizaciones inteligentes”, las que caracteriza como asentadas en cinco disciplinas: el pensamiento sistémico, el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida y el aprendizaje en equipo.

Es importante destacar, a partir de la observación empírica y casuística, que en la adhocracia abundan líneas gerenciales intermedias (funcionales, integradores o de proyectos).  la función gerencial intermedia está más emparentada con las condiciones del líder de proyectos, quien está orientado a alentar el ajuste mutuo entre los miembros del equipo responsable de los mismos.  su capacidad de enlace y negociación los diferencia de los gerentes jerárquicos tradicionales, ya que no dan órdenes por supervisión directa, sino que coordinan el trabajo lateralmente entre los distintos grupos y entre éstos y las unidades funcionales.

Resulta útil para este trabajo, presentar la digresión que Mintzberg plantea respecto de la adhocracia, cuando señala que existen dos clases diferenciadas entre sí: la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.

Según el mismo autor, “la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes”, constituyendo grupos multidisciplinarios de especialistas orientados a una solución original ante un problema particular planteado por un cliente.  paralelamente, se desarrolla una estructura burocrática profesional, que trata de encasillar la solución original en una contingencia conocida que pueda ser manejada con parámetros estándar.  esta estructura funciona sobre el objetivo de estandarizar las actividades de sus especialistas, para que puedan operar por sí mismos, estando su trabajo automáticamente coordinado con los otros, en virtud de sus conocimientos y destrezas estandarizados.

De esta manera, “un rasgo clave de la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y operativos tienden a fusionarse en un solo esfuerzo”.[iii]  tal es el caso de las agencias de publicidad, los fabricantes de prototipos de ingeniería, las compañías de teatro o las productoras de filmes.

En cambio, en la adhocracia administrativa también funciona sobre la base de grupos de proyecto, pero con una finalidad diferente.  este tipo de clasificación, implica una organización que emprende proyectos para servirse a sí misma, haciendo una distinción radical entre su componente administrativo y su núcleo operativo.  Este último sigue operando separado del resto de la organización, resguardando sus características mecánica y burocrática.  en muchos casos, con la finalidad de lograr el mencionado truncamiento, las organizaciones automatizan o tercerizan su núcleo operativo, reservándose la propiedad de la estructura administrativa que opera con el objetivo de la innovación y el desarrollo de la capacidad de respuesta al cambio.  como ejemplos de esta clasificación, es posible mencionar a la N.A.S.A. (con su proyecto Apolo y un núcleo operativo tercerizado) y a las compañías petroleras que tienden a automatizar sus procesos de producción.

Es importante aclarar que, en este trabajo, el enfoque estará concentrado en la primera de las clasificaciones.  es decir, aquéllas que fusionan su núcleo operativo con la estructura administrativa innovadora, ya que aquí es donde encontramos el mayor nivel de simplificación respecto a la relativa importancia del control de su gestión, para el desarrollo del negocio.

3. Condiciones básicas para la existencia de la organización adhocrática.

A los fines de profundizar el tema foco de este trabajo, resulta útil recurrir al mismo Mintzberg y al Prof. Ubaldo Nieto de Alba, para discernir las condiciones básicas que sostienen la existencia de la organización adhocrática como tal.  tanto uno como el otro, encuadran este tipo de organizaciones y justifican su existencia, especialmente, como una forma de responder ante el desafío de la innovación como fuente de creación de valor.

Dentro de las condiciones en las cuales se desarrollan las organizaciones adhocráticas, es posible reseñar las siguientes, a partir del análisis de Henry Mintzberg:

1. el ambiente de estas organizaciones es dinámico y complejo a la vez.  Esto genera una dicotomía a partir de la presunción respecto a que un ambiente dinámico demanda una estructura orgánica, mientras que uno complejo pide una estructura descentralizada.  en este tipo de organizaciones deben convivir el trabajo innovador con la sofisticación y complejidad del mismo.  En este punto, el Prof. Ubaldo Nieto de Alba hace una profunda digresión entre considerar al entorno como una variable exógena o endógena de la organización.

Particularmente, menciona que “en estas organizaciones la información del entorno todavía es un dato o variable exógena, susceptible de anticipación que, con horizontes temporales de gestión, permite la planificación, el control y el aprendizaje continuo para la adaptación.  así pues, durante el tiempo necesario para el aprendizaje no se plantean discrepancias entre el entorno y la organización que obliguen a nueva información e interpretación del entorno y a revisar la cultura organizativa; pero la situación cambia radicalmente cuanto la información del entorno es una variable endógena que, al ser realimentada por las actuaciones y dar lugar a un efecto contaminante sobre las predicciones, no permite establecer horizontes temporales de gestión con el tiempo de aprendizaje necesario para la adaptación.  aunque las organizaciones innovadoras dan un paso más en el aprendizaje, mediante grupos de proyectos que actúan en tiempos cortos y con un predominio de las redes de coordinación horizontal.”[iv]

2. Una de las condiciones que atraen a las organizaciones hacia la adhocracia, es el cambio frecuente del producto o servicio ofrecido al cliente.  La producción manufacturera de prototipos, la publicación de periódicos, revistas o libros, la producción de películas y filmes publicitarios, son ejemplos de la diversidad de productos y servicios que, esta clase de organizaciones, tienen que enfrentar dentro de su modelo de negocio.

3. La adhocracia operativa es propensa a una vida corta como organización.  Tanto el fracaso, derivado de la incertidumbre en cuanto al tiempo que transcurrirá sin proyectos, y que –en algunos casos- desemboca en su autodestrucción financiera; como el éxito, que alienta la transformación de la organización hacia condiciones más estables y una estructura más burocrática.  la búsqueda de la estabilidad es una constante ligada –generalmente- a la quietud de la muerte de la organización, como a la repetición de proyectos ligados a sus capacidades esenciales y a la reputación por lo que hace mejor.

4. La moda es también una condición de la adhocracia.  Todas sus características tienen un atractivo particular : el énfasis sobre el avance en la curva de la experiencia, el diseño estructural orgánico, la operación sobre la base de grupos de proyectos y fuerzas de tareas, descentralización sin una sola concentración de poder, estructura matricial, sofisticación de los sistemas técnicos, complejidad y dinamismo del ambiente y el entorno, y vitalidad cultural.

4. Aspectos claves de las organizaciones adhocráticas

Antes de avanzar sobre el centro neurálgico de este trabajo, enfocado al control de gestión y la estructura de costos de estas organizaciones, resulta interesante profundizar en aspectos tales como la ubicuidad del poder, las reacciones humanas ante la ambigüedad (que afecta íntimamente a la cultura organizacional), el problema de la ineficiencia y los riesgos de la transición hacia otros tipos de configuración de la organización.

La ubicuidad del poder:

En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro y del entorno reducido de aquéllas, ya que la capacidad profesional concentra ese poder, al estar basada en una inteligencia “que ya no solamente utiliza conocimientos acumulados para conseguir un fin, que son la solución del problema, sino, también como una actividad creadora de información e inventora de los propios fines y que sigue el principio de que todo sistema complejo, a partir de enlaces antes inexistentes, no sólo acumula sino que también genera información.”[v]

Esta interacción entre la inteligencia, la capacidad innovadora y la alteración del propio entorno por efecto de esa innovación, implica considerar la complejidad de aquél como una variable endógena.  con lo cual, podemos afirmar que la inteligencia en un entorno innovador presupone el desenvolvimiento de la organización con autoconfianza, autocontrol y empatía.

De este modo, el poder político de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno. Es por ello que, el concepto tradicional del control de gestión, no es posible adecuarlo a la estructura de poder de las organizaciones adhocráticas y –seguramente- sufrirá ciertas adaptaciones conceptuales y operativas que serán objeto de análisis en el presente trabajo.

La cultura de la organización adhocrática y las reacciones humanas ante la ambigüedad:

Ya en el año 1966 Burns y Stalker señalaban que “todos los gerentes por algún tiempo, y muchos gerentes todo el tiempo, anhelan más definición y estructura” exhibiendo la misma poca tolerancia a la fluidez, confusión y ambigüedad de las organizaciones adhocráticas.

La cultura de este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen a partir de su ambigüedad estructural, pasando de un estado de satisfacción por el ambiente dinámico y fluido de trabajo, a una necesidad innata del ser humano en la búsqueda por una vida de estabilidad y relaciones bien definidas.

Es más, a partir de ciertos estudios realizados por Reeser se pone de manifiesto –como características comunes- que los problemas humanos más comunes están relacionados, no sólo con la ambigüedad estructural, sino también con la ansiedad provocado por la eventual salida de fase de los proyectos; la confusión de los miembros en cuanto a la identificación de quién es el jefe y a quién impresionar para lograr una promoción en el empleo; la existencia de un bajo nivel de lealtad como miembro, derivado de las frecuentes transferencias entre proyectos distintos; la falta de claridad en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación; desarrollo personal al azar y no planeado, a causa del corto tiempo bajo cualquier gerente; e intensa competencia por recursos, reconocimiento y premios.  de este estado de situación, se desprende que la politización de la adhocracia es muy alta y que contiene un nivel importante de competitividad, institucionalizando así el conflicto organizacional, casi permanente.

El problema de la ineficiencia:

Por lo avanzado hasta el momento, podemos concluir que la organización adhocrática es la que se adecua más a la solución de problemas complejos y mal estructurados, especialmente, en torno al desarrollo de la capacidad de innovación sofisticada.  Pero, también es cierto que no tiene competencia para resolver cosas ordinarias, sobre la base de la estandarización y el control de la eficiencia operativa.

El nivel de costos ocultos y derivados de la ineficiencia, está relacionado directamente con el desplazamiento de la oportunidad en la que se concentran los factores generadores de los mismos.  este movimiento demuestra que los factores de ineficiencias se concentran en los procesos de decisión, recuperando parcialmente algunos de estos costos derivados en oportunidad de la ejecución de dichas decisiones.  esto ocurre ya que la participación amplia, lenta y discutida de todos los niveles en la decisión, asegura un apoyo ampliamente difundido para las decisiones tomadas, por parte de los operadores.

También debe tenerse en cuenta, como señala adicionalmente Mintzberg, que “una fuente más de ineficiencia en la adhocracia es el desequilibrio de las cargas de trabajo” entre los períodos en los cuales se desarrollan los diferentes proyectos.  Conviven períodos de alta exigencia en la dedicación de tiempos y concentración de los miembros integrantes de los equipos de proyecto, con espacios de tiempo de discusión y análisis de las decisiones, como así también de falta total o parcial de proyectos en ejecución.

Los riesgos de la transición a otros tipos de organización:

Es posible que, ante la necesidad de llevar la estructura hacia una forma más estable y burocrática, las organizaciones adhocráticas (especialmente las operativas) puedan orientarse a seleccionar proyectos y programas estándar o posicionarse en algún nicho del mercado, anclada en una capacidad esencial, desarrollada a partir de la creatividad y la innovación.

Si bien es una posibilidad, no por ello resultará sencillo el proceso.  en el segmento objetivo, la organización está posicionada como “solucionadora de problemas” y no como productora de servicios masivos.  la transición puede afectar culturalmente al grupo humano, afectando seriamente al diseño estructural de la organización adhocrática.

El mercado suele estar abastecido por numerosas organizaciones burocráticas y estables en sus productos y servicios, buscando inevitablemente la apropiación de porciones de valor dentro de una cadena de medios a fines.  es posible que, dentro de un proceso de transición, las organizaciones adhocráticas sufran los efectos de la ausencia de una cultura basada en la unidad de mando, la concentración del poder de decisión, el control de la eficiencia y los costos ocultos.  estos procesos generan una ventaja competitiva para las restantes organizaciones burocráticas, entrenadas para el logro de sus objetivos en forma más eficiente que las adhocráticas.

5. ¿Es posible controlar la gestión en organizaciones adhocráticas?

Las características de la organizaciones adhocráticas potencian la postura crítica de muchos autores, con referencia a la relativa importancia de la información de gestión y el control sobre la misma.

Tal es el caso de Dee Hock (fundador y presidente emérito de Visa International), quien manifiesta que: “la contabilidad de gestión no debería ser vista nunca más como una herramienta para dirigir personas mediante medidas.  Su finalidad debe ser fomentar las preguntas en las relaciones, en los modelos y en los procesos que dan lugar a las medidas de contabilidad.  Con palabras más precisas, en los años venideros debemos pasar por encima de los números y del lenguaje de las matemáticas para comprender, evaluar y contabilizar tales intangibles, como formación, capital intelectual, comunidad, creencias y principios.”[vi]  Es más, en varios párrafos de este mismo libro, hace referencia a que realmente la contabilidad de gestión ha servido permanentemente de barrera para el genuino proceso de aprendizaje organizacional, no permitiendo que se incluya en las medidas que maneja, activos tales como derechos participativos, alianzas, interdependencia sistémica y relaciones definidas.

Simultáneamente con el nacimiento de posiciones fundamentalistas como las expuestas en el párrafo anterior, existen autores que toman una postura crítica frente a las limitaciones de la contabilidad de gestión, para exponer –a partir de su estructura cartesiana- el resultado de la creación de valor y la incidencia de los activos intangibles y capital humano en este proceso.  tal es el caso del Prof. Ubaldo Nieto de Alba, quien diferencia el control ordinario de gestión en organizaciones formales, jerárquicas y piramidales, del “control estratégico de la innovación”.  en este esquema, según el autor, ningún agente del sistema puede controlar el “resultado”; pero el comportamiento global del sistema sigue controlado.  en este caso, el Prof. Nieto de Alba no denuesta a los sistemas de control de gestión, pero sí traza una línea divisoria que limita el alcance de éstos y la importancia del denominado “control estratégico”.  este –según el autor- “debe estar orientado a medir lo importante, que es lo que afecta a la frecuencia de innovación, a la ruptura de esquemas, a la calidad, a la inversión en la mejora de las calificaciones y a la velocidad del cambio, así como a valorar los intangibles y a medir la creación de valor de la empresa”.[vii]

Considero que el control de la estrategia sólo puede pasar por los resultados de la operación táctica, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y a la redefinición de los mismos, a partir del desarrollo de capacidades esenciales y ventajas competitivas, tanto de la propia organización como de sus competidores actuales y potenciales.

A partir de esta posición, también considero que no es consistente una oposición frontal a la importancia de la información de gestión, sólo por el mero hecho de surgir de una fuente contable y cartesiana.  es posible construir un eficiente sistema de control de gestión, sobre la base de información que cumpla con los principios de “integridad” y “validez”, y que tenga desarrollado un esquema de exposición de esa información de manera comprensible y dinámica por parte de los usuarios.

Ahora bien, puede ud. estar pensando que, a partir de la caracterización de las organizaciones adhocráticas ya desarrollada, es realmente injustificable el funcionamiento de un sistema de información de gestión, orientado al control de los resultados de la operación.  Esta postura puede estar sustentada en que al no existir unidad de mando, ni lazos jerárquicos de operación y reporte, no es posible encontrar motivos contundentes para controlar la gestión a partir de sistemas de información tradicionales.

Creo que estos planteos sí tienen una respuesta, basada en motivos contundentes, que se sustentan en factores propios de las organizaciones adhocráticas, característicos y claramente diferenciadores de otras clases de organización.

¿Cuáles son esos factores propios?  A continuación los desarrollaremos en profundidad.

En primer lugar, es importante señalar que las organizaciones adhocráticas basan su funcionamiento en un esquema de lealtades interpersonales, mutuo respeto técnico y personal y un alto grado de fidelidad al negocio central de la organización (independientemente del sentido de pertenencia a los negocios periféricos).

Esto implica que uno de los factores más importantes para poder desarrollar un esquema de constitución de grupos “ad-hoc”, sobre la base de proyectos y equipos de trabajo, es el lazo que mantiene unidas a las personas con esas organizaciones.  en muchos casos, estas personas no se encuentran en relación de dependencia de la organización adhocrática, con la cual operan a nivel de proyectos individuales y de manera independiente, desde el punto de vista legal.  en otros, aún encontrándose en relación de dependencia, los integrantes de los grupos de proyecto deben migrar de uno a otro, en función del alcance de los objetivos definidos para cada uno de éstos, para lo cual resulta fundamental la generación de un compromiso y una lealtad hacia las personas y la propia organización.  Es más, considero que el lazo que pueda establecerse hacia el proyecto,  depende exclusivamente de la línea que une a las personas con la organización adhocrática.

La pregunta ahora es ¿cómo pueden las herramientas de gestión facilitar la construcción y supervivencia de ese lazo corporativo?  La responderemos una vez que esbocemos el segundo de los factores, que justifica el diseño de un sistema de control de gestión en este tipo de organizaciones.

Así pues, como segundo elemento que fortalece mi postura, es factible considerar la importancia –para una organización adhocrática operativa- del equilibrio presupuestario y el análisis de la estructura de costos, a los fines de su sostenimiento en el tiempo con flujos de caja razonablemente administrados y capacidad financiera para el desarrollo de los nuevos proyectos.

Uno de los grandes problemas que atraviesan este tipo de organizaciones, es la existencia de períodos sin producción de proyectos, generando –como consecuencia natural- el impacto económico y financiero de los costos estructurales.  este impacto repercute y condiciona las decisiones en materia de estructura eficiente del capital, especialmente, en materia de financiación del capital de trabajo operativo necesario para las etapas iniciales de los nuevos proyectos en vías de ejecución.  Es en esos momentos, en los cuales la capacidad de innovación y creatividad queda encorsetada en un laberinto financiero, provocando –en muchas ocasiones- la inmovilidad de la organización y serios conflictos de intereses en su seno.

Volviendo a la pregunta que quedó latente en párrafos anteriores, es posible construir el camino de la respuesta a partir de la visualización del diseño de las organizaciones adhocráticas.  En este punto, es conveniente trabajar sobre alguna de las actividades económicas que se encuadran en este modelo de diseño.  tal es el caso de las productoras cinematográficas y de “spots” publicitarios, que nos servirán de campo de estudio en los siguientes apartados.

6. Hacia un modelo de control de gestión en la adhocracia

La producción audiovisual, editorial y musical, no sólo es clave para la construcción de la identidad de un país, sino también lo es para su desarrollo económico.  según los últimos datos estadísticos disponibles, en el año 2000 la Argentina produjo bienes culturales por el 3% del PBI, equivalentes a 10 mil millones de dólares, monto equivalente a la facturación de la industria alimenticia y de bebidas nacionales (10,1 mil millones) y algo inferior al de la construcción (13,8 mil millones anuales).  cabe agregar que, aún dentro de un contexto cambiario desfavorable para la Argentina, la producción local exportada en el año 2000 fue de 146,7 millones de dólares (equivalente al 0,5% del total nacional).  En la actualidad, la relación del tipo de cambio en los insumos artísticos genera una ventaja competitiva, que atrae a más de una empresa o agencia publicitaria del exterior del país.[viii]

En estas organizaciones, la estructura se diseña sobre cuatro funciones gerenciales claves: la dirección artística, la producción operativa, la representación comercial y la financiación de corto plazo.

Estas funciones gerenciales constituyen, junto con el equipamiento necesario para la edición y la proyección de filmes en estudio, las fuentes primarias de los costos de estructura de este tipo de organizaciones adhocráticas.

Los proyectos de producción surgen a partir de la gestión de marketing de la representación comercial, apoyada en muchos casos por la difusión y premiación del material producido con anterioridad.  Este material es considerado como el resultado de una tarea creativa y como un exponente claro del nivel de innovación tecnológica aplicado al desarrollo de una idea.  constituye claramente el factor clave en la elección de la productora de una película o un comercial.

