Etiqueta: Liderazgo

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

por Aitor Calero García

La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas adecuadas.               Peter Drucker

Pareto funciona si sabemos qué hay que hacer, quien puede hacerlo y si lo ha hecho finalmente.

No hay frase más opuesta a la productividad que decir “lo que hay que hacer es…” ¿Hay qué? ¿Cómo que “hay que”? ¿Qué te crees, que yo no tengo ideas sobre lo que hay o habría que hacer? Pues claro, tantas y puede que tan buenas como las tuyas si no mejores. Pero, ¿dónde vamos con el genérico “hay que”? ¿Quién lo va ha hacer? ¿Un ente abstracto, no definido que mágicamente va a coger tu idea y la va a ejecutar?

Los “hay ques….”

Hay que arreglar el problema del paro. No, es mucho mejor decir que el problema del paro se podría solucionar a través de un Job Guarantee o Garantía de Empleo Público. Os recuerdo que ya tenemos paro público, pero los seres humanos preferimos estar activos y a ser posible que podamos comer por el camino.

Hay que arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos. No, se puede arreglar la falta de financiación de pymes y autónomos.

Hay que salir antes de trabajar. No, se puede ayudar a los demás y a tí mismo a salir antes del trabajo.

Hay que hablar más inglés en público. No, puedo empezar a practicar con presentaciones en inglés.

Hay que aprender idiomas. No, hay que ponerse ya con Duolingo.

¡Cuántas veces habremos oído esta frase! Y lo que es peor, cuántas veces, después de haberlo oído, habremos respondido, “Sí, estaría bien” ¿Estaría bien? Pues si estaría bien, ¿por qué no damos el primer paso para hacerlo? O la otra versión, si tienes una gran idea, pero la vas a presentar con un “hay que” es mejor que te calles. Solo te va a generar ansiedad a ti, y falsas expectativas en tu entorno. Ahorra sufrimiento innecesario.

Ahora bien, si lo que quieres es que pasen cosas, tienes que pasar a la acción.

Tres piezas en el engranaje. Organizar, delegar y controlar

Puedes pensar que te gustaría mejorar algo, o que tienes un proyecto. No empieces diciendo qué es lo que habría que hacer. Piensa en dar órdenes. Bien a ti mismo, o bien a un tercero. Es decir, imagina que, quieres organizar una simple reunión de amigos. Muchas veces esperamos que otros la organicen por nosotros pero ¿y si tu realmente quieres que eso ocurra? No digas, “habría que hacer una quedada” No. Di a ti mismo, o a un tercero, “me apetece quedar con vosotros (afirma), voy (yo me encargo) a buscar un sitio y a proponer (yo me encargo) un par de fechas o os mando (yo me encargo) un email” ¿Es tan complicado? A mi no me lo parece. Si la organización se hace más compleja, “¡pide ayuda, colaboración!” Seguro que no eres el único que quiere quedar. “Pepito (un tercero), voy (yo me encargo) a mandar un email con fechas y lugares para una cena. Como todos tenemos hijos, ¿te podrías encargar (un tercero) de buscar una niñera para que se haga cargo de ellos?

¿Qué probabilidades de éxito crees que tendría una propuesta así, frente a un simple “tendríamos que hacer una quedada”? Yo diría que del orden de 100 a 1, como poco.

En algunos momentos tenemos que actuar como auténticos generales. Dar órdenes no es malo. Decir específicamente qué queremos, por qué, y quién se tiene que encargar (ya seamos nosotros o un tercero) es la herramienta más potente que tenemos para que pasen cosas a nuestro alrededor. Luego vendrán otras cosas no menos importantes, como la división de tareas, la logística, la comunicación, etc.. si es que hacen falta. Pero es bueno ordenar y mandar para que ocurran cosas.

Por último, y no menos importante, debemos controlar para que las cosas sucedan. Si nos hemos asignado a nosotros mismo una tareas, seamos consecuentes. Marquémonos objetivos y controlémonos para se hagan realidad. Solo así podremos dar con autoridad el siguiente paso, que es pedir a los demás, a partir de nuestro ejemplo, que si se comprometen a hacer algo, lo hagan. El control es la tercera pieza clave para que pasen cosas.

Ya sea una tarea del trabajo o cualquier otro acto voluntario, tanto en lo personal como en lo asociativo, el mismo esquema se puede aplicar siempre. Una y otra vez. Unas veces seremos nosotros los que tendremos que hacer girar los engranajes, y en otras, seremos una parte de ellos. Pero debemos tenernos presentes.

