Tener problemas no está mal. Lo importante es saber definirlos

Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

No podemos resolver problemas cuando éstos nos abruman.

No es lo mismo la sensación de “estar en problemas” que “tener un problema”.

Estar en problemas es sinónimo de impotencia, de no saber por dónde empezar, de que todas las variables conspiran contra nosotros.

En cambio, si podemos definir qué es lo que queremos solucionar, el camino se aclara.

Esto no quiere decir que ya sepamos la solución. Pero, al menos, ya podemos empezar a pensar.

En creatividad solemos diferenciar entre “problema” y “confusión”.

El paso de la confusión a los problemas ya es un gran paso.

Una técnica sencilla pero muy potente es construir definiciones de problemas que comiencen con la expresión “¿Cómo hago?”.

Transformamos la confusión (“Siento que las ventas están estancadas y que ya hice todo lo posible para salir adelante y no pude”) en problemas concretos (“¿Cómo hago para vender más?”, “¿Cómo hago para asociarme con alguien para crecer juntos?”, “¿Cómo hago para sostener mi negocio hasta que las ventas vuelvan a crecer?” y miles de etcéteras).

Estas definiciones de problema ya son una forma de solución. 

La clave es transformar nuestra sensación de conflicto en problemas bien definidos.

O, lo que es lo mismo, dedicar más tiempo a plantearnos problemas en términos de “¿Cómo hago para?”.

O, lo que es mejor aún, transformar nuestras sensaciones de conflicto en problemas que comiencen con la fórmula “¿Cómo HACEMOS para…?”.

Publicado en  Eduardo Kastika, Innovación y Creatividad en Latinoamérica. Post original aquí.

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Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Cuatro estímulos que determinan nuestra creatividad

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Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Resolución Creativa de Problemas: Método Simplex

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¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

por Jose Manuel Vecino

Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales tiene que ver con el cambio organizacional, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que solo sirven de introducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados.

La cotidianidad organizacional nos lleva a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y máquinas que nos ayudarán a cumplir y desarrollar nuestra gestión, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como gestión por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a diseñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, responsabilidad social y las respectivas y necesarias certificaciones de la cuales cada día nace una nueva.

En otras reflexiones he diferenciado los términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semántica y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las organizaciones.

Son muchos los autores que han trabajado sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una breve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que espero resulte de interés para quienes deben afrontar cada día el reto de generar alternativas para sobrevivir en contextos empresariales competitivos y exigentes.

El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro “El monstruo del cambio” menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la mejor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alternativas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a paralizar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.

Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jinete, el elefante y el camino donde el jinete nos invita a comprender que la meta tiene sentido y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sentimientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura sino que debe convertirse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que tiene la creación de hábitos organizacionales capaces de reconocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización.

No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cambio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces de hacer realidad las intenciones y formulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una directiva de la alta gerencia sino que anima a comprender que “la única ventaja competitiva que la compañía del futuro es la capacidad de sus directivos para aprender más rápidamente que sus competidores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) “La falta de tiempo” como perfecta excusa para abandonar las iniciativas de cambio o bien para dejarlas en manos de otros que quizá si puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el entrenamiento es indispensable para preparar a quienes tendrán la responsabilidad de obtener los éxitos que marquen la diferencia. c) Pertinencia o la justificación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunicación del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la motivación pueden poner en riesgo el más loable de los objetivos. Continúan otros retos presentados por el autor pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema.

La cotidianidad organizacional está rodeada de múltiples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desafío que significa convertir lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una misión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan,.

El cambio de cultura implica el reconocimiento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan cotidianamente las oficinas y plantas de producción de la empresa. Crear nuevos modelos de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quienes dogmatizaron sobre las bondades de los tiempos pasados y estigmatizaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organizaciones que quieran contar la historia en tiempo presente.

Arriesgarse a innovar y sugerir alternativas creativas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e identificar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bueno que se hace adentro pero al mismo tiempo identificar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y procedimientos que pueden significar la diferencia entre detenerse o permanecer.

La experiencia de vivir en una organización que reconoce y predica públicamente que está en proceso de cambio, permite reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a mejorar sus sistemas de gestión y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permitirá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresarial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.

