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El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

por Santiago Dodero

El ciclo de vida de la Empresa Familiar -EF- pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Conclusión:

El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria a tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Prof. Santiago Dodero

Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar

ADEN Business School

sdodero@aden.org

Publicado en familybusinesswiki.ning.com. Post original aquí.

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Evitemos la lideratitis

por José Enebral

Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.

Constituye todo un buzzword, y por eso enfocamos aquí el liderazgo. Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo o liderato, sigamos haciéndolo; sin embargo, se diría que jefes y subordinados se vienen sintiendo como tales (como jefes y subordinados) o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderato de los subordinados —de los denominados recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y tratando de propiciar el mejor ambiente de trabajo posible.

Aunque la relación sea obviamente jerárquica, suena en verdad con frecuencia el referido buzzword, y lo hace sobre todo en áreas de RRHH, en salas de conferencias, en aulas… Una concepción relacional y sistémica del liderazgo parecería exigir la superación de la etiqueta de recursos humanos y la aceptación de que el líder lo sería más por decisión-elección de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí, se habla mucho, y a la vez, de liderazgo y de recursos humanos. Perogrullada: si de recursos hablamos, el verbo sería gestionar y no liderar.

Se puede, claro, ejercer este particular liderazgo con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el directivo-líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda en las empresas buenos (efectivos) directivos, que como líderes serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen en nuestro país a una imagen de calidad directiva modesta, de insuficiente profesionalidad (según los informes de Davos). Pero cerremos la isagoge.

Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, tal vez fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno de los trastornos conductuales, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword—acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un protagonismo excesivo.

Hay que recordar que el líder, en sensible medida, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts nacionales intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.

Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar con llamativas afirmaciones. Por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder viene a ser el héroe y los seguidores, la pura mediocridad.

Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado y cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes, a veces alentadas por influencias cuestionables, podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:

  • Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
  • Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
  • Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
  • Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como meros recursos, medio de ensayo o auditorio.
  • Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
  • Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
  • Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.

Ciertamente, estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que sonara el buzzword; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y asociarle una cierta moral exclusiva, acaso de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos van perdiendo escrúpulos. No cabe generalizar, pero quizá haya sólido fundamento para decir esto.

El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que holística y sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.

Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir en verdad los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá, conducente a un liderazgo más capitalizador que catalizador.

Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse heroicos, providenciales, determinantes en grado sumo. Podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. (Habrá quien piense aquí que también hay directivos que no dudan en saquear sus empresas, y hasta en nutrir complicidades para lograrlo, pero eso respondería a un concepto distinto del de la lideratitis).

¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos, aunque, para enfocarlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero aquí tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas. Al hacerlo, deberían evitarse excesos de autoestima, como asimismo debería desplegarse ejemplaridad.

Pero ¿hay un tratamiento para la lideratitis? Seguramente lo hay y pasaría por la revisión detenida de modelos mentales. Pero el hecho es que algunos seminarios de liderazgo no parecen neutralizar el trastorno, sino alentarlo; algunas culturas o estilos de dirección no parecen neutralizarlo, sino alentarlo; algunos intereses imperantes no parecen neutralizarlo, sino alentarlo. La lideratitis se nos muestra a menudo irreversible y lo mejor sería prevenirla; prevenirla con gran cuidado y atención, para que no hirviera la rana. Hay que insistir en que cualquier engrandecimiento artificial del directivo-líder podría generar una dosis de inhibición de valiosas facultades en los subordinados.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Las empresas inteligentes

(Extractado de una entrevista a Peter Senge realizada por el diario Clarín en agosto de 1993)

Las fronteras tradicionales están cayendo y nuevas agrupaciones de países tienen lugar. Con ello cambió la lógica económica subyacente, y las empresas, no importa dónde se encuentren, adhieren a varias disciplinas que son coherentes con los efectos de la globalización económica y el reto que la situación plantea en las organizaciones.
En un mundo cambiante, ¿qué recomienda hacer para mejorar la gestión empresarial?

Quienes operan en empresas u organizaciones deberían participar en procesos constantes y orgánicos de aprendizaje sin compromiso, sin acciones efectivas que modifiquen la manera de pararse en el mundo.
Un país en vías de desarrollo, ¿puede acceder a tecnologías de elevados costos? La capacitación permanente es la única fuente segura para lograr éxito en el largo plazo. Sólo las empresas comprometidas seriamente con esa capacitación permanecerán en el mercado. No hay tecnología que por sí misma resuelva la exitosa inserción de una organización en el mercado.

