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El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

Por Ricard Lloria Llauradó

“No vivas el mismo año 75 veces y lo llames vida”. Robin Sharma

Tanto en la vida real, como ahora en la era digital. Los vemos en todas partes, gente arrogante, con poca empatía, falta de humildad, falta de gratitud, esenciales hoy en día, tanto en tiempos pasados, como futuros, a veces, nos hace falta recordar las maneras y las formas, al igual que en el trabajo a la hora de ser humildes. Nunca vamos a aprender nada ni impresionar a nadie por poner excusas y desviar la culpa hacía alguien, hablábamos sobre que el reconocimiento comienza por nosotros mismos, hablamos que todo tiene espera o nuestro poder a partir de la experiencia y nuestro poder en la reflexión.

Y llegamos casi a final de año, con los Deberíamos y los Podríamos, esos que nos van acompañar para finalizar el año, por eso seamos humildes. La humildad es un signo de fortaleza, no de debilidad.

A veces pienso que todos estaríamos mejor si dejáramos de pensar en nosotros mismos. Al igual que en, “Yo no debería haber hecho esto.” O, “Yo no debería sentirme de esta manera.” O, “Yo debería perder peso.” Y, al mismo tiempo, estaríamos más felices si dejáramos el uno del otro. Al igual que en, “Debemos ser más cuidadosos.” O, ” no debemos hablar a los demás de esta forma u otra.” O, “Debemos haber sido más considerados con quien sea.”

Uno de los mayores impedimentos para cambiar un comportamiento indeseable, un hábito o una situación es la palabra propia del “debe” y el sentimiento que transmite todo lo contrario por el sí podríamos.

(“No deberíamos” y “deberíamos de tener” son simplemente variaciones de “deberíamos” y son igualmente todas expresiones tóxicas).

¿De qué nos sirve el “debería”? ¿De qué nos sirve?

“Debería” básicamente implica que todo lo que estamos haciendo, pensando o sintiendo, en comparación con algún ideal de la perfección, estamos equivocados. Es malo. Necesitamos que el (debe) cambie hacía otra forma más.

Si decimos por ejemplo las cosas que podríamos hacer para mejorar nuestro día a día, a decir las “Cosas que debemos hacer cada día”, la formula de la expresión es distinta, porqué el podríamos nos dice que lo podemos hacer sin que nadie nos obligue hacerlo, en cambio el deberíamos nos obliga hacerlo porque alguien cree que lo hemos de hacer por obligación, ejemplos:

1) Salgamos hacía la naturaleza, el monte o la playa, la calle o donde sea.

Probablemente subestimemos seriamente lo importante que es respirar aire libre. Estar en la naturaleza nos reduce el estrés, nos hace ser más creativos, mejora nuestra memoria e incluso puede hacernos una mejor persona, quién sabe, nadie tiene la totalidad de la suma certeza en todo, algunos la tienen sobre otros un poco más, pero en su totalidad nadie, que sepamos.

Aire libre que respirar, es decir, salgamos ver, a observar, a mirar, a estar en nuestro ser para que nos pueda ayudar.

2) El Ejercicio, el hacer ejercicio.

Todos sabemos lo importante que es esto, pero pocas personas lo hacen de manera consistente. Aparte de los beneficios para la salud demasiado numerosos para mencionar, el ejercicio nos hace más inteligente, más felices, mejora nuestro sueño, aumenta incluso nuestro libido, lo que también nos hace sentir mejor sobre nosotros mismos. Hay muchos estudios al respecto al alcance de nosotros que lo demuestran sólo nos hace falta buscar en la red.

Pero el “deberíamos” rara vez nos conduce al cambio. Simplemente nos hace tomar conciencia de alguna insuficiencia, lo que si nos provoca de una manera garantizada para hacernos sentir juzgados, menospreciados, paradójicamente, menos inclinados querer cambiar, es curioso cuando lo enfocamos con el “podríamos“, la cual nos inclina a querer hacer algo por nuestro propio pie.

El “Debe” nos niega la realidad. O, al menos, denigra la realidad. Pero la única manera de producir un cambio, cualquier tipo de cambio, es primero que nos reconozcamos lo que somos: lo que realmente estamos sintiendo, pensando o haciendo. Entonces, y sólo entonces, podemos hacer una evaluación libre y honesta de nosotros mismos, examinar nuestras causas y nuestros factores contribuyentes, exploramos las maneras más realistas e incrementamos las formas en que queremos cambiarlas y comprometernos a hacer ese cambio.

Diciéndome, por ejemplo, “Debo perder peso” nunca me ha ayudado a perder peso.

“Yes, Yes, Yes“, nos decimos a nosotros mismos, “Tienes razón, debemos perder peso.” (Esta es una conversación que comúnmente tenemos cada 1 de enero. Tal vez ahora es cuando nos reímos, porque en esas fechas de abultadas comidas, a tragantones nos miramos y hemos subido de peso.)

Entonces en ese punto todos nos hacemos las mismas promesas con el “debo o debemos”, incluso a veces nos podemos sentir mal, es lo más normal del mundo, ya no es sólo el peso pueden existir mil palabras más o promesas más que nos podríamos hacer, aquí es cuando entra el “podríamos” que ya nos lleva a pasar a la acción para hacer la mejora de lo que queramos mejorar. Así que estamos de vuelta donde empezamos: no perder peso.

Pero si no hemos hecho nunca deporte, a estas alturas quien nos dice que debemos hacer deporte, quien nos dice que hemos de entrenar, entrenar no es sólo un deporte, es un ejercicio físico y mental que vamos haciendo cada día, sea andar, leer, correr y un largo etc. Son muchos ejemplos que podríamos poner en práctica o hacer.

Imaginemos una conversación dentro de nuestro interior, de forma diferente, que no involucre la palabra “debería”. Aquí está cómo podríamos ir o hacer lo que realmente queremos hacer o ir.

3) Nuestros desafíos.

Aprender cualquier cosa nos puede mantener nuestra mente aguda, mantener nuestra mente inquieta, ayudemos a alguien aprender, aprendamos juntos, colaboremos en nuestro aprendizaje. Las lecciones que podamos aprender, asimilar nos ayudarán a incrementar en algo nuestra inteligencia. Si desafiamos nuestras creencias fortaleceremos nuestra mente. Aumentemos nuestra fuerza de voluntad, aunque sea sólo tomemos un poco de esfuerzo cada día, somos más responsables de nuestro éxito que el coeficiente intelectual. No obtener una educación o aprovechar las oportunidades son dos de las cosas que las personas miramos hacia atrás en nuestras vidas y lamentamos más.

4) Riamos todo lo que podamos y más.

Las personas que utilizamos el humor para hacer frente al estrés tenemos mejores sistemas inmunológicos, menor riesgo de ataques cardíacos y accidentes cerebro vasculares, experimentamos menos dolor de estrés durante el trabajo, como si de un concierto de Rock estuviéramos escuchando todo el tiempo, según dicen viven más tiempo. La risa nos será como una vitamina diaria, aunque sea un momento al día, a veces con hacer reír o sonreír a alguien ya nos ayuda seguir riendo o sonriendo (clínicamente demostrado por mi ser sin ser doctor). Sólo recordar los recuerdos divertidos nos pueden mejorar nuestra relación tanto hacía los demás con nosotros mismos. El humor tiene muchos beneficios.

Mientras voy escribiendo, más adrenalina se me acumula en el cerebro, más música entra en mis oídos, más veo las cosas de otra forma, riéndome incluso de mi propia sombra, como si de un canalla fuera sin un lugar.

5) Si pasamos más tiempo con los amigos y los familiares.

En Harvard, la felicidad, uno de sus libros en 2006 Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internet, sus estudios publicados en la revista Sciencie, identificó esto como una de las mayores fuentes de felicidad en nuestras vidas. Las relaciones valen más de lo que pensamos (aproximadamente un adicional de 131.232 veces al año). No sentirnos conectados socialmente puede hacernos más estúpidos y matarnos. La soledad puede conducirnos a ataques cardíacos, accidentes cerebros vasculares y diabetes.

Pero no confundamos lo de relacionarnos en no hacer nuestros ejercicios solitarios de forma mental o físicamente hablando, al igual que hacerlo con los demás. Tampoco confundirnos con relacionarnos socialmente con gente, con conocidos y demás, con lo que es estar con los amigos de verdad, esos que contamos con los dedos de las manos, esos que nos ayudan cuando caemos, nos enseñan a levantarnos, nos ayudan, apoyan de forma incondicional nuestras ideas, incluso, volviendo al punto de antes, nos hacen reír o sonreír.

Varias veces a varias personas lo hemos comentado, para ir a cenar, para ir un evento, para ir de “fiesta o celebración”, todos somos buenos pero cuando las cosas van mal, es cuando desaparecen o desaparecemos, quien sabe, cada uno que elija su camino, nuestro camino.

