Categoría: Management

Drucker y la Innovación

Por Daniel Blanco

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

–   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

–       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

–    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

–        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

–      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

–    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

–        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

–    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones.

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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El Líder Facilitador

Por Isabel Carrasco González

Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.

Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.

La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales  se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.

Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:

a).- Liderazgo. Se centra en la razón  de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.

b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.

c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en  la toma de decisiones.

La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos.

Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.

Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.

Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.

Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los  procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.

En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo  nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.

Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.

En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.

Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de  tratarles como “soldados” no va a funcionar.

Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.

Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.

La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.

Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.

No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus  derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.

Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El rol imprescindible que cumple el mentor en una Startup

Por Dave Schneider

En una startup, además de los socios fundadores (founders) y su equipo de colaboradores, podemos encontrar otros roles que ejercen influencia en la empresa y, seguramente, en la toma de decisiones de los founders: mentores, advisors (consejeros/asesores).

¿Qué crees que Jeff Bezos, Larry Page y Steve Jobs tienen en común? Los tres son empresarios extremadamente exitosos. Pero también tienen otra cosa en común – todos ellos fueron orientados por mentores. ¡Sí! Incluso los famosos fundadores de grandes compañías recibieron un poco de ayuda, consejos y apoyo de vez en cuando. No importa quién seas, de dónde vengas, o qué hayas logrado, un buen mentor es un elemento muy valioso en una empresa.

En el mundo emprendedor, esta figura está cada vez más asentada y proporciona a los nuevos creadores de empresas la seguridad para dar sus primeros pasos y mejorar su posicionamiento. Es una persona que está dispuesta a dedicar su tiempo y experiencia para guiar el desarrollo de la empresa y de su emprendedor. Muchos llegan a confundir el término mentoría con el de coaching. Aunque similares, se diferencian sustancialmente porque el mentor es una fuente de conocimiento y apoyo, pero que no incide en un cambio de comportamiento o hábitos como lo busca el coacheo.

La principal función de un mentor es ayudar a los emprendedores en preguntas concretas compartiendo sus conocimientos y los contactos que ha cosechado durante sus años de experiencia, por tanto, no se trata sólo que cumpla las funciones ejecutivas, sino que además entienda el proceso y evolución del proyecto.

¿Por qué es tan importante la contribución de esta figura en una startup?

Recurrir a un mentor puede tener varias ventajas claras para los emprendedores, siendo la principal de ellas la transferencia de conocimientos de manera ágil y eficaz, así como ayudar a crecer tu empresa en todos los sentidos.

Como bien dijo el autor y empresario británico Richard Branson sobre la importancia del mentoring, ‘No importa cuán increíblemente inteligente cree que es, o cuán brillante, disruptivo o descabellado puede ser su nuevo concepto; cada equipo de una startup necesita, al menos, un buen mentor. ¡Alguien, en algún lugar, ya ha pasado por lo que está convencido de que nadie más ha enfrentado! Bien, entonces su versión puede haber sido analógica en lugar de digital, pero la realidad es que muchos de los fundamentos comerciales son exactamente los mismos. La creación de un nuevo negocio requiere más que habilidades tecnológicas y genio creativo – necesita personas, y si va a crear una gran cultura además de un gran producto, esas personas deben atender de muchas maneras diferentes.

En fin, los mentores sirven como una especie de combustible para los emprendedores y son el equivalente a esos manuales que te dicen dónde encajar cada pieza para montar bien un mueble.

Tipos de mentores

En el mercado nos podemos encontrar diferentes mentores que han tenido distintos éxitos con sus propias empresas y ahora ofrecen su experiencia a los emprendedores, y profesionales que apoyan a nuevas ideas.

Y por otro lado están los mentores de las escuelas de negocios que aportan conocimientos más técnicos, y que pueden estar centrados en un área en específico de negocio (Marketing, finanzas, producto, expansión internacional, fundraising, legal, etc.)

¿Qué sería lo ideal? Mezclar ambos perfiles.

Roles y aportes del mentor

Entre las enseñanzas, tareas y conocimientos que el mentor comparte están:

  • Su experiencia laboral
  • Aporta buena reputación y credibilidad a la empresa
  • Información de su propia trayectoria
  • Asesora en un plano estratégico y también operativo
  • Orientación en la resolución de problemas
  • Puede apoyar a la labor comercial de la empresa
  • Motivación en momentos difíciles
  • Ayudar para establecer metas
  • Identificar recursos
  • Ayuda a profesionalizar la gestión: cultura de empresa, procesos, captar talento, etc.
  • Desarrollar y compartir contactos, y por lo tanto puede ayudar a abrir puertas

Fases del asesoramiento 

  • Inicial: El apoyo se centra principalmente en la incubación de la idea y en cómo se va a lanzar el producto o servicio al mercado. En este caso el mentor debe ofrecer una asesoría general a todo el equipo.
  • Aceleración: La ayuda se especializa en el ecosistema ‘startup’. En esta etapa se estudia cómo se generará dinero y la manera en la que se van a medir los resultados.
  • Crecimiento: Aquí la ‘startup’ debe convertirse en empresa y formalizar las líneas de negocios para pasar de facturar miles a millones. La ayuda se debe centrar en el ‘management’.

Relación mentor-emprendedor: qué forma una mentoría exitosa

La relación mentor-emprendedor es un proceso basado en la confianza y el esfuerzo de ambas partes. No puedes esperar que tu mentor mágicamente elimine todos los obstáculos de tu camino o remedie todos tus errores. Los consejos del mentor solo serán efectivos si estás dispuesto a escuchar, aprender e implementar.

Sé honesto sobre los puntos positivos y negativos de tu empresa, tus defectos y virtudes, y también tus miedos.

