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Peter Drucker Dice: Management es Práctica

Por  Jorge Nascimento Rodrigues
El trabajo básico y los fundamentos de la doctrina de la gestión fueron lanzados por prácticos, no por académicos, dice Peter Drucker, el escritor de gestión más influyente de los últimos 60 años.

Entrevistado en exclusiva para la revista portuguesa Executive Digest por Jorge Nascimento Rodrigues, editor de www.gurusonline.tv y www.janelanaweb.com (Portugal), Drucker devela los puntos claves de su pensamiento.

The Economist ha publicado recientemente un extenso Survey sobre The Next Society (3/11/01) escrito por el Sr. Drucker. Iba a ser publicado la semana del ataque terrorista (11 de septiembre) y tuvo que ser pospuesto.

Este es el año en que Peter Ferdinand Drucker publicó (o está en proceso de hacerlo) DRUCKER ESENCIAL en una edición compuesta por tres volúmenes en Japón, Korea, Taiwan, China, Brasil (portugués) y Argentina (castellano por Sudamericana), y en un volúmen en EE.UU, Reino Unido, Francia, Italia, Alemania, Polonia, Finlandia, Holanda y la República Checa. Tiene todavía un contrato pendiente con Rusia.

El Sr. Drucker ha enviado a la Harvard Business Review un extenso artículo, provisoriamente titulado «People are our greatest liability» (La gente es nuestra mayor responsabilidad), para ser publicado el año entrante.

La entrevista original en inglés aprobado por el Sr. Drucker puede ser leída en www.gurusonline.tv/uk/conteudos/drucker4.asp

Principales conceptos de la entrevista a Peter Ducker

– El management es una PRÁCTICA, tal como lo son la Medicina ó el Derecho. Y, en una práctica, el trabajo básico y los fundamentos, son SIEMPRE elaborados y lanzados por los PRÁCTICOS y no por los académicos. Sólo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia. Y sin PRÁCTICA el académico no puede producir contribuciones al MANAGEMENT

– Los programas de gestión para ejecutivos maduros fueron la base de los programas de las Business Schools, tal cual los conocemos hoy día. Las necesidades del personal de alrededor de 35 años, promovidos a cargos ejecutivos o gerenciales, sin ningún conocimiento en la materia, demandaban PRÁCTICA del management.

– Calidad total, excelencia, competitividad, reingeniería, competencias nucleares, etc, son HERRAMIENTAS y, como tales, aplicables a una tarea dada. Ninguna es la respuesta. La tendencia para designar a una u otra como la cura para todo, es típica de una disciplina INMADURA.

– Cuando aparece una nueva herramienta, deje que otros la experimenten y aprendan a usarla, en vez de ser el primero en arrojarse en sus brazos. Después de algunos años, veremos, ya que habremos aprendido de los errores cometidos por otros.

– La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el «trabajo». En la sociedad hacia la cual nos dirigimos muy rápidamente, el saber es el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión.

– El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento. En la sociedad del conocimiento, los trabajadores del saber son también, através de sus fondos de pensión y de retiro, dueños del capital clave.

– Los super-ricos se volvieron económicamente irrelevantes. El Capital y el Trabajo se volvieron una misma cosa.

– El trabajo tradicional es uma mercadería. Puedo deslocalizar los procesos en cualquier sitio y en mis términos, mientras que tenga el conocimiento, lo que naturalmente presupone conocimientos de gestión sobre esos procesos.

– Si tengo el CONOCIMIENTO, puedo conseguir fácilmente el dinero, el capital se está volviendo redundante, o sea, está dejando de ser un «recurso». El capital no es dinero. Es dinero en cuanto factor de producción – pero no es más un factor que controla.

– Precisamos de una nueva teoría económica – por muchas razones. Tanto Keynes como Schumpeter tienen muchísimo que enseñarnos – pero más en la forma como debemos pensar económicamente, que en relación con sus teorías específicas. Como teoría económica, el keynesianismo falló donde fue aplicado – inclusive en los últimos 10 años en Japón.

Con todo, la forma en la que Keynes mira la economía y su pensamiento básico – sobretodo sus puntos de vista sobre los fines y objetivos de una política económica – nos guían aún hoy. En suma, Keynes, el teórico, es totalmente sobrepasado y reprobado por la realidad; Keynes, el metodólogo, es más importante que nunca.