Una persona que quiera que ocurran cosas, debe dominar el arte de organizar, delegar y controlar. Y por supuesto, JAMÁS DE LOS JAMASES, empezar a hablar de algo que le gustaría hacer con un “habría que…”

¿Qué otras cosas consideráis imprescindibles para hacer que las cosas pasen?

Publicado en Un Cafelito a las once. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Negociar en situaciones difíciles

Saber preguntar. Conversaciones productivas

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

———–

Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Seguir leyendo:

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Por Alberto Mena (@Meninstein)

La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.

Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo. Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.

 

El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.

 

Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías. Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Un equipo tiene un propósito común y durante mucho tiempo se ha pensado en cómo debería estructurarse para lograr optimizar su productividad. Las personas no somos como las abejas; a pesar de que compartimos casi el 50% de ADN, el porcentaje restante genera diferencias sustanciales. El concepto de individuo, el ego, tiene un peso importante en cada uno de nosotros y para integrarnos en un equipo debemos diluirlo en esa entidad mayor que representa el grupo y lograr que pase a ser un equipo. Los humanos siempre nos hemos organizado en grupos o tribus para lograr aumentar nuestras posibilidades de supervivencia. Eso no es algo casual, juntos nuestras posibilidades de lograr algo son más altas que abordándolas en solitario. Ahora bien, ¿cuál es la mejor forma de organizar o conformar un equipo?

 

No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos. Lyndon Johnson

 

La respuesta a esa pregunta, después de haber trabajado con unos cuantos equipos, en distintos tipos de clientes y con muy diferentes personas, creo haber llegado a una conclusión. El mejor equipo posible es aquel que parte de una estructura plana sin jerarquías y de forma natural aparecen líderes en algunos de los ámbitos del trabajo que desempeña el equipo, incluyendo un líder del equipo. No he visto nunca en la práctica un equipo en el que estos liderazgos no aparezcan, aunque conozco a personas que me han contado que sí lo han visto. No dudo que puedan existir esos equipos donde la estructura es realmente plana, pero creo que es algo tan difícil de conseguir como lograr un equipo de Zidanes en todas las posiciones del campo.

En cualquier caso, no me interesan las excepciones, lo que me interesa es cómo organizar equipos de forma óptima con personas normales y no excepcionales. Lo que funciona realmente bien es partir de esa estructura sin jerarquías y dejar que el propio equipo interaccione y surjan el líder o líderes de forma natural. Curiosamente en ocasiones no solamente hay un líder; al contrario de lo que se piensa tradicionalmente sobre las bicefalias en los equipos, cuando hay más de un líder de equipo, suele ser porque se complementan bien y se apoyan el uno al otro para facilitar el trabajo. Los líderes o referentes en los equipos están realmente al servicio del mismo, hacen todo lo posible para avanzar y progresar y no lo que imponen las formas de trabajo tradicionales y que tanto daño siguen haciendo en las reuniones de seguimiento en los proyectos, donde el “responsable”, como si los demás fuesen irresponsables, es el que pide cuentas al equipo sobre la situación.

 

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

 

Como conclusión, cuando hay líderes o referentes naturales, el respeto está garantizado y la implicación de todos en conseguir los objetivos se abre camino, venciendo todas las dificultades que puedan surgir o, al menos, afrontándolas y buscando soluciones siempre.  Lo que hay que tratar de evitar, y esto es aplicable a clientes y colegas, es contar con personas que, como dice mi amigo Jorge, estén constantemente pidiendo “patatas gordas que pesen poco”.  De esas no hay.

Foto: patries71

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Jefes menguantes ante la complejidad

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

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La organicidad del cambio

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

Liderazgo con inteligencia emocional

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Jefes menguantes ante la complejidad

Por Xavier Marcet

La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.

Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Toma de decisiones e incertidumbre

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Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Por Ricard Lloria Llauradó

“Acostumbrarse es otra forma de morir”.

Dulce Chacón

Este verano, durante mi periodo vacacional, me trasladé a una localidad para comenzar una semana intensiva de recuperación, necesitaba estar mirando hacia adelante durante un tiempo de reflexión, auto aprendizaje, y sabía que sería de enorme valor para mí de nuevo.

Cada día con Scoop it, aquí os dejo el enlace para que podáis gozar, aprendo y mucho, sigo aprendiendo del mismo, si entráis os advierto que entrareis en un mundo lleno de conocimiento, dónde actualmente más de 1 millón de personas “Knowmad” siguen generando cada día contenido.