Antes de la primera reunión con tu mentor, haz una lista con tus expectativas.¿Qué puede ayudarte a lograr tu mentor? ¿Qué obstáculos esperas superar? Esto ayudará al mentor a comprender qué hay que hacer y a pensar en un plan.

No debes sentirte restringido con tener un único mentor. Tal vez necesitas ayuda en diferentes aspectos de tu empresa que requieren diferentes métodos de mentoring. Un mentor puede ser bueno para tu estrategia de producto, mientras otro puede ayudarte a crecer como líder. Puedes buscar una variedad de consejos que te puedan ayudar a formar una perspectiva completa y equilibrada.

Por último, mantén la mente abierta y acepta la sinceridad de tu mentor, sin dar importancia a lo hiriente que pueda sonar.

¿Cómo es el servicio de un buen ‘Mentorship’?

  • El buen mentor es el que habla desde la experiencia, y la comparte de manera sincera para que sirvan de aprendizaje al mentee.
  • Sabe escuchar al emprendedor y reúne toda la información para luego dar recomendaciones.
  • Empatiza con los retos a los que se enfrenta el emprendedor y comparte sus experiencias.
  • Es capaz de establecer relaciones de confianza a largo plazo
  • Disfruta contribuyendo en el avance del emprendedor.
  • Motiva y canaliza la energía del emprendedor hacia sus objetivos
  • Que el mentor sea útil, también depende del emprendedor. Crear una empresa no es una ciencia exacta y los profesionales deben ser capaces de escuchar y saber qué ignorar.

“El mentorship es un componente crítico para construir una startup con éxito. Tener un buen producto o servicio que llene un hueco en el mercado está genial, pero un buen mentor es crucial para ayudarte a crecer.”

Publicado en B combinator. Post original aquí.

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El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Una de las cosas que más debes valorar de una persona es su empatía

Por Adrian Alberto

El término empatía suele usarse mucho en el área de la psicología. Y se la define como aquella habilidad que puede desarrollar una persona para ponerse en el lugar de otra.

Esta definición es muy general, claro está. Y puede guiar a malas interpretaciones o a pensar que, es algo que todo el mundo puede hacer; cuando en realidad, abarca muchas otras cosas.

Por ejemplo, se la suele relacionar con cualidades como la inteligencia emocional y la amabilidad; por lo que, para ser empático, es necesario tener en cuenta estos aspectos.

Muchos psicólogos, a través de sus libros o medios informativos, explican la importancia que tiene la empatía en nuestro día a día y, sobre todo, en el mundo en que vivimos. Por esa razón, sugieren algunas técnicas para fomentarla, algo que vamos a explicar a continuación.

La empatía

Ser capaz de entender o comprender los sentimientos de otra persona, no es tarea fácil. Sin embargo, es algo que se puede aprender, y a su vez, promover. Así pues, según los expertos en psicología, para llegar a ser personas auténticamente empáticas, se recomienda hacer lo siguiente:

1. Aprender a escuchar

No sé si lo sabías, pero existe una enorme diferencia entre lo que es oír y escuchar.

Cuando oyes a alguien, lo que haces es percibir por el oído lo que te está diciendo esa persona. En cambio, cuando escuchas a alguien, oyes a esa persona, pero a la misma vez, la entiendes y la comprendes.

Por eso se dice que una de las cosas que más debes valorar de una persona, es su empatía. Una persona empática, sabrá escucharte y comprenderte. Valorará lo que sientes.

Recuerda, no se trata simplemente de oír a una persona, sino de escucharla, de comprenderla, de entenderla. Tampoco quiere decir que se la va a interrumpir para dar nuestra opinión o emitir algún consejo. Simplemente, se debe prestar atención.

Si la persona nos pide nuestra opinión, entonces sí, la podemos dar. Siempre con sabiduría, coherencia y poniéndonos verdaderamente en el lugar del otro.

2. Entenderse a sí mismo

Si tú no te entiendes a ti mismo, jamás vas a poder entender a los demás.

Si no eres capaz de escucharte a ti mismo, de comprender muchas de las situaciones quizás negativas que ocurren en tu interior, poder canalizarlas y darles solución; mucho menos vas a poder escuchar, comprender y darle un consejo a los demás.

Para poder aplicar la empatía de manera efectiva, es importante que practiques sus principios primeramente contigo mismo.

3. Mantener lejos toda clase de prejuicios

La mayoría de las personas empáticas vive una vida sin prejuicios. Con esto, me refiero a que son personas tolerantes, respetuosas y que evitan juzgar a las demás.

Más allá de sí estás de acuerdo o no, con la forma de pensar de otros, tratarán en la medida de lo posible, de emitir su opinión desde el respeto. Y lo harán evitando las críticas, las descalificaciones y los comentarios negativos.

No podemos confundir ser empáticos con ser compasivos

Ser empático no tiene nada que ver con ponerse en el lugar del otro y poner fin a su dolor, a su sufrimiento, o a aquello que le aqueje. Esto último, en realidad es compasión.

La compasión tiene que ver con ayudar a una persona en sus momentos difíciles. Es un valor que combina el hecho de ser empático con la comprensión.

Se puede decir también que, la empatía no es ni depende de la compasión. Pero, para tener compasión se debe ser empático.

La empatía… ¿nos ofrece algún beneficio?