Es importante aclarar que las ideas creativas y la producción innovadora, se anclan en la existencia de un guión elaborado por la dirección artística de la productora.  la aprobación de ese guión es el disparador de una serie de instrumentos que, correctamente gestionados, permitirán construir una fuente sólida para el desarrollo de herramientas orientadas al control de la gestión.  piense, por un momento, que –a partir de la aprobación del guión- una serie de células dispersas comienzan a confluir en torno del mismo, comportándose de manera secuencial para el logro del objetivo común.  aquí es donde se observa en la práctica el desarrollo teórico de Ilya Prigogine, orientado a la existencia de “estructuras disipativas” dentro de las organizaciones, que logran un orden lejos del equilibrio del sistema y desaparecen con él.

En este preciso momento, si ya no lo pensó en párrafos anteriores, usted estará presumiendo el nivel de conflicto que –en estas organizaciones- se genera entre la elaboración creativa, los recursos necesarios para producirla y los resultados económicos que se pretenden obtener, desde la óptica de la gestión empresarial.  Realmente esto es cierto y se evidencia en la totalidad de las productoras.  pero también es cierto que la solvencia patrimonial de este tipo de organizaciones y el contexto financiero de la Argentina, no facilitan el acceso al crédito (aún de corto plazo) para la ejecución operativa de los proyectos artísticos.  es por ello, que una sana gestión de los recursos permite garantizar que estas organizaciones sean sostenibles en el tiempo, fortaleciendo sus capacidades esenciales y traduciéndolas en ventajas competitivas.

El control de gestión de esta típica organización adhocrática se basa en las siguientes herramientas:

  • Elaboración y control del presupuesto de producción, sobre la base de la secuencia operativa y el desarrollo de las ideas creativas por parte del director.
  • Elaboración del cash-flow operativo a partir de las necesidades de fondos para la ejecución de la producción.
  • Control de la aplicación de los recursos y el aprovechamiento eficiente de los mismos, que recae sobre la función del productor general.
  • Control de los desvíos presupuestarios, estructurados analíticamente sobre las actividades aplicadas a cada proyecto y el tiempo de ejecución.
  • Control del nivel de absorción de los costos de estructura mensuales de la productora, sobre la base de la rentabilidad calculada por cada proyecto.
  • Control del nivel de subproductos derivados del proyecto original (reducciones publicitarias, spots comerciales y cortos de difusión).

Es importante, a esta altura, hacer mención de la trascendencia que –para esta clase de proyectos- tiene la remuneración y la participación en la rentabilidad para cada uno de los elementos que se integran “ad-hoc” para la producción de una idea creativa.  es aquí,  el control de la gestión se convierte en un factor clave para el establecimiento y consolidación de los lazos y vínculos, entre las distintas personas que integrarán los potenciales equipos de proyecto a desarrollar por la productora.  en muchos casos, se minimiza el nivel de conflicto antes mencionado, cuando el director cuenta -para la ejecución operativa- con los recursos humanos más capaces e innovadores para lograr el éxito de un producto artístico o cultural.   el productor tiene la obligación de proveérselos, y la fidelidad y lealtad de esas personas se transforman en factores claves para alcanzar ese objetivo.

 

Normalmente, el presupuesto de producción del proyecto se elabora con la apertura por actividades, ya que -en la práctica- facilita la tarea operativa de los jefes de producción y el control posterior del productor ejecutivo de cada proyecto.  en el anexo i se ejemplifica un modelo tipo del presupuesto de producción, con su imprescindible correlato de la apertura financiera semanal.  esta apertura alimenta cuantitativamente el cash-flow global de la productora, facilitando la tarea de la función financiera.

 

A partir de este momento, comienzan a coexistir las funciones matriciales del productor general y el jefe de producción de cada proyecto.  el primero, se orienta maximizar el aprovechamiento de los recursos y a negociar con los proveedores, tanto en cuanto al abastecimiento de los productos y servicios como en relación con sus precios.  el segundo opera y ejecuta sobre la base de la coordinación de todas y cada una de las actividades presupuestadas, administrando financieramente el capital de trabajo inicial para llevar adelante el proyecto en las primeras semanas.

 

Es cierto también, que –como en toda organización adhocrática- la innovación y la creatividad en el desarrollo del proyecto, afectan y alteran el cash-flow proyectado, subsumiéndose este último a la discrecionalidad del director durante la filmación.  esta situación, si bien no es cuestionada por los miembros de la organización, no debe dejar de ser controlada, especialmente, porque afecta la rentabilidad del proyecto y el cálculo de los premios finales de cada proyecto.

 

Los desvíos presupuestarios se exponen respetando la apertura por cada una de las actividades proyectadas, tanto a nivel económico como financiero.  imagine usted que el flujo de fondos final de cada proyecto debe, invariablemente, soportar los desembolsos vinculados con la estructura fija de la productora.  las distorsiones que se generen,  pueden llegar a jaquear la continuidad de la organización en el futuro.

 

Es clave para estas organizaciones, asignar responsabilidades funcionales y por actividad, implicando la necesidad de generar informes “horizontales”, más allá de la perspectiva contable con la cual puede llegar a “medirse” la gestión.  es importante poner el énfasis en que es posible y necesario contar, en la adhocracia, con información de gestión, no implicando esto un cambio radical respecto a la metodología tradicional, tal como señalan Jeremy y Tony hope.[ix]

 

Estos autores señalan que en las organizaciones de la “tercera ola” (dentro de las que podemos incluir a las adhocráticas) existe permanentemente un conflicto entre la delegación del poder y el ejercicio del control.  esta observación no es nueva y es posible ubicarla en un contexto diferente y en la década del ´50.  sí es cierto, pues, que la dilución de jerarquías y la orientación de la organización hacia la creación de espacios de innovación y creatividad, demanda instalar la suficiente autonomía para administrar los recursos y tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el cash-flow operativo del negocio.

 

En las productoras, como las que hemos estudiado, es fundamental que el director cuente con la libertad suficiente para crear e innovar sobre un producto o servicio, con un alto contenido de valor artístico.  pero, también es clave que el productor general mantenga un sano equilibrio entre todos los proyectos, con la finalidad de no afectar rotundamente al flujo de fondos operativo destinados a otros proyectos y la rentabilidad de la productora en su totalidad.  imagine usted que los jefes de producción están definitivamente a cargo del suministro de los recursos para cada proyecto, teniendo muy escaso margen político para limitar al director en el desarrollo de su arte, por motivos tan “irrelevantes” como la falta de fondos o la limitación presupuestaria para ese rubro particular del proyecto.

 

Tampoco es cuestión de orientar la atención a los precios a los clientes.  habitualmente, son ellos los que limitan el precio que están dispuestos a pagar por el producto o servicio artístico que recibirán.  este límite está ligado con sus propios recursos disponibles y –salvo escasas excepciones- fuera de un marco de relación alguna con el valor artístico de ese producto.

 

De todas maneras, estos conflictos vienen reproduciéndose en toda clase de organizaciones, cualquiera sea la variedad de diseño estructural que hubieran adoptado.  no es una novedad que venga de la mano de la adhocracia.  sí es importante, dejar en claro que –cualquiera sea el negocio que adopte esta estructura- no puede abandonarse el ejercicio del control de gestión orientado a:

 

  • Rentabilidad del cliente.
  • Flujo de fondos del proyecto individual.
  • Implicancias presupuestarias económicas y financieras para la productora en su totalidad.
  • Asignación de actividades a cada proyecto individual y presupuestación de las mismas.
  • Desvíos presupuestarios en las actividades por proyecto y análisis de sus causas.
  • Cálculo de la capacidad económica de absorción de los costos estructurales de la productora, por parte de la contribución marginal de cada proyecto.
  • Cálculo de precios y aprovechamiento de subproductos de cada uno de los proyectos originales, que poca creatividad artística demandan, y que son necesarios para la difusión del material por parte del cliente.

 

Seguramente, usted habrá deducido que no es fácil gestionar una organización adhocrática.  el propio motivo de su existencia hace prácticamente inviable cualquier idea de control, en tanto lo consideremos una limitación a la creatividad y la innovación.  pero, sigue siendo un negocio, con necesidades económicas y financieras que cubrir, estructuras patrimoniales atractivas para potenciales inversores y con factores generadores de costos ocultos, de ineficiencias y de “no-calidad”, que pueden ser evitados sin afectar –en modo alguno- el contenido artístico del producto final.

 

Nuestra función es lograr y mantener la viabilidad (sostenible en el tiempo) del negocio principal, a partir de su sanidad económica, financiera y de la estructura del capital.  existen muchos autores que cuestionan la instalación de instrumentos de control de gestión en organizaciones adhocráticas, asociándolos a las ideas de limitación, restricción y coacción.  nada más errado, cuando se demuestra que es posible y real el control de la gestión, orientado al desarrollo y el crecimiento de la organización, cualquiera sea el nivel de descentralización que se imponga con cada uno de los proyectos individuales.  conflicto entre la dirección del proyecto, los jefes de las producciones, los gerentes funcionales y los operadores, existirá cualquiera sea la estructura organizacional.  nuestra función no es contar la historia del conflicto, sino anticiparnos a cuando éste suceda.

Conclusiones

 

1.  en la economía de la “tercera ola”, las organizaciones adhocráticas conforman una versión típica de las que se están desarrollando, en el marco de condiciones actuales y futuras de la economía y los negocios.

2.  aprehender su cultura y estructura orgánica, nos permite adecuar desarrollos metodológicos orientados a diseños organizacionales jerárquicos, y poder dar respuesta a las necesidades de información que son propias en un ámbito de innovación y creatividad para el desarrollo del negocio.

3.  es cierto también que, en la adhocracia, tenemos que prestar particular atención a aspectos característicos y claves de ellas : a) ¿dónde ubicar e identificar el poder dentro de estas estructuras?; b) ¿cómo reacciona el ser humano en una organización, cuando debe enfrentarse a la ambigüedad?; c) ¿cuál es la magnitud y el alcance del problema de la ineficiencia? y d) ¿qué riesgos trae aparejada la inclinación natural de estas organizaciones a transformarse en otros tipos más convencionales?

4.  si bien se han expuesto opiniones en contrario, es importante recalcar la viabilidad del control de la gestión en las organizaciones adhocráticas, en tanto y en cuanto se orienten a los objetivos prioritarios de quienes las dirigen, y sin castigar o limitar la innovación y la creatividad.

5.  un buen ejemplo de adhocracia lo representan las productoras cinematográficas y de filmes publicitarios, y sobre ellas, se han desarrollado minuciosamente sus características, su cultura y su complejidad estructural.  pero, a la vez, se ha puesto de manifiesto la necesidad –en quienes las dirigen- de contar con información de gestión y con el desarrollo de la capacidad de anticipación propia de los gerentes de la “tercera ola”.

6.  el conflicto entre la operación, la dirección, la administración y el control de cada uno de los proyectos, no va a minimizarse con la implantación o no de herramientas de gestión.  es propio y característico de las organizaciones adhocráticas y, en muchos casos, necesario para su existencia, especialmente, frente a los desafíos del mercado al que atienden, sobre la base de la creatividad y la innovación.

7.  la solución frente a los desafíos de la gestión en el comienzo de la “tercera ola” no puede pasar por la desacreditación de todo lo desarrollado –en materia de información de gestión- hasta el momento, sino por la adecuación de las herramientas a los objetivos instalados en la dirección de las organizaciones adhocráticas.


Bibliografía

  • Mintzberg, Henry (1989).  Diseño de organizaciones eficientes.  Editorial El Ateneo.  República Argentina.
  • Pertierra, Omar (2001).  Mis ideas en Administración.  Universidad Católica de La Plata.  República Argentina.
  • Toffler, Alvin (1993).  La Tercera Ola.  Plaza & Janés Editores SA.  España.
  • Hock, Dee.  (2001).  El nacimiento de la era caórdica.  Ediciones Granica.  España.
  • Hope, Jeremy – Hope, Tony.  (1997)  Competir en la Tercera Ola.  Ediciones Gestión 2000.  España.
  • Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001).  Gestión y control en entornos de innovación.  Universidad de León.  Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos.  España.
  • Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro.  (2000).  La Gestión Presupuestaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina.
  • Kaplan, Robert – Cooper, Robin.  (1998)  Coste y efecto.  Ediciones Gestión 2000.  España.
  • Vázquez, Juan Carlos.  (1988)  Costos.  Aguilar.  República Argentina.
  • Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos.  (2000)  Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión.  Prentice Hall.  España.
  • Saporosi, Gerardo.  (1999)  Clínica empresaria.  Ediciones Macchi.  República Argentina. 

[i] Mintzberg, Henry (1989) diseño de organizaciones eficientes.  el ateneo editorial, república argentina. (pg.210)

[ii] Pertierra, Omar (2001) mis ideas en administración.  universidad católica de la plata, república argentina. (ensayo n°2)

[iii] Mintzberg, Henry. (1989) op.cit. (pg.212)

[iv] Nieto de Alba, Ubaldo. (2001)  gestión y control en entornos de innovación.  anales vii congreso del instituto internacional de costos, universidad de león.  (españa)

[v] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  op.cit.

[vi] Hock, Dee.  (1999)  el nacimiento de la era caórdica.  granica, españa.

[vii] Nieto de Alba, Ubaldo.  (2001)  op.cit.

[viii] Clarín.  suplemento “zona” (12/6/03), República Argentina.  (pg.2)

[ix] Hope, Jeremy – Hope, Tony (1997) competir en la tercera ola.  gestión 2000, españa.

 

autor: Julio César Marchione

República Argentina – Pontificia Universidad Católica Argentina – Facultad de Ciencias Sociales y Económicas.  jmarchione@uca.edu.ar / estudiomarchione@fibertel.com.ar

……………………….

Fuente:
Universidad Nacional del Nordeste. Facultad de Ciencias Económicas

http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/viiicongreso/151.doc
resistencia, provincia del chaco, república argentina

imagen: structure in fives 

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

 

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El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

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Por Alexis Codina

“Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás” – Goleman.

Goleman, (1996) define una “aptitud emocional”, como “una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente”. Aclara que el término incluye también las aptitudes sociales, “… del mismo modo que Howard Gardner utiliza el término “inteligencia personal”, para denominar tanto las capacidades intrapersonales como las interpersonales”.

Hay varios enfoques sobre el sistema de aptitudes que integran la Inteligencia Emocional (IE). Los más difundidos en la literatura especializada son:

  1. Los cuatro componentes de la IE y “Los Diez Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, formulados por D. Ryback en “EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo. (1998).
  2. Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por R.K. Cooper y A. Sawaf en: “La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y las organizaciones”. (1998).
  3. Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, presentados por D. Goleman en: “La inteligencia emocional en la empresa” (1998). H. Weisinger en: “La inteligencia emocional en el trabajo” (1998), tiene un enfoque muy parecido, pero con una diferencia en la parte de “aptitudes sociales”.

Resumiremos los planteamientos principales de estos enfoques y, al final, el “modelo” que al autor de estos comentarios le ha resultado más didáctico, para “operacionalizarlo” en programas de capacitación de directivos en esta esfera.

1-Los cuatro componentes de la IE y los “10 Atributos de la Inteligencia Ejecutiva”, de Ryback.

Ryback (1998) presenta su enfoque sobre los componentes de la IE como “el modo en que cada uno de los cuatro componentes de la inteligencia emocional puede beneficiar a la vida personal del individuo, además de su vida laboral”. Los resume en los siguientes:

  1. Agudizar su propio instinto:
    • Comprensión más profunda de los sentimientos propios y del modo que afectan a los demás.
    • Proceso más efectivo para la toma de decisiones personales.
    • Mayor sensibilidad ante las diferencias interculturales.
  2. Controlar las emociones negativas:
    • Control de la ira que surge en los conflictos en el hogar.
    • Crianza más eficaz de los hijos.
    • Menores enfrentamientos conyugales.
    • Relaciones tranquilas con la familia política.
    • Mejor autoimagen y confianza en sí mismo.
    • Vida más larga y sana.
  3. Descubrir sus aptitudes:
    • Planteamiento más compasivo de las relaciones personales.
    • Mayor probabilidad de emprender y culminar programas de educación continuada y de mejora personal.
    • Llevar a cabo con éxito los proyectos personales.
  4. Habilidades de dirección superiores:
    • Capacidad de mediar en los conflictos familiares.
    • Mejora de las habilidades de comunicación.
    • Más aprecio por parte de los amigos, por dar sensación de justicia.
    • Menos transgresiones éticas.

Después de esto, en que enfoca las potencialidades del IE en los planos personales y familiares, que fue el enfoque de Goleman en su primer libro, retoma su aplicación en el plano gerencial, que es su interés declarado desde el principio. Para esto, acude a sus investigaciones y experiencias personales, con abundancia de anécdotas (al igual que Goleman). Las introduce como “… el modo en que los ejecutivos integran en sus estilos de liderazgo las características de la inteligencia ejecutiva..”.

Para introducir su propuesta empieza preguntándose ¿cómo se convierte uno en un ejecutivo emocionalmente inteligente?. Considera que los atributos de lo que llama inteligencia ejecutiva, puede llenar toda una vida de trabajo ordenado, salpicado de caídas y desvíos, seguidos, con suerte, de rectificaciones y del aprendizaje de cosas nuevas. Plantea que, para esto, es necesario trabajar sistemáticamente en lo que considera que son “Los Diez Atributos de la inteligencia ejecutiva”, que se resumen a continuación:

  1. La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
  2. La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
  3. La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
  4. La presencia: Asumir la responsabilidad personal.Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
  5. La relevancia: Apoyar la verdad.Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el por qué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
  6. La expresividad: Producir comunicaciones regulares.Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
  7. El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo más que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
  8. La audacia: Resolver pronto los conflictos.Significa adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
  9. El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
  10. La confianza en si mismo.Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.

Al igual que otros autores, presenta diferentes anécdotas donde se evidencia la conveniencia y efectos positivos de estos comportamientos.

Incluye un Apéndice donde presenta lo que denomina “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, según informa, tiene alta validación experimental con su aplicación en muchas situaciones. En este instrumento presenta 60 situaciones para una autoevaluación, en una escala típica del tipo Likert de 1-5, (Nunca, Rara vez, A veces, Generalmente, Siempre). La autoevaluación en cada item se debe comparar con una “Respuesta correcta” y los resultados, según el total de puntos recibidos, dan una autoevaluación posible de cuatro niveles:

  1. Superestrella: se encuentra en condiciones de prestar un gran apoyo a los que lo rodean.
  2. Estrella: Con un poco de esfuerzo puede avanzar mucho.
  3. Todavía no se lleva el premio, pero al menos es sincero. Es un buen comienzo.
  4. Sólo puede mejorar: le espera un gran futuro si se aplica.

2-Los cuatro pilares de la inteligencia emocional, propuestos por Cooper y Sawaf

Al igual que Ryback, estos autores también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. En la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la IE.

Consideran que la Inteligencia Emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:

  • Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:

    1-Honestidad emocional.
    2-Energía emocional.
    3-Retroinformación emocional.
    4-Intuición práctica.

  • Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:

    5-Radio de confianza.
    6-Presencia auténtica
    7-Descontento constructivo.
    8-Flexibilidad y renovación.

  • Tercer pilar: Profundidad emocional.

    9-Potencial único y propósito.
    10-Compromiso, responsabilidad y conciencia.
    11-Integridad aplicada.
    12-Influencia sin autoridad.

  • Cuarto pilar: Alquimia emocional.

