Por Javier Villalba (@j_villalba)
Por desgracia, todos tenemos alguno cerca. O lo hemos conocido. Inexplicablemente, los mandos mediocres abundan. Y, aunque es una evidencia, sostengo que resulta difícil justificarlo. ¿No es cierto que los puestos asimilados a la cadena de mando son la principal correa de transmisión de que disponen las empresas para inspirar a las personas, aunar voluntades, hacer equipo, alinear esfuerzos, organizar la acción e impulsar la consecución de resultados? Lo admito; mírese como se mire, gerencias, jefaturas y direcciones son las fraguas en las que se moldea la cultura de las organizaciones. Al fin y a la postre, de los mandos depende el funcionamiento de las empresas, por lo que no se concibe que, si tenemos claro que no cabe pretenderse éxito alguno sin estar debidamente organizados (J. C. Penney), entonces se ponga en riesgo la opción de triunfar colocando al frente de los equipos sujetos que distan mucho de cumplir el perfil de líder. Lo que, siendo una obviedad, y por insospechado que pueda parecer, no siempre dictamina las decisiones ascensionales o de contratación de las empresas.
La mediocridad directiva ni es disculpable ni admite justificarse cuando se ha infiltrado por error en la cadena de mando -menos aun cuando es consentida- ni se trata de un asunto baladí que se pueda dejar correr, pues con el transcurso del tiempo se agrava todavía más, si cabe. Al contrario, si tuviéramos datos sobre la medianía de miras de algunos mandos en algunas de nuestras empresas tendríamos la constatación empírica de que tal adjetivación les va como anillo al dedo a algunos mandos medios y les queda como un guante a algunos de los altos cargos en todo tipo de organizaciones. Luego no cabe correr un tupido velo sobre una cuestión que, lejos de ser teórica, representa una de las causas que con mayor frecuencia hurta el compromiso de los trabajadores y que, por lo mismo, más lastran el desarrollo de las organizaciones. Pues no me cabe duda de que la evolución de las empresas va pareja a la de los profesionales que en ellas trabajan.
Ciertamente, la mediocridad no solo se detecta en las clases dirigentes. Como sabemos, también dicha cualidad está diseminada por la sociedad actual. Pero lo que aquí me importa poner de manifiesto es cómo dicho fenómeno cobra vida en las empresas. Y si bien es verdad que podemos encontrarnos con trabajadores de baja calidad lo que más grava la gestión empresarial son los mandos, de quienes depende la excelencia del funcionamiento organizativo.
Tres tipos de mandos mediocres
1. Los primarios
Los mandos mediocres primarios son los jefes bien mandados, los que no crean problemas a la dirección general o evitan incomodar a la presidencia de la organización o asumen a pies juntillas los dictados del comité de socios. En pocas palabras, los que mejor contemporizan con sus superiores. Una estrategia de supervivencia que no es que se caracterice por presentar soluciones a los asuntos que hay que resolver, sino por tener asumido que su principal papel consiste en no molestar a “los de arriba”. Pueden tener carácter e incluso llegar a mostrar rabia, enojo o ira, pero nunca con sus superiores, ante quienes se presentan desfondados, sin fuerzas para replicar, rechistar u oponerse y sin entidad para defender cambios o propuestas cuando la ocasión lo requeriría. Por tanto, no suelen aportar valor, salvo la mansedumbre. En síntesis, jefes cuya principal preocupación es que no haya problemas (y si los hay, que no trasciendan).
Como su táctica consiste en agradar (de ello depende su puesto; o así lo creen ellos), tampoco suelen entrar en confrontación con los subordinados que tengan asignados, con quienes también contemporizan. Tienden a quitarle hierro a conflictos y situaciones espinosas recurriendo a buenas palabras, pero ni enfrentan ni resuelven los problemas. Como se encuentran cómodos en su estatus, aunque no tanto con sus responsabilidades -que no pocas veces les superan- pretenden complacer a todos, por lo que no satisfacen a nadie. Y cuando se encuentran obligados a trasladar medidas que saben que son impopulares recurren al argumento que consideran más incontrovertible: “Viene de arriba”. Con este tipo de sujetos los trabajadores van a su aire, cumplen o incumplen, según les parece. Saben que exponiendo justificaciones no habrá problemas con el jefe que pretende ir de “amiguete” para obtener su reconocimiento; porque obviamente es un mando incapaz de liderar y habitualmente con escasa competencia técnica.