Bibliografía

  • J. Daniel Duck El monstruo del cambio. Empresa Activa 2001
  • Peter Senge. La Danza del Cambio. Editorial Norma. 2000
  • Chip y Dan Heat. cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles. Gestion 2000. 2011

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

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El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

La organicidad del cambio

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Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

Por Virginio Gallardo

La digitalización no es la estrategia. La estrategia es cómo conectamos el talento. Y podemos conectar el talento de muchas formas, pero muchas organizaciones no prestan suficiente atención a que tipo de Organización 2.0. necesitan.

Parce que las organizaciones tienen como única estrategia implantar redes sociales corporativas pero no piensan como es mejor crear conversaciones o cómo conectar el talento de las personas. Cada organización encuentra su propio camino y lo hace de una manera diferente, en la mayoría de los casos más fruto del azar que de la reflexión o de una estrategia.

Vamos a intentar dar una panorámica de las formas más frecuentes que tienen las empresas de implantar las tecnologías sociales.  Son diferentes  soluciones para diferentes necesidades estratégicas y todas ellas pueden ser exitosas según la empresa

Te ofrecemos cuatro escenarios los más frecuentes en nuestras organizaciones, son diferentes pero todos ellos posibles , todos válidos y exitosos en función de la estrategia.

¿Cómo construimos los escenarios?

Para describir estos cuatro escenarios o posibilidades observamos dos variables: Planificación de las Comunidades  y Complejidad de las Comunidades

1- Planificación de la comunidades:  Las comunidades  ya sea mediante intranets , CMS (Content Management Systems) tipo Blog, ya sea mediante herramientas sociales 2.0. con elementos conversacionales tiene:

– Estructuras planificadas: dirigidas desde la dirección de la compañía, las comunidades están pactadas y sus responsables y funciones son claros. La mayoría de la información que se produce aunque sean conversacional está sometida a un control o gobierno.

– Estructuras no planificadas o líquidas: dónde mayoritariamente las comunidades la elige el profesional, mando o directivo.  Hay tantas comunidades y foros como directivos y profesionales quieren crear foros. Hay un control muy difuso, que no se dirige desde la empresa a excepción de dos o tres comunidades muy estratégicas. Las comunidades aparecen y desaparecen con elevada frecuencia, puede haber unidades organizativas muy proactivas y otras reactivas.

2- Complejidad del tipo de Comunidades:

Las comunidades de comunicación suele ser las más frecuentes, pero  hay organizaciones que utilizan comunidades
con  varios objetivos a la vez: mejora, aprendizaje, compartir experiencias, gestión del conocimiento,.. Y donde la comunicación es un tipo de comunidad pero no es el predominante.

– Estructuras Simples  sólo de comunicación: compartir: Los foros, las comunidades, las intranets/blogs tienen un objetivo básicamente comunicacional donde se comparte experiencia, conocimiento, noticias, cursos, prensa, información de la empresa o del área .. todo lo que es importante para un colectivo pero siempre desde una perspectiva de comunicación. No se buscan productos de conocimiento, no se buscan solucionar problemas concretos, ni un objetivo concreto de mejora,…. Estos objetivos se consiguen de forma difusa.

– Estructuras Complejas  Dónde la comunicación no es la prioridad sino hay otros objetivos (negocio):.  Los foros o comunidades mayoritariamente se crean para resolver problemas concretos: retos de creatividad (comunidades de creatividad), transferencia de conocimiento (gestión del Conocimiento), preguntar a expertos (comunidades de expertos) , Gestión de la mejora (comunidades de mejora) ,… Las comunidades tienen fines y objetivos concretos y unos procesos definidos.

Las cuatro tipologías de Gobierno

Podemos observar cuatro tipologías de Gobierno de la organización 2.0.. No hay una solución buena o mala, cada tipología tiene sus ventajas e inconvenientes. Existen estas cuatro tipologías y las organizaciones que las tienen pueden considerarlas muy útiles para sus fines. La elección de una tipología es una elección estratégica.

Escenario 1: Organización2.0. estratégica y controlada

Las comunidades son de una tipología habitualmente comunicativas muy simples y fáciles de crear, a veces la única tipología son Comunidades de Práctica y otras Comunidades de Conocimiento. La organización crea espacios propios que se le dan mucha importancia estratégica que se definen de forma centralizada, así como los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política de gestión o gobierno 2.0. que puede ser vertical (áreas/departamentos) y transversal (directivos, mandos, proyectos,….)

Ventajas

La comunicación fluye de acuerdo la estrategia de la empresa. Las comunidades están al servicio de la estrategia.