    13-Flujo intuitivo.
    14-Cambio de tiempo reflexivo.
    15-Percepción de oportunidad.
    16-Creación del futuro.

3-Las cinco dimensiones y las 25 aptitudes emocionales, de Goleman.

Este es el modelo más difundido en la bibliografía. Todos los autores reconocen que fue el pionero en “destapar” el interés por este tema, con los antecedentes anteriores que se reconocen, por el propio Goleman y los demás.

Goleman, al igual que Weisinger, divide las aptitudes de la IE en dos niveles:

  • Aptitud personal. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
  • Aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, cómo manejamos las relaciones.

La “Aptitud Personal”, plantea, “es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos”. Las tres competencias esenciales en esta esfera son:

1- El autoconocimiento.

Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:

  • Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
  • Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
  • Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

2-La autorregulación (autocontrol)

El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:

  • Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
  • Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
  • Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
  • Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.

3-La automotivación

La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:

  • Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
  • Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
  • Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
  • Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.

Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si usted no logra, primero, conocerse bien a si mismo, sus estados anímicos, sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.

Un comentario
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlas, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. Peter Drucker, (1999) en uno de sus últimos trabajos “El Automanagement”, también considera que toda intención de mejoramiento personal de los directivos debe comenzar por “conocerse a sí mismo”.

En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que plantea Goleman son:

4-Empatía

Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluye:

  • Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
  • Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
  • Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
  • Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
  • Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

5-Habilidades sociales

Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:

  • Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
  • Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
  • Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
  • Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
  • Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
  • Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vínculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
  • Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
  • Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

Weisinger utiliza la misma clasificación que Goleman pero, este segundo grupo de “Aptitudes Sociales”, las divide en tres partes:

  • El desarrollo de una comunicación eficaz. (aquí incluye la “empatía”, que Goleman presenta como una aptitud independiente).
  • El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, cómo manejar con eficacia distintos tipos de relaciones, entre otros aspectos.
  • Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.

4-Conclusiones y propuesta sobre el sistema de aptitudes de la Inteligencia Emocional

En los modelos comentados, aunque con diferentes tipos de jerarquía y agrupación, se hace evidente que existen dos niveles de aptitudes emocionales:

  • uno, el que incluye todo lo relacionado con lo que podemos (debemos) hacer con nuestras emociones y;
  • dos, la forma en que nos relacionamos con los demás, las capacidades que debemos desarrollar para identificar las emociones “de otros” (y las que podamos generar en ellos) y, en consecuencia, adoptar los comportamientos que sean más consecuentes con estas y los propósitos que nos planteemos en nuestros intercambios.

En opinión del autor de estos comentarios, ni en Ryback, ni en la propuesta de Cooper-Sawaf, se destaca suficientemente la “aptitud” del “autoconocimiento”, como la primera de todas las aptitudes emocionales, de la que dependen todas las demás. Las “aptitudes personales” y las “aptitudes sociales”, dos esferas muy bien diferenciadas, aparecen relativamente entremezcladas o, al menos, no están suficientemente identificadas.

Algunos atributos o comportamientos de los “pilares”, que presentan Cooper-Sawaf, se parecen más a valores o conductas que a aptitudes que puedan ser objeto de aprendizaje y desarrollo. La presentación de estos especialistas, al menos para el autor de estos comentarios, no tiene la lógica didáctica que puede identificarse en el sistema que propone Goleman. Finalmente, ni Ryback, ni Cooper-Sawaf, presentan consejos y ejercicios que posibiliten el aprendizaje y desarrollo de las aptitudes emocionales que proponen. Tampoco los presenta Goleman, como si lo hace Weisinger.

La propuesta de Goleman, además de resultar más lógica y didáctica incluye aptitudes para las que existen procesos e instrumentos que posibilitan su desarrollo, además de los consejos y ejercicios que propone Weisinger. Muchas de estas aptitudes están incluidas entre las principales habilidades gerenciales que desarrollan otros autores. El “valor agregado” de su propuesta está en su integración y en su manejo como un sistema que tiene una lógica convincente.

El sistema que, al autor de estos comentarios, le ha resultado más consecuente y didáctico, para convertir los procesos y aptitudes de la inteligencia emocional, en comportamientos que pueden ser objeto de aprendizaje y desarrollo es un “modelo” que integra lo que propone Goleman, con el enfoque que plantea Weisinger en la parte de “Aptitudes Sociales” y que puede representarse en el siguiente esquema.

sistema de aptitudes de la inteligencia emocional

En este modelo es válido lo que plantea Goleman sobre las aptitudes de la inteligencia emocional, que son:

  • Independientes. Cada una aporta una contribución específica al desempeño laboral.
  • Interdependientes.Cada una requiere, hasta cierto punto, de otras aptitudes, con muchas interacciones fuertes.
  • Jerárquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el “autoconocimiento” es crucial para el “autocontrol” y, este, para la “automotivación”. Las tres son necesarias para poder operar con las habilidades sociales.
  • Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, como la colaboración o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organización, o el interés de una persona por su trabajo determinarán también que la aptitud se manifieste o no.
  • Genéricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requieren de aptitudes diferentes.

 

Un comentario.
Mintzberg (1991) plantea lo mismo sobre los diez roles que cumplen los
directivos y las habilidades que necesitan, “… que no se pueden separar, forman un todo integrado, lo que no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel; los directivos de venta, preferentemente desempeñan papeles interpersonales; los de producción, los decisorios y; los de staff, los informativos..”.

En trabajos posteriores se analizarán los componentes principales de las aptitudes emocionales que se presentan en este modelo, con propuestas de ejercicios y consejos que pueden contribuir a desarrollarlas.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los hemisferios cerebrales en el trabajo gerencial

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos.

Seguir leyendo:

#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Empatía para convivir en el entorno laboral

Las seis aptitudes del pensador estratégico.

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Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

Por Alexis Codina

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“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]
Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes.  [3]

Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.

En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés,  para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.  

Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).   

Definiciones iniciales.

Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:

“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]

Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:

“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]

Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:

“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]

En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.

No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.

Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:

Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.

Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.

Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.

Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.

Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, devoción, adoración.

Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.

Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto, repulsión.

Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación, arrepentimiento.

Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]

Antecedentes y fuentes.

Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].

Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]  En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.

Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició  la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos  que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]

Weisinger señala que el término “inteligencia emocional” lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey,  que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]

1-     La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2-     La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.

3-     La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.

4-     La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]

Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:

1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.

2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.

En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]

Investigaciones sobre comportamientos exitosos.

Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:

-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen  coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.

-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de  Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]

-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.

-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:

-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.

-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.

-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.

-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.

-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).

-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.

-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]

-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]

-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón  mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.

Resultados de las investigaciones en las neurociencias.

Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]

-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.

-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.

-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.

-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]

-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]

-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.

-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]

-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.

-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.

Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:

“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las  investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”.  [21]

El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).

Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.

Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.

La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]

Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]

Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI  lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”, 

A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.

Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.

Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.

A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].   

El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25] Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]

Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las  más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.

Dos cerebros, dos mentes.

Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.

Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:

“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.

Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.

Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.

Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28] se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con  grupos de directivos.

Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.

En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29]  Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.

Otras referencias que menciona  sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.

Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.

Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas.  [31]  Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]

Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.

De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.

Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]

Pensamiento Vertical Pensamiento Lateral
 

-Se basa en la secuencia de ideas

 

-Puede efectuar saltos

-Es selectivo -Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado -No es preciso que lo sea
-Es analítico -Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema -Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección -Se mueve para crear una dirección

Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]

 

Hemisferio Izquierdo

 

Hemisferio Derecho

-Secuencial, por pasos -No secuencial, a saltos
-Razonamiento -Imaginación
-Pensador -Sensitivo
-Verifica ideas -Genera ideas
-Consciente -Inconsciente
-Sucesivo -Simultáneo

En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.

Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:

1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).

2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]

Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]

La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.

Lo racional y lo emocional en las decisiones.

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.  [38]

El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]

Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.

Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]

 La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.

¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.

En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]

Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]

Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”.  [43]

A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:

–      Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.

–      Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).

–      Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.

–      Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.

–      Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.

–      Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.

–      “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.

–      Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.

Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.

En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las  republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.

La inteligencia emocional en el trabajo directivo.

Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa,  no prevalecía este enfoque. [44]

El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.

Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]

Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa”  en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]

Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.   [47]

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.

Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.

Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.

Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.

Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:

-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.

-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.

-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.

En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.

En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]

Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.

Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.

-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.

-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.

-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.

Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.

Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]

1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.

Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.

2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.

Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.

3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.

Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.

4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.

Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.

5-La relevancia: Apoyar la verdad.

Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.

6-La expresividad: Producir comunicaciones regulares.

Ser  abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que  tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.

7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.

Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.

8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.

Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.

9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.

Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.

10-La confianza en si mismo.

Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.

Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.

Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.

Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.

Componentes de la inteligencia emocional.

Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:

-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.

-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.

El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]

-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:

-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.

-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:

-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.

-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.

-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.

-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.

-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.

-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:

-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.

-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.

-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.

-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.

Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.

En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:

-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:

-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.

-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.

-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.

-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:

-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.

-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.

-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.

-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.

-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.

-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.

-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.  

Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales”  Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:

El desarrollo de una comunicación eficaz.

-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.

-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.

En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes  niveles de agrupación.

Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:

-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:

1-Honestidad emocional.

2-Energía emocional.

3-Retroinformación emocional.

4-Intuición práctica.

-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:

5-Radio de confianza.

6-Presencia auténtica

7-Descontento constructivo.

8-Flexibilidad y renovación.

-Tercer pilar: Profundidad emocional.

9-Potencial único y propósito.

10-Compromiso responsabilidad y conciencia.

11-Integridad aplicada.

12-Influencia sin autoridad.

-Cuarto pilar: Alquimia emocional.

13-Flujo intuitivo.

14-Cambio de tiempo reflexivo.

15-Percepción de oportunidad.

16-Creación del futuro.

Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.

Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.

Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]

En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de  herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.

Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.

De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.

La Habana, octubre del 2002.

[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.

[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).

[3] De los portales consultados por el autor, los que parecen tener más interés son: en español, www.inteligencia-emocional.org ; en inglés, www.eiconsortium.org que es el patrocinado por D.Goleman.

[4] Goleman, D. ; La práctica de la inteligencia emocional. Editorial Kairós, Barcelona, 1999, p. 430.

[5] Weisinger, H.; La inteligencia emocional en el trabajo. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1998, p. 14.

[6] Cooper, R.K.; Sawaf, A.; La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Editorial Norma, Barcelona, p. 24.

[7]  Goleman, D. (1996), Obra citada, pp. 331-332.

[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración,  Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.

[9]  Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).

[10]  Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.

[11] Weisinger, H. Obra citada, p. 15.

[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.

[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.

[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.

[15] Robbins, S. P.;  Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.

[16]  Weisinger, H; Obra citada, p. 14.

[17]  El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.

[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.

[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.

[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.

[21]  Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.

[22]  Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.

[23]  Segal, J. ; Obra citada, p. 29.

[24]  Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.

Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.

[25]  Goleman, D. La Práctica… (1999),  p. 15.

[26]  Idem, p. 20.

[27]  Goleman, D.; (1996). P. 27.

[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.

[29]  Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias,  sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al  auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios  con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha  faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.

[30] Mintzberg, Obra citada, p. 52.

[31] Majaro, S.; Cómo generar ideas para generar beneficios. La brecha creativa. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1988.

[32] El día y la noche. En: www.efectividad.net, septiembre de 2002.

[33]  De Bono, E. ; El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad.Editorial Paidós, Barcelona, 1970, p. 33.

[34]  Extractado de De Bono, E.; Obra citada pp. 47-55.

[35]  Selección de Majaro. S.; Obra citada, más otros autores.

[36]  Majaro, S ; Obra citada p.55.

[37]  Majaro, S.; Obra citada p. 56-57.

[38]  Goleman, D,; La Práctica…. p. 78.

[39]  Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.

[40]  Mintzberg, H. Idem anterior, p. 73.

[41]  Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.

[42]  El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.

[43]  Idem anterior, p. 239.

[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.

[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.

[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.

[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.

[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.

[49]  Ryback, D.; Obra citada, pp. 151-163.

[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.

[51]  Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)

Publicado en InteligenciaEmocional.org,  Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La automotivación en la inteligencia emocional

El líder del cambio, según Drucker

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

El autocontrol en la inteligencia emocional

Estrategia para negociar con personas obstinadas

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La empresa con inteligencia emocional

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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

empowerment-niveles

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Negociar en tiempos líquidos

Para seguir leyendo:

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

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Negociar en tiempos líquidos


negociar en tiempos líquidos

Por Montse Vila @Buenhabit

La negociación forma parte inherente de nuestra forma de relacionarnos y si bien siempre ha sido un tema de interés, hoy en día en que el mundo parece girar más rápido y la globalización nos envuelve, se está viendo que las viejas fórmulas no siempre funcionan. Los mercados son volátiles, las ventas online, la competencia ya no reside a nuestro lado, si no que habita en el  otro  extremo  del planeta, las relaciones empresariales son más horizontales, existe más transparencia e información y las redes sociales implican inmediatez e hiperconexión.

En tiempos líquidos, las viejas fórmulas no siempre sirven y  las negociaciones, han de ser fluidas, adaptándose en cada momento a la forma  que toman  los conflictos.

Es obvio que nuestros  políticos nos están dando clases magistrales de cómo NO llegar fácilmente a acuerdos  ni a resolver conflictos. De series de TV. como House of Cards y en especial de la serie danesa  Borgen se pueden obtener buenas enseñanzas de cómo  los protagonistas usan tácticas y estrategias para  maniobrar en el poder,  lidiar con la potencia de los lobbies, solventar conflictos de intereses entre los diversos partidos políticos y capear a la prensa  sensacionalista.

Si bien es cierto que siguen  vigentes las principales cualidades que debe poseer todo buen negociador :

  • Ser honesto
  • Buen comunicador
  • Autocontrol
  • Objetividad
  • Capacidad de análisis y de síntesis

Hoy, los conflictos, aunque intrínsecamente posean el mismo contenido, adquieren formas diferentes. Es probable  que  lo que antes  se negociaba  entre dos partes, ahora intervengan un número mayor de agentes. La información  fluye muy rápido y hay muchas más personas que acceden a ella y quieren defensar sus  intereses.

Por ello negociar ahora necesita del cultivo de muchas otras cualidades:

-Creatividad:   El “más de lo mismo” nos conduce a “lo mismo” . “Subirnos al balcón” para observar desde allí que está sucediendo y obtener un nuevo prisma, nos puede facilitar buscar nuevas alternativas antes no exploradas.   Tantear  a posibles  nuevos aliados , aportar ideas frescas y originales, pactar condiciones  en temas colaterales al conflicto central, pueden  entreabrir una puerta que desbloquee la negociación.

Algunos obstáculos para la creatividad son:

  • Emitir juicios prematuros sin un análisis profundo de la situación.
  • Buscar respuesta única. No contemplar otras opciones que las ya expuestas o exploradas.
  • Suponer  el conflicto como un  “pastel de tamaño fijo”  que hay que trocear y quedarse con el trozo más grande.  Mediante la creatividad se puede buscar acuerdos  sinérgicos  que aporten valor y aumenten el tamaño del pastel,antes de trocearlo.
  • Considerar el problema de la otra parte  exclusivamente de esa parte, generando desenlaces unilaterales y egoístas.

-Flexibilidad: Al inicio de una negociación es importante saber exactamente cuáles  son nuestros objetivos y los límites que no estamos dispuestos a cruzar. Sin embargo, mantenerse en una posición rígida y estática a lo largo de todo el proceso,  no nos permitirá avanzar. Durante el transcurso de la negociación, conviene  revisar estas líneas rojas marcadas en un principio y ver si siguen tan vigentes. Ser flexibles, al menos en algunas cosas, nos permitirá poder  seguir firmes en otras, sin bloquear el curso de las negociaciones.

-Emprendimiento:   El  negociador que se sienta  a “esperar a que le llamen” para negociar, tiene muchas probabilidades de que esta llamada no se produzca.  El negociador ha de ser pro-activo, no dejar dormir a su “inteligencia competitiva” y estar al tanto de las posiciones del otro, informarse de los intereses y poder de los Stakeholders  del adversario y  anticiparse, antes que otros contrincantes lo hagan, en presentar una oferta interesante.

-Gestión de la diversidad: Los negociadores dotados de esta competencia se relacionan bien con negociadores de diferentes características y saben aprovechar las oportunidades que ofrecen las diferencias. Por el contrario, los negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas oportunidades, de cara a la obtención de los resultados perseguidos.

-Actitud ganadora: En el momento en el que existe negociación es porque hay algo que debe ser decidido entre más de una persona. Los modelos “ganar a toda costa”“ganar/perder”, sólo conducen al beneficio de una de las partes y la insatisfacción de la otra . En una negociación lo deseable es mantener la actitud de “ganar/ganar”  en que ambas partes acerquen sus posiciones, salgan beneficiadas y el clima de resolución sea satisfactorio para todos.

Por ahí van los  rasgos del perfil de un buen  negociador,sin embargo  a pie de campo, en el dia a dia, en los negocios habituales y  también en las negociaciones a gran escala, no hay que ser incauto. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?. ¿Qué pasa si juegan sucio? .No nos engañemos hay tácticas y tácticas. Hace algún tiempo escribí un par de posts acerca del tema. En breve completaré la serie.

Que tengáis un buen día,
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Kaizen, mejora continua

Hacia el rendimiento óptimo

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Seguir leyendo:

Las barreras de la negociación

Las emociones y el arte de la negociación

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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La automotivación en la inteligencia emocional

Por Alexis Codina

“La auto-motivación es la clave para iniciar una tarea y llevarla a término”- Weisinger.

“La confianza en sí mismo es el primer secreto del éxito”- Emerson.

autoconocimientoEn el modelo de la inteligencia emocional de Goleman y Weisinger, después de lograr el “autoconocimiento” y el “autocontrol”, es necesario encontrar fuentes de inspiración que nos proporcionen energías para la acción, en eso consiste la automotivación.

Robbins (1999) define la motivación de la siguiente forma:

“Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso puede ser provocado por un estímulo externo al individuo, o puede ser generado internamente. Es un proceso que conduce a la satisfacción de algo”.

Los expertos consideran que la motivación es un proceso que transita, aproximadamente, por los siguientes momentos:

NECESIDAD – MOTIVO – ESTIMULO – ACCIÓN – RESULTADO

La necesidad es una insatisfacción (sentir sed); el motivo, es el objeto con el que pensamos satisfacerla (agua); el estimulo, un factor que genera inspiración para la acción, puede ser externo (reconocimiento, compensación), o interno (logro, poder); la acción, actividad para satisfacer la necesidad; el resultado, la satisfacción de la necesidad.

Weisinger destaca que, en muchos anuncios de empleo, se puede leer “Debe ser emprendedor”, o “Debe saber trabajar por su cuenta”. Uno de los requisitos exigidos es la automotivación. No es difícil comprender por qué es una cualidad tan deseable en el ámbito laboral: un empleado auto-motivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser más productivo.

Desde un punto de vista técnico, la motivación es el empleo de energía en una dirección específica y para un fin determinado. En el contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar todo el proceso y mantenerlo en calma.

Según Weisinger, las cuatro fuentes de motivación a las que podemos acudir son:

a-Nosotros mismos

Nuestros pensamientos, nuestra respuesta moral, nuestras experiencias anteriores, nuestro comportamiento.

b-Amigos comprensivos, familiares y colegas

A los que llama “nuestro equipo A”.

c-Un “mentor emocional”

Una persona real o ficticia que tomemos como ejemplo, inspiración, o modelo.
d-Nuestro entorno.