También encontramos que cuanto más aprendemos, cuanto más realizamos, vemos que no sabemos tanto, cosa que esta sensación ya la conocía en tiempo de estudiante y primeros tiempos profesionales, a observar que somos muchos los que de una forma u otra nos gusta aprender, Compartir lo aprendido, Colaborar, y Cooperar, la base por las cuales nos hemos movido siempre, las 3 C´s, eso lo veo cada día más en las redes sociales.

El aprendizaje empieza por nosotros mismos, por querer salir de una zona “pre establecida” que algunos la llaman la zona de confort. La mayor parte de nuestras profundas creencias e ideas sobre el aprendizaje provienen de nuestras experiencias en la escuela. En la escuela, en su mayor parte, la reflexión no jugó un gran papel en el proceso de nuestro aprendizaje, es decir el aprendizaje de nuestro ser, de nosotros mismos. Un proceso de pensar de forma sistemática, tal vez si escribimos sobre lo sucedido, con el objetivo de transformar la experiencia en conocimiento.

Cuando hablábamos de la importancia del aprendizaje, y la relación de las artes marciales que han tenido en las personas que las han practicado, son métodos de aprendizaje de generar unos valores.

Si hay algo que hemos aprendido que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Hace unos días hablamos que las formas y las maneras en el trabajo y fuera del son muy importantes, al igual que la comunicación. Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

Hablábamos sobre la INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas, esta vez, vamos un paso más allá, cuando ya la tenemos creada, la idea, que proceso podemos tomar, esto nos significa que con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, sino que pensaremos ¿Cómo podemos generar ideas, desde dónde? Podríamos pensar que el aburrimiento no crea la creatividad y el éxito en el mundo de las empresas, pero contrariamente a la creencia, lo hace.

Sin embargo, si lo hacemos, será un enfoque sistemático para la mejora de nuestro proceso de innovación, es decir el Sistema Thinking para gestionar la innovación, la cual estará siempre liderada por uno o varios miembros.

Desarrolla nuestras habilidades de pensamiento de alto nivel, es igual el cargo que tengamos, la posición, el otro día hablamos sobre el liderazgo como conector de la colaboración, y este no lo podremos ver si no fomentamos el aprendizaje a través de la colaboración.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

Nos promueve la interacción entre los miembros del equipo, los responsables y los lideres.

Aumentamos la retención de los miembros del quipo.

Construye la autoestima en cada y uno de los miembros que formamos parte del equipo.

Nos mejora la satisfacción de los todos y cada uno de nosotros con la experiencia de aprendizaje.

Nos desarrolla nuestras habilidades de comunicación oral así como escrita.

Nos promueve las relaciones entre todo tipo de personas de forma positiva.

Nos promueve una actitud positiva hacia el trabajo.

Nos desarrolla nuestras habilidades de interacción social tanto en la vida real, profesional como en las mismas redes sociales.

Creamos un ambiente de aprendizaje exploratorio involucrados en un activo, el aprendizaje.

Utilizamos un enfoque de equipo para la resolución de problemas, manteniendo así la responsabilidad individual.

Alentamos la responsabilidad de los miembros del equipo y de las personas que nos rodean para el aprendizaje.

Favorecemos a la comprensión hacía la diversidad (De personas, ideas, pensamientos, departamentos, equipos etc.)

Involucramos a los demás en el desarrollo de los procedimientos del plan de aprendizajes y de colaboración.

Exploramos las soluciones del problema en lugar de en un entorno seguro, o zona de confort.

Estimulamos nuestro y el pensamiento crítico de los demás, ayudamos a todos a aclarar ideas a través de la discusión y el debate.

Mejoramos nuestras habilidades de autogestión y comportamiento en nuestro día a día.

Nos adaptamos muy bien con el enfoque constructivista, y no derrotista.

Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 3 C´s.

Todos desarrollamos la responsabilidad de estar sin querer el uno para el otro.

Construimos las relaciones más positivas heterogéneas que puedan existir, desde un punto a otro extremo del mundo.

Alentamos a las técnicas de evaluación que todos alternamos.

Mantenemos y desarrollamos las relaciones interpersonales entre todos nosotros.

Modelamos técnicas por pares para resolver problemas que se nos puedan presentar cada día.

Aprendemos cómo criticar las ideas, no a las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Establecemos por nuestra propia voluntad unas altas expectativas, tanto en nosotros mismos como en los demás.

Promovemos un mayor rendimiento, productividad y la asistencia para no fomentar el absentismo, al cual tantos años hemos vivido.

Los equipos se alojan en una tarea cada vez son menos perjudiciales para sí mismos, es decir, el rendir todos por igual, menos acciones perjudiciales suceden.

Una mayor capacidad de los equipos para ver las situaciones desde la perspectiva de los demás, de los otros (nos fomenta el desarrollo de la empatía).