Las personas que viven más tiempo en el planeta ponen un fuerte énfasis en el compromiso social y en las buenas relaciones, dado que estas son más importantes para una larga vida que incluso el propio ejercicio físico que antes hablábamos. Los amigos son la clave para mejorar nuestras vidas. Con lo que compartamos las buenas y malas noticias, que estos nos respondan con entusiasmo, empatía, cuando los demás comparten buenas noticias con nosotros para mejorar sus relaciones pero al igual que nos comparten sus momentos con más debilidad. ¿Queremos ser felices al instante? Hagamos algo bueno por ellos y así será compartida.

6) Expresamos nuestra gratitud ¿Cuántas veces hemos hablado de ello durante este año en nuestro lugar?

¿Cuántas veces nos damos cuenta que decir gracias no nos cuesta nada pero da a la otra persona otro cambio de emoción?

Nos hará más felices.

Mejorará nuestras relaciones.

Nos hace ser mejores personas.

Hacemos que la vida de todos de nuestro alrededor mejore.

7) Meditamos, tomemos nuestros tiempos de soledad.

La meditación puede aumentar la felicidad, el significado en la vida, el apoyo social y el tiempo de atención mientras que reducimos la ira, la ansiedad, la depresión y la fatiga.

Esta es la soledad que hablábamos en el punto 5.

Usamos la auto-aceptación para aprender del pasado, el quid de la cuestión es saber y conocer el momento en el que somos capaces de encontrarnos con nosotros mismos, el saber mirar hacia adelante, por muchos impedimentos que nos lleven la vida, el hecho de haber salido de sus zonas de confort, de explorar hacía dentro de nosotros.

Dejarse en sí mismo, en nuestro compañero de vida, o en nuestros equipos hace más daño que bien. Si deseamos hacer un cambio o ayudar a otros a hacer un cambio, evitemos en todas nuestras formas, dado que explorar otras formas nos ayudarán y ayudaremos.

8) Durmamos lo suficiente, el tiempo necesario que necesitamos.

No nos engañemos a nosotros mismos en el sueño, que no nos tiene que afectar. Estar cansado en realidad nos hace estar felices de forma más difícil.

La falta de sueño = más posibilidades de enfermarnos. “Dormir nos en los laureles” no nos mejora la toma de decisiones. La falta de sueño nos puede hacer más propensos a comportarnos de manera poco ética.

Las siestas también son geniales. Las siestas aumentan el estado de alerta y el rendimiento en el trabajo, mejoran nuestra capacidad de aprendizaje y eliminan las emociones negativas, al tiempo que mejoran las positivas. Pero realmente, mirando la realidad de nuestros días, quien puede hacer la siesta en los días de cada día, otra forma de hacer la “siesta” podría ser hacer algo que nos desconecte de todo lo que llevamos haciendo durante un largo tiempo de horas productivas, por ejemplo escuchar música, pasear, salir hacer ejercicio, leer, escribir, tomar notas etc.

9) Abrazar a alguien.

Dicen que al abrazo puede reducir el estrés, si reducimos el estrés mejoraremos nuestro rendimiento y del equipo. Los abrazos nos hacen más felices (aunque sean incluso virtuales, el hecho de dar y recibir uno, puede sacarnos una sonrisa).

El sexo puede ayudar a prevenir muchas cosas (podríamos encontrar muchos artículos escritos en la red que lo indican), mejorar nuestro sistema inmunológico y extender nuestra vida o al menos hacerla más placentera.

10) Seamos optimistas, pero con nuestra medida.

El optimismo puede hacernos más sano, más felices. El ejército lo enseña para aumentar la resistencia mental de los soldados. Estar demasiado confiados puede mejorarnos el rendimiento, pero el estar en continuo movimiento aún más.

Esto no supone que hayamos de estar todo el tiempo de forma optimista, como el vivir en un mundo lleno de optimismo, nos sería estar viviendo en los mundos de yuppie sin pisar con los pies a tierra.

“Cambia lo superficial cambia también lo profundo cambia el modo de pensar cambia todo en este mundo.”. Mercedes Sosa

Gracias por leer, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos.

By  Ricard Lloria  @Rlloria

Fuentes de bibliografía: La felicidad, uno de sus libros en 2006Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internet, sus estudios publicados en la revista Sciencie,

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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La organicidad del cambio

Por Manel Muntada Colell

Uno de los aspectos que inciden de manera determinante en las expectativas depositadas ante la gestión del cambio organizativo es la linealidad de su concepción.

El cambio al que me refiero es aquel que afecta aspectos nucleares de la cultura y que, en consecuencia, implica una transformación poderosa de los valores, creencias y actitudes de las personas. Promover el trabajo colaborativo en una cultura heredera de valores individualistas y competitivos podría ser un ejemplo.

Por linealidad en la concepción me refiero a esta relación causa-efecto de corte ilustrado con la que se pretende comprender lo que sucede e incluso prever su evolución. Un enfoque basado en la traducción de cualquier aspecto sobre el que se pretenda incidir a una serie de variables objetivas, controlables y, a ser posible, manejables.

Decía pues que, este querer pensar que pulsando el botón correcto se pondrá en acción el juego de palancas que infaliblemente hará posible el cambio, es la máxima responsable de que, actualmente, se supedite la gestión del cambio a su diseño y que ese planteamiento suela traducirse en la forma de un proyecto, con su principio y su fin, en el cual se depositan todas las expectativas.

Desde mi punto de vista, esta concepción lineal del cambio organizativo es la responsable no tan sólo de la gran frustración que generan muchos proyectos sino también de la concepción resultante que se construye en muchas organizaciones sobre la naturaleza [valores, capacidades, propósitos…] de las personas que trabajan en ellas. La razón es sencilla: el cambio se hace patente en las personas, luego, la responsabilidad sobre cualquier alteración sobre el plan inicial suele atribuirse a la naturaleza de esas mismas personas.

No es de extrañar pues que el resultado sea, a menudo, una concepción del ser humano poco edificante que tiende a justificar la distancia, la desconfianza y los estilos tradicionales de dirección que seguramente ya existían pero que ahora se revalidan erigiéndose en la nueva y peor resistencia a la posibilidad de cualquier sueño futuro.

La concepción lineal lleva inevitablemente a un diseño del proceso de cambio basado en la construcción y ahí está la causa principal de su falta de efectividad y de la frustración que genera, ya que, cuando se trata de personas, el cambio no es lineal ni se construye, el cambio es orgánico y se cultiva.

Utilizo el concepto “orgánico” para subrayar el marcado carácter natural y vivo del cambio cuando este ha de darse en las personas, es necesario resaltar su complejidad poliédrica y la imprevisibilidad e incertidumbre que se deriva de la multitud de factores que inciden simultáneamente en él.

Pretender como se pretende capturar el cambio en un diseño y subordinarlo a la gestión y al control de un proyecto es de una simpleza tal que, incomprensiblemente, sigue pasando desapercibida en muchas organizaciones que dicen querer transformarse. La practicidad con la que se suele investir la concepción lineal de algunos procesos de cambio ha demostrado, una y otra vez, ser la aproximación menos práctica y el principal escollo al cambio pretendido.

El cambio no se construye y con ello no se infravalora ni se desdeña la importancia de diseñar el proceso de cambio o de, como suele decirse, elaborar una “arquitectura” para el cambio. Tan sólo se advierte de que el propósito de este diseño no debe ser el de construir, el de erigir un andamiaje sobre el que edificar, siguiendo concienzudamente las instrucciones del plano y valiéndose de las personas como operarias en la materialización del cambio.

El cambio se ha de cultivar, es decir, su diseño y arquitectura han de estar enfocadas a proveer del sustrato y crear las condiciones necesarias para que emerja de las propias personas. Cultivar es eso: preparar el terreno, sembrar, proveer de nutrientes y prestar mucha atención a aquellas variables que favorecen o, por el contrario, pueden entorpecen el proceso natural de desarrollo.

Como ya advierte el dicho, por mucho tirar de la planta esta no crecerá antes, cultivar conlleva dejar hacer y confianza en que si las condiciones son óptimas el proceso de transformación se desarrollará inevitablemente, a su tiempo. Cultivar supone capacidad de espera y paciencia.

Pero el cultivo también comporta una consciencia de las propias limitaciones, de que el cambio no depende sólo de quien lo proyecta sino que se muestra a través de los propósitos y actuaciones de aquellas personas que lo llevan a cabo y de que, por lo tanto, cualquier proceso de transformación llevará la impronta de esas personas.

La autoconsciencia, la comprensión y el respeto por la genética organizativa y la capacidad de integrarla en el diseño inicial forman parte también de la relación de capacidades que se requieren para gestionar el cambio.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Cómo trabajar con la resistencia al cambio

Por Alexis Codina

“En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes – en lugar de actuar contra ellos – y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos” – H. B. Karp.

La “gerencia” o “gestión” del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre “management” en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de alguna, o mucha, gente. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la “naturalidad” de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como “el primer consultor gerencial”, en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

“No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo”.

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado mas consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista “Training and Development Journal”. A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos – la competencia, el enojo y la resistencia – afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como “No te pongas a la defensiva”, “Tienes que aprender a transigir” o “¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?”. Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia.

El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona.

La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

  • recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
  • no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de “buen nombre”, la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrate¬gias de poco rendimiento.

  • 1era. Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
  • 2da. Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
  • 3era. Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado – ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva – raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resis¬tencia más obstinada en el futuro.