El aire, la luz, los sonidos, la luz y otros estímulos en nuestro entorno de trabajo.

La manera en que la gente decide utilizar diferentes fuentes de motivación y enfrentarse a los contratiempos varía de un individuo a otro pero, independientemente de la fuente que utilicen, en cualesquiera deben estar presentes los siguientes elementos:

– La confianza, que nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea.

– El optimismo, nos da esperanzas de que el resultado será positivo.

– La tenacidad, que nos mantiene centrados en la tarea.

– El entusiasmo, que nos permite disfrutar del proceso.

– La resistencia, que nos permite empezar otra vez, a partir de cero.

a-Nosotros mismos

Esta es la más poderosa de las cuatro fuentes de auto-motivación y, al mismo tiempo, de desaliento, porque somos el punto de partida. Un individuo, un mentor, una “musa inspiradora” pueden motivarnos, sin dudas, pero son nuestros pensamientos, nuestro nivel de ansiedad y los comportamientos de nuestro sistema emocional los que, en definitiva, determinarán el uso que haremos de otras fuentes.

A partir de esto, Weisinger nos propone que debemos “aprender a pensar de forma positiva”, para lo que propone las siguientes técnicas:

1-Utilizar afirmaciones motivadoras.

2-Realizar juegos mentales.

3-Centrar nuestros pensamientos, mediante la “Delimitación Temporal” y “Focal”.

4-Emple1-Utilizar afirmaciones motivadoras.ar imágenes mentales.

5-Hacer autocríticas constructivas.

6-Establecer metas significativas.

Por lo general, sabemos cuándo nos hacen falta las “afirmaciones motivadoras”. Los indicadores son los pensamientos negativos (“nunca lograré terminar este plan”) y la inercia (nos quedamos sentados contemplando la pared porque nos sentimos abrumados por lo que tenemos que hacer). Son los momentos de decirnos las reafirmaciones motivadoras. “Hoy podré terminar todo lo que tengo pendiente”, “Hoy va a ser un día muy productivo”, “Puedo hacer todo lo que hace falta para terminar este encargo”. “No lo abandonaré hasta terminarlo con éxito”. Coloquémoslas al alcance de nuestra vista y leámoslas cada vez que sintamos flaquear nuestra motivación, propone Weisinger.

En cuanto a los “juegos mentales”. Los dos que se proponen son: “Día Uno”, enfocando la tarea que abordemos como si fuera nuestro primer día de trabajo, abordándola con el mayor entusiasmo que podamos imprimirle. El otro es el “Mejor día laboral”, que consiste en proponernos que “ese día” sea el de nuestros mejores resultados. Esta técnica también la recomiendan especialistas de Calidad Total. Deming, uno de los más reconocidos especialistas en esta esfera propone establecer el “Día de Cero Defectos”, entre sus 14 puntos para el proceso de mejoramiento de la Calidad.

La “delimitación temporal”, es un período de tiempo que acotamos para realizar un trabajo intenso. Decimos a nuestros compañeros de trabajo que no queremos ser interrumpidos y no contestamos las llamadas, colocamos una pequeña “burbuja” a nuestro alrededor y establecemos un tiempo y un espacio para un área de trabajo intenso. La “delimitación focal” es un período durante el cual nos concentramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante la “delimitación temporal” y luego las anotamos.

Una “representación mental” provoca a menudo las mismas respuestas fisiológicas que genera la actividad real. Utilizamos la imagen mental de nosotros mismos realizando una brillantísima presentación e imitamos en la realidad lo que vemos en la representación mental.

Un comentarioCuando era joven, practiqué gimnástica. Al principio me llamó la atención cómo nuestros profesores, miembros del equipo nacional de gimnástica de Cuba en aquellos tiempos, reproducían en “seco” todos los movimientos de la “selección” que ejecutarían en algún aparato (barra, paralelas, anillas), daban saltos mortales, giros completos, y otros movimientos complejos, sin moverse del piso. En la primera competencia que participé pude comprender la importancia de esto, “lo que antes no grabamos bien en nuestra mente es difícil que podamos ejecutarlo”, me dijo el profesor.

Otro ejemplo. Alicia Alonso, “prima ballerina absoluta”, fundadora del Ballet Nacional de Cuba, reconocido internacionalmente, en una ocasión se sometió a una operación de los ojos, que la mantuvo retirada de sus actividades durante un año. En una entrevista, contó a un periodista que, con el objetivo de “mantenerse activa”, todos los días reproducía mentalmente la coreografía y movimientos de los ballets clásicos que interpretaba, al terminar “se sentía agotada”. Con esto, además de mantener un alto espíritu ante la adversidad, podía disfrutar de su pasión por el ballet.

No hay peor enemigo de la confianza y el entusiasmo que la crítica negativa. A la inversa, no hay mejor manera de ayudar a una persona a mantener el ímpetu y el optimismo que mediante la crítica constructiva. La “autocrítica constructiva” funciona del mismo modo, sólo que en este caso somos nosotros los que nos hacemos las críticas. La autocrítica constructiva es la clave de la automotivación, plantea Weisinger.

Hemingway y García Márquez, Premios Nobel de Literatura, antes de enviar sus trabajos a la editorial eran muy severos en sus autocríticas. “¿Quién será el estúpido que escribió esto?”, se decía el norteamericano cuando revisaba sus borradores, tachando con lápiz rojo lo que no le gustaba. En una entrevista, El Gabo contó que, cuando terminó “Cien Años de Soledad”, “tenía el brazo caliente” y con mucha ansiedad escribió otra novela. Una semana después de concluida la revisó y se dijo “esta es la misma basura que ya escribí”, y rompió los papeles.

El “establecimiento de metas” como instrumento de estimulación de la energía humana está en el centro de muchos enfoques gerenciales; es la base del Enfoque de la DPO (Dirección por Objetivos), que formuló en los años cincuenta Peter Drucker; fundamenta una teoría sobre la motivación Establecimiento de metas que propuso Locke. También la teoría sobre liderazgo “Trayectoria-meta del liderazgo” de Evans y House. Se trata de fijarnos un objetivo que nos entusiasme, que nos estimule permanentemente y cuya consecución resulte factible, aunque sea con esfuerzo y algo de suerte.

Weisinger propone los siguientes consejos para utilizar los objetivos como instrumento de auto-motivación con eficacia.

-Antes que todo, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha, inyectémonos una dosis de refuerzo positivo para estimularnos en el trabajo. Recordemos algunos de nuestros éxitos.

-Pensemos en lo cerca que estamos de nuestro objetivo. Al preocuparnos por lo mucho que nos falta, es fácil pasar por alto lo mucho que hemos avanzado.

-Tracémonos objetivos en términos de resultados que quisiéramos alcanzar y que se encuentren dentro de nuestra “área de influencia”, es decir, de las cosas sobre las que podemos actuar.

-Utilicemos los objetivos como un estímulo para generar la energía que necesitamos para alcanzarlos.

En su forma más pura, la motivación se reconoce por un incremento del estímulo fisiológico y psicológico que nos impulsa, es tan intrínseca a los seres humanos como a los animales.

Todos hemos pasado por momentos de escasa energía en los que nos quedamos paralizados ante el escritorio, incapaces de hacer algo. Luego nos levantamos, caminamos un poco y, cuando regresamos, nos sentimos sorprendentemente despejados y con más energía y disposición. Los que practican ejercicios físicos o deportes saben cuánta energía y vigor les proporcionan estas actividades.

Esto tiene una explicación fisiológica. Cuando hacemos ejercicios, nuestro corazón bombea la sangre más aprisa con el fin de que lleguen más nutrientes a los músculos y otras partes del cuerpo. Además, se estimula la producción de endorfinas que hace que nos sintamos mejor. Considerando esto, Weisinger recomienda que “en cuanto sintamos flaquear nuestra motivación, levantémonos y pongámonos en movimiento”.

Si la causa de nuestra incapacidad para estimularnos es el agotamiento, necesitamos reservar períodos regulares de relajación, para que nuestros órganos, células y varios sistemas descansen y se regeneren. Weisinger recomienda dedicarle una hora al día, incluso veinte minutos es mejor que nada. Utilicemos ese tiempo para estar a solas, en silencio, sin que nos molesten. Tomemos un baño, leamos un libro, escuchemos música, meditemos. “Cerremos los ojos y eliminemos todos los pensamientos relacionados con el trabajo”, nos propone.

b-Amigos comprensivos, familiares y colegas

Para auto-motivarnos, a veces necesitamos ayuda del exterior. Sobre todo, cuando sufrimos un duro revés. No hay nada más duro, difícil y desalentador que encontrarnos solos ante una situación penosa. Para esto, debemos aprender a desarrollar relaciones mutuamente motivadoras, a obtener la motivación necesaria de estas relaciones y a corresponder con las mismas.

Weisinger recomienda que, antes que se produzca una crisis, fijemos en nuestra mente, las personas a las que podemos acudir en busca de ayuda. “No tengo con quien hablar”, este pensamiento negativo sólo sirve para agravar nuestra tensión.

Al desarrollar relaciones de motivación mutua es necesario determinar qué es lo que esperamos de los demás. Pero debemos saber como corresponder, porque, si únicamente nos dedicamos a obtener lo que necesitamos, entonces la relación no es mutua y probablemente no durará mucho tiempo.

¿Qué buscar?

Las tres características principales de nuestras relaciones motivadoras son: la confianza, la idoneidad y la disponibilidad. La clave es la confianza, porque cuando pedimos ayuda eso nos hace vulnerables. La idoneidad también es importante, porque si una persona no es capaz de responder a nuestras necesidades, no podrá ayudarnos. Nuestro mejor amigo puede ser una magnifica persona, pero es posible que no sea capaz de motivarnos, sencillamente porque no es de esa clase de personas. A veces sólo necesitamos a alguien que sepa escuchar, que nos permita desahogarnos, hacer “catarsis”.

Un comentarioEn diferentes responsabilidades de dirección que he tenido, en ocasiones, entraba en mi despacho algún subordinado malhumorado y me “descargaba” todas sus insatisfacciones, con respecto al trabajo en general o a conductas mías. Cuando le iba a responder, se levantaba y me decía: “No tienes que responderme, yo solo quería que me escucharas, ahora me siento más tranquilo”. Aprendí que, una de las tareas de los que dirigen, es servir para que, en determinados momentos, la gente se desahogue, haga catarsis. No necesitan que le respondas, simplemente que lo escuches.

Otras veces necesitamos alguien que nos dé consejos sobre como ir del punto A al B. En otras ocasiones, podemos necesitar a una persona cariñosa y comprensiva. Finalmente, la disponibilidad es una cosa importante, porque si la gente no está accesible, no podrá ayudarnos.

Estas relaciones no son entidades formalmente constituidas. Echemos un vistazo a las relaciones que ya tenemos y veamos a quién(es) podemos acudir cuando nos resulte necesario, tome nota de a quién llamaríamos y para qué.

¿Qué pedir?

Cuando nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de la perspectiva y nuestra capacidad para resolver problemas. Los amigos, los familiares y los colegas que están en condiciones de tomar distancia y que no están totalmente consumidos por la crisis, pueden proporcionarnos ayuda en estas dos áreas.

Las crisis nos hacen sentir rechazados, pese a toda nuestra práctica con los diálogos interiores constructivos y las reafirmaciones motivadoras, a menudo dejamos que los pensamientos distorsionados se adueñen del control. Otras personas nos pueden ayudar dándonos un sentido de perspectiva y nuevas ideas para enfocar los problemas. Para que puedan ayudarnos, necesitamos decirle qué está ocurriendo exactamente, lo que pensamos y preguntarles qué opinan.

¿Cómo corresponder?

La reciprocidad es la base de cualquier relación sólida. Se trata de relaciones de apoyo y motivación mutuos. La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda. Puede que recibamos consejo y lo retribuyamos con una invitación. Mostremos a nuestros amigos y colegas que no mantenemos las relaciones únicamente en beneficio de nuestra motivación.

A medida que nosotros y nuestros amigos, familiares y colegas nos apoyemos unos a otros, las relaciones se fortalecen, aprendemos a motivarnos mutuamente y damos un paso hacia el control de nuestra vida laboral, con inteligencia emocional.

c-Los “mentores emocionales”

Si podemos pensar en una persona a quien quisiéramos tener en nuestra vida laboral, un héroe que nos inspire, ésta es la persona que debemos elegir como “mentor emocional”. Esta persona nos puede servir como modelo de motivación, es el individuo al que preguntaríamos: “¿Qué harías tú en esta situación?, ¿Cómo te sentirías en esta situación?”. Da igual que nuestro mentor esté vivo o muerto, sea real o imaginario, lo fundamental es que nos motive. Weisinger propone los siguientes consejos para sacar provecho de nuestro “mentor emocional”.

1-Elijamos como mentor a una persona que nos resulte extraordinariamente motivadora.

2-Elijamos un momento motivador de la vida de esa persona, y revisémoslo a menudo.

3-Evoquemos a menudo a nuestro mentor. Cuanto mas evoquemos a nuestro mentor y revivamos un momento de inspiración en la vida de esa persona, más fácil le resultará a nuestro mentor provocar nuestra motivación.

 

Una experiencia personalUna persona bajo cuya dirección trabajé hace años, era aficionado a la lectura de biografías de grandes personajes. En una ocasión le pregunté a qué se debía esa preferencia y me respondió “porque leyendo sobre la vida de esas personalidades encuentro inspiración para superar muchos problemas que se me presentan. Cuando tengo una dificultad me pregunto ¿qué haría Fulano ante un contratiempo como este?”.

d-Nuestro entorno

La mayoría de nosotros no tiene mucho control sobre su entorno laboral, sin embargo en nuestras manos está la posibilidad de hacer unas cuantas cosas para dar al lugar de trabajo un carácter más motivador. Las tres áreas que nos propone Weisinger son:

1-Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador.

2-Rodearnos de objetos motivadores.

3-Organizar nuestro lugar de trabajo de forma que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos.

Convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable y motivador

Esta demostrado que, del mismo modo que la salud puede ejercer una gran influencia sobre nuestro nivel de motivación, el medio ambiente también afecta nuestra conducta. Nos referimos a la luz, la ventilación, los sonidos y los objetos que nos rodean en el trabajo. Para poder concentrarnos en nuestras actividades y ser productivos, estos cuatro elementos deben estar orientados hacia nuestro bienestar.

Por lo general, no notamos cuando el aire que respiramos es limpio y fresco, pero sí cuando no lo es. (Son los “factores de higiene o mantenimiento” que plantea Hertzberg en su teoría sobre los factores motivacionales). Imaginemos entrar en un salón de reuniones lleno de humo y sucio, o un despacho sin ventilación o luz insuficiente. Igualmente, los olores tienen un efecto sobre la motivación. Los ruidos pueden limitar la concentración de la gente, pero una música adecuada puede contribuir a crear un ambiente agradable.

Rodearnos de objetos motivadores

Pinturas o fotos, de familiares, de “mentores” que nos inspiran, o de paisajes, pueden hacernos mas agradable el entorno laboral. Fotos de líderes (deportistas, artistas, etc.) o de situaciones inspiradoras pueden estimularnos en momentos difíciles. En algunos casos, flores naturales o artificiales, peceras u otros elementos pueden contribuir a romper la monotonía.

Un comentarioUn compañero que tuve de jefe tenía en un estante de su despacho una foto de la playa de Varadero. En una ocasión le pregunté si la foto le evocaba alguna “aventura agradable”. Me respondió: “No te imaginas las úlceras y los infartos que me ha evitado esa foto. Cada vez que me siento que voy a explotar, miro la foto y me imagino que me estoy bañando en la playa de Varadero, es el mejor sedante del mundo, en unos minutos recupero mi compostura”.

Organizar nuestro lugar de trabajo de modo que nos beneficie, en lugar de perjudicarnos

Intentamos trabajar en un proyecto, pero avanzamos poco porque no encontramos los papeles que necesitamos, los números de teléfonos importantes están en papeles dispersos quién sabe dónde y no hay una superficie despejada donde trabajar. El proyecto no podrá iniciarse hasta que ordenemos los papeles en carpetas, limpiemos el escritorio y tengamos a mano todo lo que vayamos a necesitar.

El entusiasmo por hacer un trabajo puede durar poco si el lugar de trabajo no está orientado a la comodidad y la accesibilidad. Cualquier cosa que hagamos para organizar nuestro entorno de trabajo con el fin de motivarnos valdrá el tiempo y esfuerzo que invirtamos. Algunas sugerencias que se pueden aplicar para esto:

-Tener la documentación que podamos necesitar ordenada de forma que podamos acudir a ella rápidamente, aplicando el criterio que nos resulte más práctico: por temas, por años, alfabéticamente, una guía numérica, o cualquier otro.

-Aplicar el principio “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

-Mantener al día el archivo de todos los papeles en el lugar que corresponda.

-Si vamos a realizar una tarea que nos llevará algún tiempo y necesitaremos consultar documentos que están en diferentes lugares, se recomienda proceder de la siguiente forma:

-retirar del buró o mesa donde trabajaremos, todo lo que no tenga relación con ese asunto;

-preparar una lista tentativa del orden en que haremos el trabajo, señalando al lado de cada tema, la información que necesitaremos y dónde podemos encontrarla;

-localizar la información que necesitaremos para desarrollar el primer punto, asegurándonos que es la suficiente y necesaria;

-poner en el buró esa información, en el orden que nos convenga;

-preparar el primer punto;

-al concluirlo, volver a poner los documentos utilizados en su lugar, si no necesitamos consultarlos más adelante;

-proceder de la misma forma con las partes restantes.

Cómo enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos

Todos hemos experimentado contratiempos en determinados momentos de nuestra carrera. Los contratiempos nos desvían de nuestro camino y reducen nuestra energía y entusiasmo. Ejemplos de situaciones que pueden causar contratiempos son: una pobre evaluación del desempeño, la cancelación de un proyecto, el rechazo de un ascenso. “La persona emocionalmente inteligente, no sólo sabe qué hacer ante los contratiempos, si no que suele sacar ventaja de ellos”, plantea Weisisnger.

Muchas veces, ante un contratiempo, el impulso que teníamos se detiene, nuestra autoestima, se resiente. Probablemente sentimos emociones negativas: depresión, miedo, ira, ansiedad. Esto puede afectar a otras áreas de nuestra vida: la familia, las amistades y las autoridades no laborales.

Cada persona responde de forma diferente a un mismo contratiempo. Un vendedor que pierde una cuenta puede caer en una depresión; otro, en la misma situación, reconoce sus errores, toma impulso y se lanza a gestionar nuevas ventas. Después de perder el trabajo, una persona cae en la bebida, mientras que otras aprovechan el “problema” para estudiar y cambiar su tipo de trabajo.

Un comentarioDurante algunos años impartimos una Maestría en una universidad de un país latinoamericano. Como parte del proceso de admisión hacíamos una entrevista, antes de aceptar su incorporación. En una ocasión, le pregunté a un joven cuál era su ocupación, me respondió “ahora me quedé sin empleo“. Entonces, le pregunté: “¿no te sientes deprimido?”. Me respondió: “No, que va, me alegro porque voy a aprovechar esta oportunidad para superarme”.

Lo que diferencia a unos de otros es la capacidad de recuperarse. Lo que hace que una persona sea más resistente que otra no es un “gen especial”, sino la capacidad de procesar y utilizar de forma productiva las emociones generadas por la experiencia del contratiempo. Cuentan que Napoleón decía: “los hombres no pueden evaluarse por las veces que se caen, sino por las veces que son capaces de levantarse”.