Creamos un sistema de apoyo social más fuerte entre nosotros, los equipos y dentro de todo el conjunto de la organización.

Creamos una actitud más positiva hacia las personas que nos enseñan, hacía los directores y demás personas de la organización, creamos una actitud más positiva dentro de todos nosotros, en toda la globalidad del conjunto de personas que estemos haciendo el aprendizaje colaborativo.

Aprendemos direcciones con diferencias de estilos a la hora de tomar decisiones.

Promueve la innovación en las técnicas de productividad, de aprendizaje, de obtener resultados, mediante la enseñanza y del aprendizaje.

La ansiedad se nos reduce significativamente en el lugar operacional, sea organización, trabajo etc.

La ansiedad ante los problemas, situaciones de riesgo se reduce significativamente.

La organización se nos asemeja a las situaciones sociales y laborales de nuestra vida real.

Los equipos aprendemos y practicamos como si una organización modelada, funcional relacionada con el trabajo y dentro del trabajo.

El aprendizaje colaborativo es sinérgico con la escritura a través de nuestras funciones.

El aprendizaje colaborativo nos llevan hacer actividades que podemos utilizar para personalizar luego nuestros aprendizajes en general.

El desarrollo de nuestras habilidades, la práctica nos pueden ser mejoradas, para que logremos que luego cada y una de nuestras acciones o actividades del día a día sean menos tediosas dentro y fuera de la organización.

El aprendizaje colaborativo junto con las actividades nos promueven a tener más relaciones sociales mucho más allá del aprendizaje y del mundo profesional.

El aprendizaje colaborativo, en los procesos creamos ambientes donde los equipos podemos practicar las habilidades de liderazgo efectivo.

El aprendizaje colaborativo nos hace aumentar la capacidad de liderazgo entre las mujeres y los hombres, creando así un equilibrio.

El aprendizaje colaborativo crea un ambiente de comunidad dentro de la organización.

De estos más de 40 beneficios que hemos leído, ¿Cuales podríamos añadir más?

“Mi vida estuvo llena de desgracias, muchas de las cuales jamás sucedieron”..

René Descartes

Gracias por leerme, por compartir, sigamos juntos.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Blog de Juan Domingo Farnós en cuanto “Aprendizaje” así como “Knowmad”

Bibliografía: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Bibliografía : Estudio de Baroness Greenfield

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation Paperback  – October 1, 2006 by Frans Johansson

Photo credit: Kaboompics.com by Karolina Grabowska

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School,  en el boletín del 7 de marzo de London Business School Review, del pasado 7 de marzo, recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes 7  preguntas sobre:

1.- EL TAMAÑO DEL CAMBIO.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2.- LA RESPUESTA DE LOS PROFESIONALES.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3.- LA FORMA DE CREAR UN CAMBIO ARMÓNICO.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada  porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4.- LA MANERA EN LA QUE SE VA A LIDERAR EL CAMBIO.

Los profesionales actuales, conectados y alerta,  demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y  dirigirlo.

5.- LA FORMA DE FORMULAR EL CAMBIO.

La fuerza laboral actual ha estado expuesta a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6.- LAS HISTORIAS A COMPARTIR SOBRE EL CAMBIO.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7.- LA IMPORTANCIA DE LOS PROFESIONALES PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE CAMBIO.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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5 estrategias para construir una cultura de confianza

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Gestionando la resistencia al cambio

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El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Por Xavier Marcet

La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante (Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.

Este año el #GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:

1.- Explotar/Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras (explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas -porque las herramientas del explotar no sirven para explorar- cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es qué porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.

2.- Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones –más de 1.000 millones de $) son un pequeño porcentaje de los PIB en los paíeses) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las startup y las grades empresas está cambiando (Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream”. Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las startup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.

3.- Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. Además, la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI (Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas.

Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.

4.- Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, postburocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas–grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles (Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.

5.- Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo (en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).

6.- Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.

7.- Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten (no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?

8.- Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores (en este sentido son una extensión del efecto Wal-Mart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. (Bad time to be a worker, good time to be a consumer).

9.- Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas (la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores (con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas (con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).

10.- Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales que, sin ser el centro del debate, son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig–zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig–zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz (Una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).

Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira (eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

No creo en las empresas sin alma

Confusiones

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Para seguir leyendo:

C. K. Prahalad y Gary Hamel: “No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios”

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

 

por Liberto Pereda

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.

Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.  Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.

Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.

Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.

Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría.  Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.

nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
 
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Para seguir leyendo:

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Pioneros del Siglo XXI

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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