El control permite asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, que se participa en todos los ámbitos que la empresa cree que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

La organización puede tener un proceso para la aprobación de foros  o comunidades que los profesionales crean necesarios, pero siempre sujetos a unas mínimas reglas. 

Desventajas

La organización debe asegurarse que todos los aspectos de la empresa relevantes tienen un foro, pero puede equivocarse.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos o estratégicos.

Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización, pueden disminuir los posibles debates y foros especialmente aquellos menos alineados con la estrategia pero que pueden ser interesantes.

Escenario 2: Organización 2.0. fluida  y masiva “Organización whatsapper”

La comunicación tiene muchos espacios que se crean continuamente de forma descontrolada. Cada persona puede crear un foro de discusión, debate, puede invitar a compañeros y a otras áreas a hablar (fenómeno que ya sucede con el WhatsApp donde por ser una tecnología privada los grupos los decide cada persona pero esto con una tecnología corporativa). La comunicación puede ser muy intensa. Menos algunos grupos muy estratégicos la decisión de de crear foros y comunidades se deposita en la propia organización.

Ventajas

La comunicación fluye de forma muy dinámica de acuerdo con las necesidades de cada profesional o grupos de profesionales. La comunicación está al servicio de los profesionales más activos o influencers que pueden ser mandos/directivos o no.

El no control permite asegurar que cualquier persona puede utilizar la red de forma rápida y para lo que necesita, sin problemas ni justificaciones, ni jerarquías que las obstruyan.

La empresa tiene muchas conversaciones relevantes que no podría haber planificado. La ausencia de reglas facilita la proliferación de la comunicación. Los “líderes informales” influencers llevan el peso de la comunicación

Desventajas

La organización no puede asegurarse que todos los aspectos que se tratan en estos grupos son relevantes para la empresa.

El descontrol puede incentivar la creación o foros que de forma espontánea puedan hablar de temas no estratégicos o irrelevantes desde el punto de vista de un área.

La no aprobación de la organización de los debates puede crear ruido organizativo, puede hacer olvidar los aspectos estratégicos y substituirlos por los aspectos que los líderes más informales decidan. Puede hacer que áreas importantes de la organización sin este tipo de liderazgo no estén bien comunicadas

Escenario 3: Organizaciones 2.0. con Gobierno complejo

No hay una única tipología de Comunidad, que habitualmente son las Comunidades de Comunicación.  La comunicación puede tener espacios propios pero mayoritariamente los foros que se crean persiguen otros fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,…Desde la organización se definen los foros y áreas de comunicación más importantes , los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política o Gobierno que gestiona todos estos espacio de forma centralizada.

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo la estrategia de la empresa. Los objetivos de la empresa (mejora, innovación, aprendizaje,…) están ordenados de acuerdo con la estrategia.

El control asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, se participa en los aspectos que son más relevantes para cada área (compartir experiencias, conocimiento, aprender) mediante comunidades y foros más especializados que los de comunicación pero asegurando que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

Hay conversaciones  pero en entornos de foros/comunidades con procesos más complejos y más linkados al negocio.

 Desventajas

Cuando sólo hay una tipología de Comunidad y especialmente si estas son  Comunidades de Comunicación el gobierno es más sencillas y son más fáciles de crear,… Crear comunidades diversas y especialmente si son de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación. El gobierno es más complejo.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos. Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización.

En las comunidades de comunicación se producen efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas aunque de una forma más simple y sencilla por lo que la organización puede no querer asumir más complejidad.

Escenario 4: Organización 2.0. líquida multipropósito

Hay muchas comunidades, blogs/CMS  o foros donde se conversa con diversos fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,… Cada persona puede crear un foro de discusión debate, puede invitar  a compañeros y a otras áreas a hablar de forma no controlada. Desde la organización se dan pautas y formación para gestionar diferentes tipos de comunidades pero hay una autoorganización y los roles/procesos no siempre son los que se enseñan y dependen de cada responsable o profesional su aplicación correcta

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo las necesidades de los profesionales (mejora, innovación, aprendizaje,…) y los decide cada responsable o un profesional de forma rápida y ajustando el proceso y roles a lo que él cree adecuado.

En diferentes áreas hay diferentes prácticas, puede haber muchos foros a la vez y puede crearse  una saturación en algunas áreas y en otras una baja densidad de participación pero no paramos la dinámica en las áreas organizativas con más influencers.