Según los psicólogos, sí. Entre ellos están los siguientes:

  • Te conectarás más fácilmente con los demás, y viceversa; los demás conectarán contigo fácilmente . Al tener una actitud empática, las personas a tu alrededor se sentirán cómodas de estar contigo.
  • Te permitirá sentirte mejor contigo mismo, otorgándote confianza, seguridad y buena autoestima. Ser empático favorece nuestro bienestar interior.
  • Podrás comunicar las cosas de una mejor manera. En otras palabras, se incentiva la buena comunicación.
  • Te ayudará a reforzar tus buenos valores: el respeto, la honestidad, la gratitud, la prudencia, la responsabilidad, entre otros. Esto, por supuesto, te abrirá las puertas a la hora de conocer gente nueva y que sume en tu vida.
  • Contribuirás con el desarrollo de tu inteligencia emocional. Lo que favorecerá el control de tus emociones y la mejora de tu temperamento.

Cabe resaltar que, para conseguir todos estos beneficios hay que trabajar. Hay que comprometerse con un cambio de actitud.

Pon en práctica lo siguiente…

Por lo general, nos cuesta ser empáticos con los demás. Sobre todo, con aquellas personas que no nos agradan mucho. De acuerdo a esto, los psicólogos recomiendan practicar el siguiente ejercicio:

  1. Piensa en esa persona que te cae mal, o cuya actitud te desagrada… Pregúntate, ¿qué relación tiene contigo?
  2. Describe en qué situaciones te cuesta ser empático con él o ella.
  3. Pregúntate… ¿qué hace esa persona para que te resulte difícil ser empático?
  4. Detalla qué es lo que te hace sentir esa persona con su actitud
  5. Ahora bien, pregúntate y analiza, ¿por qué esa persona actúa de esa manera?
  6. Analiza también, en qué situaciones has actuado tú de esa manera.
  7. Intenta construir mentalmente la realidad de esa persona.

Como podrás notar, no es un ejercicio difícil. Pero, hay que internalizar cada una de las preguntas y ser conscientes con cada una de las respuestas.

Hasta aquí, las recomendaciones que se nos dan para generar empatía. Y no olvides que, una actitud empática se desarrolla con disciplina, compromiso y buena disposición. Esto, por supuesto, toma su tiempo. Pero, si nos enfocamos en seguir ese camino, los beneficios que obtendremos con todo ello nos harán vivir mejor.

Para finalizar, ten presente esta frase de Umberto Eco, que dice:

Intentar entender al otro, significa destruir los clichés que lo rodean, sin negar ni borrar su alteridad.

Un saludo cordial.

Publicado en reencontrate,guru . Post original aquí.

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Business Model Canvas: la Herramienta definitiva para crear modelos de negocio

por Xavi Sanchez

¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema sencillo y ampliamente utilizado? ¿El plan de empresa es una herramienta demasiado rígida para ti? El Business Model Canvas es lo que estabas esperando.

Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas palabras en que consiste su idea de negocio.

Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas cuestiones es diferente en cada caso.

El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que se apoya.

Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.

El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea, entrega y captura valor, una definición excelente.

El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios, describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu proyecto.

Tanto si quieres montar una tienda online como vender servicios necesitas empezar por tu modelo de negocio.

La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

También existe una herramienta similar y muy interesante llamada Lean Canvas.

Diseña tu modelo de negocio con Business Model Canvas

1. Escoge los Segmentos de clientes

Los segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.

Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:

  • Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y problemas similares.
  • Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy específicos.
  • Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
  • Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
  • Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se necesita que la publicidad llegue a los usuarios.

2. Define tu Propuesta de valor

La propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes. Es una de las claves del Business Model Canvas que no se tiene en cuenta por ejemplo en los planes de empresa.

Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:

  • Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio específico.
  • Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
  • Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el mismo usuario.
  • Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico sería Apple.
  • Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.

3. Escoge los Canales

Para comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos utilizar diversidad de canales diferentes.

Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su actividad en 5 fases:

  1. Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
  2. Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
  3. Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
  4. Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
  5. Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.

4. Establece la Relación con el cliente

Existen diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes. Algunos ejemplos son:

  • Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un representante de la empresa.
  • Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
  • Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.

5. Determina las Fuentes de ingresos

Las fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos ingresos puede ser de diferentes tipos:

  • Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el que recibirá un único pago.
  • Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
  • Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.

6. Averigua los Recursos clave

Este bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:

  • Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
  • Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
  • Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un área determinada.
  • Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…

7. Establece las Actividades clave

En toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:

  • Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
  • Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los clientes.
  • Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades clave para su desarrollo o gestión.

8. Elige los Socios clave

Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

  • Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
  • Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la incertidumbre.
  • Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.

9. Desglosa la Estructura de costes

La estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:

  • Coste: minimización de costes en lo posible.
  • Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
  • Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
  • Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
  • Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a mayor volumen.

Conclusiones

Como hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia, por lo que lo recomendamos totalmente.

Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de empresa basado en modelo de negocio más sólido.

Publicado en Emprenderalia. Post original aquí.

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¿El fin del liderazgo?

Seguidores poderosos en las redes, revolución digital y nuevos sistemas de organización vuelven obsoletos a los líderes tradicionales del mundo corporativo

por Sonia Jalfin

Barbara Kellerman es actualmente una de las especialistas en liderazgo más reconocidas del mundo: más de 30 años dedicados a investigar el tema, miembro fundador de la Asociación Mundial de Liderazgo, conferencista global y profesora en Harvard. Nadie esperaba que hiciera lo que hizo: dejar de usar la palabra liderazgo. Simplemente la sacó de su vocabulario público, como si toda su carrera no girara alrededor de eso, como quien se pega un tiro en el pie. Pero Kellerman tenía sus pasos bien calculados: “No doy charlas, no escribo, no enseño sobre liderazgo a secas. Para todos los fines, reemplacé la palabra por la idea de sistema de liderazgo”, explica. “Eso incluye tres partes igualmente relevantes: el líder -sí- pero también sus seguidores y el contexto en que interactúan”.