Muchas de las herramientas y técnicas que se han comentado en otros trabajos pueden servirnos para esto, como son:

-Sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones

-Utilizar reafirmaciones motivadoras y diálogos internos positivos.

-Mantener el sentido del humor.

-Practicar la relajación.

-Realizar actividades físicas.

-Utilizar técnicas de solución de problemas.

-Confiar en nuestro “equipo de respaldo”.

-Reafirmar nuestras metas y plantearnos otras.

Por lo general, experimentamos un contratiempo como una pérdida: perdemos el rumbo, la motivación, la confianza, la autoestima y el entusiasmo. Es posible que perdamos algo mas concreto como un ascenso, un aumento de sueldo, la aprobación de un proyecto e inclusive el empleo. Aunque la velocidad con la que superamos un contratiempo y la manera en que lo hacemos varía de un individuo a otro, las etapas por las que transitamos, según Weisinger, son comunes: incredulidad, ira, deseo de volver atrás, depresión, aceptación, esperanza, actividad positiva.

Es necesario experimentar y afrontar cada etapa pasando con éxito de una a otra. La incapacidad para hacerlo nos mantiene estancados en una etapa concreta y, por tanto, lejos del desenlace positivo.

El proceso de tránsito por las distintas etapas es sumamente fluido. En ocasiones, experimentamos varias etapas a la vez, en otras nos estancamos y a veces recaemos en una etapa ya superada. No existe una fórmula única para transitar por las distintas etapas, la única condición es trabajar concienzudamente en cada una de ellas, concluye Weisinger proponiendo algunos consejos para manejarlas, que podrán comentarse en trabajos posteriores.

Resumen y conclusiones

1- La automotivación es la aptitud de la inteligencia emocional que nos permite encontrar energías para superar un contratiempo y seguir adelante.

2- Las cuatro fuentes de automotivación a las que podemos acudir son: nosotros mismos (experiencias anteriores, autoestima, seguridad en sí mismo); amigos comprensivos, familiares y colegas; un “mentor emocional” (real o ficticio, vivo o fallecido); nuestro entorno laboral.

3- Con independencia de la fuente a la que acudamos deben estar presentes aptitudes como: la confianza, (nos da la certeza de que tenemos la capacidad para llevar a cabo la tarea); el optimismo, (esperanzas de que el resultado será positivo); la tenacidad, (que nos mantiene centrados en la tarea); el entusiasmo, (que nos permite disfrutar del proceso); y la resistencia (que nos permite empezar otra vez, a partir de cero).

4- Entre las técnicas a las que podemos acudir para encontrar la motivación en “nosotros mismos” están: afirmaciones motivadoras, juegos mentales (el “Día Uno”; el “Mejor día laboral”); delimitación temporal y focal; imágenes mentales; autocrítica constructiva; establecer metas significativas.

5- Al acudir a “amigos comprensivos, familiares y colegas”, debemos preguntarnos: ¿Qué buscar? (confianza, idoneidad, disponibilidad); ¿Qué pedir?; ¿Cómo corresponder?.

6- Para acudir a “mentores emocionales”: elegir alguno que nos resulte motivador; seleccionar un momento de su vida que nos resulte inspirador; evocarlos a menudo.

7- Sobre “nuestro entorno”, como fuente de motivación: convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio agradable; rodearnos de objetos motivadores; organizarlo de modo que nos beneficie.

8- Para “enfrentarnos a los contratiempos y sacar ventaja de ellos”: sintonizar con nuestros sentimientos e interpretaciones; utilizar reafirmaciones motivadoras y diálogos internos positivos; mantener el sentido del humor; practicar la relajación; realizar actividades físicas; utilizar técnicas de solución de problemas; confiar en nuestro “equipo de respaldo”; reafirmar nuestras metas y plantearnos otras.

9- Manejar adecuadamente las etapas por las que transita nuestro proceso emocional al enfrentar un contratiempo, como son: incredulidad; ira; deseo de volver atrás; depresión; aceptación; esperanza; y actividad positiva.

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El autocontrol en la inteligencia emocional

Por Alexis Codina.

emocional“Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas”
Sócrates.

“Quien se controla a sí mismo, no tendrá dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe gobernarse a sí mismo, le resultará imposible ordenar la conducta de los demás”
Confucio.

Después del “autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE) es el “autocontrol”, “autodominio”, “autorregulación”, como también les llaman Goleman y otros especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta información. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresión. Significa comprenderlas y, luego, utilizar esta comprensión para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades primarias de la “autorregulación” (manejar impulsos y vérselas con las inquietudes) están en el corazón de cinco aptitudes emocionales que son:

1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.

5- Innovación. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información.

Plantea que las personas que demuestran “autodominio”:

– Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

– Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, aún en momentos difíciles.

– Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Una paradoja de la vida laboral es que la misma situación puede ser una amenaza devastadora para una persona, mientras que para otra puede ser un desafío vigorizante. Con los debidos recursos emocionales, lo que parece amenazador se puede tomar como un desafío y enfrentar con energía, hasta con entusiasmo. Existe una crucial diferencia de función cerebral entre “estrés bueno” (los desafíos que nos movilizan y motivan) y el “estrés malo”, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan, destaca Goleman.

Las personas que muestran “confiabilidad”:

-Actúan éticamente y están por encima de todo reproche.

– Inspiran confianza por ser auténticas.

– Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética.

– Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.

Los que muestran “escrupulosidad”:

– Cumplen con los compromisos y promesas.

– Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

– Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empatía ni habilidades sociales, puede conducir a problemas. Puesto que los responsables exigen tanto de sí mismos, pueden medir a otras personas según sus propias normas y, por ende, mostrarse demasiado críticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta ejemplar.

Los que muestran “adaptabilidad”:

– Manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes.

– Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias cambiantes.

– Son flexibles en su visión de los hechos.

En cuanto a la “innovación”:

– Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

– Hallan soluciones originales para los problemas.

– Generan ideas nuevas.

– Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una organización se reinvente a sí misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones, estrategias e identidades básicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que, al cambiar su entorno, con la introducción de otras técnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue despedido.

Componentes de nuestro sistema emocional. Cómo manejarlos

Wesinger, antes de proponer “herramientas de control emocional en el trabajo”, retoma ideas que planteó en la habilidad de “autoconocimiento” recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional, son:

a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.

Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra cólera y, de echo, todas las demás emociones, está en nuestras manos, y no en las de nuestro antipático jefe o en las de otra persona, y que el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.

a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crítica de nuestro jefe en una reunión puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: “Lo mataría”, “Sé que la idea es buena”. “Escuchamos” nuestros pensamientos al establecer diálogos interiores (como se planteó en el “autoconocimiento”). Estas “conversaciones” interiores desempeñan un papel importante en la formación de nuestras experiencias emocionales. “Le mataría”, sólo consigue mantener la ira. “Sé que la idea es buena”, puede conducirnos a decidir que “mañana hablaré con mi jefe sobre esto”, que puede reducirnos el enfado.

A los pensamientos que surgen espontáneamente (“le mataría”) los denominan “pensamientos automáticos” que tienen ciertas características. Son distintos a los “diálogos interiores” que, por lo general, suponen cierta deliberación (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Weisinger recomienda “detectar nuestros pensamientos automáticos” que generalmente tienen las siguientes características:

– Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jamás la haríamos). Puesto que son espontáneos, no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lógica, su racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer generalizaciones que no necesariamente son válidas.

– Tendemos a darles crédito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

– A menudo son crípticos. Se expresan como una especie de taquigrafía. (“imbécil”, “mentiroso”).

– Suelen desencadenar otros pensamientos automáticos. (“Es tan egoísta, nunca me escucha. Ojalá lo despidan”).

– Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que está decepcionado con la relación poco satisfactoria que tenemos con un cliente. Pensamientos automáticos que podría generarnos: “Estoy metido en un lio”, “Me va a despedir”, “Lo perderé todo”.

En este caso, la emoción que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que nuestro predecesor también tuvo problemas con ese cliente.

Consejos para evitar pensamientos distorsionados

– No generalizar.

Afirmaciones como: “Siempre me critica”, o “Nunca me escucha”, se producen en situaciones específicas. Al generalizar, asumimos erróneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es más aconsejable decir “a veces”, que “nunca” o “siempre”.

– Evitar las calificaciones negativas.

“Es un imbécil”, “es tan desconsiderado”. Nuevamente se basan en situaciones específicas. Al encasillar a la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situación no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay nada que hacer al respecto.

– Evitar leerles el pensamiento a los demás.

No siempre acertamos en la interpretación del pensamiento, o sentimientos, de los demás. Lo mas conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: “Parece que no estás complacido con mi trabajo ¿en que entiendes que debe mejorarse?.

– No pretender “reglas” sobre cómo deben actuar los demás.

Lo que Plutón llamaba “el factor debería…”. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los demás. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los demás, nos alejamos automáticamente de la palabra “debe”.

– No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envió a nuestro jefe. Es posible que nos digamos “Esto es una catástrofe. Perderemos el caso”. Probablemente, nada de esto es verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incómodos. Transformar las consecuencias de un hecho en una catástrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar términos como “catástrofe”, o “desastre”.

Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:

a- Pensamientos automáticos (espontáneos y negativos, generadores de ira).

Ejemplos: Fulano nunca me escucha”. “No me devuelve los documentos cuando se lo pido”.
Tomar conciencia de la emoción que nos genera, por ejemplo:”Estoy furioso con Fulano”.

b- Diálogos interiores (deliberados y productivos).

No podemos decir que “nunca nos escucha”, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve los documentos quizás es porque esta ocupado en otros asuntos.

Transformar la calificación negativa, planteándonos, por ejemplo: “Fulano actúa de forma desconsiderada pero a menudo se porta bien”, “quizás no estoy manejando bien mis relaciones con el”).

Nuestro diálogo interior podría ser: ¿Por qué me irrito con Fulano y no con José que a menudo hace lo mismo?. ¿Tanto me afecta no tener los documentos?. ¿No será que estoy enfadado con Fulano porque le han dado un cubículo mejor?.

Otro tipo de diálogo interior es la afirmación positiva, que nos guía a través de situaciones estresantes. (En el ejercicio que se presenta a continuación hay algunos ejemplos).

Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.

1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los próximos meses: evaluación laboral, presentación de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.

2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad, vergüenza, enojo).

3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las emociones en estos casos.

Algunos ejemplos, en una evaluación laboral:

-“He hecho un buen trabajo”.
-“No hay por qué ponerse a la defensiva”.
-“No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control”.
-“En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-“Prestaré atención a las cosas positivas que dice, y no sólo a las negativas”.

Ejemplos referidos a la presentación:

-“Me he preparado muy bien para esto”.
-“Tengo todas mis notas a mano”.
-“Estoy seguro de que mis ideas están bien fundamentadas”.
-“Hablará lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos”.

Ejemplos, para enfrentar una airada confrontación.

-“Escucharé atentamente lo que tenga que decirme”.
-“No interrumpiré”.
-“Hablaré lenta y serenamente”.
-“Tomaré en cuenta las preocupaciones de la otra persona”.
-“Haré preguntas cuando no entienda algo”.
-“Preguntaré qué podemos hacer para resolver la situación”.

b- Nuestros cambios fisiológicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiológicos, plantea Weisinger. Lo inicia con el tema: Cómo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las “señales de cambios psicológicos” están: incrementos del ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración e intensidad de la sudoración. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es identificarlas, sino tomar conciencia de que se está produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios psicológicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de actuar de forma impulsiva. Además, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la hipertensión hasta el paro cardíaco, señala Weisinger.

¿Por qué tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos enfrentamos a la situación como si huimos, nuestro corazón se acelera y bombea más sangre al cerebro y a los músculos de forma que tengan más nutrientes y puedan responder mejor.

Estas respuestas son muy útiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro de un nivel razonable, es una buena práctica para proteger nuestra salud, además de nuestras relaciones con los demás.

Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad

1- Durante dos semanas, elijamos cada mañana dos situaciones que solemos enfrentar durante la jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurémonos de que, antes y durante estas situaciones, no consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardíaco (café, gaseosa, cigarrillos u otros estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiológicos a ellas asociados.

2- Mientras dure la situación prestemos atención a nuestra respiración, ritmo cardíaco y sudoración. Esto es especialmente difícil en situaciones estresantes, ya que nuestra atención está centrada en la situación, pero debemos hacer un esfuerzo.

3- Inmediatamente después anotemos los datos recogidos.

Ejemplos:

Situación Ritmo cardíaco Ritmo respiratorio Sudoración
Redactar facturas Lento Lento y regular Ninguna
Hablar en reunión Rápido Rápido e irregular Gotas en la frente

Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.

El uso de la relajación para disminuir la ansiedad

Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos. La manera más eficaz es mediante la relajación, con lo cual moderamos nuestra respiración y el bombeo de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta emocional, ganando tiempo para optar por la acción más aconsejable.

Existen muchas maneras de aprender técnicas de relajación: la meditación, el yoga, la autohipnosis, y la retroalimentación son algunas y no funcionan igual en todas las personas.

La que propone Weinsinger es lo que denomina “relajación condicionada” que consiste esencialmente en asociar la relajación con imágenes y pensamientos específicos. Luego, cuando nos enfrentemos a una situación estresante, convocamos esas imágenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo, empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imágenes y pensamientos. Finalmente, los primeros signos de una situación estresante convocan esas imágenes y pensamientos, y nos relajamos automáticamente. Para esto, propone el siguiente:

Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser molestados o distraídos.

2- Busquemos una posición cómoda, podría ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al máximo la tensión muscular.

3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podríamos sostener un diálogo interior de este tipo: “Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer caso omiso de las distracciones”.

4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propósito y repitámoslo una y otra vez. Puede ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmación (me siento tranquilo), o cualquier otra que nos haga sentir cómodos. Luego, imaginémoslo, digámoslo o pronunciémoslo repetidas veces. Esto nos ayudará a trasladar nuestra atención del exterior al interior, de modo que los factores externos no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al día, concentrándonos profundamente en la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al día, la mayoría de la gente consigue desarrollar la respuesta de relajación condicionada.

Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajación para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.

Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajación condicionada

1- Elijamos una situación estresante que se repita a diario y que produce una emoción específica: ansiedad, ira, depresión.

2- Imaginémonos en esa situación. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos que daríamos en esa situación e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones con que responderíamos (pulso acelerado, respiración entrecortada, discurso vacilante).

3- Introduzcamos el concepto en la situación imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de los pasos del proceso y anticipamos la respuesta física o sensorial correspondiente, activemos nuestra imagen, o sonido, o afirmación relajante.

4- Repitamos todo el proceso una vez al día durante varios días. Empleemos cada vez la misma situación y la misma emoción (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado ésta). Cuando seamos capaces de pasar, casi instantáneamente, de las primeras señales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto (situación) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situación estresante.

5- Introduzcamos el concepto relajante en la situación real. Demos todos los pasos necesarios para reproducir en frío las situaciones estresantes. A la primera señal de un cambio en el nivel de ansiedad, evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmación relajante. El objetivo final es hacer que estos últimos acudan a nosotros antes de que se produzca algún cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Lo que estamos haciendo aquí es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cómo podemos hacernos con el control de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.

Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una situación concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lápiz sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonreímos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento está tan ligado a las emociones como los cambios fisiológicos. De modo que, para manejar nuestras emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.

Algunos comportamientos están asociados a emociones específicas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiológicos, si no les ponemos freno perpetúan las emociones. Si no utilizamos la relajación para moderar el ritmo cardíaco o respiratorio, prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitación, no podemos reducir la ansiedad.

Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos

1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegría, ansiedad, depresión, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustración.

2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qué pautas de comportamiento las acompañan. Durante un período de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y los comportamientos correspondientes.

3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta, pero también tenemos miedo de que un compañero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir al dentista como le dije fuimos a ver un partido de fútbol. Al considerar nuestros comportamientos de respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la gente que está relacionada con nuestro miedo.

4- Pedir su opinión a los demás. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compañero que nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cómo reaccionamos cuando estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.

Al cabo de dos semanas, deberíamos empezar a tener una idea razonable de cómo actuamos ante determinadas emociones. Ahora veremos cómo podemos emplear esta información en nuestro beneficio.

Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos

1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.

Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar, es una señal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atención, contrólate, deja de hacer lo que estás haciendo. Por último, nos desacelera.

2- Iniciemos un diálogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cuán útiles pueden ser para ayudarnos a aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de acción. Supongamos que hemos reconocido que tenemos miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaña como acobardamiento. Preguntas que podemos hacernos ¿Gano algo con este comportamiento?, ¿Qué es lo que me convendría hacer?.

Adquirir la capacidad de resolver problemas

La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones problemáticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de acción para superar un escollo. Pero, antes de abordar algunas técnicas de resolución de problemas, debemos comprender la naturaleza de los propios problemas, plantea Weisinger.

Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algún tipo de respuesta, entonces, ninguna situación en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la pérdida del documento, sino nuestra incapacidad para encontrarlo.

Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y así somos menos proclives a negar su existencia. Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situación que generó el problema, eso es lo que se entiende por “resolución de problemas”.

El proceso y las técnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:

a- Identificar y definir la situación problemática.

b- Generar soluciones alternativas.

c- Definir las mejores estrategias.

d- Evaluar los resultados.

Las técnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre “análisis y solución de problemas”. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.

a- Identificar y definir la situación problemática

Cuando planteamos un problema de forma específica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra atención y nos obligamos a determinar qué es y qué no es relevante. Supongamos que nos planteamos la situación problemática de la siguiente manera: “Mi trabajo me está sacando de quicio”.

Esta información abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situación. En estos términos es difícil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la situación problemática es definir el elemento irritante, lo lógico es preguntarnos quién, qué, por qué, cuándo, cómo. Así podríamos encontrar algunas de las respuestas al por qué nuestro trabajo nos está sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe está saturado de trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compañeros de trabajo no parecen conscientes de sus obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la situación problemática, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepción de la situación.

Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemáticas es que solemos contemplarlas con estrechez de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo encontrar una solución. (Einstein dijo “no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con que se crearon”).

La reacción más habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas “fuera” de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en él (ella) todas nuestras críticas y de ser posible, nuestra lucha.

Esta forma de reaccionar lo único que hace es aumentar nuestro nivel de tensión, pero no resuelve el problema. En última instancia, los “factores externos” están fuera de lo que los especialistas llaman nuestra “área de influencia”.

Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra “área de influencia”.

Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:

– El verdadero problema no es quién está implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la situación.

– El verdadero problema no es en qué términos se plantea, sino cómo lo abordo yo.

– El verdadero problema no es por qué sucede, sino por qué respondo de la manera que lo hago.

– El verdadero problema no son el jefe y mis compañeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo de las dificultades con que me encuentro.

– El verdadero problema no es que un jefe me dé más y más trabajo, sino que no he encontrado la manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.

– El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado, cansado, enfadado y deprimido.

– El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado una manera eficaz de enfrentar la situación.

El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situación problemática, nos permite contemplar la situación desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra “área de influencia” y la solución del problema es un desafío al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente opciones.

b- Generar soluciones alternativa

El método que Weisinger considera más útil para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado, como sabemos, hace unas décadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generación de ideas creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus “Consejos para realizar un brainstorming eficaz” son:

1- Postergar la emisión de juicios de valor.

2- Fomentar el pensamiento espontáneo.

3- Buscar la cantidad.

4- Dejar los detalles para más tarde.