El Enfoque Positivo de la Resistencia

Para empezar, propone Karp, tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

  • 1era. La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
  • 2da. La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste.

La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos:

  1. 1- Descubrimiento.
  2. 2- Reconocimiento.
  3. 3- Investigación.
  4. 4- Control final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente.

Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser SUMAMENTE PRECISO. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la estrategia que propone.

Lo que propone en cada etapa de esta estrategia se resume a continuación.

1-Descubrimiento de la Resistencia

Una vez que el jefe haya enunciado con claridad la acción que sus subordinados deberán realizar, el primer paso, y probablemente el más difícil, será descubrir la resistencia, sacarla a la luz para que quede a la vista de todos.

Muchas personas encubrirán su resistencia intencionalmente, por varias razones. Por ejemplo, si la empresa insistió, en el pasado, en estrategias de poco rendi¬miento, especialmente aquella que quiere barrer con toda resis¬tencia, los que la ofrezcan sentirán muy agudamente su condición de vulnerables. Desde hace mucho tiempo se les viene diciendo que la resistencia es mala. Ahora, de buenas a primeras, parece que ya no lo es. Está permitida.

En algunos casos, las relaciones interpersonales entre las partes podrían ser poco cordiales, lo que impulsará al resistente a tratar de no exponerse. En muchos casos, las personas pueden no tener un conocimiento cabal del objeto o la forma de su resistencia. Por legítimos que fuesen sus reparos, la mayoría de las personas sólo revelarán lo que, en su opinión, no les causará perjuicios.

Esto indica que deberá pasar algún período de tiempo hasta poder lograr el nivel de confianza necesaria para abordar las cuestiones clave de los problemas. No sería razonable pretender que ello pueda ocurrir en la primera entrevista. Pero, el descubrimiento de la resistencia, puede resul¬tar fácil y eficaz, si se tienen en cuenta las pautas mencionadas a continuación.

Crear un clima de seguridad

El jefe deberá manifestar – si es posible, públicamente – que quiere ser informado de la resistencia, y también deberá decir por qué esa información le resulta importante. Debe ser lo más directo posible: “Lo que quiero que se haga es esto”. “¿Crees que habrá algún problema?”.

Deberá reconocer que, en su primer inten¬to, posiblemente será puesto a prueba. O sea, algunas de las cosas que se le dirán no serán la verdadera resistencia, sino tendrán por objeto explorar su reacción, sin abordar todavía el problema. Aquí, lo único que el jefe puede hacer es controlarse y, simplemente, aceptar lo que se le dice.

Una vez que el resistente se da cuenta de que no se le quiere persuadir ni contraatacar, el jefe tendrá mayores posibilidades de averiguar la verdadera causa de la resistencia. Por ejemplo, la expresión de desconfianza personal por parte del resistente es un excelente primer paso. Ahora, el jefe ya sabe a qué atenerse y conoce el obstáculo que deberá vencer, antes de poder tratar el tema en profundidad. Aquí, también tendrá que mantenerse sereno y avanzar lentamente, sin urgencias.

Insistir en que le cuente todo

Escuchar, cuando la gente le cuenta al jefe qué es lo que no le gusta acerca de una orden que éste acaba de dar, no suele ser una experiencia agradable. Sin embargo, le resultará sumamente bene-ficiosa. Es muy útil que el jefe explore la resistencia en pro¬fundidad, siempre que lo haga con delicadeza. Si el resistente entendió mal lo que el jefe le quiso expresar, es aceptable que éste reitere
su posición original. Pero, a esta altura, no debe ir más lejos.

2- Reconocimiento de la Resistencia

Escuchar

Hay momentos en que es necesario escuchar, y hay momentos en que conviene no escuchar. Este es un momento en que el jefe debe escuchar. Cuando la gente manifiesta su resistencia abiertamente, abre dos fuentes importantísimas de información. En primer lugar, lo que es más relevante, informa al jefe sobre algo que éste quiere y le indica dónde podría fracasar.

En segundo lugar, y esto es lo más importante para los empleados, están manifestando al jefe personalmente quiénes son, cuáles son las cosas que les gustan, o no les gustan, cuáles son sus preocupaciones, deseos y objetivos. Todo intento de hacer caso omiso de esta información no sólo corta la recepción de la misma sino que envía un mensaje claro a los resistentes, “el efecto de que sus opiniones, y por lo tanto ellos mismos, revisten muy poca importancia”.

Es imprescindible, en esta etapa, que el jefe no intente reforzar su posición original, ni persuadir, razonar, o en cualquier forma dar a entender a los resistentes que estos no deberían sentir lo que sienten. Simplemente, deberá escucharlos.

Admitir la resistencia

Admitir la resistencia es, en efecto, parte del acto de escuchar. Es el único medio del que los resistentes disponen para saber si realmente fueron escuchados.

La admisión se puede lograr mediante: un buen contacto visual; la recapitulación, de vez en cuando, de un argumento ofrecido por el resistente; o la formulación de preguntas sobre sus comentarios. Tal conducta, fomentará una relación más productiva.

El acto de admisión no infiere acuerdo, o desacuerdo, con las manifestaciones del resistente. Simplemente, el jefe le reconoce su derecho de manifestar su resistencia abiertamente. Frases de admisión, tales como: “Comprendo que esto te podría crear un problema”, “Tienes buenos motivos para preocuparte”, o “No he tenido conocimiento de este aspecto”, permite al jefe responder a la preocupación de su interlocutor, sin comprometerse en forma alguna.

Al menos que el jefe esté francamente de acuerdo con los argumentos del resistente, hará bien en abstenerse de comentarios que puedan reforzar la resistencia. Por ejemplo, si el resistente le pregunta: “¿Verdad que…?, el jefe podrá contestar: “entiendo perfectamente por qué lo ves así”. No se compromete a apoyar la resistencia que, en principio, desea disminuir.

Reforzar el criterio de que la resistencia, en sí, no es mala

El jefe deberá recordar que, para algunas personas, la resistencia abierta en un ambiente de seguridad puede ser una experiencia totalmente novedosa. Probablemente habrá casos en que el empleado trate de exagerar la resistencia, o restarle importancia, hasta que se sienta más cómodo y con más confianza.

Cuando un resistente se descuida y exagera su posición, demostrando hostilidad, un comen¬tario tal como “Comprendo que te resulte enojoso” es mucho más efectivo que ceder al impulso de lanzar un contraataque. Mientras el resistente se mantenga dentro de los límites de la cortesía personal, al jefe no le costará mucho dominar la situación.

Cuando tenga la impresión de que alguien intenta restar importancia a la resistencia, o prefiere guardar silencio sobre algún aspecto, podrá comentar, por ejemplo: “Bueno, aún cuando no te guste todo, nadie te va a cortar la cabeza”, o algo por el estilo. Esto, ayudara al resistente a sentirse más sincero y cómodo.

3-Investigación de la resistencia

 

La resistencia auténtica y la pseudo-resistencia

Una vez que el resistente se sienta seguro y dispuesto a discutir su resistencia abiertamente, ha llegado el momento en que la índole de la resistencia debe ser investigada, conjuntamente por las dos partes. Lo importante es lograr que la otra parte exponga sus inquietudes, en términos tan específicos y concretos como le sea posible.

El jefe deberá tratar dos tipos de resistencia: la pseudo-resistencia y la resistencia auténtica.

La pseudo-resistencia, no tiene nada que ver con la cuestión de la que se trata. Normalmente, surge como respuesta a condiciones y actitudes que tienen su origen en los antecedentes del resistente. Para dar algunos ejemplos: desconfianza hacia la gente en general; gran carga de cinismo en la óptica de la vida; sentirse resentido ante la autoridad; avidez de lograr un impacto personal; miedo de quedar obligado; o, a veces, incomprensión crónica ante todo lo que se le pida.

Por el contrario, la resistencia auténtica es una manifestación de fuerza de una persona y va dirigida específicamente a la situación de la que se trata.

El primer objetivo de la investigación de la resistencia es determinar si es pseudo o auténtica. Una vez que este punto se haya esclarecido, es posible, por de pronto, hacer caso omiso de la pseudo-resistencia y concentrarse directamente en la auténtica.

Sondear la resistencia

En la exploración mutua de la resistencia, dos preguntas generales suelen ser de gran utilidad para obtener información concreta: “Cuéntame, ¿cuáles son tus repartos” y “¿Qué preferirías?”. El primer sondeo obliga al resistente a responder a la orden con precisión. Si la respuesta es indefinida, por ejemplo “No me parece justo”, o “Dudo que funcione”, el jefe está en condiciones de sondear en mayor profundidad. “¿Por qué te parece que no va a funcionar?” es un sondeo firme, pero suave, por medio del cual el jefe puede llegar a una enunciación clara de la resistencia auténtica, o su interlocutor se dará cuenta que su resistencia es falsa y no insistirá en ella.

Cuando el jefe pregunta a su subordinado sobre las preferencias de éste, le obligará a asumir una actitud reactiva. Ocultar la resistencia requiere más energía que expresarla abiertamente. Cuando el subordinado se da cuenta de que su jefe no lo quiere obligar a nada, toda la energía acumulada para rebatirlo queda liberada y disponible.