2. Los burócratas
Los mandos mediocres burócratas son más dañinos que los anteriores y son aquellos en los que se cumple el aforismo de “la parálisis por el análisis”. Suelen ser sujetos que han sido colocados en posiciones funcionales, con impacto transversal, que en ocasiones son fruto de demociones laterales más o menos notorias. Pero también los hay que han sido puestos al frente de proyectos de dudosa viabilidad y, por ende, con escaso presupuesto y menos apoyo de la alta dirección, que se les vende como un nuevo reto de gran calado, cuando en realidad se trata de directivos excedentes, resultado de reorganizaciones internas, con los que no se ha sabido qué hacer, las más de las veces porque resultaría muy caro despedirles o muy difícil explicarlo. Así, el principal objetivo de unos y otros consiste en desplegar numerosa actividad para simular que asumen gran carga de responsabilidad y que, por lo tanto, su papel reviste mucha importancia en el presente-futuro de la organización.
En estos casos la consecuencia más inmediata es que lo que era una estrategia para darles una salida digna (quitárselos de encima) se vuelve en contra de la organización, pues involucran gran cantidad de recursos, desarrollan numerosa operativa administrativa que hay que cumplir y cumplimentar para poder llevar registro de los supuestos avances, demandando entregables y similares, controlando su ejecución, que suele demorarse más de lo razonable, y distrayendo, en suma, a los departamentos de su quehacer principal.
3. Los controladores
Los mandos mediocres controladores son los más tóxicos de los tres. Suelen ser jefes de línea que, por ser incompetentes para dirigir, se refugian en los mecanismos de control, supervisan hasta la saciedad y no tienen inconveniente alguno en mostrar abiertamente su obsesión por los ratios, los KPI o indicadores y cualesquiera otras medidas de control de la gestión. Sujetos que confieren más importancia al papel o al Excel o a los gráficos y a las estadísticas que a involucrarse en el trabajo de su unidad de negocio, de la que emocionalmente se encuentran un tanto apartados, consiguiendo hacer del día a día una situación irrespirable. Es el caso de aquellos mandos que se refugian en un exceso de normativa con el ánimo de poder disfrazar su falta de liderazgo.
El resultado más patente al que conducen es que, siendo inmunes a criterios intangibles de gestión, amputan la creatividad y paralizan sugerencias, propuestas e innovaciones haciendo prevalecer la escala de mando en todo momento. Un efecto colateral son las consecuencias de la despersonalización, pues para ellos no hay personas, hay “recursos” de los que disponer a su antojo. La paradoja es que se trata de sujetos rígidos, habitualmente prepotentes, obsesionados por la rentabilidad y que no producen nada más que obstáculos a la productividad.
Depuración y prevención
Si admitimos que el liderazgo mediocre representa un grave riesgo para el desarrollo de las empresas, entonces habrá que asegurarse de que los responsables jerárquicos respondan a las expectativas que se tienen depositadas en ellos sobre la efectividad de su función directiva y en relación a la calidad de su mandato. Lo primero que hay que tener en cuenta es que, por regla general, la capa directiva -lo reconozcan o no sus miembros- es muy reacia a ser evaluada, máxime en las empresas donde no hay esta tradición o se realiza de forma muy somera. Lo cual no obsta para hacer comprender que este es un mecanismo de gestión más, absolutamente normal y (prácticamente) universal, necesario y conveniente, que debe realizarse de manera estructurada y regular. En las empresas que no tengan establecida dicha rutina, tendrán que concebir un plan de acción específico dirigido a asegurar su cultura de mando.