¿Piensa que se puede cambiar el mundo desde el management y el liderazgo?

Es difícil lograr transformaciones sociales sin un cambio significativo en la forma de operar de las empresas- Los negocios son, hoy en día, más importantes que los gobiernos.Tienen un mayor impacto global y más capacidad para influir sobre las cosas.

¿Qué formas de dirigir existen, además de la piramidal o jerárquica?

Ha habido un gran desarrollo en este tema. Existen ópticas diferentes a la estructura piramidal. Yo prefiero las estructuras en red, con mínimo desarrollo jerárquico e intensa interacción entre los componentes de la organización. Esto genera un nuevo tipo de liderazgo basado en la participación activa de todos sus miembros.

¿Qué es una organización inteligente y cómo puede lograrse?

Más que objetivo a alcanzar implica iniciar un camino diferente al que veníamos recorriendo. Es necesario trabajar con todos los integrantes de la organización para lograr las transformaciones que los conviertan en observadores sistémicos, capaces y deseosos de crear, y no sólo reducido a reaccionar y adaptarse en un una necesidad de supervivencia frente al entorno cambiante.
A esta nueva forma de aprendizaje yo lo llamo aprendizaje generativo. Esto no se logra con cambios parciales ni a través de recetas milagrosas. Sólo podrá ser el resultado de un proceso orgánico, comprometido e integral. Los premios que la organización encontrará si al recorrer dicho camino son muy valiosos.
No se trata de intentar algo milagroso o desconocido, sino más bien de una nueva misión de los seres humanos en la gestión empresarial. Tal vez esto no sea suficiente para explicar en qué consiste una organización inteligente, una organización en la que el crecimiento de las personas sea un objetivo evidente y concreto, y el aprendizaje involucre, además de la capacitación personal, la capacitación de los equipos de trabajo en busca de mejores horizontes para cada integrante y para la organización total.

¿Qué condiciones debe poseer quien lidere una organización de este tipo?

El concepto de organización inteligente altera nuestra idea tradicional de liderazgo. El capitán de caballería que se lanza al ataque con los sables al viento, algo muy visto en las películas de cowboys, con profusión de sangre, triunfo y derrotas, responde a dicho liderazgo tradicional. Mientras persista esta visión, seguiremos atendiendo a los hechos al corto plazo y a los héroes carismáticos. No estaremos prestando atención a las fuerzas sistemicas y al aprendizaje colectivo. En las organizaciones inteligentes los líderes se ocupan de tareas sutiles y a la vez más importantes. Son diseñadores de culturas en las cuales la gente expande todas sus capacidades. Necesitamos comenzar a pensar en los líderes, no sólo como tomadores de decisiones clave, sino como creadores, administradores y maestros, a partir de una visión compartida por toda la organización.

¿Existen conexiones entre la tendencia hacia la calidad total y la idea de lograr organizaciones inteligentes?

El proceso para desarrollar una organización inteligente requiere esfuerzos de la gestión necesaria para obtener productos o servicios en calidad total. La disciplina del pensamiento sistémico que cohesiona las restantes disciplinas de la organización inteligente es un óptimo basamento para los programas de calidad total.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Hacia una cultura del cambio o hacia un cambio de cultura?

La emoción y el aprendizaje

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? 

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

El hombre que pensaba en círculos

Anotaciones heréticas sobre planificación

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¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

Para seguir leyendo:

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

En busca del liderazgo humano

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La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

Por Ricard Lloria Llauradó

“Aquellos que son prisioneros de su negatividad, nunca sabrán la libertad que da el ser optimista”.  Miguel Ángel Cornejo Irazabal

La innovación como un proceso que pensar en ello como un evento, como el hecho de crear algo, del resurgir de una idea y materializarla. Pensemos en ello como el proceso de gestión de ideas dentro de una organización, con el fin de innovar de manera efectiva, no sólo generaremos las grandes ideas, hay algo, que todos sabemos es que sin creatividad no hay innovación, a lo que podemos decir, que sin ideas no podemos innovar, sin nuevos pensamientos tampoco.Es por ello que necesitamos un liderazgo como conector de la colaboración dentro de las organizaciones.