En respuesta a la pregunta del jefe, el resistente trabajará ahora con él para acercarse a su objetivo (o sea, al objetivo del jefe) y no utilizará su energía para blo¬quearlo o desviarlo de su camino. El jefe logra que su subordina¬do aplique a su orden enfoques alternativos, en formas que le facilitarán proporcionar al jefe lo que éste necesita.

Una vez que toda la resistencia haya sido sacada a la luz, reco¬nocida y sondeada, llega el momento de enfatizar los aspectos positivos de la orden. ¿Cuáles son los aspectos que le gustan al resistente?, ¿Cómo podría la propuesta beneficiar a su sector?.

Cuando el jefe se aboca a este tipo de preguntas, tiene que abstenerse de empezarlas con la palabra “¿por qué?”, ya que ésta es propensa a provocar una respuesta defensiva. Deberá formular sus preguntas mediante las palabras “¿qué?” y “¿cómo?”, a fin de concentrar la energía en la cuestión pertinente, en lugar de distraerse y tratar personalidades, antecedentes o la justificación de actitudes.

Aquí, también es importante evitar las preguntas que ya sugieren la respuesta que se desea obtener. “¿No te parece que…?. El jefe que formula este tipo de preguntas tendrá que recurrir a la persuasión.

4-Control Final

Todas las órdenes y resistencias han sido sacadas a la luz, en una o varias sesiones. A esta altura, el jefe debe volver a controlar la posición que él y sus subordinados ocupan respecto a la cuestión. Es altamente probable que el resistente haya cambiado muchas de sus percepciones. Es posible que el jefe también haya cambiado algunas de las suyas.

Este paso final exige un entendimiento mutuo y claro sobre las medidas que han de tomarse y el apoyo y los comportamientos específicos que pueden ser esperados. La resistencia subsiste, si no se hizo nada para acomodar las preocupaciones del resistente. Lo que SE PUEDE esperar es que esa resistencia, aún cuando no desaparezca, ya no tenga su ante¬rior poderío de bloquear y que, aún cuando no haya disminuido en forma apreciable, tampoco vaya aumentando.

Tal esperanza también es razonable en situaciones en que la orden es impartida y no existen opciones para modificarla tratándose, por ejemplo, de una nueva política a nivel de grupo de empresas, reglamentos de seguridad o disposiciones legales.

Resistencia, fuerza y creatividad

El enfoque descrito precedentemente, cuyo objetivo es manejar la resistencia, tiene aplicación universal. Puede ser usado efectivamente en cualquier situación en que la resistencia se convierte en problema, por ejemplo, administración por conflicto, situaciones de capacitación o educación, e incluso la formación de adolescentes.

Como suele suceder con cualquier alternativa, existen costos y beneficios claramente vinculados al enfoque positivo: necesita mucho tiempo, buenas habilidades de escuchar y, en las primeras etapas, mucha paciencia y capacidad para tolerar la frustración. Los beneficios consisten en la distinción entre la pseudo-resis¬tencia y la auténtica, resultados finales perceptibles y espera¬bles, y el fortalecimiento de relaciones sólidas de trabajo e interpersonales.

La necesidad de resistir es una característica poderosa de la naturaleza humana. No es ni buena, ni mala, sino un atributo que puede ser utilizado para fortalecer a las personas, familias y organizaciones.

La persona nunca es más creativa que en el acto de resistir algo que concibe como nocivo. Si la gente ha de ser más fuerte y proporcionar un aporte positivo a sus familias y organizaciones, debe primero darse cuenta de que es fuerte, y tiene la capacidad de cuidarse a sí mismo y proteger todo aquello que concibe como lo más valioso de su existencia, concluye Karp.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

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7 Preguntas Necesarias Antes de Liderar el Cambio

Gestionando la resistencia al cambio

Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

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Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Por Ricard Lloria Llauradó

“Acostumbrarse es otra forma de morir”.

Dulce Chacón

Este verano, durante mi periodo vacacional, me trasladé a una localidad para comenzar una semana intensiva de recuperación, necesitaba estar mirando hacia adelante durante un tiempo de reflexión, auto aprendizaje, y sabía que sería de enorme valor para mí de nuevo.

Cada día con Scoop it, aquí os dejo el enlace para que podáis gozar, aprendo y mucho, sigo aprendiendo del mismo, si entráis os advierto que entrareis en un mundo lleno de conocimiento, dónde actualmente más de 1 millón de personas “Knowmad” siguen generando cada día contenido.

También encontramos que cuanto más aprendemos, cuanto más realizamos, vemos que no sabemos tanto, cosa que esta sensación ya la conocía en tiempo de estudiante y primeros tiempos profesionales, a observar que somos muchos los que de una forma u otra nos gusta aprender, Compartir lo aprendido, Colaborar, y Cooperar, la base por las cuales nos hemos movido siempre, las 3 C´s, eso lo veo cada día más en las redes sociales.

El aprendizaje empieza por nosotros mismos, por querer salir de una zona “pre establecida” que algunos la llaman la zona de confort. La mayor parte de nuestras profundas creencias e ideas sobre el aprendizaje provienen de nuestras experiencias en la escuela. En la escuela, en su mayor parte, la reflexión no jugó un gran papel en el proceso de nuestro aprendizaje, es decir el aprendizaje de nuestro ser, de nosotros mismos. Un proceso de pensar de forma sistemática, tal vez si escribimos sobre lo sucedido, con el objetivo de transformar la experiencia en conocimiento.

Cuando hablábamos de la importancia del aprendizaje, y la relación de las artes marciales que han tenido en las personas que las han practicado, son métodos de aprendizaje de generar unos valores.

Si hay algo que hemos aprendido que la creatividad, sea en las organizaciones o en nosotros mismos a la hora de crear, muchas veces aparece porque hemos tenido curiosidad en algo, curiosidad en aprender o querer saber, curiosidad para explorar nuevos sitios físicos o mentales.

Hace unos días hablamos que las formas y las maneras en el trabajo y fuera del son muy importantes, al igual que la comunicación. Porqué a veces la vida nos trae imprevistos, imprevistos que hemos de saber gestionar, gestionar esos cambios en este mundo tan cambiante, el conocer nuestro poder en la reflexión, el conocer nuestro poder a partir de la experiencia.

Hablábamos sobre la INNOVACIÓN es el proceso de la creación y gestión de las ideas, esta vez, vamos un paso más allá, cuando ya la tenemos creada, la idea, que proceso podemos tomar, esto nos significa que con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, sino que pensaremos ¿Cómo podemos generar ideas, desde dónde? Podríamos pensar que el aburrimiento no crea la creatividad y el éxito en el mundo de las empresas, pero contrariamente a la creencia, lo hace.

Sin embargo, si lo hacemos, será un enfoque sistemático para la mejora de nuestro proceso de innovación, es decir el Sistema Thinking para gestionar la innovación, la cual estará siempre liderada por uno o varios miembros.

Desarrolla nuestras habilidades de pensamiento de alto nivel, es igual el cargo que tengamos, la posición, el otro día hablamos sobre el liderazgo como conector de la colaboración, y este no lo podremos ver si no fomentamos el aprendizaje a través de la colaboración.

¿Qué beneficios podemos obtener de la colaboración dentro y fuera de la organización?

Nos promueve la interacción entre los miembros del equipo, los responsables y los lideres.

Aumentamos la retención de los miembros del quipo.

Construye la autoestima en cada y uno de los miembros que formamos parte del equipo.

Nos mejora la satisfacción de los todos y cada uno de nosotros con la experiencia de aprendizaje.

Nos desarrolla nuestras habilidades de comunicación oral así como escrita.

Nos promueve las relaciones entre todo tipo de personas de forma positiva.

Nos promueve una actitud positiva hacia el trabajo.

Nos desarrolla nuestras habilidades de interacción social tanto en la vida real, profesional como en las mismas redes sociales.

Creamos un ambiente de aprendizaje exploratorio involucrados en un activo, el aprendizaje.

Utilizamos un enfoque de equipo para la resolución de problemas, manteniendo así la responsabilidad individual.

Alentamos la responsabilidad de los miembros del equipo y de las personas que nos rodean para el aprendizaje.

Favorecemos a la comprensión hacía la diversidad (De personas, ideas, pensamientos, departamentos, equipos etc.)

Involucramos a los demás en el desarrollo de los procedimientos del plan de aprendizajes y de colaboración.

Exploramos las soluciones del problema en lugar de en un entorno seguro, o zona de confort.

Estimulamos nuestro y el pensamiento crítico de los demás, ayudamos a todos a aclarar ideas a través de la discusión y el debate.

Mejoramos nuestras habilidades de autogestión y comportamiento en nuestro día a día.

Nos adaptamos muy bien con el enfoque constructivista, y no derrotista.

Establecemos una atmósfera de cooperación, de ayudar, de colaborar, de cooperar, las 3 C´s.

Todos desarrollamos la responsabilidad de estar sin querer el uno para el otro.

Construimos las relaciones más positivas heterogéneas que puedan existir, desde un punto a otro extremo del mundo.

Alentamos a las técnicas de evaluación que todos alternamos.