En los últimos años una combinación de cambios sociales y tecnológicos -como una dupla confabulada- puso en duda todo lo que sabíamos sobre los líderes. La decisión de Kellerman, autora del libro El fin del liderazgo muestra que incluso en el corazón de lo que ella llama la “industria del liderazgo” -los libros, los cursos, la oferta cada vez más amplia de consultoría en el tema- la idea de liderazgo está en jaque. En efecto, son tan radicales los cambios y tan sonoros los cuestionamientos que tal vez simplemente haya que reemplazar la palabra por otra.

Pongamos el caso de la conversación digital que sucede en las redes sociales hoy en día: la tecnología permite que muchas más personas obtengan información y expresen sus puntos de vista en público. Son millones de consumidores, activistas y -como las mismas redes sociales llaman- “seguidores”, con capacidad de condicionar a los líderes, sean personas, marcas o gobiernos.

Esa expansión de la vida pública hace que hoy un consumidor pueda lograr más impacto en un producto que el CEO de la empresa que lo fabrica. La plataforma Quirky, por nombrar un caso, diseña productos para el hogar junto con los propios usuarios. En este sentido, vivimos una cierta democratización del liderazgo. El libro sobre el tema de Isela Costantini, ex CEO de General Motors para el Cono Sur y de Aerolíneas Argentinas, arranca con la frase: “Todos podemos ser líderes”.

Entre todos los movimientos sociales que se amplifican, el reclamo de género es un golpe a la mandíbula del liderazgo tradicional: las mujeres que se suman a la campaña #MeToo están denunciando a los principales referentes -o líderes- de sus respectivas industrias, gobernadas mayoritariamente por hombres.

Otro cambio social y tecnológico que disrumpe el liderazgo tradicional es el florecimiento de nuevas formas para organizar el trabajo, con estructuras más horizontales. Hay empresas que directamente abolieron a los jefes. Muchos de los nuevos formatos vienen de la industria del software, donde se trabaja en equipos diversos, en tareas paralelas más que secuenciales, con pocas o nulas relaciones de jerarquía, en períodos cortos que permiten el error y su corrección a bajo costo.

Por último, la innovación digital, con su ritmo hiperacelerado, crea liderazgos más efímeros. Los CEO duran menos en sus cargos y las primeras marcas viven amenazadas por posibles disrupciones que pueden venir de cualquier industria y que ya no se detienen ante las viejas barreras de acceso. Por si fuera poco, los avances en inteligencia artificial permiten hoy reemplazar a los CEO por robots en algunas de sus tareas, y es probable que los CEO del futuro tengan que aprender a ser híbridos: personas apoyadas por máquinas y viceversa.

El liderazgo tradicional es una relación de poder. El líder sabe, decide y manda. Su rol no es equivocarse, ni aprender, ni escuchar, como hacen los que están debajo en la jerarquía, en su equipo, entre sus seguidores. Todo eso hoy suena a animal en extinción.

En la agencia Picnic, el jefe expone sus dificultades ante un grupo que lo aconseja al respecto

“Todavía existen liderazgos vetustos”, señala Andrés Hatum, doctor en management y profesor de la Universidad Di Tella. Sin embargo, hay líderes que empezaron a cambiar. Se dieron cuenta de que hoy no lideras desde la punta de una pirámide sino desde el medio. Es decir, el líder rompe con las jerarquías, deja de estar en el vértice, es un colaborador y facilitador que toma decisiones estratégicas”.

“Quizás haya que cambiar de concepto, ponerle otro nombre -apunta Mercedes de la Fuente, autora del libro Irreverentes en el trabajo y directora de recursos humanos en Mars-, porque líder alude a una persona que dirige, que encabeza, y justamente hoy, con los nuevos modelos, las actividades se descentralizan y empieza a desdibujarse la figura fuerte del jefe omnipotente”.

De modo que si un líder llegó a este punto de la nota puede mantener la calma: nadie piensa en abolir los liderazgos como se abolieron las monarquías. Pero tal vez -si las diez tendencias que se presentan a continuación se siguen materializando- al final del proceso su rol haya cambiado tanto que ya no se reconozca. Quizás conserve su cabeza, pero decida cambiar su nombre.

1. Hacia la holocracia

Los nuevos formatos de organización para empresas o instituciones -inspiradas en prácticas de la industria digital y críticas de las jerarquías tradicionales- florecen como hongos: metodologías ágiles, lean start-up, design thinking son cada vez más el sentido común de nuestra época. Entre ellas, tal vez la más radical sea la holocracia, nacida hace 10 años en una empresa de software y adoptada por compañías como Zappos -la plataforma que vende calzado online- o por Medium, la red de blogging del creador de Twitter, que la utilizó entre 2012 y 2016.

En la holocracia los jefes no existen. Los equipos de trabajo -llamados círculos- tienen autonomía para asignarse roles, cambiar sus formas de gobierno y organizarse en función de sus objetivos. Lo que se busca es que las decisiones respondan a las necesidades de la organización -plasmadas en los roles- y no a las preferencias personales o el ego. A la vez, en lugar de pedir permiso para actuar, las personas tienen libertad para elegir el camino que los ayude a cumplir su rol, lo cual promueve la innovación.

2. La hora de los seguidores

“Los seguidores siempre fueron mucho más importantes de lo que la industria del liderazgo admite”, sostiene Kellerman, especialista de Harvard y autora del libro Followership.

“Es de locos que haya un millón de libros y de cursos sobre cómo educar para liderar y casi nada sobre cómo seguir a otros de forma inteligente, lo que es al menos igual de importante”.

Poner a los seguidores en el centro tiene un doble efecto positivo. Para la industria del liderazgo, destaca que los líderes de nuestros días necesitan altas dosis de empatía, y que ellos mismos no son tan importantes. Una charla TED del emprendedor Derek Sivers argumenta que un movimiento social no se construye gracias al que lo inicia, sino gracias al primero en seguirlo.