Y Schumpeter no tenía una teoría económica como tal. Pero poseía una comprensión profunda de las cosas. Nunca hubo una política económica schumpeteriana – excepto su desconfianza en relación con los políticos.

Pero hay, indiscutiblemente, insights de gran alcance de Schumpeter – como la idea de que el desequilibrio es el estado normal de salud de una economía; de que no hay lucro (a no ser rentas monopólicas), excepto la ganancia del innovador, y el mismo es de corta duración (lo que llamamos «lucro» es un costo genuino, es el costo del capital);

– La nueva teoría económica que precisamos probablemente será muy diferente de los puntos de vista de Schumpeter y Keynes. Tal vez, sospecho, vaya a comenzar por la economía GLOBAL como la unidad económica (a pesar de nadie sabe todavía como hacer). Pero tenemos que usar, tanto la metodología de Keynes, como la comprensión de Schumpeter.

Entrevistas y trabajos recientes de Peter Drucker

 

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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Los hitos del management en un siglo de Peter Drucker

La gerencia en los 95 años de Peter Drucker

Por Jorge Nascimento Rodrigues (2002)

Emprendices

1. La gestión es una ciencia empírica antigua.

Siempre tuvo prácticos eximios y numerosos profetas. Algunos son nombres fundadores de los cuales las generaciones más recientes apenas oyeron hablar, como el francés Henry Fayol, el alemán Walther Rathenau, el japonéss Shibusawa, o los americanos Mary Parker Follet y H.L.Gantt. 

De otros, probablemente, oirían hablar mal- como Frederic Winslow Taylor (transformado en “demonio” con el epíteto de “taylorismo”) o Alfred Sloan, la fuerza de la naturaleza que moldeó el grupo empresarial capitalista moderno.

Pero, sólo en la segunda mitad del siglo XX, el management se convirtió en una doctrina asimilable para el común de los mortales, algo que podía aprender y enseñar. Son muchos los académicos y consultores que asocian su nombre a esta “masificación”. Pero el hombre que inició esta revolución tiene hoy 95 años. (a la fecha del artículo original, Peter Drucker falleció el 11 de noviembre de 2005)

Fue bautizado como “Dr. Management“, término que se reusaba a reconocer. Además, siempre advertía que “No debemos encarar esas ideas como “recetas” – sino como herramientas a adecuar según el contexto”.

Incolda y el Cesa quieren rendir homenaje al padre de la Gerencia, recordando su obra en esta síntesis.

2. Un acontecimiento histórico

Un acontecimiento histórico La revolución iniciada por Drucker en los años 40 puede parecer casi accidental – él mismo es tan modesto como para rechazar el apodo de gurú de los gurus de management. Y confiesa que el éxito de ventas de The Concept of The Corporation – el libro que escribió en 1946 basado en el estudio de la General Motors – fue, hasta para él mismo, una sorpresa que demostró que “había un enorme interés por la gestión”.

El por qué de este interés “popular” es comprensible, si retrocedemos a la época. Los prácticos del mundo empresarial – como Alfred Sloan, el hombre que cambió la cara de la administración y organización de las grandes empresas, con su experiencia en la General Motors desde 1923 – encaraban la gestión como el don de un príncipe y, naturalmente, gustaban de hacer del asunto un coto privado.

Ahora bien, el flujo de gente que venía de profesiones relacionadas con la ingeniería y las instituciones financieras y que, de pronto fueron “empujadas” hacia posiciones ejecutivas, sin tener ningún bagaje en la materia, crearían ese mercado potencial.

Drucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 – The Concept of The Corporation (1946), The New Society (1951) y The Practice of Management (1954) – mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el “ejecutivo” como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el “know how” de gestión de alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un público más amplio.

“El surgimiento del management como una institución distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social. Raramente – si es que alguna vez ocurrió algo semejante – una nueva institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)”, escribió Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of Management.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión – el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo. Después de este introito fundador, la película del management de la segunda mitad del siglo XX puede comenzar.

3. Exiliados & Heréticos

Los dos primeros grandes movimientos de gestión en la post-guerra son curiosamente protagonizados por gente que, o no era del agrado de los patrones de la época o que sólo fueran escuchados en el “exilio”, bien lejos de América y de Europa, donde el lector menos esperaría, ¡en Japón!.