Si los profesionales están bien formados utilizan estos medios de forma rápida y dinámica para los fines que necesitan (compartir experiencias, conocimiento, aprender)

Desventajas

Las Comunidades de Comunicación son muy sencillas y fáciles de crear,  pero no las comunidades de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación y son más complejas por lo que al no ser controladas se suele  producir mayor desorden, puesto que los procesos  pueden no ser utilizados de forma adecuada..

Para que se produzcan los efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas debe formarse bien a los mandos y profesionales, sino acaban creando foros que son mayoritariamente de comunicación o de compartir pues son más sencillos de utilizar.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0

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Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

por Ignacio G.R. Gavilán

¿Queda hueco para el talento individual en el mundo hiperconectado de la inteligencia colectiva?

La inteligencia es fruto de la conexión y la colaboración. Así ocurre en nuestros cerebros. Una serie de pequeños procesadores, las neuronas, se conectan, se unen y colaboran para producir ese comportamiento complejo y maravilloso que hemos dado en llamar inteligencia.

Ese mismo mecanismo subyace en el más cercano correlato artificial de inteligencia que son las redes neuronales. Una serie de pequeños nodos procesadores se unen formando complejas topologías que, actuando de manera coordinada, son capaces de exhibir resultados que consideramos inteligentes. Perceptrones, redes de Hopfield, mapas autoorganizados y otras muchas variantes son arquitecturas que mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje e, incluso, comportamientos emergentes no planificados.

Pero el modelo va más allá. En 1997, Pierre Lévy introdujo el concepto de inteligencia colectiva. Demostró que los colectivos de personas consiguen, mediante la interacción y la actuación grupal, comportamientos más inteligentes que los mayores expertos actuando de forma aislada.

Synaptic gasp (detalle). Fuente: Maureen Flynn-Burhoe

Consciente o inconscientemente, este concepto de inteligencia colectiva late en el alma de toda la revolución 2.0, una revolución que pone en contacto a personas con personas, que fomenta la interacción, la colaboración, la co-creación, la compartición de ideas, diseños, recursos intelectuales, materiales y financieros…

Se percibe en todos los casos, cerebro, redes neuronales e inteligencia colectiva, un patrón común: una serie de nodos que poseen una capacidad de procesamiento, un cierto conocimiento e inteligencia, se interconectan y colaboran, y de la interconexión y colaboración surge una forma de inteligencia superior a la de cada nodo por separado. En el caso de nuestro cerebro, los nodos son las neuronas. En el caso de las redes neuronales, sus correlatos digitales. Pero cuando hablamos de inteligencia colectiva los nodos somos nosotros, son las personas, son los individuos.

Somos nodos de un ingente entramado social y cognitivo que mediante la interacción y la colaboración produce frutos en forma de inteligencia colectiva. La idea es a un tiempo apasionante y sobrecogedora.

Las posibilidades que abre el mundo de la colaboración 2.0 son inmensas. El concepto de inteligencia colectiva es sugerente y prometedor. Pero ¿qué sucede con las personas, con su inteligencia y su talento? ¿Qué sucede con nosotros en un mundo en que pasamos a ser nodos, simples nodos, de una red de conocimiento? ¿Qué papel queda para la persona? ¿Qué lugar para el talento individual?

La respuesta se encuentra, en el fondo, en la propia arquitectura de estas redes de conocimiento e inteligencia. La interconexión actúa como multiplicador, como mecanismo potenciador de unas capacidades que, sin embargo, residen en su origen en los nodos. Si los nodos no fuesen en sí mismos inteligentes, no habría nada que potenciar, nada que multiplicar y no habría inteligencia superior.

Los individuos formamos parte, sí, de una red de conocimiento, pero aportamos nuestro propio talento, nuestra propia inteligencia, nuestro propio saber. Y cuanto mayor sea éste, cuanto mayor sea el talento individual, mayores frutos obtendremos en la colectividad.

Future of knowledge. Fuente: Gerd Leonhar

No podemos contentarnos con ser nodos automáticos, pasivos, grises. Aspiramos a ser nodos brillantes. El brillo es nuestro conocimiento y nuestro talento individuales, nuestra aportación única a la red.

Un brillo que se puede, que se debe, acrecentar mediante el estudio, el trabajo, el desarrollo personal y profesional. Hoy en día gozamos de más medios que nunca para acrecentar ese brillo. Tenemos a nuestro alcance más información que nunca accesible a través de la red, más libros que nunca, más cursos que nunca y muchos de estos recursos son baratos o gratuitos. No hay excusa. Tenemos el imperativo de utilizar esos recursos para brillar.