Para el mundo del análisis político -Kellerman enseña en la Kennedy School of Government, una de las instituciones más reconocidas en la materia- ayuda a pensar fenómenos como la presidencia de Trump y el Brexit desde la perspectiva de los millones de personas que los hicieron realidad.

3. La clave es el saber

El saber y la experiencia siempre dieron autoridad. Pero en un mundo de cambios vertiginosos ya nadie puede hacer pie en su conocimiento individual para liderar. Los jefes están opacados por el conocimiento de los subalternos. Muchas empresas (en la Argentina, Unilever, Kimberly-Clark, Dow, entre otras) tienen programas de mentoría reversa para que los jóvenes inoculen mentalidad digital a los mayores.

Las empresas nativas digitales funcionan a base de colaboración horizontal. En Wolox -una desarrolladora de startups argentina- las reuniones de management mensuales tienen minutas abiertas y públicas para que cualquiera pueda intervenir, y hasta hace poco experimentaron con una modalidad rotativa para el cargo de CEO.

“Buscamos llegar a los mejores resultados por cocreación”, cuenta Luciana Reznik, CEO de la compañía. “Por ejemplo, hace poco reescribimos en conjunto los valores de la empresa. Eso es algo que no puedo hacer sola desde mi oficina”.

4. Ya nadie es protagonista

El saber que antes condensaba un jefe ahora no solo está más distribuido dentro de las organizaciones, sino también fuera de ellas. Los líderes pierden protagonismo frente a procesos externos a sus empresas que pueden apuntalar o cuestionar sus acciones.

House of Genius es una iniciativa global que en la Argentina lleva adelante la agencia Sociedad Picnic. Se trata de encuentros donde el líder de una organización expone un problema concreto que aún no pudo resolver frente a un grupo de extraños: personas de diversa trayectoria que no dan su nombre, sino hasta el final para evitar prejuicios y sesgos, y que durante una hora hacen preguntas y ofrecen soluciones.

Otra prueba de que el poder habita fuera de las empresas son los programas que incorporan emprendedores externos a los procesos internos de las compañías. Uno de los pioneros es Fly Garage, creado por María Mujica, directora de marketing para América Latina en Mondelez, y Nicolás Pimentel, de la agencia +Castro.

5. Robots al poder

El año pasado Jack Ma, fundador de Alibaba, declaró que “en 30 años, el CEO del año de la revista Time va a ser un robot”. Algunos creen que será antes. Los robots ganaron al Go -un juego de estrategia de altísima complejidad-, son competentes no solo para analizar grandes cantidades de datos, sino también para encontrar soluciones creativas e incluso, de acuerdo con los primeros análisis de jugadores humanos, extrañamente bellas.

Algunas de las tareas centrales de un CEO, como evaluar el trabajo de su equipo, identificar problemas a partir de información y fijar objetivos, están tan basadas en los datos y su procesamiento que parecen a pedir de boca de un algoritmo.

Por eso cunde la preocupación. En el Foro de Davos del mes pasado -una especie de reserva natural para la preservación de los líderes- hubo dos ponencias sobre el tema. Ambas hablaron con optimismo del “CEO aumentado”, listo para aprovechar la inteligencia artificial y combinarla con sus habilidades interpersonales, su capacidad de inspirar y una mirada estratégica que detecte sesgos en los algoritmos.

6. Mandato veloz

“Antes llegar a la cima era para quedarse de por vida. Ahora puede significar solo un paso más en tu carrera. Las empresas necesitan cambiar de perfiles más a menudo, y la gente también busca distintos desafíos”, señala Hatum.

Los cargos de CEO se ocupan cada vez por períodos más cortos. Es una tendencia marcada de las últimas décadas. En ese sentido, ser líder es hoy más efímero que nunca. Del mismo modo, las empresas globales saben que su lugar de prevalencia no está garantizado. Las barreras de acceso para nuevos jugadores son cada vez más fáciles de franquear. La transparencia y el acceso a la información hacen más fácil aprender de la competencia. La disrupción tecnológica puede darle ventaja a un competidor impensado, incluso a una startup marginal. Los cambios sociales se aceleran y obligan a las empresas a acompañarlos con dificultad. Y la opinión pública tiene una voz potente, capaz de cuestionar los liderazgos. Bien lo sabe el fundador y ex CEO de Uber, forzado a renunciar por una amplia gama de cuestionamientos éticos.

7. Igualdad de género

El liderazgo tradicional sucumbe también frente al reclamo de equidad de género. En la Argentina, solo 15% de los cargos directivos en empresas son ocupados por mujeres, según una encuesta de 2017 de la consultora Grant Thornton. El blog “Congrats, you have an all male panel!” recopila fotos de conferencias o equipos de trabajo íntegramente masculinos. La Argentina tuvo una aparición a fines de 2015, con el nuevo equipo del Ministerio de Ciencia.

La artista y activista Lala Pasquinelli creó el proyecto “Mujeres que no fueron tapa”, que expone cómo se presenta a ambos géneros en los medios. Las mujeres aparecen semidesnudas, en poses sexualizadas y hablando del amor de pareja y la crianza de los hijos. Los hombres en cambio están vestidos, en poses naturales y hablando de su trabajo.

La expansión del movimiento feminista es uno de los cambios más radicales y transformadores de nuestra época. Y su foco son los hombres con posiciones de poder. El movimiento #MeToo, que surgió en la industria del espectáculo, denuncia justamente a hombres líderes, referentes de sus espacios de trabajo.

8. El usuario manda

Muchos de los puestos de trabajo que hasta hace poco no existían son prueba viviente del poder declinante de los líderes. Tres ejemplos: community manager, científico de datos y diseñador de experiencia de usuario. Los tres hablan de la centralidad del consumidor en la era digital.