El movimiento de la Calidad lanzado por las obras de W. Edwards Deming y Joseph Juran en los años 50 sólo sería “oído” entre los japoneses y completamente olvidado por los occidentales (que recién descubrirían a Deming en1982 cuando escribió Out of the Crisis, y a Juran cuando publicó Planning for Quality en 1985).

Todo comenzó en el lejano Imperio del Sol Naciente (salido de una derrota humillante) cuando Ichiro Ishikawa, primer presidente de la Federación de las Organizaciones Económicas del Japón y de la Unión de los Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a un oscuro estadístico (que colaborara en 1947 en la organización del censo japonés de 1951), de nombre W. Edwards Deming, a dar una conferencia en el Club de los Industriales de Tokio en julio de 1950.

Deming iba más allá de la tradicional visión “ingenieril” del control de calidad – traída al Japón inmediatamente en la post-guerra por un grupo de ingenieros americanos muy influenciados por el enfoque estadístico de Walter Shewhart. Si la calidad es, de hecho, para que ocurra en la práctica tiene que ser, liderada por la gestión – este fue el principal mensaje de Deming a su audiencia en Tokio.

Los japoneses crearían un Premio – Deming Application Prize – cuyo primer ganador fue, en 1951, Koji Kobayashi. Por otro lado, aquellos años verían el surgimiento de los herejes de la llamada corriente de las relaciones humanas- de la “humanización” del lugar de trabajo y de un nuevo tipo de relaciones con los trabajadores.

Actuaron muchas veces en el terreno de la casi clandestinidad, sin divulgar sus “experiencias” de creación de las “fábricas socio-técnicas” (el lector se sorprenderá al saber que la primera tuvo lugar en Procter & Gamble).

El movimiento comenzó a llamar la atención del exterior cuando The Human Side of Enterprise, escrito por Douglas McGregor en 1960, despertó una ola de lectores y cuando el artículo escrito en 1968 por Fredrick Herzberg en la Harvard Business Review – “Como se motiva a los empleados” – se convirtió en el más solicitado hasta hoy.

McGregor inventó una alegoría en torno de la oposición entre lo que designó como la “teoria X” y la “teoria Y” – o sea, en el primer caso (“X”) tendríamos el reino de la autoridad y del comando y control frente a la mediocridad innata de los “ejecutantes”; en el otro extremo (“Y”), había que liberar el empeño y la competencia de todos, porque “el humano típico no es un haragán innato” y no es cierto que con el garrote y la zanahoria las personas trabajen con eficacia – esta viene de la motivación, del compromiso.

A pesar del simplicidad de esta división -que el propio autor siempre rechazó -, la idea había tenido alguna experimentación práctica: McGregor había colaborado con el diseño de las fábricas de Procter & Gamble, en Georgia (en los Estados Unidos), que se convertiría en un éxito de alto desempeño.

4. El Marketing no es un asunto de cosmética

Las ventas eran tradicionalmente maquilladas con los típicos trucos que transformaban el arte de vender en casi charlatanería. Hasta que un profesor de la Harvard Business School y consultor dio un aire de seriedad al tema. Un célebre artículo en la revista Harvard Business Review de Julio – Agosto de 1960 ostentaba el polémico título de “Miopía en el Marketing“.

El artículo estaba firmado por Theodore Levitt, a quien bautizaron como el “padre” del Marketing, cuando éste pasó a ser una disciplina respetada.

Drucker no “inventó” la disciplina de la gestión, el rechazó perentoriamente esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos.

El artículo en cuestión pertenece a un grupo selecto de documentos académicos que transformaron, de hecho, la concepción del mundo de los prácticos en las empresas. En ese artículo, Levitt hace una distinción entre las tareas de ventas y el marketing. Argumentaba que la preocupación central de las empresas debería ser satisfacer a los clientes y no producir bienes y “encajárselos” con trucos.

Intuyó un movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos anteriores venían produciendo.

Esta emergencia del marketing surgió luego del renacimiento de las marcas (Marlboro, al final de los años 50, se convirtió en un caso de estudio.) El trabajo pionero de Levitt llevó a una lenta comprensión de que invertir en esta área era crear algo “inmaterial” (diríamos hoy) en la cabeza de las personas concretas que constituyen los mercados.

El otro pilar humano de esta disciplina fue Philip Kotler. A él le debemos expresiones como “segmentación”, “posicionamiento” y “definición de target”. Reforzó las convicciones de Levitt y nos dió esta perla de definición: El marketing no es cosmética para vender lo que se tiene, sino el arte de crear valor para el cliente. Con Marketing Management, de 1967, el autor dio el puntapié inicial para más de 25 libros suyos hasta
el día de hoy.