Un imperativo cognitivo y de procesamiento que nos pide aportar a la inteligencia colectiva. Un imperativo personal que, como nos enseñó Maslow hace muchos años, nos hace aspirar al desarrollo y a la autorrealización personales pero, también, un imperativo ético que nos exige aportar a la colectividad, devolver aumentados los talentos heredados y la educación recibida.

Tenemos la aspiración, tenemos la posibilidad y tenemos el deber de brillar, de aportar. Aspiramos a ser nodos brillantes. Se lo debemos a la sociedad. Nos lo debemos a nosotros mismos.

Publicado en Blogthinkbig. Post original aquí.

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Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos

La importancia de la inteligencia Social

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La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

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Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Por José Miguel Bolívar

Es probable que hayas oído hablar en alguna ocasión sobre inteligencia colectiva, un tipo de inteligencia que surge de la colaboración entre individuos y que se ha visto muy favorecida y potenciada con la llegada de la llamada Web 2.0, al facilitar ésta enormemente tanto el acceso a la información como la co-creación de contenidos por parte de los llamados prosumidores.

Entre las principales ventajas de la inteligencia colectiva destaca el hecho de que suele permitir llegar a conclusiones mejores que las que obtendrían los miembros integrantes de dicha colectividad de forma individual. En otras palabras, los sesgos e imperfecciones individuales se diluyen dando lugar a un rendimiento intelectual mejorado.

Lo que probablemente no sea tan conocido es que la inteligencia colectiva mejora con la colaboración pero empeora con la cooperación. Dicho de otra forma, la inteligencia colectiva se ve potenciada por el trabajo en red, pero se ve perjudicada por el trabajo en equipo a consecuencia de la aparición del pensamiento de grupo.

Seguro que este dato no sorprende a expertos en redes como Eugenio Moliní pero apostaría a que es algo desconocido en la mayoría de las organizaciones tradicionales que siguen operando ancladas en el paradigma del control.

La primera conclusión que se puede extraer de lo anterior es que cuanto más dirigida esté la gestión del conocimiento, menos favorecida se verá la inteligencia colectiva. Esto no significa que las organizaciones no deban hacer nada al respecto. Más bien, al contrario, significa que deben cambiar de actitud, controlando menos e implicándose más en la creación de espacios colaborativos.

La siguiente conclusión tiene que ver con el hecho de que la inteligencia colectiva es superior precisamente por ser colectiva. Esto implica que el conocimiento individual pierde relevancia y pasa a segundo plano. Nadie ha sido nunca imprescindible pero ahora lo es aún menos. Las organizaciones deben por tanto desmitificar el valor del conocimiento individual y superar su obsesión por capturarlo y retenerlo.

Fomentar el trabajo colaborativo como nueva forma de enfocar la gestión del conocimiento es una estrategia acertada, pero siempre teniendo en cuenta que lo que aporta valor es la existencia, el dinamismo y la actividad de las Comunidades de Práctica (a las que me referiré como CoPs durante el resto de la entrada) y no tanto el conocimiento que sus miembros vuelcan en wikis, foros y herramientas de colaboración.

La salud y calidad de un programa de gestión del conocimiento se medirá por tanto en función de la actividad de sus CoPs más que por la cantidad de conocimiento producido, ya que el verdadero reto no es la producción de conocimiento, sino la participación de forma sostenida.

Es importante que las organizaciones comprendan esto: las herramientas y sus contenidos son sólo un soporte, el exoesqueleto visible de las CoPs. Lo realmente valioso e importante es la conversación constante que tiene lugar bajo ese exoesqueleto.

Las herramientas son sólo medios, catalizadores que facilitan la puesta en común de información y la conversación que se genera a partir de ellos para finalmente traducirse en co-creación de conocimiento.

Los contenidos deben ser el resultado de la colaboración, no su origen ni tampoco su finalidad. Además, el contenido en sí es caduco por naturaleza y su vigencia está íntimamente ligada a la existencia, y sobre todo a la actividad, de la CoP que lo produce y mantiene.

Por tanto, desde el punto de vista de la organización, lo realmente valioso es el contenido que constituye las conversaciones, mucho más que el que se vuelca sobre las plataformas colaborativas.