Los usuarios dejamos estelas de datos. Cada servicio digital que nos resulta útil -redes sociales, buscadores, apps, comercios online- nos cobra en información sobre nosotros mismos. El análisis de esos datos para conocer nuestras preferencias, la administración de las conversaciones en las redes y el diseño de interfaces que nos alienten a volver están en el centro de la operación de cualquier organización bien plantada en nuestro tiempo.

Todo eso da un enorme poder a las empresas, que se benefician con nuestros datos. Pero, a la vez, nuestras preferencias colectivas tienen un peso inédito en las decisiones empresarias, grandes y pequeñas. Lo que opine un consumidor puede ser más escuchado que lo que dice un jefe. En ese sentido, el usuario manda más que el líder.

9. Modelo agotado

“La mayor parte de la industria del liderazgo busca desarrollar líderes de manera rápida y económica. El mensaje es “si tomas mi curso, lees mi libro o vienes a mi workshop, puedes convertirte en líder”, dice Kellerman. “Eso está en las antípodas de cómo tratamos a otras profesiones como medicina o derecho, e incluso a los oficios como el de plomero o taxista. Asumimos que se puede entrenar un líder de la noche a la mañana pero -primero- no se puede, y segundo, la evidencia está a la vista: esto no está sirviendo. Hay pruebas en el sector privado y en el público. Las democracias liberales atraviesan serios problemas en Europa y Estados Unidos, y las autocracias como Rusia, Egipto, Turquía o China se vuelven más opresivas, con líderes que no saben reaccionar a la incansable voz de las personas comunes”, argumenta.

Kellerman expresa el agotamiento del modelo de formación de líderes desde el corazón de la industria misma del liderazgo. Tiró la primera piedra con su libro El fin del liderazgo, de 2012, y el mes que viene sale Profesionalizar el liderazgo.

10. ¿Esto sigue siendo un líder?

Frente a cambios sociales y tecnológicos trepidantes, abundan los consejos para nuevos líderes. Son casi un lugar común. Para liderar hoy tenemos que escuchar, convencer, aprender, equivocarnos, ser transparentes y abiertos, cooperar, ser críticos del statu quo e irreverentes, como dice Mercedes de la Fuente.

Lo curioso es que si alguien logra reunir todos estos requisitos ya no se parecerá en nada a lo que hace poco conocíamos como un líder, que fundaba su autoridad en el saber, la jerarquía y el carisma. ¿No habría entonces que inventar un nuevo concepto?

“Tal vez sí”, concede De la Fuente. “El concepto de líder alude a una persona que dirige, pero en los nuevos modelos las actividades se descentralizan y se desdibuja la figura del jefe omnipotente. Las compañías están cruzadas por estos fenómenos. El primer impulso es rechazarlos, pero son inevitables”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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El reto de mantener la empatía y la productividad en épocas de crisis

por Blanca Mery Sánchez

Estar del lado de su colaborador en un contexto en el que la vida laboral y la personal conviven en el mismo espacio es fundamental para mantener arriba sus resultados.

 
Cosas inesperadas surgen de situaciones inusuales. Afrontar una pandemia manteniendo la motivación elevada y siendo productivos tiene que ver en gran medida con el tipo de relación que tienen las personas con sus jefes, aquí es donde se pone a prueba la habilidad de los lideres para acompañar a sus equipos en la transición del trauma y el dolor hacia la nueva normalidad.
El teletrabajo que han realizado las personas es uno anormal porque está inmerso en condiciones atípicas y esto hace que no se obtengan los niveles habituales de desempeño, y sería poco objetivo esperar que fueran así dadas las condiciones actuales.

Activar la empatía para conectar con las emociones, necesidades y expectativas de los miembros del equipo puede ser una oportunidad para afianzar relaciones de valor que beneficien a todas las personas, para esto hay una pregunta que cada líder debería hacerse ¿Cuál es la mayor contribución que puedo hacer en este momento para que el equipo este bien?

La pandemia ha evidenciado la necesidad de ir más allá de los planes de contingencia empresarial establecidos, los datos muestran que los empleados que dicen sentirse motivados por su trabajo son más resilientes, están más preparados para volver a trabajar y se adaptan mejor a los cambios. Estos niveles de motivación y compromiso se ven afectados por el acompañamiento percibido por los colaboradores durante la crisis, sentir que son importantes para su empresa y que no solo son un medio para alcanzar las metas es clave para activar el propósito y hacer que como equipo actúen de manera proactiva.

Aceptar que cada crisis es una prueba de nuestra propia fortaleza mental, estabilidad emocional y capacidad de recuperarnos más fuertes y mejores es un paso muy importante que los lideres deben acompañar, ya que hay más posibilidades de reinventarnos cuando las cosas están complicadas que cuando todo va bien y esta es una oportunidad para acelerar el desarrollo del equipo desde la empatía.

Un paso a la vez

La empatía neutraliza la negatividad, hace que las personas cambien su estado emocional al entender el punto de vista de la otra persona, tomando temporalmente su perspectiva, lo cual los lleva a fortalecer la relación y potenciar el trabajo en equipo.

Un ejemplo puede ser un colaborador que se conecta a la reunión y actúa de manera malhumorada, no habla, contesta de manera cortante lo que se le pregunta y parece no estar conectado con el tema de la reunión, ante esto lo habitual que como líder puede sentir es molestia, incomodidad y enojo. Sin embargo, alguien le escribe por el chat privado que esta persona tiene a su mamá hospitalizada por el virus, en ese instante su percepción sobre el cambia y genera en la mayoría de los casos empatía.