5. Estrategia y Paradigma

Los años 60 asistirían, también, al triunfo de la estrategia – como disciplina “reina” del management. Un historiador económico, Alfred Chandler, en1962, escribió Strategy and Structure colocando a la estrategia en la cima de la agenda y diciendo claramente que debería “liderar”.

Las decisiones sobre la estructura de las organizaciones se inferirían después en conformidad con la estrategia. Igor Ansoff publicó, cinco años después, Corporate Strategy, y lanzó la moda del planeamiento estratégico (que daría al grupo Shell la fama de haberse anticipado a la crisis petrolera de los años 70).

Ansoff fue vice-presidente de la Lockheed y creía que había descubierto un “modelo práctico para la toma de decisiones estratégicas en una empresa”. El separó, definitivamente, la gestión operacional de la gestión estratégica.

Kenichi Ohmae, un japonés desconocido, que se doctorara en energía nuclear en el MIT, escribiría en Tokio La mente del estratega en 1975 (los occidentales sólo lo descubrirían en 1982, con la traducción del libro). La tesis del consultor de McKinsey en Tokio era que el secreto de los japoneses no residía en grandes staffs de planeamiento estratégico en las empresas – la clave era un estratega talentoso que se guiaba por un triángulo estratégico: la empresa, los clientes y la competencia.

Peter Drucker, por su lado, fue de los primeros en anticipar la “gran factura histórica” de los años 70 (abandono del patrón oro, crisis petrolera, agotamiento del modelo de crecimiento industrial, “take off” de la computadora personal). En The Age of Discontinuity (1969) habló del surgimiento del “trabajador del conocimiento” y de su impacto en la economía y la sociedad.

Fue precisamente en estos años que se difundió la idea de “cambio de paradigma” y de comenzar a “pensar lo impensable” con los futuristas como Herman Kahn, la pareja Toffler (con el primer libro, El choque del Futuro), Willis Harman y Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester y la pareja Meadows (que escribió el célebre relato Limites al Crecimiento), y con los sociólogos heraldos de la “sociedad pos-industrial”, como Daniel Bell y Alain Touraine.

6. La competitividad

Al comenzar la década de los 80, la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de un académico de la Harvard Business School, Michael Porter, que crearía el concepto de “ventaja competitiva”, que ganaría el discurso empresarial y, más tarde, el político. Su libro Competitive Strategy, de 1980, se convirtió en una “biblia”.

Drucker, que raramente refiere autores vivos, considera su trabajo como un ejemplo de solidez en la investigación académica de gestión.

A Porter le debemos el modelo de las cinco fuerzas competitivas – la entrada de nuevos competidores, la amenaza de substitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre competidores – y el concepto de estrategias genéricas.

Con este último, Porter abrió tres puertas para la orientación de una empresa: competir por la diferenciación, liderar por el costo, o focalizar. Quien escoge bien, tiene éxito. “Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre”, escribió el Profesor de Harvard.

7. Japoneses y Excelencia

Pero, casi en la penumbra, nuevos protagonistas de geo- economía comenzaban a dar cartas. De pronto, al inicio de los años 80, Occidente descubría sorprendido lo que bautizarían como “gestión a la japonesa” (fue también por esa época que se supo del éxito del movimiento de la calidad en algunas industrias japonesas).

En junio de 1980, un programa televisivo de la NBC (cadena norte-americana) levantaba la polémica: “Si Japón lo logra, ¿por qué nosotros no?”. En lo que estuvo involucrado Deming.

Los libros sobre este “modelo” de paulatina innovación “incremental” ocurrieron en 1981 – por la pluma de William Ouchi (que acuñó el célebre título Teoria Z, una noción inspirada en los trabajos finales de McGregor antes de su muerte en 1964, y que subtituló ‘El desafio japonés’) y con The Art of Japanese Management, de Richard Pascale y Anthony Athos.

El contra-ataque americano a este deslumbramiento por el Japón no se hizo esperar.

Con alguna ingenuidad y ausencia de rigor en la investigación científica, Tom Peters y Robert Waterman, consultores de McKinsey, produjeron un informe tipo reportaje dónde mostraban que había empresas exitosas en América.