En la era de la inteligencia colectiva, cuando se habla de conocimiento, hay que entender que éste no reside tanto en las personas como en las redes; que es un flujo continuo a través de nodos; que el conocimiento en su versión más actual es siempre conocimiento en tránsito y que, por consiguiente, la única forma realista de conservarlo actualizado no es almacenándolo en plataformas colaborativas sino creando los espacios para que las CoPs que lo producen y sustentan puedan seguir haciéndolo.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Por qué Planificar es Perder el Tiempo

Por qué los jefes arruinan la efectividad

Para seguir leyendo:

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos

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De la mirada sistémica a la organización dual de Kotter

Por Enrique Sacanell Berrueco 

La danza del cambio  

La jerarquía, las estructuras piramidales pueblan nuestras organizaciones. Durante muchos años han sido el paradigma de referencia. Pero desde hace ya un tiempo está fuertemente cuestionado por su anclaje en una cultura basada en el control y el miedo, contrapuesta a la cultura de compromiso e innovación que hoy se busca y se necesita.
Ese cuestionamiento ha tenido una cara más reformista, que no plantea la desaparición de las jerarquías sino una forma de ejercerlas diferente. El concepto de liderazgo se convierte en una metáfora de esa propuesta. No se cuestiona que haya una organización piramidal, con puestos con responsabilidad formal sobre equipos de personas, sino la forma de ejercer esa responsabilidad.
Una postura más radical cuestiona la propia jerarquía, su necesidad. Paradigmas alternativos son la holocracia y la redarquía. Redes de personas que trabajan en colaboración con diversos roles que pueden ser desempeñados por unos u otros. Estructuras horizontales, sin referencias jerárquicas para el funcionamiento o la toma de decisiones. Hasta el presente, en la realidad, estas alternativas son más bien anecdóticas. Las empresas “realmente existentes” son jerárquicas y no se les ve mucha intención de dejar de serlo. Ni que decir las Administraciones Públicas.
El último libro de John Kotter , famoso por sus aportaciones sobre las fases del cambio, titulado “Acelerar”  propone un enfoque diferente: la organización dual. En su planteamiento lo que plantea es que las estructuras jerárquicas, piramidales, son muy buenas haciendo trabajos estandarizados, prestando servicios repetitivos. En lo que no son eficientes es generando innovación, gestionando proyectos transversales, favoreciendo la implicación de las personas. Hasta ahora los esfuerzos mayoritarios se han dirigido a reformar la jerarquía para que asuma los cambios necesarios para ser también buena en estos otros ámbitos. Sin embargo esos esfuerzos son arduos, intensos y frecuentemente con resultados escasos.
Kotter plantea que para acelerar ese cambio hay que plantearse que la redarquía es un medio mucho mejor para la innovación, la creatividad y la implicación de las personas. Pero no lo propone como una alternativa. La potencia reside, desde su perspectiva, en saber articular ambas dinámicas organizativas en la misma empresa: la organización dual. Combinar la estructura jerárquica tradicional, centrada en la prestación de servicios repetitivos o en actividades estandarizadas, con una red de equipos innovadores gestionados de manera autónoma y centrados en proyectos temporales. Matiza que no se refiere a los clásicos equipos de mejora ni a los equipos de proyecto tal y como están entendidos. Para más detalles os sugiero leer el libro, relativamente breve, por cierto.
Me ha venido a la cabeza este libro al escuchar a Guillermo Echegaray en el módulo que impartió dentro del curso de Intervenciones Sistémicas y Constelaciones Organizacionales que organiza EMANA. Presentaba Guillermo uno de los denominados “principios sistémicos” (que yo prefiero llamar “necesidades de los sistemas”): el referido al orden. Al hacerlo planteo dos maneras de situarse ante los diferentes elementos que dan “orden” a una organización.
No voy a profundizar en el planteamiento pero sí subrayar cómo una forma de leer esos elementos de orden refuerza la estabilidad del sistema, mientras otras potencian la innovación. Cuando se cuida y valora más la pertenencia, el tiempo que se lleva en la organización o la contribución desde una determinada posición organizativa que las competencias personales, se genera una dinámica que promueve la estabilidad. Cuando se cuida y valora la tendencia inversa coge fuerza la innovación. Kotter nos viene a retar con la pregunta ¿y cómo podría ser una organización que incluye lo uno y lo otro? Un planteamiento bien sistémico, por cierto.

Licencia Creative Commons

Creative Commons License
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons.

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Publicado en La Danza del Cambio. Post original aquí.