¿Qué cambio? La actitud de la persona sigue siendo igual, pero al activar la capacidad de ver la situación temporalmente desde la perspectiva de la otra persona lo libera de sus propios pensamientos rígidos y juicios de valor. Amplió la visión y tuvo un enfoque más flexible debido a las circunstancias, con lo cual cambia la actitud con la que asume el comportamiento de la persona y toma decisiones de cómo poder mantener el equipo productivo a pesar de la dificultad de uno de sus miembros.

Si los lideres identifican micropasos que puedan implementar con sus equipos para hacer de la empatía una forma de relacionarse esto aumentará la fortaleza emocional y con el tiempo se volverán desarrollos exponenciales en las personas y se reflejaran en sus resultados.

Sentirse abrumado, estresado e inseguro es lo contrario a estar inspirado, motivado y enfocado y es aquí donde la empatía modifica las relaciones y con estas los resultados. Entender que la amabilidad es poderosa para inspirar la orientación al logro a veces puede ser difícil de entender porque es algo que suena tan fácil de hacer que tal vez por esto algunas personas no detectan su impacto.

Saludar, preguntar auténticamente cómo se sienten las personas y en que necesitan apoyo son acciones importantes en este contexto porque los colaboradores están susceptibles y se sienten vulnerables, y sentir que sus líderes están comprometidos con su bienestar los impulsa a lograr las metas por no verlas como algo externo a ellos, sino como parte importante de su vida.

La línea entre vida personal y laboral se borró, hoy solo tenemos una vida que debemos administrar de la manera más equilibrada posible y para esto es clave empatizar con quienes nos rodean. El 60 % de los lideres consideran ser empáticos con sus equipos, pero solo el 24 % de estos creen que es así entonces ¿qué está pasando para que esta brecha sea tan amplia? Aquí pueden ver algunos de los componentes que pueden afectar la percepción de empatía y como ajustarlos:

Claves para mejorar la empatía en su equipo

  • Una nueva relación con el tiempo: la reducción de los tiempos de desplazamiento, el break para almorzar y las pausas del café ya no son evidenciadas por los jefes de quienes están en trabajo remoto, pero eso no significa que las personas estén disponibles en todo momento. Dar a los empleados tiempo para tomar descansos personales, salir a hacer las compras o atender a los niños mientras los colegios estén cerrados son expresiones básicas de empatía.
  • Distanciados, pero no ausentes: Conectar con los valores del equipo puede ayudarlos a sentirse que están unidos por un propósito superior y con esto saber que pueden establecer puentes para comunicarse y expresar lo que piensan, sienten y necesitan. Reservar un espacio de la agenda para bromear, celebrar pequeños logros y recordar buenas experiencias les puede ayudar a sentirse cercanos y disponibles, esto aplica tanto para los logros como para pedir ayuda cuando la situación lo amerite.
  • Manejo de la recuperación emocional: antes de la pandemia ya había algunos indicios de que los niveles de estrés se estaban elevando. Al entrar en esta etapa de niveles de tensión nunca antes vistos afloraron la fragilidad de algunas personas y entraron en agotamiento emocional, lo cual requiere de la habilidad de los lideres para identificar los factores de riesgo y ofrecer ayuda oportuna.

    Esto, con el fin de que sus colaboradores puedan responder, recuperarse y prosperar. Mostrar empatía en momentos de crisis puede significar adoptar prácticas que normalmente no adoptaría como líder, pero mostrar flexibilidad contribuirá en gran medida a construir rede de apoyo y relaciones de valor que se reflejaran en un lugar de trabajo fuerte una vez que entremos en la nueva normalidad.

El reto de la empatía es la aplicación de la perspectiva y el interés empático, entender no solo lo que están sintiendo las personas que le rodean, sino que necesitan en este momento para sentirse bien y poder seguir adelante. Colocar en marcha estas pequeñas acciones darán grandes frutos tanto a nivel productivo como relacional.

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Publicado en Forbes Colombia. Post original aquí.

 

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El Lenguaje de los Líderes. Lecciones aprendidas de la Batalla de Jena

Por Isabel Carrasco González

Kevin Murray, director de Good Relations  Group, en la segunda edición de “The languaje of leaders. How top CEOs communicate to inspire,influence and achieve results” plantea que los líderes inspiradores quieren que aumentemos nuestros logros. Nos persuaden para que queramos seguirles, ganan nuestro apoyo activo, nos ayudan a que trabajemos bien juntos y nos hacen sentirnos orgullosos de formar parte de las comunidades que crean. Comunican de forma infatigable y son sus habilidades al hablar y escuchar las que nos mantienen conectados de manera apasionada a su visión.

Consiguen que aunque nos tengamos que enfrentar a realidades desagradables tengamos optimismo ante el  nuevo camino. Al tiempo que, nos ayudan a ver cómo lo que hacemos puede marcar la diferencia. Nos escuchan y nos respetan, con lo que nos sentimos comprometidos y que formamos parte de un proyecto. Buscamos sus indicaciones y nos sentimos muy bien cuando reconocen nuestros esfuerzos por lo que seguimos trabajando con mayor dedicación.

Seguimos a los líderes por cómo nos hacen sentirnos. Partiendo de esta idea Murray se pregunta cómo podemos comunicar de forma que inspiremos a nuestros profesionales si queremos ser mejores líderes. Para obtener la respuesta se entrevistó con numerosos directores generales y presidentes de empresas tanto públicas como privadas, responsables de dirigir a más de dos millones de profesionales. Los líderes contactados coincidían en que el propósito que tienen que alcanzar los líderes al comunicar es influir e inspirar para conseguir grandes resultados. En este contexto se centraban en:

a).- La importancia de la confianza por lo que los líderes deben ser auténticos y tienen que mostrar pasión sincera al comunicar.

b).- La necesidad de articular una misión que vaya más allá del beneficio económico como razón de ser.

c).- La creación de líderes a lo largo de sus organizaciones a través de la comunicación infatigable de un marco de valores que facilite la acción y la toma de decisiones.

d).- La transmisión de una visión poderosa del futuro en sus comunicaciones.

e).- La incorporación de perspectivas externas a la organización para movilizar el cambio.

f).- La utilización de conversaciones para motivar y generar compromiso en los colaboradores.