En un golpe literario, por pura casualidad, produjeron el libro de gerencia más vendido – En busca de la Excelencia, publicado en 1982. El management llegaba finalmente a las masas. Iniciándose el “boom” de la literatura de gestión.

Tom Peters, todavía hoy, recuerda ese momento: “El libro fue un punto de inflexión que marcó el fin de una era y el comienzo de otra. La búsqueda de la ‘excelencia’ fue en su época un mensaje revolucionario”, confesó recientemente a la revista Fast Company, en ocasión del próximo aniversario de los 20 años de publicación del libro.

También, en este período, nace la idea de “cultura de empresa” con el libro de un psicólogo social, Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, en 1985. Fue el quien escribió: “La empresa es un vehículo económico inventado por la sociedad. Las empresas no tienen derecho divino para sobrevivir. Pero los sistemas de valores y las filosofías sobreviven. Las personas las llevan con ellas”.

Más tarde haría la radiografía de las varias culturas de gestión en choque dentro de las organizaciones y que tienen dificultades en coexistir – la de los prácticos, la de los ingenieros y la de los ejecutivos. El éxito resulta de “alinearlas” y de promover el “diálogo cultural cruzado entre ellas”, recomienda Schein.

8. La industria de los gurús

El éxito editorial del libro de Tom Peters y Bob Waterman abrió terreno a una verdadera industria – de “best sellers” y de gurús, entre académicos, consultores con experiencia en el terreno y meros diletantes.

La primera parte de la década de los 90 vio sucederse un remolino de “best sellers”, muchos de ellos pioneramente lanzados en la revista americana Harvard Business Review y después transformadas en verdaderos negocios de consultoría de masa – como sucedió con la reingeniería inventada por Michael Hammer, un profesor de ciencias de computación del MIT, en1990.

El artículo original en la Harvard Business Review llevó el título de “Reingineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, un grito radical contra la herencia de la Revolución Industrial, que sería reforzado con un libro. “Mientras que la Revolución Industrial se focalizó en las tareas individuales, la revolución de la reingeniería se concentró en todo el proceso, centrándose en el trabajo de cada persona”, explicaba Hammer de un modo simple a sus discípulos.

La reingenería sería, mientras tanto, víctima del contexto del “downsizing” en muchos sectores, en la primera mitad de los 90, y quedaría “filtrada” definitivamente. Su nacimiento al final de la era pre-Web, no le permitió “cabalgar” el boom posterior.

La década de los 90 asistiría, de hecho, a la multiplicación de las herramientas de gestión – concretamente las competencias nucleares distintivas de una empresa, teorizadas por Gary Hamel y C.K. Prahalad en un artículo inicial en 1990 en la Harvard Business Review (“The Core Competence of the Corporation”), el renacimiento del “aprendizage organizacional” con la obra de Peter Senge (La Quinta Disciplina: Arte y Práctica de la Organización que Aprende) y la natural “extensión” a la Administración Pública de la ola de cambios, con el lanzamiento del movimiento de “reinvención del gobierno”, a partir del título de un libro publicado por Ted Gaebler y David Osborne en1991.

En particular, el artículo de Hamel y Prahalad – “The Core Competencies of the Corporation” – tuvo mucho eco en los medios empresarios.

El término pasó a ser obligatorio y llevó a un cambio de óptica – del tradicional enfoque de los negocios en los que la empresa históricamente se involucró (y de las unidades de negocio que creó) a la identificación de las competencias distintivas y diferenciadoras que adquirió. Este cambio de análisis fundamentó el movimiento de alienación y “outsourcing” de todo aquello que no cuadrara con las competencias centrales y motivó la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio en función del portafolio de competencias identificadas.

La primera mitad de la década asistió a una revolución silenciosa, con un esfuerzo claro para romper una tradición arraigada: la gestión tiene que dejar de una vez los moldes tradicionales heredados de Taylor (la tarea,1911), de Fayol (los silos funcionales, 1916), de Max Weber (la burocracia, años 10-20 del siglo XX) y Alfred Sloan (la organización multidivisional, 1923-25). 1990 traería de nuevo al escenario a Michael Porter con la publicación de una obra de investigación académica muy ambiciosa – The Competitive Advantage of Nations. La visión macro-económica y geo-económica que presenta hizo que muchos gobiernos contrataran los servicios de consultoría del profesor de Harvard y desarrollara un negocio de creación de indicadores de competitividad” de los países.