5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (“Fertilizar las ideas de otros”, como le llamamos cuando utilizamos esta técnica).

Algunas de las ideas que pueden surgir quizás sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras más razonables.

c- Definir las mejores estrategias. Evaluación y selección de ideas

Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:

1- Precisión de las ideas y reducción del listado.

Consiste en esclarecer la formulación de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.

2- Determinación de los criterios que debemos aplicar en la evaluación y selección de las ideas.

Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energías, etc.) de ponerla en práctica, efectos colaterales que pueden generarse.

Algunas preguntas que podríamos hacernos para evaluar las ideas:

– ¿Cómo afectaría esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.

-¿Cómo afectaría a la gente con la que trabajo?.

-¿Cómo afectará a las personas importantes en mi vida?.

-¿Cuáles serían las consecuencias a corto y largo plazo?.

d- Evaluar los resultados

La última etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:

– ¿Están saliendo las cosas como esperaba?.

– ¿Se ajustan los resultados a mis objetivos?.

– ¿Es esta solución mejor que la primera?.

Técnicas adicionales para controlar nuestras emociones

Otras técnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones son:

a- Uso del sentido del humor.

b- Reorientación de la energía emocional.

c- Tomarse un tiempo libre.

a- Uso del sentido del humor

El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresión, la tristeza y la ansiedad. Existe una explicación científica a este fenómeno. La risa, un derivado del humor, estimula la liberación de unas sustancias proteínicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de endorfinas en el cerebro, se reduce la percepción del dolor, tanto físico como emocional. Un humorista cubano dice: “Cuando usted se ríe, su alma está de vacaciones, cuando no se ríe, está de licencia sin sueldo”. Weisinger dice: “la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgésico”.

No es el único beneficio de la risa: también sirve de distracción, alejándonos al menos por unos instantes de las emociones estresantes que pudiéramos estar experimentando. Es difícil sentirnos deprimidos o con ira en el mismo momento en que nos reímos. Tal momento puede sernos muy útil, nos proporciona una pausa en la espiral de la tensión y nos posibilita revaluar la situación y recuperar la capacidad de razonar. Weisinger propone los siguientes “Consejos para generar humor”.

1- Pongámonos unas imaginarias gafas de “cámara oculta”, tomémonos 5-10 minutos e intentemos observar a nuestros compañeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ángulo absurdo, caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombría con que solemos contemplarlos. Seguro encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de reírnos de los demás, sino de tomar conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los acontecimientos.

2- Tomémonos un descanso de meditación humorístico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga reír, aunque sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estímulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un libro de chiste, un comic, o pensemos en una anécdota graciosa del pasado.

3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tablón de anuncios en nuestro despacho para colocar tiras cómicas, chistes, fotos tontas. Mirémoslas cuando necesitemos “desconectar”. Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.

b- Reorientar nuestra energía emocional

Cada vez que experimentemos una emoción intensa, estamos empleando energía. Supongamos que estamos sumamente ansiosos por una evaluación que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y caminando de un lado a otro pensando “me van a despedir”, “no voy a pasar la prueba”. En estas situaciones es recomendable redirigir la energía hacia alguna actividad que no esté relacionada con lo que está ocurriendo.

En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que sólo incrementan nuestra ansiedad, es decir “rumiando”, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos distrae de nuestra ansiedad.

c- Tómese un tiempo de descanso

Tomarse un respiro en medio de una situación emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de responder a nuestro jefe, un “receso” en una discusión, o posponerla para otro momento.

Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la única manera de conservar nuestra dignidad es una franca retirada. La cólera suele ser la emoción más inestable de todas, ya que por lo general es otra persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.

1- Hagamos saber que estamos enfadados.

2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar al respecto.”

3- Desconectemos de inmediato. A continuación respiremos profundamente o hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.

4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupémonos con alguna actividad, tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajación para calmarnos.

Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunión se presenta un proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un diálogo interno “No te precipites, es una gran idea y me gustaría llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilízate, no pierdas la cordura”.

También podríamos aplicar la técnica de solución de problemas: “Este nuevo proyecto me podría dar prestigio y satisfacción, pero me quitaría mucho tiempo e interferiría con mis otras responsabilidades. No me ofreceré para hacerlo; pero, si aún no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentaré hacerlo”.

Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los niveles de intensidad de tres emociones típicas, en la toma de decisiones.

Emoción Nivel aceptable En exceso Consecuencias
Alegría Genera entusiasmo para la acción Euforia Imprudencia
Miedo Genera energía para protegerse Incapacidad para actuar Parálisis
Ira Genera energía para responder Descontrol Reacciones irreflexivas,conflictos

Otros enfoques

El “control de las emociones”, o el “control del estrés”, también se aborda por especialistas de otros temas gerenciales, desde diferentes ángulos. Entre ellos se destacan los siguientes:

– El control de las emociones en los procesos de negociación.

En “Sí… de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de R. Fisher, W. Ury.

– El control de las emociones cuando escuchamos.

En “Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios” de A. Robertson.

– El control del estrés como una habilidad gerencial.

En: Developing Management Skills” de D. Whetten, K. Cameron.

A continuación, una síntesis de algunas de las propuestas que me han parecido más interesantes en estos trabajos.

El control de las emociones en los procesos de negociación

En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común. Las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:

– Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.

Analice, durante la negociación, ¿Se siente nervioso? ¿Siente ira hacia la otra parte?. Escúchelos y trate de percibir cuáles son sus emociones. Puede ser útil escribir cómo usted se siente. Haga lo mismo respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que está produciendo las emociones: ¿Por qué está usted enojado?. ¿Por qué lo están ellos?. ¿Están reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?. ¿Se están transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los demás?.

– Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas.

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. “Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y están molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, después no se respetará?. Su propia gente ¿también se siente así?. Al liberarse del peso de las emociones inexpresadas, las personas estarán mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema, plantean.

– Permita que la otra parte se desahogue.

Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustración y otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polémicos o de abandonar la reunión, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques.

– No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reacción desmedida, es decir, a una perturbación del ánimo. Esto puede generar la “espiral del conflicto”. Fisher-Ury informan de una técnica que se aplicó en un proceso de negociación importante, en el que adoptaron la regla de que “solamente una persona podía enojarse cada vez”. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada. También se lograba que fuera más fácil desahogarse, justificando el estallido: “Está bien, es su turno”.

– Use gestos simbólicos.

Responder a un ataque de ira con un comportamiento “suavizador” puede restarle impacto a las emociones. “Entiendo que tiene derecho a enojarse, ¿puede explicarme que podemos hacer ambos para superarlo?”. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los ánimos, aún cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal.

El control de las emociones cuando escuchamos

La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La expresión del filósofo y matemático italiano Rene Descartes “Definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los sinsabores”, constituye una enseñanza para todos.

El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto escuchamos algo que nos provoca una emoción intensa, “desconectamos” de lo que nos están diciendo y empezamos a preparar nuestra réplica. Con esto, además de perdernos una parte de lo que nos están diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reacción se limita a ripostar, o a defendernos, con lo cual lo único que hacemos es estimular “la espiral del conflicto”, es decir el círculo: “ataque-defensa-contraataque-contradefensa”, que sólo conduce a incrementar la intensidad del conflicto.

Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es muy útil, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales, además de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional.

Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un capítulo a “El control de las emociones”, en su interesante libro “Saber Escuchar”. Plantea que, los interlocutores eficaces saben controlar las emociones por lo menos en tres áreas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con el tema en cuestión, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.

Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas en estos tres niveles: ¿Qué pensamos de nuestro interlocutor?, ¿Qué temas nos alteran? y ¿Qué tipos de comportamientos nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson plantea la conveniencia de que tengamos una especie de “registro” de los comportamientos que pueden alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros mismos.

Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crítica. ¿Por qué la respuesta a una crítica negativa suele ser la ira, la frustración o la depresión?. Una crítica, positiva o negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de “filtros”, sugiere. Propone que utilicemos los siguientes “filtros”:

– El filtro del estilo de comunicación.

Según investigaciones, la gente puede utilizar cinco “estilos”, o modelos diferentes de comportamientos, cuando están bajo presión. Entienda e identifique estos estilos y dispondrá del primer filtro para tamizar tanto la crítica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:

– El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los demás en enfaden.

– El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a exagerar sus afirmaciones.

– El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarán expresiones de emoción cuando hacen una crítica. “Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo”.

– El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente impulso de decir algo, lo hace.

– El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo más útil para aceptar una crítica.

Robertson propone que, cuando no esté seguro de qué estilo debería usar para responder a una crítica, utilice el modo “calculador”. Controle sus emociones y sea lo más objetivo posible. Después, a medida que mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionará una mayor objetividad a la hora de evaluar una crítica y le situará en mejor posición para juzgar si necesita o no buscar más información:

– El filtro de la verdad.

Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cuál es su elemento central. Tal vez el “meollo de la cuestión” esté oculto entre un montón de paja. Búsquelo, después admita el elemento de razón en la crítica y agradézcala sinceramente, por la información que le transmite.

– El filtro emocional.

Separe la crítica del crítico. La crítica emocional puede tener sus raíces en las necesidades de quien critica. Al utilizar este filtro, usted reflexionará sobre la fuente y determinará hasta qué punto la crítica es apropiada.

– El filtro de la perspectiva.

Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crítica existe una suposición no válida, identifíquela y rechácela como falsa.

Robertson propone “cuatro respuestas inmediatas a una crítica negativa”.

1- Cortocircuitar el mensaje.

Crítico: (El jefe malhumorado): “¿Todavía no has terminado los informes?”.

Respuesta: (Sonriendo): “Buenos días, Pedro, ¿cómo estas?.

2- Comunicar sus sentimientos.

Respuesta: (Con calma): “Pedro, no me estás ayudando. Me pones nervioso, por favor, déjame solo y lo terminaré”.

3- Ponerse en el lugar del crítico.

Respuesta: “Pedro, sé que es importante. Puedes ayudarme asegurándote de que nadie me moleste”.

4- Pedir más información.

Crítico: “Tu informe no cumple los requisitos”.

Respuesta: “Pedro, ¿a qué requisitos te refieres?.

Para aprovechar al máximo una crítica, al tiempo que se protege de ella, precisará disponer de una estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crítica. ¿Merece su atención?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes estrategias:

1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cuándo empezará. Asegúrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.

2- Decida qué cambios debe hacer y cuáles son los elementos o factores implicados en el cambio. Descompóngalos en tareas realizables.

3- Introduzca estrategias de castigo en sus prácticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente más cercana a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.

4- Piense en la recompensa que obtendrá al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los demás. Será más probable que sus compañeros confíen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre otras cuestiones.

Usted recibirá críticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas útiles para el desarrollo personal. Lo importante no son las críticas que reciba sino cómo usted reaccione. Las emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidirá si desea calentarse o arder, al elegir cómo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Además, aunque lo intente, no podrá vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.

El control del estrés como una habilidad gerencial

Whetten y Cameron incluyen el “Control del Estrés” entre las principales habilidades gerenciales. Lo relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de enfermedades en los que realizan trabajos de dirección.

Plantean que las cuatro fuentes principales de estrés en el trabajo de dirección son:

1- Presiones de tiempo.

Por falta de anticipación, insuficiente planificación, o deficiente control.

2- Factores situacionales.

Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.

3- Relaciones interpersonales.

Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.

4- Factores anticipadores.

Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.

Proponen un conjunto de procesos y técnicas relacionadas con una administración efectiva del tiempo y un manejo apropiado de la delegación de tareas. Además, para el mejoramiento de la planificación personal del trabajo del dirigente, así como la eliminación de factores estresores, mediante la restructuración del trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones más agradables), técnicas de relajación (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.

Las estrategias y técnicas que proponen, están dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos de planificación, organización y control, en el trabajo de dirección. No plantean nada nuevo de lo que está ampliamente explicitado en los textos de administración o de organización del trabajo de dirección y, por tanto, no resulta necesario incluirlas en este material.

Lo más importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos de lo que queremos obtener y, en función de esto, diseñar las estrategias y crear las condiciones organizativas que posibiliten su cumplimiento.

La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisación en la cual, los acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrés que limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtención de mejores resultados, tanto en nuestras actividades como en las relaciones con los demás.

Resumen y conclusiones

1- El “autocontrol” es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, implica identificar cómo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y valoraciones; los cambios fisiológicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los comportamientos y acciones a las que tendemos.

2- Para “hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones” se recomienda: determinar nuestros “pensamientos automáticos”, así como nuestros “pensamientos distorsionados”. Para enfrentarlos se puede acudir a técnicas como: los “diálogos interiores”, y la preparación de “afirmaciones positivas”.

3- Para identificar los “cambios fisiológicos o respuestas emocionales que experimentamos” debemos prestar atención a “indicadores” como: alteraciones en el ritmo cardíaco, presión arterial, ritmo de la respiración, e intensidad de la sudoración que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro nivel de ansiedad. Percibir a tiempo estas señales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas emocionales ante determinadas situaciones. Entre las técnicas que se proponen está la llamada “relajación condicionada”.

4- Para “tomar el control de nuestros comportamientos y acciones”, primero tenemos que ser capaces de reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un “seguimiento” de estos comportamientos, buscar pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitirá desactivar los comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las técnicas que se recomiendan para esto están: la respiración profunda reiterada y el inicio de un diálogo interno constructivo.

5- La solución de problemas es una de las actividades más importantes, y estresantes, que tienen que enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situación problemática, generar alternativas de solución, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Además, debemos desechar la reacción habitual de buscar sus causas “fuera” de nosotros, centrándonos en lo que debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra área de influencia.

6- Otras técnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor; reorientar nuestra energía emocional hacia la realización de tareas más sencillas y agradables y; tomar un tiempo de descanso.

7- El “control de las emociones” también es abordado por otros especialistas del “management”. Entre los enfoques y propuestas más interesantes están: como manejar las emociones en los procesos de negociación; el desarrollo de habilidades para “saber escuchar”; y el control del estrés, como una habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organización personal del trabajo del que dirige, el establecimiento de prioridades, una delegación efectiva, entre otros temas, incluídos en la denominada “administración efectiva del tiempo”.

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Por Alexis Codina

post_empatia“Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”. -Mahatma Gandhi

“De todas las competencias de la inteligencia emocional, la empatía es la fundamental, para comprender y apreciar los sentimientos de las demás personas. Es la dimensión base para todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral”. – Goleman.

El autoconocimiento, el autocontrol y la automotivación proporcionan la posibilidad de utilizar, de “forma inteligente”, los sentimientos propios. Son las que determina el “dominio de uno mismo”. Covey, en “Los Siete Hábitos de la gente Altamente Efectiva” (1998), aunque con otro sistema de aptitudes, le llama a esta etapa la “Victoria Privada”. Las restantes dimensiones y aptitudes de la Inteligencia Emocional (IE) son las que, en palabras de Goleman, determinan “el manejo de las relaciones”.

Percibir lo que otros sienten, sin decirlo, es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autocontrol. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos. La empatía es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído social conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inorpotuna, o una indiferencia que elimina la afinidad, plantea Goleman.

La empatía requiere, cuando menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

1-Aptitudes sociales de la empatía

Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en la empatía, Goleman señala las siguientes:

  • Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
  • Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
  • Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.

También incluye: Ayudar a los demás a desarrollarse (que se analizará en otro capítulo) y Aprovechar la diversidad. Seleccionamos las tres anteriores porque son las que expresan los tres planos en que pueden desarrollarse las interacciones en el mundo laboral: las relaciones con las personas; los intercambios con clientes (externos e internos) y; el sistema de relaciones dentro de una organización.

Según Goleman, las personas dotadas de la aptitud de Comprender a los demás:

  1. Están atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
  2. Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
  3. Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Las dotadas de la aptitud de Orientación hacia el servicio.

  • Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas.
  • Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
  • Ofrecen de buen grado asistencia adecuada.
  • Comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza.

Las personas dotadas de la aptitud de Conciencia política.

  • Saben leer con precisión las relaciones clave de poder.
  • Detectan las redes sociales cruciales.
  • Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes y competidores.
  • Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.

2-El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz

La base de cualquier relación es la comunicación. Sin esta –bien sea mediante signos, el lenguaje corporal, el correo electrónico o una conversación cara a cara- no hay conexiones y, por tanto, tampoco relaciones. La capacidad de comunicarnos con eficacia es muy importante para la inteligencia emocional y tiene un gran valor en el trabajo, destaca Weisinger.

Las técnicas que propone Weisinger para lograr comunicarnos con eficacia son las siguientes:

  1. Exteriorización. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
  2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo tiempo que respetamos las de lo demás.
  3. Atención dinámica. (escucha activa o empática). Escuchar de verdad lo que dicen los demás, no sólo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones. (La “escucha empática”, le llama Covey).
  4. Crítica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y actos de otra persona.
  5. Comunicación de equipo. Comunicarnos en una situación de grupo.

Según Weisinger, el elemento esencial de estas técnicas, aquel que garantiza su eficacia, es la “sensibilidad”, de modo que antes de comentarlas en profundidad propone analizar primero el papel primordial que desempeña esta en una comunicación eficaz.

En temas anteriores vimos que, para aumentar nuestra inteligencia emocional, debemos desarrollar una elevada autoconciencia, lo cual implica examinar cómo valoramos las cosas, sintonizarnos con nuestros sentidos, conectamos con nuestros sentimientos, aprendemos a percibir nuestras intenciones y prestamos atención a nuestros actos. En el plano de nuestras relaciones con otros aplicaremos muchas de las técnicas aprendidas, pero a diferencia de lo que vimos antes, ejerceremos nuestra conciencia hacia afuera, hacia otras personas, y nos sensibilizaremos ante su situación.

Cuando utilizamos la inteligencia emocional para comunicarnos con los demás, prestamos especial atención al efecto que causa nuestra comunicación sobre sus sentimientos, pensamientos y comportamientos y la ajustamos en la manera correspondiente para que, de esta forma, nuestra sensibilidad se convierta en una de nuestras capacidades.

Una aclaración

Lo que Weisinger define como “sensibilidad”, es lo que Goleman, Covey y otros denominan “empatía”. En ese plano debemos relacionar lo que propone con el enfoque de otros autores.

Un ejemplo que comenta Weisinger. Supongamos que nuestro jefe tiene un ego exagerado pero, aún así, queremos hablar con él sobre su arranque en una reunión, en la que calificó de “necia”, nuestra propuesta. Como es natural, no mencionaremos ninguno de los defectos de su carácter, que hubieran causado su arranque, porque podríamos herir su ego. Nuestra conciencia sobre su comportamiento nos conduce, en primer lugar, a reconocer su ego y, por ello, iniciaremos la conversación haciendo referencia a su conciencia sobre sí mismo: “Pedro, siempre me ha impresionado tu capacidad de mantener la compostura en las reuniones”. A continuación, mencionaremos nuestro problema: “No sé si estás consciente de ello, pero en la reunión de ayer parecías muy enfadado cuando dijiste que mi idea era una necedad. ¿Estabas enfadado por algo que dije?. Me sentí mal, porque pensé que me había equivocado en algo”.

Al aplicar nuestra sensibilidad (empatía) observaremos el efecto que ésta tiene sobre Pedro. ¿Tenemos la impresión de que se está poniendo nervioso?. Si es así, deberemos ceder ligeramente y preguntarle: “¿Te va bien que hablemos de ello ahora?”. Al advertir nuestra sensibilidad hacia sus emociones, Pedro se sentirá más seguro y, al ser consciente de que percibimos sus sentimientos, la comunicación será más productiva.