Sobre la “ventaja competitiva” en las escuelas de negocios y en artículos se ha escrito mucho, muchos de los textos son utilizados durante más de una década de antigüedad. Por ejemplo el “padre” de la teoría competitiva es Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter , que era profesor de la Universidad de Harvard en la década de 1980. Su libro, la ventaja competitiva se publicó en 1985. Es a partir de ese trabajo, que la mayor parte del estudio de las teorías, todos los estudiantes de hoy en día, nos hemos derivado con nuestros escritos, estudios, experiencias etc.

Una cosa que nos llama la atención en ir a través de las múltiples listas de lectura durante los cursos, durante el auto aprendizaje que podamos realizar, es que el mundo cambia tan rápidamente que en pocos años las teorías pueden llegar a ser obsoletas. El mundo de hoy es un lugar muy diferente de la década de 2000, incluso del 2012, cuando muchos textos de management, sobre los negocios que han sido escritos, están siendo objeto de estudio para intentar entender que está sucediendo o que podemos cambiar para mejorar. Muchas de las empresas analizadas en los ejemplos que intentamos exponer, se han extinguido, por el resultado de decisiones estratégicas o fusiones fallidas.

Por ejemplo, el proceso de estrategia por Mintzberg publicado en 2003 (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author) ) . Da ejemplos de los fabricantes de ordenadores personales como AT & T, IBM, Apple, y Compaq. En los años posteriores, como nos ha cambiado el mercado, ya que la tecnología ha cambiado, junto a nuestros hábitos, ya que las decisiones se complican, sólo los fuertes sobrevivirán.

Apple ha hecho un nombre por sí mismo la venta de iPads, iPhones , cambiando el panorama de la informática. Sus ventas de dispositivos de medios móviles empequeñecen sus ventas de ordenadores.

Compaq fue comprada por HP y todavía cojea, al menos por el momento, pero está lejos de la casa de PC´s, portátiles, etc que solía ser. Cada compañía hizo frente a un cambio en su propio camino y se acercó con unas estrategias y resultado muy diferentes.

AT & T hace tiempo que salió del negocio que hasta el momento tenían, es decir, su base de negocio principal, la de los ordenadores por completo, la elección de centrarse en el creciente mercado de telefonía móvil, es un claro ejemplo que se han adaptado al cambio y al modelo de negocio en un nuevo mercado.

Si bien todavía se puede comprar algo que se llamaba un “Think Pad” parecido al producto de IBM, que antes fabricaban y vendían, desde hace años son comercializados por Lenovo. ¿Cuántos de nosotros habíamos oído hablar de Lenovo hace más de diez años atrás? Aunque IBM sigue vendiendo pc´s reacondicionados, sus principales productos son la creación de redes y gestión de la información ahora: tanto en servidores, como en la nube, seguridad de redes y soluciones de cliente de forma personalizada. Otro ejemplo de cambio de negocio, trasladado a las nuevas necesidades de mercado.

Hoy en día el mundo es mucho más fluido y “plano”, lo que significa que muchas de las estrategias que nos han demostrado tener éxito en la década de 2000 serían ahora un error. Por lo tanto, la regla número uno del pensamiento estratégico que tendríamos, es el estar actualizados, tanto a nivel profesional, personal o de la propia organización. Eso significa salir al mundo para entender la forma que realmente funciona en la actualidad.

Así que, ¿cuál es el beneficio de la lectura de libros que describen los grandes detalles sobre los modelos de planificación estratégica? ¿Qué beneficio podríamos sacar de ellos? La ventaja es que el proceso de pensamiento estratégico, los pasos mentales que tomamos son fijos y la verdad es que se nos aplica incluso en entornos muy diferentes.

Son demasiadas las personas que somos, o hemos sido planificadores, estratégicos, pero nos podemos fosilizar por tener un único pensamiento, por seguir modelos que han existido en la historia organizacional en los tiempos pasados, como cualquier cosa más de 2 años de edad, puede sernos buena para fines históricos dentro de la organización y aprender de ellos, pero no para generar estrategias ganadoras brillantes hoy en día. No se puede sobrevivir simplemente mediante el estudio de las teorías del pasado. Estaremos pensando por delante de la curva de potencia para que por lo menos tener una visión precisa del entorno en el que estamos tratando de sobrevivir, más cuando el ritmo del mercado, tecnologías, nuevos aprendizajes, nuevos modelos de negocio están apareciendo, junto a la nueva forma de pensar, actuar del consumidor final.