Para el gerente, emprendedor y responsable de políticas públicas, Porter masificó un concepto operativo muy útil con soporte empírico – el de “cluster” industrial identificable geográfica y territorialmente. Pero, recientemente, Porter “extendió” la noción al campo de la innovación en “Innovation: Location Matters”, publicado en la revista Sloan Management Review (edición de Verano de 2001), adonde reafirma: “Nuestra investigación revela el elevado grado de influencia del ambiente local en el éxito de una actividad de innovación”.

9. La Sociedad del Conocimiento

Drucker, una vez más, marcaría el tono de la época – en La Sociedad Post-Capitalista, publicada en1993, explicaría con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones.

La idea del “trabajador del conocimiento” es vieja en Drucker – si por “vieja” aceptamos que descubrió ese personaje en los años 50 del siglo XX. Ese grupo social es hoy el 30% de la población activa y será 40% en 2020, según un estudio hecho por Drucker y divulgado, este año, por The Economist (de 3/11/2001).

El concepto mismo de sociedad del conocimiento ha echado raíces en la última década. Interrogado sobre el concepto Drucker respondió sin grandes vueltas: “Es un concepto simple. En un sistema capitalista, el capital es el recurso de producción crítico, y está totalmente separado, y aún en oposición, con el trabajo. En la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rápidamente, el recurso clave es el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversión. El saber reside en la persona, en el trabajador del conocimiento”.

Y, todavía más polémico, diría: “El capital se volverá redundante, o sea, está por dejar de ser un ‘recurso’. El capital es importante en tanto factor de producción, pero no es más un factor de control”.

En este período de oro de mediados de los años 90 del siglo XX, el management era, cada vez más, “invadido” por el análisis histórico y sociológico y también por la filosofía. Charles Handy, un irlandés radicado en Inglaterra, a quien llaman “el Drucker europeo”, publica una serie de obras de reflexión, entre ellas La Era de la Paradoja. Los ejecutivos comienzan a ser confrontados con la necesidad de tener una concepción del mundo diferente – no basta con saber “hechar mano” a “herramientas” de gestión.

10. El interregno de la Nueva Economía

Con el disparar de la masificación de Internet y con la transformación de la World Wide Web en una herramienta de fácil acceso para el común de los mortales (con la creación de los “browsers”) y en una plataforma de negocios, la doctrina del management fue progresivamente “cercada” por las nuevas realidades.

Los gerentes, súbitamente, dejaron de leer con la misma voracidad a los gurús académicos y de las consultoras de gestión, y se volcaron hacia los nuevos “best sellers” que pintaban una nueva dinámica empresarial.

Un consultor canadiense forja el término “economía digital” con una obra con ese mismo título publicada en 1996 – The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, de Don Tapscott. Un periodista de la revista Wired (en ese entonces la de mayor culto), Kevin Kelly, publica en 1998 New Rules for the New Economy, donde se cambiaban al revés las leyes económicas válidas a lo largo del siglo.

Los nuevos términos popularizados por esta literatura de la “Nueva Economía” comenzaron a invadir el discurso empresarial y a influenciar, hasta cierto punto, la práctica de gestión: intangible, red, “soft”, inversión de la formación de precios, obsoletización, etc.

Conceptos que habían surgido en un contexto pre-Web, como la gestión del conocimiento y el capital intelectual, ganan posiciones y permean las nuevas plataformas y herramientas.

El “crash” del NASDAQ al principio de 2000 y la inversión en el clima psicológico de las “dot-com”, colocó un punto final a este interregno.

Con el comienzo de un nuevo siglo, la gestión pura y dura quiere regresar a las candilejas. El primer académico en lanzar una pedrada al edificio teórico de la Nueva Economía fue Michael Porter. El académico de Harvard, en un artículo publicado en marzo de 2001 en la Harvard Business Review, acusa a la Nueva Economía (de los años 90 del siglo XX) de haber generado un modelo artificial de costos y una utopía de negocio subsidiada por los accionistas y inversores y no alimentada por las ganancias obtenidas. “Los pioneros de la Internet violaron casi todos los preceptos de una buena estrategia”, remató Porter.

Todavía debemos curarnos de esa dolencia infantil de la Nueva Economía digital.

11. El fenómeno de la globalización

Mas, en el escenario aparece un nuevo debate crucial para gerentes y emprendedores. Más importante que la frontera doméstica es la internacional – global, dirán los más osados, en un siglo en que el término “globalización” está omnipresente.