Mantenemos y desarrollamos las relaciones interpersonales entre todos nosotros.

Modelamos técnicas por pares para resolver problemas que se nos puedan presentar cada día.

Aprendemos cómo criticar las ideas, no a las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Establecemos por nuestra propia voluntad unas altas expectativas, tanto en nosotros mismos como en los demás.

Promovemos un mayor rendimiento, productividad y la asistencia para no fomentar el absentismo, al cual tantos años hemos vivido.

Los equipos se alojan en una tarea cada vez son menos perjudiciales para sí mismos, es decir, el rendir todos por igual, menos acciones perjudiciales suceden.

Una mayor capacidad de los equipos para ver las situaciones desde la perspectiva de los demás, de los otros (nos fomenta el desarrollo de la empatía).

Creamos un sistema de apoyo social más fuerte entre nosotros, los equipos y dentro de todo el conjunto de la organización.

Creamos una actitud más positiva hacia las personas que nos enseñan, hacía los directores y demás personas de la organización, creamos una actitud más positiva dentro de todos nosotros, en toda la globalidad del conjunto de personas que estemos haciendo el aprendizaje colaborativo.

Aprendemos direcciones con diferencias de estilos a la hora de tomar decisiones.

Promueve la innovación en las técnicas de productividad, de aprendizaje, de obtener resultados, mediante la enseñanza y del aprendizaje.

La ansiedad se nos reduce significativamente en el lugar operacional, sea organización, trabajo etc.

La ansiedad ante los problemas, situaciones de riesgo se reduce significativamente.

La organización se nos asemeja a las situaciones sociales y laborales de nuestra vida real.

Los equipos aprendemos y practicamos como si una organización modelada, funcional relacionada con el trabajo y dentro del trabajo.

El aprendizaje colaborativo es sinérgico con la escritura a través de nuestras funciones.

El aprendizaje colaborativo nos llevan hacer actividades que podemos utilizar para personalizar luego nuestros aprendizajes en general.

El desarrollo de nuestras habilidades, la práctica nos pueden ser mejoradas, para que logremos que luego cada y una de nuestras acciones o actividades del día a día sean menos tediosas dentro y fuera de la organización.

El aprendizaje colaborativo junto con las actividades nos promueven a tener más relaciones sociales mucho más allá del aprendizaje y del mundo profesional.

El aprendizaje colaborativo, en los procesos creamos ambientes donde los equipos podemos practicar las habilidades de liderazgo efectivo.

El aprendizaje colaborativo nos hace aumentar la capacidad de liderazgo entre las mujeres y los hombres, creando así un equilibrio.

El aprendizaje colaborativo crea un ambiente de comunidad dentro de la organización.

De estos más de 40 beneficios que hemos leído, ¿Cuales podríamos añadir más?

“Mi vida estuvo llena de desgracias, muchas de las cuales jamás sucedieron”..

René Descartes

Gracias por leerme, por compartir, sigamos juntos.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Fuentes: Blog de Juan Domingo Farnós en cuanto “Aprendizaje” así como “Knowmad”

Bibliografía: libro de Edward de Bono, Serious Creativity

Bibliografía : Estudio de Baroness Greenfield

Bibliografía: Redesigning the future: A systems approach to societal problems, J. Wiley & Sons, New York, 1974 

Bibliografía: Systems Thinking with Dr. Russell Ackoff

Bibliografía: Bob Eberle en Prufrock Press, Inc. (1 de Julio de 2008) en el  libro “Scamper: Creative Games and Activities for Imagination Developement”

The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation Paperback  – October 1, 2006 by Frans Johansson

Photo credit: Kaboompics.com by Karolina Grabowska

Licencia de Creative Commons
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía.

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Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

por Edgar Olvera Betanzos

“El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes” – A. Einstein

Como gerentes de cualquier organización, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como lideres del negocio dependerá el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulación. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestión del cambio.

Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dándole su correcta dimensión, así como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar.

Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo género humano es un ente dinámico por naturaleza, y es la capacidad de adaptación lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende el cambio resulta algo implícito en nuestro diario haber, en si mismo el cambio por definición es la modificación del entorno tal y como lo conocíamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad.

Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamaño, mas que su infraestructura están conformadas por personas, y será la capacidad de respuesta y adaptación de las mismas lo que hará exitosa la permanencia del ente económico, y es ahí precisamente donde se encuentra su desafió como gerente y líder de la organización o departamentos a sus cargo.

Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de pérdidas, de caos. Sin embargo cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta que la crisis es un cambio drástico del medio y las circunstancias, por definición la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganización, es decir, es algo finito, temporal, por ende es siempre superable. En pocas palabras dicho estado de crisis es otro cambio de carácter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos específicamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestión de recursos así como del talento propio y de nuestra gente.

Dicho proceso de desorganización y trastorno más que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros modelos de negocio, anteriormente quizás las cosas iban bien, para un contexto que teníamos posiblemente dominado, sin embargo en situaciones difíciles resultaría errático mantenernos inmóviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego.

Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamaño del desafío determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organización y su equipo requieren de usted, como guía hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientación; administrar adecuadamente el esfuerzo resultará fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que continúe aportando al objetivo común y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo será verdaderamente necesario para soportar el peso de la situación, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visión propuesta. Esto mas que ser una idea romántica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultaría mas costoso, suplir al personal actual y capacitar al nuevo, además de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, mismos que facilitarían y acelerarían nuestra respuesta y adaptación al nuevo contexto.

Comenzar a ejercer una comunicación abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevará como líder; muéstreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organización deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razón de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes áreas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organización de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. Así como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente.

Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que entre mas información podamos darles, mejorará su proceso de adaptación, y buscaremos su identificación con los objetivos, ya que él será parte del mismo y no solo un afectado por este proceso, además de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compañía. Fayol consideraba el factor económico como el único impulsor del trabajo productivo, la nueva administración plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organización, lo cual lleva implícito la mejora económica y estabilidad que de inicio busca.

La resistencia es un tema que esta intrínseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de información y reforzamiento de vínculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posición habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra área de confort inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso así como la frustración y otras características que afrontarán tanto el personal como la dirección. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno útil que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos; atenderlo adecuadamente y darle su dimensión correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para después buscar nuevas alternativas interesantes a través del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su método de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el análisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis.

Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, según sea el caso, y por tanto deberá asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el éxito de su gestión: constancia y disciplina.

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Cambio y estrategia: el desafío emocional

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Gestionando la resistencia al cambio

La Teoría del Caos y el Efecto Mariposa

Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

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Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

liderazgo-ingenierosPor Alexis Codina

El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:

  • Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
  • Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
  • Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).

Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:

  • Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
  • Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
  • ¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
  • El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.

Dirección vs. Liderazgo

Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .

Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.

Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

  • el directivo (manager) administra, el líder innova;
  • el directivo mantiene, el líder desarrolla;
  • el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
  • el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
  • el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
  • el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
  • el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).

Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.

Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.

Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.

  1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
  2. Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
  3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
  4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:

  1. Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
  2. No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
  3. No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
  4. Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.

-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.

-Mito 3- Los líderes son carismáticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.

-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.

En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.

¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.

El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:

1-Crean un programa para el cambio, que incluye:

a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:

a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.

Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:

“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:

  • la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
  • la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
  • la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
  • finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones

La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.

Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:

  • La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
  • Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
  • Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
  • Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
  • También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
  • Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:

  1. Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
  2. Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
  3. Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
  4. Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
  5. Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
  • Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
  • Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
  • Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
  • Comunicar la visión con pasión y constantemente.
  • Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
  • Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
  • Consolidar las mejoras y generar más cambios.
  • Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
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papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organizaciones)
  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

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Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Por Juan Sobejano

Hace unos días estuve en una mesa de trabajo en torno a los recursos humanos en el sector turístico que organizó Florida Universitaria, una institución educativa de Valencia con la que he colaborado en distintas ocasiones. El encuentro se desarrolló en el magnífico hotel Asia Gardens de Benidorm, y una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la escasa presencia de hoteleros de Benidorm, lo que dice mucho de su interés en la gestión de las personas.

La reunión trataba de hablar de los recursos humanos, los problemas con los que se encuentran los directores de estos departamentos, valorar nuevas tendencias y compartir experiencias. Como Sintetia no es un medio especializado en turismo voy a tratar de que mis impresiones sobre la jornada no tengan ese sesgo, sino que den una visión más general de lo que allí se habló.

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El negocio de la felicidad

Siempre he dado mucha importancia a las personas como eje sobre el que se han de construir las empresas, por eso me pareció tan interesante la apertura del encuentro en el que se dijo que si el turismo es el negocio de la felicidad, es imposible transmitir lo que no se tiene. En ese momento a mí me vino una pregunta: ¿cuántos de los trabajadores de un hotel son por vocación? ¿Cuántos quieren estar ahí porque les gusta su trabajo y no porque no tienen otra cosa? La verdad es que es un tema más importante de lo que parece. En la época del boom de la construcción había verdaderas dificultades en encontrar camareros porque preferían trabajar en “la obra” antes que en un hotel (mejores salarios, mejores horarios…). Al final de la reunión se preguntó qué podíamos hacer para que los trabajadores fueran felices. “Escucharles”, “tener en cuenta sus opiniones”, se escuchaba pero nadie habló de mejorar el sueldo del sector. Con un sector que en muchos casos es un sector de precio, en el que la base de la competitividad está en un ajuste extremo de los costes, el trabajador es visto más como eso, como un coste y un apunte en la contabilidad que como un activo.