Puede encontrarse el libro citado en Google Books en el siguiente link: Acelerar, por John P. Kotter

Del mismo autor en este blog:

Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

Las tendencias del control de gestión en el siglo XXI

Los 8 pasos para el Cambio

Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

———–

Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

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Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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Cómo crear sintonía (rapport) con otras personas

por Martín Ayala

Cualquiera sea tu objetivo, ya sea conseguir un trabajo, ampliar tu red de contactos, iniciar tu emprendimiento, es probable que en algún momento necesites la ayuda de otras personas. Para optimizar nuestra interacción con los demás es importante encontrarse en sintonía (también llamado rapport) con la otra persona.

¿Cómo construimos rapport?

Una forma es tener intereses en común con la otra persona. A las personas les gustan quienes son similares a ellos o a quienes ellos buscan ser. Sin embargo, no siempre tenemos cosas en común con todas las personas. De hecho muchas veces podemos buscar estar en rapport con una persona totalmente diferente a nosotros o quizás con una persona que ni siquiera conocemos como para saber qué intereses tiene.

Una excelente manera de lograr estar en sintonía con otra persona consiste en acompasar su lenguaje no verbal. Como vemos en la siguiente figura, el lenguaje no verbal es responsable de un 93% de la comunicación. Las palabras son solamente un 7%. El tono de voz es un 38% y el lenguaje corporal un 55%.

Quizás te parezca exagerado este porcentaje pero la verdad es que las palabras son una mínima parte de la comunicación. La manera en que comuniques algo es mucho más importante que lo que realmente digas. ¿Te ocurrió alguna vez que no te gustaba el tono de voz de alguien con quién estabas hablando y como consecuencia no recordaste nada de lo que te dijo? El tono de voz y la postura comunican mucho más. De hecho, cuando el tono de voz y la postura no son coherentes con lo que estás diciendo, lo que predomina son el tono y los gestos utilizados.

Por este motivo, una muy buena manera de crear rapport es acompasando los gestos y el tono de la comunicación de la otra persona. Debemos hacerlo sutilmente sin que la otra persona lo note, porque de notarlo vamos a perder la sintonía y la confianza de la otra persona en nosotros.

¿Qué podemos acompasar exactamente? Algunos ejemplos son: el tono de voz, la velocidad, el ritmo, las palabras usadas por la otra persona, la velocidad de la respiración, la frecuencia del contacto visual, la postura, los gestos en general, las expresiones faciales, etc.

Si conocemos el sistema representativo de la otra persona, o sea si es visual, auditivo o kinestésico podemos usar palabras acorde a su sistema representativo. Si no estás familiarizado con los sistemas representativos de la PNL te los explico en la siguiente nota.

El tacto puede también crear mucha sintonía si lo hacemos con cuidado y en un momento oportuno. Podemos crear sintonía imitando el contacto corporal del otro. Por ejemplo, si es usual en la otra persona tocar el hombro como señal de reconocimiento podemos hacer lo mismo nosotros a esa persona cuando queramos reconocerlo. Si alguien nos aprieta mucho o muy poco la mano cuando nos saluda podemos hacer lo mismo.

La distancia personal también influye mucho en la creación de sintonía. Esto puede también depender de cada persona y del vínculo que tengamos. Una buena manera es calibrarlo de acuerdo a lo que a la otra persona le siente cómodo.

No debemos abusar al imitar al otro. Si intentamos imitar todo a la vez es probable que no nos resulte y que la otra persona se de cuenta, generando un momento incómodo y perdiendo totalmente la sintonía. Alcanza con imitar una o dos de las opciones mencionadas para crear rapport. Por ejemplo, si estoy sentado frente a otra persona podría cruzarme de piernas como el otro e imitar el volumen y velocidad de su voz.

¿Cómo podemos saber si logramos establecer sintonía?

En general vamos a notarlo por la respuesta de la persona. Si estamos en sintonía es probable que la otra persona esté cómoda y receptiva hacia nosotros. Una manera de comprobarlo es que nosotros hagamos un cambio en nuestra fisiología o tono. Si estamos en rapport en general la otra persona tiende a imitarnos a nosotros. Esto puede ocurrir sin que el otro se de cuenta de esto.

Una vez que nos encontramos en sintonía con la otra persona estamos en mejores condiciones para influir en ella. Tené en cuenta que este conocimiento te da una gran responsabilidad para utilizarlo de manera constructiva.