Pero, ¿las empresas deberán “internacionalizarse” siguiendo un enfoque paso a paso (del mercado doméstico al de exportación y después a la multinacionalización), forzosamente lento (que implica décadas de aprendizaje y experimentación) y tendiente a “clonar” en otros lugares su cultura, o deberán pensar en forma “global” desde el comienzo y acelerar ese posicionamiento?.

Influenciado por el trabajo de Yves Doz, del INSEAD, acaba de publicar un libro en co-autoría con un portugués, José Santos, y con Peter Williamson, sugestivamente titulado From Global to Metanational.

La noción surge del estudio empírico de casos entre los que sobresalen las finlandesas Nokia y Linux . Esto motivó que la corriente de investigación académica de ese país nórdico sea una de las más fuertes en esta materia. Estudió, sobretodo, la “voluntad genética de ser global” y el cosmopolitismo de los emprendedores y gerentes que lideran dichas “start-ups”.

Fuente: Jorge Nascimento Rodrigues

Colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor de Janelanaweb.
Descargar documento en pdf  (Fecha de creación: 15-02-2006, 18:12:16)

Artículo escrito por Javier Diaz
Soy un Joven emprendedor apasionado por la tecnología, la educación y los negocios. Blogger en NegociosyEmprendimiento.org, creador de Emprendices.co, Co-fundador de Net Masters y Docente de Emprendimiento.

NOTA:

Hay una edición anterior, más completa, publicada por la Universidad del Bio Bio:
“LA PELÍCULA DEL MANAGEMENT EN LOS 92 AÑOS DE DRUCKER“, 
JORGE NASCIMENTO RODRIGUES.
Traducción y adaptación por Mujeres de Empresa.com (http://mujeresdeempresa.com), Buenos Aires, Argentina.
© Janelanaweb.com y Mujeresdeempresa.com, 2002.
El autor es Jorge Nascimento Rodrigues periodista del semanario portugués Expresso (http://expresso.pt), editor de www.janelaweb.com y www.gurusonline.tv.
e-mail: jnr@mail.telepac.pt

Licencia: 
No especificada.

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Fuente: Emprendices

Imagen: Peter Drucker

Publicado en Pensamiento Administrativo. Post original aquí.

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Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

por Jorge Nascimento Rodrigues

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia del Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico.

En una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un “anti-recursos humanos”, define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Rubén Eiras:– En en la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un “anti-RH”. ¿Por qué?
Peter Senge: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.

R. E.:– ¿Y el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la organización?
P. S.: – Sí. En realidad, mucha de la actividad de los departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente, en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en la gestión del personal y de la organización de la formación. De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además, los departamentos de “recursos humanos” son, tradicionalmente, departamentos de “personal”, responsables por la elaboración de planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan, principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las obligaciones legales. Sólo que muchas empresas ya hacen “outsourcing” de esas funciones. Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no solamente del departamento de “recursos humanos”.

R. E.:– Otro aspecto que resaltó su discurso fue la relación de las empresas con el medio ambiente y la envolvente social. Parece participar de la misma filosofía que Arie de Geus preconiza en su libro: The living company, sobre las empresas funcionando en una base biológica, como sistemas vivos…
P. S.: – Exacto. Hay que reconocer que la organización es un sistema vivo y que existe dentro de otros sistemas vivos mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad. Para que los sistemas sean saludables, tiene que haber reciprocidad entre estos. Esa es la condición básica de cualquier sistema natural. Por ejemplo, el cáncer es un sistema vivo que destruye a su huésped, un sistema vivo mucho más grande. Después de un tiempo, el cáncer termina, porque dura hasta que acaba con el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy día.

R. E.:– Pero la mayor parte de las empresas no encaran las cuestiones ambientales y sociales como una inversión, sino como un gasto….
P. S.: – Eso va a cambiar. Ocurre lo mismo en el caso de la innovación. Cuando aparece una, las empresas acostumbran decir: no podemos hacerla, porque el costo es muy elevado. Pero las empresas que encuentran la forma de realizarlas con menores costos, tienen, con toda seguridad, una ventaja competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del ambiente y de lo social.

R. E.:– Pero en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá la pena realizarla si el mercado la absorbe. ¿El mismo principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y en lo social?

P. S.: – Claro que mucho de este proceso dependerá de las preferencias sociales. Si las personas no se interesan y sólo compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo que otro que no lo es, será muy difícil que la empresa obtenga rentabilidad.

Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que utilicen menos energía y que, una vez consumidos, sean devueltos al productor para ser reciclados. Existen dos grandes estadios para una empresa amiga del medio ambiente en este proceso de transformación. Al principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción. Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.

La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que todavía no existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones con los clientes y un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena parte apoyada en la protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles. Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km y con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado. Pero el desarrollo de estos modelos exige una inversión considerable y las grandes empresas se orientan a la economía de escala, lo que implica producir miles de automóviles. De entrada, esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el liderazgo en la fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se pueda, de esta manera, demostrar que el mercado aprecia los productos amigos del medio ambiente.

Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes, porque no quieren arriesgar la realización de grandes inversiones. Me parece que muchas personas estarían contentas si compraran un auto que consumiese 4 litros para hacer 100 km y con una performance comparable a los modelos tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay demanda.

R. E.:– Y en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen para las empresas que las incluyeron en su estrategia de negocio?
P. S.: – Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas. Hoy día tienen que mentir en todo momento. Quieren demostrar que nadie se preocupa con la contribución de la empresa a la mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho, la gente se preocupa. Por eso, existe una contradicción cuando las empresas afirman desear que las personas se sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su trabajo, cuando, en realidad, la actividad laboral sólo sirve para hacer dinero. Los seres humanos me interesan más que sólo fabricar dinero y por eso, básicamente, nos mentimos a nosotros mismos.

R. E.:– ¿Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera ser solamente el lucro?
P. S.: – Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño. Así tenemos trabajadores que no están motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades. Al definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario meditar sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada vez más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.

R. E.:– En este plano, ¿está de acuerdo en que el traslado del poder de la esfera gubernamental a las grandes corporaciones empresarias también implica una transferencia de la responsabilidad social?
P. S.: – Correcto. Si los grupos empresariales no asumen esas responsabilidades, serán vistos con gran desconfianza por la sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones. Por ejemplo, estamos viendo un enorme crecimiento de las ONGs que surgieron como respuesta al abuso de poder de los grupos económicos. Organizaciones como Greenpeace tiene un impacto enorme, son muy influyentes. Porque sacan partido de las sospechas que despiertan los grandes grupos económicos. Las ONGs representan un proceso de equilibrio natural en la sociedad. De hecho, seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel productivo y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer para que la humanidad no se autodestruye.

R. E.:– Pasemos a cuestiones de cambio organizacional. ¿Por qué se dice que los procesos conducidos desde arriba fracasan?
P. S.: – Una de las principales razones es el hecho de que las organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

R. E.:– ¿Y cómo se podrá alterar esa mentalidad “mecánica”?
P. S.: – No se puede cambiar una mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas personas que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en una organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos a los CEOs como seres “iluminados” que conducen el cambio. No quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

R. E.:– ¿Entonces, para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización, se necesitará un nuevo contrato social entre los patrones y los empleados?
P. S.: – Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y de los países. Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad que se establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades y la obligación de establecer objetivos. La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia define objetivos más elevados, las personas determinarán objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado? Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones establecidas en la empresa.

R. E.:– ¿Un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo?
P. S.: – Sí, si éste se construye a través del aprendizaje conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que realizamos durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society for Organizational Learning) revelan que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas complejos. Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

R. E.:– En lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas organizaciones y personas caen en la tentación de copiar buenas prácticas. ¿Cuál es el riesgo?
P. S.: – Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es muy difícila para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo. No se puede reducir el proceso de prueba y error y de experimentación y desde ahí, construir nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar.

R. E.:– En resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el cambio?
P. S.: – Primero, no hay una fórmula. La expresión “crear el cambio” es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian siempre, los sistemas vivos cambian contínuamente. No es necesario crear cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra, tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones de ideas para hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que preguntarnos los siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué es importante para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus problemas actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la realidad de cada organización, se enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.

R. E.: – ¿ Considera que cualquier persona puede ser un líder en una organización, cualquier empleado puede ser jefe ?
P. S.: – No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significar andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.

R. E.: – Pero eso implica una nueva estructura de valores en la empresa…
P. S.: – Eso implica una estructura que valorice todas las personas en la empresa. Es tan sencillo como eso.

Jorge Nascimento Rodrigues
http://www.janelanaweb.com
Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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