Hay un concepto denominado, que estudiamos en diferentes carreras o másteres tanto en marketing, como son las “Estrategia de Segmentación.” Aquí es donde una organización con los datos del mercado por partes, podemos tratarlos con unas diferentes tácticas en función de las características de cada trozo de mercado, segmentación que queramos hacer. Esta idea la segmentación la podríamos aplicar si estuviéramos fabricando, vendiendo estufas de madera que había a principios del siglo XX o imaginemos algún tipo de concepto, parecido a que lleváramos una cazadora con calentamiento de vapor personal en el año 2040. A pesar de que el mundo es muy diferente, con el tiempo, el proceso de pensamiento fundamental en el intento de centrarnos en los esfuerzos de marketing, en el segmento precisamos conocer si estamos tratando de alcanzar algo en la innovación si va a ser bueno o no.

A medida que leemos, pensamos acerca de las diversas herramientas estratégicas, tratamos de no quedarnos atrapados en los ejemplos específicos que utilizamos, porque la lógica en los ejemplos nos es de forma ilustrativa, sobre lo que ocurría en cierta época, en un tiempo determinado con unas condiciones las cuales se produjeron. Por el contrario, si pensamos en los principios generales, implicados en las técnicas. Estos no van a cambiar mucho sino tenemos en cuenta el mundo actual y las condiciones tecnológicas, las cuales vivimos cada día.

La parte más artística del pensamiento estratégico, es que tenemos la oportunidad de pintar una nueva imagen cada día. El lienzo de nuestra creatividad está allí para nosotros, nosotros podemos seleccionar no sólo el pincel, los colores a utilizar, sino también el objeto, persona, sujeto que deseamos pintar. La única condición es que necesitamos producir una idea viable para salir de nuestro esfuerzo. Si recordamos la historia del minero de carbón. Podríamos preguntarnos si estas personas se aburrían en la mina. Seguro que nos contestarían: “¿Aburrido? ¡De ninguna manera! Como nos gusta estar abajo en la mina. Nos gusta la falta de restricciones. Tenemos la absoluta libertad para hacer lo que queramos en la mina, siempre nos echamos en la mano de dos toneladas de carbón cada día”.

Es hora para pongamos en marcha tanto en las organizaciones como en las personas, de forma interesante en los espacios para trabajar en los negocios sociales. Centrarnos en las variadas e interesantes relaciones con los arranques de escucha, por ahí, cada uno tomando un giro único en la forma que queremos aprovechar los compromisos de los medios sociales.

Estas organizaciones y personas son especialmente interesantes si tenemos en cuenta su singularidad, la accesibilidad, y la naturaleza relativa de hacer la llave en mano. La escucha social, puede ser desalentador suficiente a la hora de arrancar una actividad, sobre todo en la construcción de un nuevo proyecto. Ejemplo, los comerciales tradicionales son buenos, pero tienen que dar servicio a clientes grandes y pequeños en todas las industrias. Ellos rompen las barreras de empezar mediante la especialización en mercados verticales específicos. Y son estos mercados verticales particulares que nos parecen interesantes por un par de razones.

Inteligencia emocional en todos nosotros.

Descifrando la emoción de los medios de comunicación social, es un asunto complicado. Cada herramienta de escucha promete algo, a partir de las puntuaciones de sentimiento, que son en gran medida de forma “literaria” cuando no estemos profundizando, perforando dentro de la propia escucha. Y aun así, esos números no son los más precisos, con un 60-70% de la norma. Herramientas que aprovechamos en la tecnología para la tarifa del procesamiento de lenguaje natural, (PNL) un poco mejoraremos, pero todavía estamos reportando un número casi arbitrario si no tendencia en el tiempo. Preguntémonos “¿por qué?”

Kanjoya Crane ofrece una herramienta única que en teoría quiere ayudar a las marcas a entender las señales emocionales. Nos permite conocer sobre cómo funciona esta tecnología, pero sin duda es un poderoso medio, para perforar en esas señales, para entender mejor, participar con los defensores y detractores de nuestra marca y estrategia.

La influencia contextual y participación coordinada entre todos nosotros.