Para ello tendrán que auditar la situación actual sobre el estado del liderazgo en la empresa y de tal manera que el análisis permita discriminar y determinar la coexistencia de estilos de dirección. Lo que implica llevar a cabo el análisis y la valoración de tales perfiles, evaluar sus competencias técnicas y determinar sus habilidades emocionales para desempeñar puestos de jefatura. Sobre dicha base se podrá trazar el mapa de talento directivo y establecer los perfiles de éxito en concordancia con la cultura de mando que se pretenda. Un análisis que no se podrá llevar a cabo si antes no se ha analizado rigurosamente la función directiva en esa organización, si no se dispone de las descripciones pormenorizadas y de las profesiografías de los puestos de mando, donde figuren clara y explícitamente objetivos, responsabilidades, funciones y cometidos, al tenor de los cuales tendrán que estar establecidos los requerimientos que deben satisfacer. Un estudio complementario al de su evaluación del desempeño que debe servir para objetivar situaciones y tomar las medidas que corresponda adoptar.
Dicho análisis también será de aplicación -con enfoque preventivo- para resolver estructurada y formalmente los procesos de promoción interna, que deben realizarse con estudiada objetividad. De igual modo, disponer de un modelo explícito de las bases de la autoridad y de la cultura de liderazgo de la empresa, será muy útil ante las necesidades de contratación de puestos de mando y de manera que se puedan concebir procesos rigurosos para la búsqueda, identificación y contratación de talento directivo; una clase de procesos que las más de las veces no quedan suficientemente definidos.
En definitiva, es este un asunto preocupante si se cumple que el 80% de las organizaciones no tiene valor para afrontar los problemas de liderazgo mediocre (Lee Hecht Harrison, 2016).
Foto: pixabay
Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.
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Kairos es una antigua palabra griega que significa el momento adecuado, el momento oportuno. Los griegos tenían dos palabras para referirse al tiempo: Cronos y Kairos. La primera se refiere al tiempo cronológico o secuencial, la segunda significa el tiempo, el momento indeterminado donde las cosas especiales suceden. Mientras la naturaleza de cronos es cuantitativa, la de Kairos es cualitativa.
En cualquier empresa, es difícil que un empleado exprese su opinión en voz alta sin que le pregunten. A veces, las compañías piden la opinión de sus empleados para mejorar sus procesos, y sólo raramente para hablar de decisiones estratégicas. Cuando lo hacen, suele ser por sus normas de calidad internas o como gesto de deferencia a los trabajadores, pero es difícil que una empresa haga una reflexión profunda sobre sus aspectos a mejorar.
Resumen de ideas del artículo de H. Edward Wrapp
¿Por qué hay empresas que no convencen a la opinión pública de los beneficios de sus productos y servicios cuando su blogs vienen siendo publicados desde hace varios años? ¿Por qué las empresas corporativas no logran conseguir una buena reputación por más publicidad de sus acciones de responsabilidad social? ¿Por qué empresas con décadas de operaciones en el mercado no tuvieron planes de contingencia para hacer frente a crisis de imagen?
por Mario López de Avila. “La lista de “hábitos” de los gestores incompetentes preparada por Margaret Heffernan no está basada en una investigación científica de las organizaciones, pero lo que le falta en rigor metodológico lo suple de sobras con su experiencia”. 
Por Virginio Gallardo. “Hacer frente a la innovación no es un reto simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas”.
Por Virginio Gallardo. “Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas”.
Por Mariano Ramos Mejía. “El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
por Celia Rodríguez Ruiz. “Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias”. 
Por Angel Arévalo Titos. “En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos”.
Por Xavier Marcet. “Si pasa un día y nadie te cuestiona nada, nadie te dice que no, deberías considerarlo una rareza. Si pasan algunas semanas y ves que nadie te contradice nada es un síntoma de que puede haber algún problema. Pero si pasan semanas y nadie te pone dudas ni señala contradicciones, entonces no lo dudes, el problema eres tú !!!”
Por Angel Arévalo Titos. “Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él”.
Por Juan Carrión. “Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan”.
Por Mariano Ramos Mejía. “La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes”.