De hecho hay un factor que va muy conectado con ese modelo de coste, la alta rotación. Uno de los asistentes dijo que ellos tenían que hacer la selección de personal en ocasiones para cubrir un puesto en horas, por el alto nivel de rotación que tienen. Esto, evidentemente, dificulta la transmisión de una cultura de empresa sólida. Nadie entra conociendo esa cultura, y nadie se preocupa de transmitirla o asimilarla para una persona que va a estar unos meses.

Choque de generaciones

Otro elemento fundamental, que viene también condicionado en parte por esa alta rotación, es el hecho de que existan distintos grupos generacionales. Hay aquí un problema de gestión que supongo será igual en cualquier empresa que tenga esa convivencia en su seno. ¿Hay que establecer distintos modelos de gestión dependiendo del grupo generacional con el que se esté trabajando? ¿Aunque formen parte del mismo equipo? Las necesidades y expectativas de cada grupo son distintas, eso es un hecho, ¿nos ha de afectar a la hora de la gestión de personas?

Hay un ejemplo que me parece interesante, la introducción de nuevas tecnologías. Se habló del intento y fracaso de introducir el whatsapp u otros canales similares como herramientas de comunicación interna. Algunos trabajadores lo usan, otros no y algunos no tienen ni Smartphone. Mi opinión es que estamos equivocándonos en el modelo de implantación, estamos introduciendo primero la tecnología cuando lo primero que deberíamos trabajar es la cultura, facilitando la comprensión de esa tecnología a quienes no están habituados a ella. Estamos siguiendo modos de gestión antiguos con nuevas tecnologías.

Resultó interesante el análisis que se hizo de los distintos grupos generacionales (Seniors, Babyboomers, Generación X y Generación Y), poniendo el foco en la Generación Y y algunas de sus características. Por ejemplo, una de las que más se habló fue de su voluntad de integrar el trabajo como parte de sus vidas y no el centro de las mismas. Se comentó, en cierto modo de forma crítica, el caso de un candidato que rechazó el trabajo porque era surfista y para él era muy importante tener tiempo para practicarlo. Mi pregunta fue si los directores de recursos humanos presentes valoraban eso como un rasgo positivo o negativo. Argumenté que puesto que estamos en el negocio de la felicidad veía como algo positivo que alguien tuviera unos valores que concuerdan mucho con el modelo que se quiere transmitir. Entiendo que la reacción fue un tanto confusa, estando de acuerdo conmigo pero justificando que ellos se debían centrar en el puesto que querían cubrir.

Me parece interesante esta reflexión porque tengo la sensación, y esto se puede aplicar a cualquier sector, que más que una búsqueda de personas se buscan trabajadores, que no es lo mismo. No tratamos de contratar personas con valores y que emocionalmente puedan conectar con nuestra cultura y proyecto, sino que nos centramos en los que tienen un conocimiento y capacidades centradas en el trabajo para el que se les valora. Es decir, no buscamos personas con potencial y que puedan generar un impacto positivo más allá de su puesto de trabajo, pudiendo incluso adecuarse mejor a otro, buscamos personas con un potencial muy concreto que generen un impacto muy limitado en un trabajo muy definido. Estamos perdiendo capacidad de captar talento.

La gestión del cambio

Y esto se puede conectar con otro tema clave, la gestión del cambio. Me parece fundamental tener muy claro qué consideramos hoy por talento. Estamos obsesionados por medir y sólo valoramos lo que somos capaces de valorar cuantitativamente, pero parece que no nos damos cuenta de que hoy en día las cualidades que más deberíamos valorar son las que no se pueden medir, aquellas que hacen que una persona pueda dar todo su potencial en entornos nuevos y constantemente cambiantes. ¿Cómo valoramos la resiliencia, por ejemplo, es decir, la capacidad de adaptarse a los cambios y sacar partido de ellos? Es necesario que empecemos redefiniendo el concepto de talento, al menos el que se utiliza en muchos entornos empresariales.

Una vez definido el talento podremos trabajar en la gestión del cambio, con la premisa de que las empresas quieren captar talento con capacidad de adaptación a este entorno altamente inestable en el que nos encontramos. La gestión del cambio no es adaptar la empresa a nuevos escenarios, es dotar a las personas que la forman de herramientas que les permita ser flexibles y llevar a la organización a esos nuevos escenarios. Creo firmemente que no adaptamos empresas, adaptamos equipos a ese cambio.

¿Y qué hay de la dirección?

Hay un tema que para mí es clave: qué papel juega la dirección en todo el proceso de recursos humanos. Se dijo en la jornada que existen problemas en cuanto a la relación entre la dirección y el departamento de recursos humanos. Primero por una mala comunicación, lo que genera falta de alineamiento de todo el equipo, y luego por el miedo al error, el típico comportamiento de no reconocer y comunicar errores para no mostrar aparente debilidad. Sin lugar a dudas existe aquí un problema evidente en la gestión de personas que hay que trabajar. Ya dije antes que no apareció casi ningún hotel de Benidorm a la reunión, demostrando la importancia que le dan a la gestión de los recursos humanos, de hecho muy pocos tienen un departamento de esta materia.

Hay una pregunta que me suelo hacer: ¿qué crea un hotelero antes, un departamento (o gestor) de marketing o uno de recursos humanos? Tengamos en cuenta que un departamento de recursos humanos es un departamento de producto en un hotel, pues estamos hablando de un servicio directo y flexible, en el que el trabajador tiene mucho poder de decisión. No trabajar el producto, las personas, puede ser suicida, y de hecho muy pocos basan su estrategia competitiva en una magnífica gestión de los recursos humanos que dé como resultado un servicio excelente. Como mucho, hay un buen trabajo en procesos, no en capacitar a los trabajadores para que tomen decisiones.

Los retos de los recursos humanos

Para terminar este desordenado e incompleto resumen menciono algunos de los retos que se marcaron como clave en la gestión de RRHH:

1.-La búsqueda de talento como elemento clave de diferenciación y excelencia en la gestión.

2.-La recuperación de la confianza de los trabajadores hacia unas empresas que, en parte por la crisis y en parte por prácticas inadecuadas, han machacado su employer branding.

3.-Gestión de la tecnología para conseguir desplegar todo el potencial que ésta nos puede ofrecer dentro de la organización.

4.-Nuevas competencias de nuestros trabajadores en nuevos entornos que requieren de nuevas respuestas.

5.-Gestionar de manera adecuada plantillas diversas y heterogéneas.

6.-Crear entornos colaborativos para potenciar la inteligencia colectiva y una respuesta más integral a los problemas que se plantean.

7.-Dar un mayor auge a los valores y sostener nuestras empresas no en los procesos, sino en los porqués.

8.-Darle la importancia que merece la marca personal, lo que implica una diferenciación del propio trabajador dentro de nuestros equipos reconociendo su valor.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

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La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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Cambio y estrategia: el desafío emocional

por

agents-of-change-1-1178353-1280x1792Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aún cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft . La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record. Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos que me gustaría resaltar:

-Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer obvio, no siempre se da.

-Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como agentes y motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

-No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda.El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en si mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

-Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir canales de feed-back vertical y horizontal.

– Proporcionar formación para apoyar la adaptación. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones. El Centro de Estudios Financieros publicó en su día un estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Y es que hablamos mucho, pero parece que comunicamos poco y mal.

Publicado en Formación intercultural y desarrollo organizativo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

La principal resistencia al cambio

La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

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El líder del cambio, según Drucker

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Por Alexis Codina

Hay que entender que el cambio es como “la muerte y los impuestos”, o sea que debe aplazarse lo máximo posible y sería muy preferible que no lo hubiese, plantea Drucker.

Ciertamente, resulta doloroso y arriesgado, y ante todo exige muchísimo trabajo duro. Pero si una organización- sea un negocio, una universidad, un hospital, etc- no ve como su cometido liderar el cambio, esa organización no a va a sobrevivir. En un período de cambio estructural veloz, los únicos que sobreviven son los líderes del cambio, concluye.

Para este autor, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y cómo aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige lo siguiente:

  1. Políticas para forjar el cambio.
  2. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
  3. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización.
  4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Algunos aspectos de interés que plantea Drucker para cada uno de estos factores se resumen a continuación:

1-Políticas para forjar el cambio

Hacer que la organización se torne más receptiva a la innovación está lejos de ser suficiente para convertirse en líder del cambio. Puede incluso ser una distracción, porque para ser un líder del cambio hay que tener el deseo y la capacidad, tanto de alterar lo que ya se está haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes.

La primera política – y el fundamento de todas las demás- es abandonar el ayer, un abandono organizado. La primera necesidad es liberar los recursos para que no se dediquen a conservar aquello que ha dejado de contribuir al desempeño y a producir resultados. No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer. Sin embargo, al hacer cualquier cosa diferente siempre se choca con dificultades imprevistas. Por eso, siempre se requiere un liderazgo ejercido por personas de alta y probada capacidad.