La influencia sigue siendo un tema candente para los vendedores en los medios sociales, y todavía está muy mal entendida. Puntuaciones de Klout, Kred, como estamos todos muy bien posicionados, pero no nos gustan como métrica. En su lugar, recomiendan el usar como una señal para entender los modos posibles de influencia. ¿Cuál podría ser el tuitero en particular, que hable de nosotros? ¿Qué pasa con su y su red hace que su contenido sea valioso?

Sumazi está tomando un enfoque único mediante la búsqueda de voces interesadas dentro de la red extendida de uno en uno. Esta es la forma en LinkedIn trabaja con su 1er, 2º y 3er grado conexiones. La idea similar con Sumazi, intentan pellizcar el concepto, permitiendo a los usuarios llegar a sus redes extendidas para identificar los expertos en la materia.

Haríamos bien en preguntarnos las siguientes preguntas, para explorar lo que significan las respuestas:

¿Es el negocio de la inteligencia puramente retrospectiva, o está proporcionando conocimientos que podemos utilizar para tomar decisiones para el futuro?

¿Es el BI (Inteligencia empresarial) que nos permita hacer ajustes estratégicos en tiempo real?

¿Podemos identificar, contratar el talento para hacerlos subir a nuestro tren, para dar sentido a los informes y datos? Los cuales estamos intentando obtener a tiempo real.

Al final, todo lo ponemos poner en duda a la hora de querer establecer una estrategia para innovar.

“Creamos en nosotros mismos y llegará el día en que los demás no tendrán otra alternativa que creer con nosotros”. Cynthia Kersey

Gracias por leerme, por disfrutar,  por compartir.

Seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Bibliografía: (The Strategy Process: Concepts, Context, Cases (4th Edition) 4th Edition by Henry Mintzberg (Author), Joseph B. Lampel (Author), James Brian Quinn (Author), Sumantra Ghoshal (Author)  y (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance 1st Edition ) by Michael E. Porter .

Photo credit: UnSplash  By Lukas Budimaier

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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En busca del liderazgo humano

Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.

Dirección de una organización de servicios

John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1
Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
Comunicar extensamente esa nueva visión.
Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.

Liderazgo frente a administración

La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2

El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría… El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3

Establecer la dirección difiere de planear

Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.

Cualidades del liderazgo individual

Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. “Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir”. El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que “un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización”. Ademas comenta que “los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles”. 4

Fuente:
– Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. “Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.” Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11
2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92.
3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11
4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.

Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

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De VICA a VICA, y tiro porque me toca

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Ayer tuve la fortuna de presenciar y participar en el Cuarto Espai Factor Humà que en esta ocasión giraba en torno a la necesidad de un Nuevo Management.

Como siempre todas las intervenciones fueron valiosas y enriquecedoras, quisiera compartir en este, nuestro espacio, las reflexiones en las que tuve el honor de participar. No sin antes agradecer una vez más a Anna y a su equipo esta oportunidad.

Primero aire fresco!! Agradezco enormemente este nuevo concepto VICA y me planteo de VICA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) a VICA (Voluntad de hacer, Innovar, Compartir y Actuar) y tiro porque me toca. Ya toca hacer, innovar, compartir y actuar.

Cómo facilitamos este giro? Cuál es el rol de RRHH? El rol del líder?

Tras una experiencia acumulada de ya casi 25 años en RRHH en empresas de muy diferentes tamaños, sectores y culturas. Os diré que esto del liderazgo y el new management es una cosa que ha mantenido despierta mi curiosidad desde muy al inicio de mi carrera, de tal manera que pasados unos años, en 2009, cuando inicié el máster en grupoanalisis, definí que mi trabajo fin de master sería el rol del líder en la gestión de las emociones desde un enfoque sistémico, como clave del éxito de las compañías. Por la misma experiencia acumulada, me atrevo a decir que RRHH tiene un rol muy importante en todo este giro, en cuanto a retar y acompañar a los profesionales y equipos a evolucionar en este ya no tan nuevo paradigma. En cuanto a ser valientes y empezar por el propio desarrollo personal, por el propio camino transformacional, a ser pionero en ese cambio en nosotros mismos.