Una forma de aprender a utilizar nuestra sensibilidad es preguntándonos cómo responderíamos en una situación determinada y cuál sería la mejor forma de que alguien nos dijera algo. Otro modo de aprender a utilizar la sensibilidad, aunque mas problemático, es el método de ensayo y error. Si le decimos a Pedro:“Tu arranque fue innecesario e insultante”, nos daríamos cuenta de que no estamos siendo todo lo sensibles que deberíamos ser y la experiencia nos serviría de lección para el futuro.

Para el desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz, Weisinger propone los siguientes comportamientos y técnicas:

a- La exteriorización.

b- La asertividad.

c- La atención dinámica.

d- Manejo de la crítica.

e- La comunicación en equipos.

Las principales recomendaciones que presenta se resumen a continuación.

a-La exteriorización

La comunicación implica un intercambio bilateral. Intentamos entender a la otra persona y ésta a su vez nos intenta entender y ambos deseamos transmitir nuestro mensaje. En algunas ocasiones, la mejor manera de poner en marcha este proceso es expresando con claridad lo que pensamos, sentimos y creemos, el término que utiliza Weisinger para esto es “exteriorización”. Estas expresiones, generalmente, se inician con: “Yo considero que …”; “Creo que esta propuesta…”.

No obstante, a veces podemos sentir temor de compartir nuestros pensamientos, ideas o sentimientos en el trabajo. Tememos que rechacen nuestras ideas, que revelen nuestro desconocimiento. La exteriorización conlleva cierto riesgo; debemos escoger con cuidado qué es lo que queremos revelar, cuándo y dónde deseamos hacerlo, tampoco debemos olvidar el tipo de relación que mantenemos con la persona ante la que exteriorizamos la información. Weisinger, propone seis formas de exteriorización con las que nos sentiremos cómodos, que se resumen a continuación.

  • Reconocimiento de nuestras afirmaciones como propias. Nuestras expresiones están basadas en experiencias personales que tenemos. Pero, también debemos reconocer que otros pueden tener experiencias diferentes que, por tanto, son válidas para ellos. Es lo que otros especialistas denominan “legitimidad” de los pensamientos.
  • Un comentario.
    En talleres sobre “Comunicaciones” utilizamos la imagen de un mujer cuya edad los participantes estiman de manera muy diferente, (joven-vieja) lo que nos ayuda a comprender que nuestras percepciones no necesariamente coinciden con las de otros.
  • Afirmaciones basadas en los sentidos. En temas anteriores vimos que nuestros sentidos: la vista, el oído, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de toda nuestra información sobre el mundo. Utilizamos estos datos para documentar las afirmaciones que exteriorizamos y, de esta forma, los demás podrán ver la situación desde nuestro punto de vista y comprender por qué hacemos cierta afirmación. Con esto, dejamos claro que reconocemos que no estamos en poder de la verdad absoluta, sino que solo estamos interpretando los datos que tenemos.
  • Afirmaciones interpretativas. Revelan lo que pensamos o creemos en un momento determinado: “Creo que es hora de irse”, “No creía que te interesara”. Implica que hemos tenido en cuenta cierta información, antes de emitir nuestra información: “Debemos terminar a las cuatro”, “Antes no me habías preguntado”. Con esto, sugerimos al receptor que es posible cambiar nuestra interpretación si tenemos otra información nueva.
  • Afirmaciones de sentimiento. Expresan lo que sentimos ante algo que nos dicen o nos hacen. En una negociación: “Don Diego, nos sentimos incómodos, porque no se han considerado nuestras propuestas”. Revelan el impacto que han tenido en nosotros lo que nos dicen. Con esto, no atacamos a la persona sino al problema, como plantean Fisher y Ury en su estrategia de negociación “basada en principios”. Revelar nuestros sentimientos es la mejor táctica para enfrentar “trucos” en una negociación.
  • El uso de afirmaciones de intención. Al revelar nuestras intenciones, damos a conocer nuestros deseos a otra persona. Con esto, se hace más transparente el intercambio. Es una práctica de los negociadores expertos.
  • Afirmaciones de acción. Informan acerca de lo que hemos hecho, haremos o estamos haciendo y dejan constancia de lo que podríamos hacer, en caso de que la otra persona no sea consciente de ello. En el contexto de la IE estas afirmaciones son muy importantes porque permiten a los demás saber que nos preocupamos de cómo perciben nuestros actos y del efecto que puede causar en ellos cualquier malentendido.

b-La asertividad

Es la técnica que nos permite defender nuestros derechos, opiniones, ideas y deseos, mientras, al mismo tiempo, respetamos los de los demás. A diferencia de la agresividad, que ignora las necesidades ajenas, y de la pasividad, que ignora nuestras necesidades, la asertividad es una forma emocionalmente inteligente de satisfacer nuestras necesidades, porque tiene en cuenta nuestros pensamientos, ideas y sentimientos y también los de los demás, de forma que resulte beneficioso para ambas partes.

Se expresa a través de las palabras que empleamos y de la forma en que las utilizamos, así como del lenguaje corporal. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, para utilizar la asertividad con eficacia.

  • Documentemos nuestra posición con datos importantes. Recordarle a nuestro jefe, las ocasiones anteriores en que hemos cumplido sus exigencias.
  • Manifestar que entendemos la posición de la otra persona. Le hacemos saber a nuestro jefe que estamos conscientes de su urgencia, pero que tenemos una idea diferente de cómo satisfacerla.
  • Usar la repetición. Es la técnica del “disco roto”, que plantean los especialistas en negociación, cuando la otra parte no quiere entendernos, es decir, que no son empáticos con nosotros.
  • Utilicemos afirmaciones basadas en los sentidos. Cuando la otra persona no acepta nuestra posición, ni siquiera cuando la reiteramos y sigue intentando hacernos cambiar de opinión. “Me siento exasperado, enfadado o frustrado”. Son emociones poderosas y, al oirlas, nuestro jefe sabrá que debe adoptar otra estrategia.
  • Documentemos las razones que nos llevan a adoptar nuestra posición. Fundamentar por qué nuestra posición es razonable y qué hay de poco razonable en la actitud de la otra parte.
  • Esforzarnos por alcanzar nuestro compromiso. Nuestra meta es que las dos partes estén satisfechas con la solución. No vamos a ceder en nuestra posición, pero ofrecemos algo para que nuestro jefe se sienta complacido con el resultado. (Esta técnica lo que plantea es “negociar” la forma en que vamos a satisfacer las necesidades de ambas partes, sin renunciar a las nuestras).

Para complementar lo que decimos con un lenguaje corporal que refuerce nuestra asertividad, se propone lo siguiente.

  • Colocarnos en el lugar más propicio. Situarnos a corta distancia de la persona, sin acercarnos demasiado para que no se interprete como agresiva nuestra actitud. Manifestar nuestro convencimiento manteniéndonos erguidos, bien sea sentado o de pie. Nos inclinaremos hacia la otra persona mientras hablamos, para sugerir nuestro interés y que la otra persona acepte nuestra posición y, finalmente, mantenga un contacto visual directo, para expresar decisión.
  • Nuestra expresión facial debe ser congruente. Debemos sonreir cuando estemos satisfechos, fruncir el seño cuando estemos irritados o confundidos.
  • Controlar el tono de voz. Es fácil que, en una situación frustrante o irritante, elevemos el tono de voz. Debemos esforzarnos por controlarlo, hablar con voz convincente (pero no intimidatoria) y no dudar al hablar. Queremos parecer lo más racionales y seguros posibles.

c-La atención dinámica

Es lo que otros autores llaman “escucha activa”, o “escucha empática”, como le llama Covey en “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva” (1998). Weisinger se concentra en lo que denomina “nuestros filtros personales” que “esconden y a veces transforman información que deberíamos obtener, y que nos impiden que percibamos el sub-texto emocional de las afirmaciones de una persona”.

En general, los filtros son creados por nuestros pensamientos, ideas y sentimientos. Cuando están activados influyen sobre la cantidad y tipo de información que oímos. Identifica cuatro tipos de filtros: el filtro de la predilección; el filtro “quién”; el filtro “hechos” y; los pensamientos “de distracción”.

El filtro de la predilección

En las situaciones que desencadenan ira y ansiedad tendemos a oír sólo lo que nos interesa. En unos casos oír sólo lo mejor que tiene que decir una persona; en otros, lo peor, porque por alguna razón queremos que la situación sea peor de lo que ya es.

Para “desactivar” este filtro Weisinger propone que, para saber si tendemos a escuchar sólo lo bueno o lo malo, después de una discusión, volvamos a nuestro despacho y analicemos y escribamos todo lo que nos han dicho, intentar recordar toda la conversación en la secuencia correcta. También, anotar la impresión que nos causó en todo momento: “Tenía un aspecto agresivo”, “Parecía comprensivo”. Al revisar esto tendremos una mejor perspectiva de lo que en realidad se comunicaba, el lado “bueno” y el lado “malo”.

El filtro “quién”

Nos impide oír lo que se nos dice, porque prestamos demasiada atención a quién nos lo dice. Es decir, lo que sabemos o creemos saber de la persona que habla no nos permite escuchar el mensaje. En situaciones de este tipo, en las que sabemos que tenemos un concepto preconcebido (“efecto halo”, le llaman algunos) del que habla debemos decirnos a nosotros mismos que prestaremos atención a todo lo que diga y que pensaremos de forma abierta e imparcial.

El filtro de los hechos

A veces lo único que oímos son los hechos y no percibimos ningún mensaje emocional. Si sólo escuchamos los hechos, es fácil pasar por alto alguna información valiosa que nos transmiten los sentidos. Cuando alguien nos dice “Ya sé que debemos cumplir el plazo, pero ahora me siento abrumada”. Si nos centramos en los “hechos” (cumplir el plazo) quizás no reconozcamos la angustia de la persona, su desesperación es una súplica para encontrarle una solución. Al no oír el contenido emocional que nos comunica, no logramos responderle de una forma eficaz.

Para desactivar este filtro, debemos aplicar nuestros conocimientos sobre la naturaleza de las afirmaciones de sentimiento y, si alguna persona las emplea, debemos tomar nota de qué emoción expresa.

El filtro de pensamientos que distraen la atención

A todos nos ha pasado que, en algunas reuniones, nos distraemos y no prestamos atención a lo que se dice. El orador habla muy lento, o muy rápido, o de cosas que no nos interesan y, entonces, “desconectamos”. Una forma de mantener la atención es tomar notas porque, al hacerlo, tenemos que prestar atención. También utilizar nuestra reacción de relajación, que nos permite mantener la calma. Si aún así, somos incapaces de concentrarnos, en ese momento, debemos explicar a la otra persona –si es posible- que no es un buen momento para reunirnos y que buscaremos otra ocasión mejor.

d-Manejo de la crítica

La crítica es una medicina amarga, pero aunque sea desagradable de dar o de recibir, sirve de gran ayuda. Cuando recibimos críticas somos más conscientes de la forma en que los demás perciben lo que hacemos y podemos cambiar los comportamientos que no son eficaces, con lo cual aprendemos a través de la experiencia. Al emitir una crítica, también ayudamos a la otra persona en este mismo sentido.

La crítica es difícil de dar, o recibir, porque hace que el receptor se sienta vulnerable y, además, afecta todos los aspectos de nuestro trabajo, como la calidad, la percepción sobre nuestro propio rendimiento y nuestra relación con la persona que emite, o recibe, la crítica. A causa de esto, las personas suelen estar a la defensiva cuando reciben una crítica, lo cual dificulta la labor del que la emite. La inteligencia emocional es nuestra herramienta para emitir y recibir críticas de forma constructiva, ya que nos permite aplicar la percepción que tenemos de nosotros mismos y de la otra persona, nuestra capacidad para manejar las emociones y, además, todas las técnicas de comunicación que podamos aplicar.

Wesinger nos propone algunos consejos para lograr que la crítica sea constructiva, como son:

  • Reconocer que la crítica puede ayudar a las personas. La clave para emitir, o recibir, una crítica es reconocer que es una forma de mejorar. El ser conscientes de esto nos ayuda a reducir la vulnerabilidad del receptor y aplacar la ansiedad del emisor y, finalmente, el objetivo de la crítica induce a las dos partes a seguir adelante.
  • Asegurarse de que el lugar y el momento sean propicios. Una sesión crítica suele ser embarazosa para el receptor por lo que debe ser lo más privada posible. Además, escoger el lugar y momento más apropiado.
  • Proteger la autoestima de la otra persona. Evitar las afirmaciones denigrantes, utilizar afirmaciones positivas, que reconozcan los aspectos positivos y, junto a esto, lo que debe mejorarse.
  • Lo importante es mejorar. Orientar nuestra crítica hacia las formas de mejorar la situación, fomentar el deseo del que recibe la crítica de hacer las cosas lo mejor posible. Además, transmitirle nuestra confianza de que puede lograrlo y, si es necesario, la ayuda que podemos prestarle.
  • Mostrar preocupación. Comunicarle que nos preocupa lo que siente y lo que piensa. Podemos preguntarle directamente por su estado de ánimo, nuestro apoyo y preocupación le indicarán que, a pesar de haber cometido algunos errores, no tenemos intención de abandonarlo y que queremos ayudarlo.
  • Manejar las emociones propias. A veces, la primera reacción ante una crítica es adoptar una posición defensiva que, en ocasiones, se convierte en enfado. Ante esto, debemos manejar nuestras emociones, acudir a las técnicas que se comentaron antes como: relajación, descanso, diálogo interior constructivo, y la percepción de nuestros propios actos.

Según Weisinger, el proceso de crítica se compone de tres etapas, y debemos estar preparados para cada una de ellas, para lograr el aprovechamiento máximo del proceso. Es necesario pensar en lo que vamos a decir antes, durante y después de la crítica. A continuación, un resumen de los consejos que propone para emitir una crítica eficaz.

Antes de emitir la crítica

  1. Identifiquemos el comportamiento específico que criticamos.
  2. Veamos por qué es un problema. Destaquemos qué falla, repasemos las consecuencias.
  3. Pensemos en la mejor forma de presentar nuestra crítica. Empleemos nuestro conocimiento sobre el carácter del “criticado” para decidir cuál es la mejor manera de dirigirnos a él. Si estamos conscientes de que odia que lo reprendan presentemos la crítica como un problema que debe resolverse.
  4. Redactemos una lista de todos los cambios posibles. Determinemos con antelación qué es lo que nos gustaría que cambiara, para poder discutirlo. En este caso, que cumpla hasta el final con sus obligaciones; o si no, que no se comprometa.

Durante el proceso de crítica

  1. Subrayemos que hablamos de nuestras impresiones. Si decimos “No cumples con tus obligaciones…”, o “Eres incapaz de ….”, estamos afirmando que se trata de hechos indiscutibles y que es difícil, o imposible, que cambie, con lo cual reaccionarán a la defensiva. Es preferible decir “He notado que no has cumplido con.. lo que me ha causado…”, es decir se trata de nuestras percepciones que, por tanto, son subjetivas.
  2. Demos ejemplos específicos para ilustrar el problema. Debemos asegurarnos de que utilizamos los ejemplos para ilustrar el comportamiento que debe mejorarse y no para probar que tenemos la razón.
  3. Asegurémonos de que nuestro discurso es positivo. Mientras emitamos la crítica, destaquemos las cosas positivas que hace.
  4. Reconozcamos la dificultad de la situación. No deseamos que el criticado sienta que ha fallado en algo que es fácil de corregir, debemos mostrarle que entendemos el por qué del problema. “Sé que el proyecto que manejas es difícil…”. Al mostrarnos comprensivos es más fácil que acepte nuestras críticas.
  5. Busquemos indicios sobre cuál va a ser su reacción. Prestemos atención a la expresión de su rostro, al lenguaje corporal y a cualquier otra señal que nos indique cómo va a reaccionar ante nuestro discurso. Si su expresión es de perplejidad, le preguntamos qué no entiende.
  6. Comentemos las posibles soluciones. Una forma de ayudar al criticado es repasando las posibles soluciones que tiene el problema. (repasar el proceso de solución de problemas). Con esto, no se sentirá abandonado y verá que cuenta con nuestra ayuda.
  7. Reiteremos las ventajas que ello supone. Al final de la conversación, expliquemos y repitamos los beneficios que obtendremos si cambia su modo de actuar. Demostrarle que nuestro único propósito es conseguir mejores resultados.
  8. Finalicemos la conversación con un tono positivo. Al finalizar la conversación debemos agradecerle su atención e insistir en los beneficios obtenidos gracias a este nuevo entendimiento. También expresarle que lo apreciamos mucho, así como trabajar con él.

Después de la crítica

  1. Seguimiento. Preguntarle cómo se siente, si tiene alguna duda, o si hay algo que no comprende.
  2. Eficacia de los cambios. Más adelante, intercambiar sobre la evolución y eficacia de los cambios.

Es difícil saber qué es más incómodo: si emitir o recibir una crítica. Probablemente la mayoría estamos de acuerdo en que es más difícil darla, pero más incómodo recibirla, aunque siempre sirve de ayuda nuestra capacidad para escuchar con atención, recordar cómo se controlan las emociones y utilizar las técnicas de asertividad. A continuación, un resumen de los consejos que propone Weisinger, “para obtener un resultado positivo de las críticas recibidas”.

  1. Reconocer que de la crítica se aprende es esencial para que la experiencia sea lo más positiva posible. Si participamos en el proceso pensando que será constructivo nos sentiremos más cómodos.
  2. Escuchemos atentamente antes de contestar.
  3. Sintonicemos con nuestras emociones. Lo mas probable es que sintamos algunas emociones, como: vergüenza, frustración, quizá también ira. Lo primero que debemos hacer es respirar hondo varias veces. Si tenemos pensamientos negativos, sustituyámoslos por un diálogo interior constructivo (Estoy disgustado porque es duro escuchar una crítica, pero voy a mantener la calma y sacar las mejores experiencias).
  4. Asumamos la responsabilidad de nuestros actos. Cuando, finalmente, respondamos, debemos asumir nuestra responsabilidad, reconocer que hemos comprendido y que tenemos áreas que debemos mejorar.
  5. No adoptemos una actitud defensiva. Hagamos una lista de las razones por las que no hemos cumplido con nuestras obligaciones y mostrémonos dispuestos a aprender y mejorar con las experiencias.
  6. Desactivemos los filtros de atención. Comprobemos si algún filtro puede estar limitando nuestra comprensión correcta.
  7. Utilicemos las afirmaciones de exteriorización. En una situación de este tipo queremos que la otra persona sepa lo que pensamos y sentimos.
  8. Apliquemos la asertividad. Especialmente útil en una situación en que la crítica no está del todo justificada y necesitamos defender nuestros derechos, opiniones y deseos.
  9. Mostrarnos sensibles a los sentimientos de la persona que emite la crítica.
  10. Resumamos las afirmaciones de la otra persona. Es una de las técnicas de retroalimentación, de una “escucha activa”. La utilizamos para verificar la interpretación que hacemos de lo que nos han dicho.
  11. Mostrarnos dispuestos a cambiar. Lo más probable es que ambos esperemos que haya un cambio, así que debemos aclarar qué estamos dispuestos a cambiar. Para esto, debemos identificar los beneficios de los nuevos comportamientos.

e-La comunicación en equipos

El éxito en el funcionamiento de un equipo dependerá, principalmente, de la eficacia con que sus miembros se comunican entre sí. Todos hemos asistido a reuniones en las que todo fluye en forma normal y agradable, se comparten ideas, se apoyan sus miembros, se resuelven problemas. En otras ocasiones, sentimos una frustración muy grande, una persona domina la conversación, todos atacan las ideas de los demás, algunos tienen temor de decir lo que piensan, por las consecuencias que puede traerle.