El líder del cambio pone cada producto, cada servicio, cada proyecto, cada procedimiento, en el “banquillo de los acusados” para hacerle un juicio de vida o muerte. Y lo hace con regularidad para lo cual debe hacerse la siguiente pregunta: “Si no estuviéramos haciendo esto ya, sabiendo lo que sabemos ahora ¿nos lanzaríamos a hacerlo?”. Si la respuesta es negativa, la reacción no puede ser “Hagamos otro estudio”, sino “¿Qué hacemos ahora?”.

En tres casos, la acción acertada deberá ser un franco abandono, propone Drucker:desafio-gerencia-drucker

  • Si un producto, servicio, mercado o proceso “aun tiene buenos años de vida”. Estos productos, servicios o procesos moribundos siempre son los que exigen más cuidado y los mayores esfuerzos. Amarran a las personas más productivas y capaces. Además, siempre sobre la “vida” que aun le resta a un viejo producto, servicio o proceso.
  • Igualmente es preciso abandonarlos si el único argumento para conservarlos es “ya está totalmente amortizado en los libros”. La pregunta no debe ser “¿Cuánto han costado?” sino “¿Cuánto van a producir?”.
  • El tercer caso en que el abandono es una política acertada – y el más importante – es el de aquel producto, servicio o proceso “viejo” y en decadencia cuya conservación implica el descuido del producto, servicio o proceso “nuevo”.

El abandono puede tomar diferentes formas. La solución acertada quizá sea hacer más de lo mismo, pero hacerlo de modo diferente.

Por eso, después de definir “qué debe ser abandonado”, la segunda pregunta que debe hacerse el líder del cambio es “¿cómo debe hacerlo?”. Por tanto, ha de plantearse la siguiente pregunta, también respecto de cada producto, servicio o proceso: “Si fuéramos a lanzarnos a esto ahora, sabiendo lo que sabemos, ¿nos lanzaríamos de la manera como lo estamos haciendo ahora?”.

Según Drucker esta es una pregunta que debe hacerse el líder del cambio respecto al producto, servicio o proceso de éxito con la misma regularidad y seriedad con que se hace para el producto, servicio, o proceso sin éxito.

Lo anterior se aplica a todos los aspectos de la empresa, pero debe considerarse con especial importancia a un aspecto que muchas veces suele descuidarse: los distribuidores y canales de distribución que, en épocas de cambio veloz, suelen cambiar más rápidamente que cualquier cosa. Además, es sobre ellos que probablemente tendrá su mayor impacto la “Revolución de la Información”, destaca Drucker. El ejemplo más evidente de esto es el impacto que ha tenido la irrupción del comercio electrónico en los enfoques y la práctica del marketing y de la comercialización. Un dato que puede ilustrar esto, en los EEUU, a fines de los años noventa, más de la mitad de las compras de automóviles se realizaban por internet, con lo cual, el papel de los concesionarios queda relegado a simples puntos de venta.

La siguiente política para un líder del cambio es lo que Drucker llama el mejoramiento organizado, lo que los japoneses llaman “Kaizen”. Consiste en que todo lo que haga interna y externamente una empresa debe mejorarse sistemática y constantemente: productos, servicios, procesos, marketing, tecnología, capacitación y desarrollo del personal, uso de la información. Tal mejoramiento debe realizarse a un ritmo anual previamente establecido: en la mayoría de las áreas, según han demostrado los japoneses, un índice de mejoramiento del tres por ciento anual resulta realista y alcanzable.

Ahora bien, el mejoramiento continuo precisa una decisión importante ¿Qué constituye “desempeño” en un aspecto dado?. Si va a mejorarse el desempeño – y éste es, naturalmente, el objetivo del mejoramiento continuo- tenemos que definir el significado de “desempeño”. Lo más importante aquí es partir de lo que tiene más valor para los clientes, que no se limita a la calidad de los productos, sino también los servicios que se prestan, la rapidez en la atención, los servicios de postventa, la garantía, entre otros aspectos.

La otra política que el líder del cambio debe establecer es la que denomina aprovechamiento del éxito. Drucker critica que los “informes mensuales” que realizan la mayoría de las organizaciones se centran en destacar los problemas, planteando “no se pueden desconocer los problemas, y los graves tienen que atacarse. Mas para ser líder del cambio, las empresas tienen que concentrarse en las oportunidades. Tienen que matar de hambre a los problemas y alimentar las oportunidades”.

Para esto, sugiere un cambio de procedimiento pequeño pero que considera fundamental, una “primera página” adicional en el informe mensual que resalte dónde los resultados son mejores de lo previsto, sea en ventas, ingresos, utilidades o volumen, planteando que ciertas organizaciones que se han convertido en líderes del cambio le dedican un mañana o un día completo a la página de oportunidades y, después, una segunda mañana a los problemas.

Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tienen cuidado de asignar el personal necesario para aprovechar las oportunidades para lo cual, al destacar los éxitos y el personal que demuestra capacidad y buen desempeño, aprovechan para hacer reconocimientos y asignarlos a las tareas que constituyen las mejores oportunidades. Ello implica que la primera oportunidad para efectuar un cambio con éxito, según Drucker, es aprovechar los éxitos propios y edificar sobre ellos.

Un ejemplo que destaca es el de la empresa japonesa Sony, que se convirtió en uno de los líderes mundiales en varios negocios aprovechando sistemáticamente un éxito tras otro. Todos los productos electrónicos de consumo de Sony se basan en un producto que Sony ni siquiera inventó: la grabadora magnetofónica, cuyo éxito se aprovechó para diseñar el siguiente producto y luego otro, basado en el éxito de este y así sucesivamente.

2-Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él. (Creación del cambio)

Sin las políticas de abandono, mejoramiento y aprovechamiento del éxito, ninguna organización puede pretender convertirse en innovadora de éxito, considera Drucker.

Sin embargo, para ser una exitosa líder del cambio la empresa tiene que tener una política de innovación sistemática, lo que propicia la creación de una mentalidad para que la empresa se convierta en líder del cambio. Hace que toda la organización vea el cambio como una oportunidad.

Lo anterior precisa una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que puedan ser oportunidades en los aspectos que este especialista considera “las ventanillas de oportunidad”, entre las que señala:

  • Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos de los competidores.
  • Las incongruencias en el proceso, sea de productividad o distribución, o bien en el comportamiento de los clientes.
  • Las necesidades del proceso.
  • Los cambios en las estructuras de los mercados y la industria.
  • Los cambios demográficos.
  • -Los conocimientos nuevos.

Un cambio en cualquiera de estos aspectos suscita la pregunta: “¿Es esta una oportunidad para que innovemos, o sea, para que desarrollemos productos, servicios, procesos diferentes?. ¿Es indicativo de mercados o clientes nuevos o diferentes?. ¿De tecnologías nuevas y diferentes?. ¿De canales de distribución nuevos y diferentes?. La innovación nunca estará libre de riesgos, pero si se basa en el aprovechamiento de lo que ya ha sucedido será mucho menos arriesgada que abstenerse de innovar aprovechando estas oportunidades.

La innovación no es un “destello de genialidad”, es trabajo duro y este trabajo debe organizarse como parte integral de cada unidad dentro de la empresa y de cada nivel gerencial, plantea Drucker.

¿Qué no hacer?. Hay tres trampas que se deben evitar, aunque los líderes del cambio caen en ellas una y otra vez.

  1. La primera trampa es una oportunidad de innovación que no concuerde con determinadas realidades estratégicas. Se refiere a que, cualquier oportunidad que se identifique debe corresponderse con las tendencias que se presenten en el entorno en el que se mueve la empresa, en los aspectos tecnológicos, económicos, demográficos, sociales, y políticos.
  2. La segunda es confundir “novedad” con “innovación”. La prueba de una innovación es que crea valor. Una novedad sólo crea diversión. Sin embargo, sucede una y otra vez que la gerencia decide innovar porque está aburrida haciendo las mismas cosas. La pregunta de una innovación, además de su prueba de “calidad” no es “¿Nos gusta?”, sino “¿La desean los clientes y estarán dispuestos a pagar por ella?”.
  3. La tercera trampa es confundir movimiento con acción. Típicamente, cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados y llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente, la gerencia “reorganiza”. La reorganización es necesaria muchas veces, pero después viene la acción, es decir, después de enfrentar el “qué”, y el “cómo”. La reorganización es simple “movimiento”, que nunca reemplaza la acción.

Estas tres trampas son tan seductoras que todo líder del cambio puede prever que caerá en alguna de ellas. Hay una sola manera de conjurarlas o zafarse si uno ha tropezado y ha caído: organizar la introducción del cambio, es decir, EXPERIMENTAR, plantea Drucker.