Como líderes debemos visualizar qué es lo que queremos ser, sé que hay muchas voces en contra de la elaboración de los planes estratégicos, quizás tengan razón, quizás no tenga sentido un plan estratégico a cinco años, con detalle de acciones, pero a mis ojos es imprescindible visualizar dónde queremos estar en “X” tiempo. Dónde queremos estar, qué tenemos que aprender para llegar, de qué nos tenemos que desprender y cuáles son nuestros anclajes. En definitiva, definir qué tipo de Cultura es necesaria en nuestras organizaciones para alcanzar esas metas y ponernos de lleno en un plan de RRHH que catalice los cambios necesarios para construir esa cultura, teniendo en cuenta que  no será suficiente con cambiar la estructura organizativa, ni los canales de comunicación, procedimientos y demás, que si, sino que deberemos, además, profundizar en la manera en la que nos relacionamos, en nuestras creencias, en los intangibles, en la gestión del conflicto,  en la parte invisible del iceberg!

Son muchos ingredientes los que componen un  cambio cultural, muchos impactos, todos ellos coherentes y alineados, todos ellos modelando el sistema organizativo. Todos ellos generando un salpullido porque  no hay cambio sin dolor. Y en este punto es donde yo considero es más importante el rol del líder.

Evidentemente en todas las fases  de gestión, pero no es ahí donde quiero entretenerme, doy por descontado que hoy no hablaríamos de liderazgo si no existe ese componente estratégico, esa visión y esa capacidad de movilizar a la organización. Pero a mis ojos el punto necesario hoy para conseguir ese nuevo VICA (Voluntad de hacer, innovar, compartir y actuar) es además que esa movilización se realice de manera emocionalmente saludable, esa es la diferencia, ese es el liderazgo que necesitamos, no hoy, hace ya unos años.

Andrés Martín-Asuero en ese mismo espacio hace un año lo explicó de manera simple e indiscutible, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. Ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, de entrenar la presencia. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Esto sólo es posible en un entorno emocionalmente saludable (La innovación coherente).

En este contexto el rol del líder es clave como contenedor de las emociones, como facilitador para que un grupo funcione adecuadamente. Los directivos y mandos intermedios de una empresa, son piezas fundamentales para esa generación de espacios emocionales expansivos y construir sistemas emocionalmente sostenibles.

Hace dos años fue Borja Vilaseca quien nos decía que no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear. (el nuevo paradigma organizacional)

Ayer Santi Garcia, entre otros, nos recordaba los conceptos de inteligencia colectiva y toma de conciencia.

Pero éste en realidad, no es un mensaje nuevo, ya Stephen R. Covey  (Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva 1989) explicaba como para ser un buen líder se tiene que trabajar de adentro hacia fuera.

¿Qué pueden hacer entonces los líderes para cambiar el sistema? Como gestores deberán optimizar los recursos de que disponen, consiguiendo resultados, como líderes deberán formular visiones y retos ilusionantes para sus equipos, generar espacios que les motiven y velar por el desarrollo profesional y personal de sus colaboradores. Deberán ser líderes emocionales, conscientes de que las emociones son la moneda de cambio de toda relación, de todo sistema.

Antes decíamos que los cambios en las organizaciones, se generan de arriba abajo, ahora muchos ya sabemos que hay un paso previo que es de adentro a afuera. Este liderazgo al que me he referido requiere de humildad, de aparcar egos, juicios, creencias, estatus… requiere de un trabajo personal previo muy profundo. Requiere de ser un líder alquimista

Es urgente?

A mis ojos y a mi sentir mucho porque además el camino de la transformación personal es lento…. A mis ojos… empezamos a ir tarde!!

Me gustaría acabar haciendo mención a Maturana:

“En un mundo cambiante habrá errores, y habrá conocimientos que queden obsoletos, pero la conducta inteligente, y la continua apertura a la reflexión que corrige los errores y expande la conducta creativa nunca quedarán obsoletos…..cuando en un mundo que vive un presente en permanente cambio, convivimos sin miedo al error, en un espacio psíquico abierto a las conversaciones colaborativas y a la reflexión, vivimos, a pesar del cambio, en un espacio emocional de armonía psíquica y corporal que llamamos bienestar”.

Y es desde ese bienestar que podemos crear. Y es al líder y a cada uno de nosotros que nos corresponde esa conducta inteligente y reflexiva, esas conversaciones colaborativas.

De VICA a VICA y tiro porque me toca.

Se os quiere!

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué hemos fallado?

Pioneros del Siglo XXI

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

Para seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

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Echo de menos a Peter Drucker

porJosé Enebral

Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.

Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.

Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.

Algo más reciente. Hemos conocido semanas atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hace un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfoca el “coaching” y el “talento”. Enrique nos habla con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica ha sido aplaudida por este medio, con un reconocimiento al que han seguido numerosas felicitaciones de los lectores. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen aplausos.