Weisinger recomienda que, para lograr una mayor efectividad de la comunicación en un grupo, podemos utilizar las mismas técnicas que se plantearon para el intercambio personal como: la exteriorización, la atención dinámica (escucha activa), la técnica del proceso de análisis y solución de problemas, la asertividad y la crítica, cuando sean necesarias. Además, algunos consejos específicos como:

  1. No discriminemos. Al hablar, debemos dirigirnos a todos los presentes, sin discriminaciones.
  2. Evitemos las actitudes dominantes. No permitamos que una persona domine la conversación, lo que molesta e inhibe a los demás.
  3. Proporcionemos apoyo y respuestas positivas. Reconocer los aportes de ideas y comportamientos que faciliten el trabajo del grupo.
  4. Mantengamos nuestro termostato emocional a un nivel manejable.
  5. Fomentemos el desacuerdo. Se trata de estimular la generación de nuevas ideas y enfoques sobre los problemas.
  6. Prestemos atención a las diferentes maneras de participar y responder. Si alguien se muestra “retirado”, tratemos de incorporarlo, si otro parece disgustado, estimulemos su intervención.

3-Saber escuchar los sentimientos

El tema de la “empatía”, es decir, la capacidad de entender los sentimientos ajenos, lo abordan también otros autores de temas gerenciales. En todos los casos, lo relacionan estrechamente con la habilidad de “saber escuchar”. Al parecer es evidente que, el momento y la vía más importante para identificar los sentimientos de otra persona, es precisamente, cuando escuchamos con atención a nuestro interlocutor. El propio Goleman señala que “Saber escuchar, es la clave de la empatía”.

Entre “Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”, Covey incluye uno que denomina “Procure primero comprender, y después ser comprendido”. Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma más elevada de escuchar “la escucha empática”, que define como “escuchar con la intención de comprender”, lo que implica:

  • Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
  • Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.
  • Comprender su paradigma, identificar lo que siente.
  • No es simpatía, ni estar de acuerdo.
  • Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente.

Covey aclara que “empatía no es simpatía”, precisando que la simpatía es una forma de acuerdo, una forma de juicio, que a veces es la emoción y la respuesta más apropiada. Pero, “a menudo la gente se nutre de la simpatía, lo cual la hace dependiente”. La esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo; consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente, incluye mucho más que registrar, reflejar e incluso comprender las palabras pronunciadas. Implica saber “escuchar” lo que dicen sus gestos, su entonación, en fin, todo su cuerpo.

Según la investigación de Mehrabian, que mencionan los textos de administración, de lo que se comunica en un intercambio cara-cara, sólo el 7% es el mensaje verbal (es decir, las palabras); el 38% viene de la entonación (cómo se dice) y el 55% proviene de los signos faciales y gestos. Conclusión, más del 90% de la información, en un intercambio, no proviene de las palabras, sino de los “mensajes no verbales”, que son realmente donde se expresan los sentimientos de las personas. Goleman plantea: “las emociones no requieren palabras”.

Por estas razones, en los últimos años, diferentes especialistas le han prestado atención especial a la “escucha” de las expresiones y gestos de las personas. En un estudio realizado por una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que: hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. “Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas”, concluyen.

Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera”, recomienda.

Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.

Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese comportamiento.

“Saber escuchar”, en el plano general que se ha enfocado, también lo reconocen Whetten y Cameron como una de las principales habilidades gerenciales. Igualmente, en las investigaciones de Mintzberg, Kotter y otros autores sobre lo que hacen los líderes, se evidencia la presencia de este comportamiento que, en todos los casos, se relaciona con el propósito de comprender mejor a los demás, interpretando adecuadamente sus sentimientos, es decir, las razones por las cuales dicen y hacen algo.

Hay muchas más técnicas que se recomiendan para la “escucha de todo el cuerpo”, que posibiliten el desarrollo de una relación empática. Pero hay que buscarla en bibliografía especializada. Los especialistas en IE mencionan su importancia, pero no presentan instrumentos para desarrollar estas habilidades. El trabajo que me ha resultado más interesante es el libro de A. Robertson: Saber escuchar. Guía para tener éxito en los Negocios. (1994).

4-Las preguntas, para generar empatía

Aunque Goleman no plantea explícitamente su importancia, Weisinger destaca que, una “forma directa de determinar las necesidades de la otra persona es preguntando”. Otros especialistas le conceden una importancia especial a la utilización de preguntas, en la generación de empatía. Si usted no saber escuchar, corre el riesgo de hablar de cosas que no le interesen a su interlocutor, se priva de identificar sus sentimientos. Pero, si no sabe preguntar, puede escuchar cosas que no sean las que mas le interesen, para identificar esos sentimientos, o validar la interpretación que usted hace de los “mensajes no verbales”.

Cuando trabajo este tema utilizo el siguiente esquema, donde se interrelacionan los procesos de “escucha activa” y las preguntas.

Proceso de escucha activa

La lógica de este proceso es la siguiente:

  • Lo que le dicen, cómo lo dicen y el “lenguaje gestual”, si usted “sabe escucharlo”, adecuadamente le pueden proporcionar pistas sobre los sentimientos de su interlocutor. Pero, usted tiene que verificar si su percepción ha sido la correcta.
  • Para verificarlo, puede preguntarle a su interlocutor: “¿Te sientes incómodo con lo que te dije?.
  • Después de verificar que su percepción de los sentimientos del otro es acertada, es cuando usted puede seguir la estrategia de comunicación que le resulte más conveniente para “conectar” con el otro.

Según el “folcklor”, como diría Mintzberg de lo que dicen los libros, parecería que una buena comunicación empieza con la emisión del mensaje, después la escucha de lo que responde el receptor y, finalmente, alguna pregunta para verificar si nos entendieron correctamente.

Muchas evidencias hacen pensar que los dirigentes y líderes más exitosos, proceden de forma diferente, primero preguntan, después escuchan y, finalmente, transmiten. En la investigación de Kotter (2000) sobre“¿Qué hacen realmente los líderes?” se informa que conversan y preguntan mucho. A las mismas conclusiones llegó Minztberg en su trabajo “La Alta Dirección. Mitos y realidades”. Al parecer es la forma más efectiva e inmediata que tienen de informarse. Si esperan los “informes escritos” quizás sea demasiado tarde. En la investigación de Rackham (1993) sobre el comportamiento de los negociadores expertos se comprobó que preguntan y escuchan tres veces más que los negociadores “promedio”.

Habilidades de comunicación para una direccion efectiva

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que tenemos interés en conocer sus ideas y sentimientos y que valoramos lo que piensa, es decir, transmiten “empatía”. Es la base del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión y la búsqueda del conocimiento.

Tres citas sobre el tema que resultan interesantes:

  • “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del conocimiento” . Sócrates.
  • “La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted pueda” . Einstein.
  • “Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo” – “El Escaramujo”, canción de Silvio Rodríguez.

No es casual que la pregunta sea uno de los instrumentos principales de la ciencia, lo que motiva al investigador a la búsqueda de respuestas. También forma parte de las técnicas que se aplican en el análisis y solución de problemas. Cuando queremos identificar las causas de un problema el “Diagrama del ¿Por qué?” puede resultarnos muy útil, consiste en repetir la pregunta ante cada causa que identifiquemos hasta que lleguemos al origen del problema. En la etapa de generar soluciones, la pregunta básica es ¿Cómo?, hacerla tantas veces como resulte necesario, para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles. Majaro, un especialista en técnicas de creatividad, dice que “para tener una buena idea, hace falta primero tener muchas ideas”. Las preguntas nos ayudan mucho para lograr esto.

Preguntar proporciona muchos beneficios entre los que se encuentran los siguientes:

  • Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su opinión es importante para el que pregunta.
  • Nos permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de interpretar las cosas.
  • Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores. Según investigaciones, mucha gente no dice lo que piensa hasta que no le preguntan, en unos casos por inhibición, en otros porque piensan que, si no le han preguntando su criterio, es porque no nos interesa.
  • Orientan el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta.
  • Mantienen activo al interlocutor.
  • Contribuye a la formación del subordinado haciéndole pensar en las cosas que tiene que resolver para obtener un resultado.

El “arte de formular preguntas” es uno de los componentes principales del coaching, un sistema de trabajo jefe-subordinado que se propone para las nuevas condiciones en que se transita de la “antigua figura del gerente capataz a la del coach”, según un especialista en el tema. Den Heuvel, (2004) en “Coaching con Pasión” dice que, un buen coach, se reconoce por sus preguntas. Hacer buenas preguntas es la base del coaching. La tarea de este es estimular el crecimiento y la responsabilidad para que el colaborador actúe de forma independiente. Las preguntas que inician este proceso son, por ejemplo, ¿qué hará? ¿qué le resulta difícil en esta cuestión? ¿qué hará si no funciona?.

Un comentario

En 1999, un equipo de béisbol cubano le ganó a los Orioles de Baltimore, un equipo de las Grandes Ligas. El juego se realizó en EEUU. Cuando regresó a Cuba el equipo cubano se hizo un acto de recibimiento en la Escalinata de la Universidad de La Habana. En el acto habló Fidel, que relató la siguiente anécdota:

“…en una reunión con instructores, técnicos, y managers les pregunto: ¿Y qué harían ustedes si Contreras (el pitcher abridor del juego por Cuba) en el segundo ining pierde el control y le dan algunos batazos?. Realmente, les hice muchas preguntas a los técnicos, instructores y coaches. No soy profesor de este deporte ni de ninguno, pero por lo menos conozco el arte de preguntar y de ocuparme de los detalles. Cuando me respondían: “Haríamos esto”, les preguntaba ¿Por qué?”.

García Márquez, (2006), sobre esta característica del líder cubano expresa: “Tiene la costumbre de los interrogatorios rápidos. Preguntas sucesivas que él hace en ráfagas instantáneas hasta descubrir el por qué, del por qué, del por qué final. Cuando un visitante de América Latina le dio un dato apresurado sobre el consumo de arroz de sus compatriotas, él hizo sus cálculos mentales y dijo:”Qué raro, que cada uno se come cuatro libras de arroz al día”. Su táctica maestra es preguntar sobre cosas que sabe, para confirmar sus datos. Y en algunos casos para medir el calibre de su interlocutor, y tratarlo en consecuencia”.

Según los especialistas, la habilidad de saber preguntar es, como se dice de la dirección, una mezcla de ciencia y de arte. Según la “ciencia”, es decir, las regularidades que deben cumplirse es que, para utilizar las preguntas como instrumento de dirección, o influencia, hay que tener bien precisados los siguientes aspectos:

  • ¿A quién preguntarle? . Se refiere a las personas que puedan ser portadoras de información relevante o de las que nos interese conocer cómo piensan o cómo se sienten sobre algo o, simplemente, sobre las que necesitamos ejercer alguna influencia.
  • ¿Qué preguntarle? . Deben ser cuestiones sobre las que el interlocutor pueda tener alguna información o criterio. No tiene sentido preguntarle a alguien algo que esté fuera de sus posibilidades.
  • ¿Cuándo preguntarle? . El contexto en el que se realiza un diálogo es importante para obtener los resultados que queremos. En esto se incluye, el lugar, el entorno, la disposición en que se encuentre el interlocutor.
  • ¿Cómo preguntarle? . A todas las personas no se les pueden preguntar las cosas de la misma forma. Hay que tener en cuenta los intereses, la personalidad, las expectativas y la forma en que cada cual se relaciona con los demás y, en particular, con el que le pregunta.

El “arte” está en lograr que las preguntas se realicen en un diálogo fluído, evitar que se conviertan en un encuentro “inquisitorio”, incorporar preguntas sobre aspectos afectivos, compartir información, valorar positivamente o comentar las respuestas, al menos algunas. Además, proceder de manera que, algunas preguntas, surjan de las respuestas que brinde el interlocutor, que se produzcan como una continuidad natural del diálogo. De otra manera, el “interrogado” puede sentirse manipulado, desvirtuarse la impresión de que le preguntamos porque apreciamos su criterio.

5-Resumen y conclusiones.

  1. La empatía es la aptitud emocional fundamental para comprender y apreciar los sentimientos de los demás.
  2. La comunicación, en sus diferentes formas, es la vía para relacionarnos con los demás. Las técnicas que propone Weisinger para elevar su eficacia son: exteriorización, asertividad, atención dinámica (escucha activa), manejo adecuado de la crítica, y comunicación efectiva en equipo.
  3. Saber escuchar es la clave para lograr empatía. Para esto, es imprescindible “ponerse en el lugar (dentro) del interlocutor”. Si no se lograr esto, será imposible identificar los sentimientos que están detrás de lo que se dice.
  4. En un intercambio personal, de lo que se comunica, sólo el 7% procede del mensaje verbal (las palabras); el 38% de la entonación (cómo se dicen); y el 55% del lenguaje gestual y corporal. Por tanto, para escuchar con efectividad y poder identificar los sentimientos que están detrás de las palabras, es necesario no sólo comprender las palabras sino, también, interpretar lo que transmiten los gestos, la entonación, en fin “todo el cuerpo”.
  5. Las preguntas constituyen un instrumento valioso para desarrollar la empatía. Por una parte, transmiten al interlocutor nuestro interés por conocer lo que piensan y sienten, así como el valor que le concedemos. Por otra parte, nos permiten verificar que la interpretación que hacemos de sus sentimientos es acertada.
  6. La empatía es la base de todas las competencias sociales que son importantes en el ambiente laboral. Si no se logra, no es posible influir en los demás, tampoco, estar en condiciones de poder ayudarlos en su desarrollo.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia para negociar con personas obstinadas

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

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El arte de comprender emociones, la empatía

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#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

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Liderazgo y oportunidad


Los líderes sobresalen ante las dificultades, aprovecha las oportunidades que se presentan y sacar el mejor provecho de ellas.   Ven las habilidades y aptitudes de cada quien y saben, no solo sacar el mejor provecho de ello, sino que a través de su desarrollo ponen en evidencia también lo mejor en los demás.

Un viejo dicho reza así: “Mira siempre el lado más brillante de la vida y, si no existe, entonces frota el oscuro hasta que brille.”  Esta afirmación es lo que mejor define a un líder, quien debe aprovechar cada oportunidad que tenga de demostrar su liderazgo teniendo siempre claro  el objetivo que persigue, pero también una capacidad de comprender las causas de la misma, así como la solidez para tomar las decisiones.

Liderazgo y Oportunidad

En cada crisis hay una oportunidad, y mientras mayor es el tamaño de la crisis o problema a resolver, mayores son las oportunidades que el buen líder debe saber reconocer para ejercer con eficiencia y eficacia su liderazgo.  Los momentos de crisis, las adversidades o los problemas cotidianos a los que nos enfrentamos en nuestra vida, profesión o empresas no son ajenos a ninguno de nosotros, pero lo que nos diferencia es la forma en cómo afrontarlos.  Es en estos momentos donde se pone a prueba la capacidad del líder, de cómo ejerce su liderazgo, o sea, de cómo aprovecha las oportunidades que se le presentan.

Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente llevar adelante su labor.  Su papel es ser un motivador y convencer a las demás personas de que ciertas ideas tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas.

Cómo ejercer el Liderazgo aprovechando las Oportunidades
Oportunidad de Compartir

El líder debe ser capaz de generar confianza en sus dirigidos y para ello debe ser capaz de acompañar los procesos que se generan en su entorno, tener la capacidad de compromiso con su grupo o equipo de trabajo, manteniendo claros en cada momento los objetivos fijados.

Oportunidad de Demostrar sus Potencialidades

Debe aprovechar cualquier oportunidad que se presente, debe saber destacarse y demostrar sus habilidades y liderazgo, aunque ejercido esto con humildad, pero con firmeza, de tal manera que su capacidad superior sea admirada y respetada.

Oportunidades de Posicionamiento

Debe tener la capacidad de adaptabilidad y ante cada oportunidad que tenga incorporarse y compartir dentro de su equipo de trabajo.  No se puede ser líder si no se puede ingresar y participar en el grupo que lidera.

Oportunidades de Comunicación

El líder debe ejercer el liderazgo sobre su grupo o equipo con el poder de convencimiento, y en cada oportunidad que se le presente, sabiendo a través del buen uso de la palabra, comunicar sus ideas, posiciones e ideales de tal forma que sea perfectamente entendido por todos los demás.

Oportunidad de Ejercer Entendimiento y Autocontrol

A través del contacto con el grupo en cada oportunidad que tenga debe hacerles entender que sabe cómo piensan de manera de lograr estar más identificado con ellos, generar más confianza y saber mantener la calma cuando se presenten situaciones incómodas, inclusive aunque enfrente opiniones diferentes a la suya y convertir esto en una oportunidad de demostrar su liderazgo a través de su capacidad de asimilación y adaptabilidad. 

El Liderazgo y la Oportunidad en los negocios

En el entorno empresarial existen más oportunidades de negocio de las que nos podamos imaginar, por lo que los cambios se suceden a una velocidad vertiginosa.  Un buen líder debe saber adaptarse a estos cambios y saber convertir los cambios en oportunidades.

Identificar las oportunidades de negocio tan sólo es el primer paso para aprovecharlas y para ello el buen líder basa su liderazgo en su capacidad de innovación y pensamiento creativo, en la rapidez en la toma y la ejecución de decisiones y en su flexibilidad para adaptarse al cambio.  Cada oportunidad se convierte en un reto, los enfrenta y ejecuta procurando obtener el mayor beneficio en cada situación.

Muchas veces las oportunidades se construyen con creatividad y visión. Es de Bill Gates la siguiente expresión: “Primero hacer lo que la gente necesita y después hacer que la gente necesite lo que hago”

Al generar oportunidades de negocios el líder debe ejercer su liderazgo de una forma organizada y proactiva, ya que la improvisación es muy mala consejera para los negocios y desarrollar una Oportunidad implica prepararse, aunque muchas veces la identificación de esa oportunidad la hagamos instintivamente.

Debemos tener paciencia para esperar a que las oportunidades de negocios se presenten, pero en cuanto éstas aparezcan, no debemos perder el tiempo y actuar lo más pronto posible.  Y mientras esperamos la aparición de una buena oportunidad, podemos ir mejorando nuestras habilidades en temas de negocios, de tal manera que, en cuanto se presente una buena oportunidad, la podamos aprovechar de la mejor manera posible.

Y es por eso que el liderazgo se demuestra al momento de tener que aprovechar una oportunidad, si nuestros instintos nos dicen que es una buena oportunidad, debemos actuar y tomarla, aunque tengamos temor, ya que como hemos visto es preferible actuar y sobre la marcha aprender a ejecutar, que desaprovechar la oportunidad, que tal vez nunca se nos vuelva a presentar.

Publicado en Focus. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Los doce principios de la economía enredada
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Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

gerenteLa mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.
Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad se requiere algo mas que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas herramientas y cambios de gran transcendencia en el pensamiento y practicas tradicionales.
Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber mas que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser practica invariable proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes acerca de todos los aspectos clave del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos a donde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser; por así decirlo, explicitas por si mismas, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas.
Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debe constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita un especial énfasis especial hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de información, su análisis y su síntesis.
Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en los logros del management. Pero si esta nueva capacidad se utiliza de forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.
Que la información se puede utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Electric. GE tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en esta practica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.
Fuente:
– Drucker, Peter “El Management, Escritos Fundamentales”. Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

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