3-La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organización. (La experimentación)

Las empresas emplean todo tipo de investigación de mercados, de los clientes, etc. para limitar, si no eliminar, los riesgos del cambio. Pero, investigar el mercado de lo realmente nuevo resulta imposible. Al mismo tiempo, lo nuevo nunca sale bien la primera vez. Invariablemente surgen problemas que a nadie se le habían ocurrido. Es casi una “ley de la naturaleza” que todo lo que sea realmente nuevo, trátese de un producto o servicio o tecnología, encuentra su mercado y aplicación principal no donde el innovador y el empresario esperaban, ni para el fin para el cual se diseñó el producto, servicio o tecnología. Y esto es algo que ninguna investigación de mercados o de la clientela puede revelar, plantea Drucker.

Ni los estudios, ni la investigación de mercados, ni los modelos computarizados, pueden reemplazar laprueba de la realidad. Por tanto, todo lo mejorado y lo nuevo debe ensayarse primero en pequeña escala, es decir, como una prueba experimental.

La mejor manera de hacer esto es encontrar alguien en la empresa que realmente desee lo nuevo. Todo lo nuevo necesita algún abanderado, alguien que diga: “Voy a hacer que esto salga adelante” y que luego ponga manos a la obra. Esa persona tiene que ser alguien respetado por la organización. No es preciso que sea alguien de adentro, puede ser un cliente, por ejemplo.

Si la prueba experimental resulta bien – si descubren los problemas que nadie había previsto pero también las oportunidades que nadie previó, bien sea en términos de diseño, de mercado, de servicio- el riesgo del cambio suele ser muy pequeño. También, generalmente, queda claro dónde introducir el cambio y cómo, es decir, qué estrategia empresarial debe emplearse.

Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas adecuadas en materia de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados, destaca Drucker.

En la mayoría de las empresas hay un solo presupuesto que se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan los gastos en todas las áreas y, en las épocas malas, se recortan. Pero, esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del futuro, alerta Drucker.

El primer presupuesto del líder del cambio es un “presupuesto de operación” que muestra los gastos para mantener el negocio actual, que generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gastos totales. Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones’”. En las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque en épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto no debe ajustarse hacia arriba, no más que en la proporción del aumento del volumen de los ingresos).

El líder del cambio tiene un segundo “presupuesto separado, para el futuro”. Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del 10-12 % de los gastos totales de la empresa. Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en un nivel estable durante períodos considerables, lo que es válido para los trabajos de productos, servicios y tecnologías nuevas, así como para el desarrollo de mercados y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo del personal.

El “presupuesto del futuro” debe abordarse con la pregunta “¿Cuánto es el máximo que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos?”. Este monto debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa, recomienda Drucker.

Ahora bien, alerta este autor, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez la más nociva, es recortar los gastos para el éxito, especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento siempre es “Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa más dinero”. El argumento acertado sería: “Esto es un éxito, por tanto debemos respaldarlo al máximo posible”. Y debe respaldarse, especialmente, en épocas malas, cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una apertura.

4-Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la resistencia al cambio. Para la institución tradicional es un contrasentido.

Ahora bien, los líderes del cambio sí están “diseñados” para el cambio. Sin embargo, también precisan continuidad. Las personas necesitan saber dónde están situadas. Necesitan saber qué pueden esperar. No funcionan si el medio no es previsible, ni conocido. La continuidad resulta igualmente necesaria afuera de la empresa. La empresa también debe tener una “personalidad” que la identifique entre sus clientes y sus mercados.

Por tanto, cambio y continuidad no son términos opuestos, sino polos, destaca Drucker. Cuanto más esté organizada una institución con miras a hacerse líder del cambio, más tendrá que establecer continuidad interna y externa, y más tendrá que equilibrar el cambio veloz con la continuidad.

Puede preverse que tal equilibrio será una de las inquietudes principales de la administración de mañana. Ahora bien, ya sabemos mucho sobre la manera de lograrlo. Ciertas instituciones ya son líderes del cambio y ya han atacado el problema, aunque no siempre lo han resuelto.

Una manera es acoger la idea de socios en el cambio como fundamento de unas relaciones continuas. Esto es lo que hacen los japoneses respecto a la relación entre proveedor y fabricante, y lo que los negocios estadounidenses están adoptando velozmente por medio de la “contabilidad de cadena económica”, todo lo cual se facilita con la interconexión de redes de computación.

En el interior de la empresa también se forman asociaciones, con empleados de la organización, con personas que trabajan para una firma de contratación externa pero que en realidad son integrantes de los equipos de la propia empresa.

El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información. Nada perturba más la continuidad y corrompe más las relaciones que la información mala o poco confiable. Ya es rutina en toda empresa preguntar, ante cualquier cambio por pequeño que sea: “¿A quién hay que informar sobre esto?”.

Toda firma que busque éxito, como líder del cambio, ha de tener la regla firme de que no haya sorpresas. Ante todo, se requiere continuidad respecto a los fundamentos de la empresa: su misión, sus principios, su definición del desempeño y resultados.

Por último, el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración, el reconocimiento y los premios. Aprendimos hace mucho tiempo que una organización no producirá innovaciones si no premia satisfactoriamente a los innovadores. Del mismo modo, tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad, por ejemplo, considerando que los individuos que aportan un mejoramiento continuo son tan valiosos para ella, y merecen tanto reconocimiento y premiación, como el auténtico innovador.

Fuente: Drucker, P. (1999). Resumido del trabajo El líder del cambio, incluído en Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI, de Peter Drucker, Grupo Editorial Norma, Barcelona, 1999, págs. 101-132.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Seguir leyendo:

7 principios de Pensamiento Creativo

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Para los interesados en consultar el libro de Peter Drucker citado en el post, pueden encontrarlo en Google Books en este link.

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Pequeños / Grandes Desencuentros

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Es que no lo ves?, por qué estamos discutiendo?, No entiendo por qué me estas explicando esto ahora!, Dónde quieres ir a parar? claramente estas equivocado, Vas muy perdida, A santo de qué?, Esto no es lo que había pedido, Esto no es en lo que habíamos quedado, No es lo que había pensado, Demasiado tarde!, Cuanta mediocridad!, Es que no te enteras!

Cuántas veces a lo largo del día utilizamos estas u otras expresiones semejantes? A veces verbalizadas tal cual, a veces expresadas con gestos o miradas, a veces una combinación de todo. A veces sólo pensadas pero muy sentidas. En casa, en la oficina, en la cola del metro, comprando el pan… Cada día parece que hay una especie de confabulación en contra nuestro y decimos aquello de  “cuando vuelva a nacer quiero ser….”. Como dando por perdido que aquí y ahora podamos hacer nada para resolver estos pequeños-grandes desencuentros.

Cuando soy testigo de alguna de esta escenas, no puedo dejar de recordar la historia de aquel turista que visitaba Barcelona con un mapa que se terminaba en Paseo de Gracia con Diagonal y no podía llegar a la Sagrada Familia. Por más vueltas que le diera a su mapa, allí no estaba la Sagrada Familia, no podía llegar y no lo hubiera hecho si no hubiera preguntado, movido por su interés, él sabia que había algo más, que algo le faltaba  y supo buscar, pero antes quiso  darse cuenta de que algo le faltaba, quiso buscar y al encontrar pudo completar su visita.

Cómo sabemos nosotros si nuestro mapa está completo? Cómo sabemos si se han producido cambios que afectan a nuestro mapa? Le hemos dado las coordenadas al otro? y si sí qué coordenadas le hemos dado? Conocemos el mapa del otro?

Nos movemos en el mapa de lo que hemos aprehendido, de lo que sabemos y con esa información nos movemos en nuestras relaciones, dando por sentado que todos tenemos el mismo mapa o uno muy parecido. Dando por sentado que tenemos las mismas perspectivas o muy parecidas, los mismos datos, la misma mirada. Pedimos, damos, actuamos, nos comprometemos, decidimos, en función de ese mapa. Incluso si no estamos atentos ,aprendemos desde nuestro mapa, porque el mapa es nuestra mirada es cómo vemos y nos situamos en el mundo, es cómo sabemos y podemos estar, el mapa es un tesoro en si mismo, pero estáimage10 incompleto……
Podemos imaginar cómo sería si pudiéramos completar nuestro mapa con el de los demás?  Si pudiéramos ver y entender qué hay más allá de las fronteras de mi mapa?  Si pudiéramos ampliar territorio, enriquecer la mirada. Quizás descubriéramos  un mundo de nuevas posibilidades, quizás aprendiéramos  otro lenguaje que nos pemitiera entendernos con el otro, quizás nos evitara más de un disgusto, mas de un desencuentro.

image9Tanto el que ve el 6 como el que ve el 9 tienen razón y los dos lo ven con claridad, es la diferencia desde donde lo ven? Nadie puede negarle al rinoceronte pintor que su pintura es realismo puro, aunque nosotros no podamos verlo así. Si quieres ampliar tu mapa, tu mirada, te propongo que la próxima vez que te encuentres ante un desencuentro, recuerdes al turista con el mapa incompleto o a los matemáticos locos o al rinoceronte pintor y antes de enfadarte o pensar que el mundo se ha confabulado contra ti, puedas pensar, qué me está faltando? qué tengo la oportunidad de aprender?

Así poco a poco y una a una y entre todos , iremos juntando piezas de un mapa infinito.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Exclusivo para la “Línea de Mando”

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Dirigir personas es administrar emociones

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Hacia el rendimiento óptimo

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