Acompasar y liderar puede ser una excelente forma para tratar con clientes enojados. Si te llama un cliente furioso podés imitar su fuerte volumen de voz y alta velocidad. Con esto es probable que se sienta más en sintonía con tu respuesta. Una vez que se encuentren en sintonía podés ir disminuyendo gradualmente el volumen y bajando la velocidad. Si lograste crear rapport previamente es probable que te acompañe.

Me gustaría que lo pongas en práctica. Para que puedas practicar y calibrarlo de mejor manera te recomiendo que comiences a hacerlo con personas cercanas, y luego lo extiendas al resto de las personas. Esto te va a dar más seguridad para hacerlo gradualmente y hacer los ajustes que sean necesarios.

Saludos

Martín

Licencia Creative Commons  Integra++ por Martin Ayala se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported

Publicado en IntegraMasMas. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

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La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Habilidades comunicativas (II): componentes no verbales

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Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

Por Isabel Carrasco González

En el boletín de Mind Tools, del pasado 8 de noviembre,   el equipo editor plantean el hecho de que no todos los requerimientos que recibimos de nuestros jefes deben ser aceptados o negociados. En ocasiones es necesario decir “no”, pero para poder detectar cuáles son esas situaciones debemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿Tengo tiempo para hacerlo?

2.- ¿Qué urgente o importante es? Podemos utilizar el “Principio de Eishenhower sobre lo urgente/importante” que dice que existen dos tipos de problemas los urgentes que no son importantes y los importantes que no son urgentes. Por tanto debemos emplear nuestro tiempo no sólo en resolver las cosas urgentes, sino dedicar tiempo a las importantes.

3.- Soy la persona más adecuada para la tarea?

4.- ¿Existe alguien más apropiado para afrontar esa tarea?

5.- ¿Esta petición se ajusta a mis metas y objetivos? Para determinarlo podemos utilizar la matriz de acción /prioridad. En ella se incluyen y distinguir entre tareas o requerimientos que pueden considerarse como:

a).- “Ganadores rápidos” (quick wins): alto impacto, poco esfuerzo. Son los proyectos más atractivos porque nos van a dar un buen retorno con un esfuerzo no demasiado grande.

b).- Grandes proyectos: alto impacto, alto esfuerzo. Producen muy buenos resultados pero consumen mucho tiempo.

c).-  Tareas de “relleno”: bajo impacto y bajo esfuerzo. Es mejor no dedicarles tiempo, salvo que éste nos sobre, si no es así debemos desecharlas o delegarlas si es posible.

d).- Tareas “desagradecidas”: bajo impacto, alto esfuerzo. No sólo producen retornos muy bajos sino que consumen tiempo que deberíamos dedicar a a) y a b).

Si la respuesta a estas preguntas es “no” debemos rechazar el encargo, sin olvidar que no es profesional decir no a una tarea sólo porque no queramos hacerla, nos va a llevar mucho tiempo o la consideramos complicada.

Si vamos a decir no tenemos que pensar cómo podemos decir “sí” a la persona al mismo tiempo por lo que debemos explicar nuestra justificación para que quede claro que la negativa se corresponde exclusivamente a una determinada tarea y en esa ocasión particular. Si lo hacemos bien la persona que nos ha pedido nuestra colaboración no tendrá la sensación de que no queremos ayudar.

Decir “sí” a la persona y “no” a la tarea puede suponer, también,  la necesidad de negociar distintos acuerdos para acomodar la petición de distinta manera. Para decir “sí” a la persona primero debemos responder a estas tres preguntas:

1.- ¿Qué es lo que la persona necesita realmente?

2.- ¿De qué otra forma las necesidades de esa persona se pueden abordar?

3.- ¿Cómo puedo apoyar para conseguir que las necesidades de esa persona se cubran?

Es necesario que exista una buena comunicación y confianza entre las dos partes para que este proceso sea eficaz, para poder llegar a conocer las necesidades reales y poder buscar alternativas. No hay que olvidar que decir “sí” a la persona y “no” a la tarea generalmente implica la necesidad de una conversación y no de la respuesta con  una sola frase. Se puede comenzar, en situaciones no muy complicadas con frases del tipo: “Siento no poder realizar ese trabajo esta semana. ¿Te viene bien que lo haga la semana próxima? , “No puedo realizar de forma regular la tarea que solicitas porque me han encargado otras responsabilidades pero puedo enseñar a otra persona para que lo haga”.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Happyshifting

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La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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