Creo que, si las bases hubieran permitido mayor extensión del texto, algún otro concepto habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añade el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. Pero no me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento.

Mi opinión es que no todo el coaching que se practica es timo, ni me parece cuento todo lo que se dice del talento; pero cabe celebrar la ironía del ganador de este Premio de RRHHDigital, con estas reservas. Y cabe, sobre todo, reflexionar al respecto. Por mi parte, me vienen recuerdos relacionados con el mareo, si no adulteración, de conceptos en el mundo empresarial.

Recuerdo que el primer gran postulado que conocí al empezar a trabajar, allá en los primeros años 70, fue la calidad; pero entonces calidad significaba, al menos en mi empresa, “cero defectos”. Hoy quizá debe significar otra cosa, porque hace un par de años compramos en casa un horno y venía con un defecto mecánico. Traía su etiqueta de “Producto Certificado” (por prestigiosa institución), pero se lo tuvieron que llevar, y trajeron otro. A los pocos meses tuvimos otro problema mecánico… A mí me gustaría seguir relacionando la calidad con la satisfacción del cliente, se mida o no se mida ésta siguiendo un procedimiento establecido.

Luego, en los años 80-90, llegaría la Calidad Total, que yo no entendía muy bien. No supe nunca si “Total Quality Management” era gestión de la calidad total, o gestión total de la calidad (como yo creía). Luego se habló de excelencia, y de la EFQM. Debo estar cruzando recuerdos, pero había por entonces lo de los círculos de calidad, los grupos de desarrollo, los equipos de mejora, los task forces…

Pero creo que lo más trascendente fue lo de la Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.

Al parecer, tras el éxito de otras fórmulas, había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz, entonces consultora destacada del club que se denomina Top Ten, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.

Al respecto de las nuevas fórmulas hubo algo (escrito por M. A. Alcalá) que me impactó: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.

También recuerdo, de los años 90, lo del “potencial”. Había personas con potencial y personas sin potencial. Nunca me gustó aquello, al menos dicho así. A los etiquetados “con potencial” se les venía a permitir casi todo, y los resultados fueron algo lamentables, en mi opinión de observador. Por otra parte, yo demandaba por entonces que se distinguiera entre potencial de gestión y potencial técnico; pero sólo parecía interesar el potencial de gestión.

Y también por entonces empecé a escuchar lo del liderazgo. Parece que se estudiaron los rasgos de los altos directivos más brillantes y así se vino a definir el perfil del liderazgo. En la práctica, los futuros líderes eran los jóvenes con mayor “potencial”. Yo solía decir, con cierta ironía, que “un líder es un señor que dice cosas”; lo decía porque todo el mundo repetía “como ha dicho el presidente…”. El hecho es que, después de la avalancha de cursos sobre DpO, llegaron los cursos de liderazgo para los jóvenes con potencial. No recuerdo que se dieran cursos sobre potencial, porque eso se tenía o no se tenía. Yo decía que el que no lo tuviera podía comprarlo en la farmacia, pero no me tomaban en serio.

Ya mediados los años 90, empecé a leer sobre coaching y el mentoring, pero temo que no nos poníamos de acuerdo en la diferencia ni en el propio significado de cada concepto. Asimismo, conectado yo al Business Briefing Service de Reuters, empecé a leer sobre knowledge management, pero también creo que con la traducción se perdió significado del significante, al menos en mi entorno de aquellos años. Yo insistía en que la gestión del conocimiento era cosa distinta de los cursos de formación continua.

No les canso más. Simplemente quería decir que, si libramos a determinados conceptos de adulteraciones tal vez interesadas o delirios extravagantes, puede que hallemos un significado útil. En verdad, hay personas que nacen con talento para una determinada actividad, como hay una necesidad de formular y alcanzar objetivos o resultados en el mundo empresarial, o como pueden alcanzarse logros valiosos del ejercicio profesional del coaching… Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo, y el coaching genuino, practicado por profesionales expertos, con o sin acreditación, podría ayudarnos a este fin. Lástima que su apropiación por otras personas haya contribuido a desacreditar o devaluar esta práctica confuciana y socrática. Gracias por su atención.

José Enebral Fernández
Consultor Sénior de Nordkom
jose.enebral@nordkom.es

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

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Peter Drucker está vivo (I)

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