Coincidían en que para ser comunicadores más eficaces debían:

1.-  Tener en cuenta las preocupaciones de su audiencia antes de transmitir sus propios mensajes.

2.- Aprender a escuchar mejor, ya que es el factor más importante en toda comunicación.

3.- Desarrollar puntos de vista sólidos sobre las cuestiones clave.

4.- Utilizar historias para capturar los corazones y lograr que los mensajes se queden grabados en la memoria.

5.- Ser conscientes del poder de las señales espontáneas.

6.- Prepararse adecuadamente antes de una exposición pública.

7.- No dejar de revisar y de mejorar las habilidades de comunicación.

En el primer capítulo del libro Murray analiza el legado de Napoleón y las lecciones que se pueden aprender de la filosofía de liderazgo del mundo militar que deriva del mismo. Se centra en la batalla de Jena, que tuvo lugar en 1806,  que enfrentó a las tropas de Napoleón con las de Federico III de Prusia y que acabó con la victoria del ejército del primero a pesar de que contaba con menor número de soldados. Cuando, posteriormente,  en 1810 los generales Scharnhorst y Gneisenau se reunieron con el filósofo Carl von Clausewitz para encontrar las razones de la derrota en la batalla de Jena descubrieron que su ejército debía estar organizado y ser dirigido de forma diferente si querían que fuese capaz de superar la “bruma” de la guerra.

Hasta ese momento en el ejército prusiano los soldados estaban sometidos a una rígida filosofía de liderazgo de órdenes, obediencia y control. Lo único que podían hacer era cumplir las órdenes dictadas desde lo alto de la jerarquía. Scharnhorst,  Gneisenau y von Clausewitz observaron que los comandantes del ejército que no se encontraban en el campo de batalla no podían ver ni comprender lo que estaba ocurriendo en primera línea en el fragor de la lucha. Los que realmente sabían lo que estaba pasando eran los oficiales que estaban luchando, pero que no podían comunicarse o tenían dificultades para hacerlo con sus jefes, con lo que oportunidades clave para la victoria se perdieron. Las pequeñas oportunidades, en cambio, si fueron aprovechadas por los hombres de Napoleón que se mostraron más ingeniosos y creativos. Al final fueron las genialidades individuales las que derrotaron a los prusianos.  La conclusión a la que llegaron los expertos prusianos fue que los líderes franceses en la batalla tuvieron una mayor rapidez y capacidad de reacción ante las situaciones que se iban presentando y tomaron iniciativas sin consultar a los altos mandos, por lo que pudieron hacer frente rápidamente a cualquier circunstancia desfavorable y aprovechar las situaciones favorables.

Los prusianos desarrollaron una nueva línea de pensamiento, que llamaron Auftragstaktik ( tácticas centradas en alcanzar la misión),  basada en la premisa de que las reglas estrictas y los planes rígidos no se podían permitir en el campo de batalla. Consideraron que era una estupidez esperar a recibir órdenes en momentos en que éstas no se podían  dar. Era mejor que los comandantes que estuviesen en el frente pudiesen actuar con independencia, siempre dentro del marco de las instrucciones generales recibidas de sus superiores. Se les pedía que mostrasen iniciativa, flexibilidad e improvisación, pudiendo desobedecer órdenes, siempre respetando el marco de actuación general comunicado por sus jefes.

Auftragstaktik se refería no sólo a una delegación más eficaz, sino que requería una reorganización y nuevo entrenamiento del ejército prusiano. Implicaba que los líderes militares debían asegurar que, en todos los niveles, de arriba debajo de la jerarquía, todos conociesen claramente cuál era el objetivo de cada misión. Los niveles más bajos deberían aprender a liderar, mientras los superiores tenían que asegurarse de no dar más órdenes que las estrictamente necesarias. La meta era conseguir contar con líderes competentes en todos los niveles, para de esta forma conseguir vencer en todas las batallas.

Tuvieron éxito. La nueva filosofía fue perfeccionada por Helmuth von Moltke que consiguió que ésta fuese interiorizada en la organización del ejército alemán. Al finalizar la segunda guerra mundial los analistas norteamericanos e ingleses se empezaron a preguntar la razón por la cual los alemanes habían sido capaces de moverse con rapidez y flexibilidad en las etapas iniciales de la guerra. Descubrieron que los aspectos esenciales de las tácticas alemanas eran: iniciativa, flexibilidad y movilidad. Estudiaron la filosofía de liderazgo alemana y los ejércitos de ambos países adoptaron el concepto de planificación orientada a la misión que todavía utilizan.

El autor entrevistó, durante la preparación del libro a tres generales ingleses y a un alemán para profundizar en este tema. Todos coincidían en relacionar las necesidades del management moderno con el concepto de mando orientado a la misión. En un mundo actual transparente, turbulento  e imprevisible, similar en muchos aspectos a las situaciones que surgen en un campo de batalla, los planes a largo plazo pueden mostrarse inadecuados y el éxito de una organización puede depender de la capacidad con que los líderes a todos los niveles de la misma sean capaces de hacer frente a circunstancias complicadas e inesperadas. Deben tomar iniciativas sin olvidar nunca las metas claves de la organización y para lograrlo tras definir claramente el problema a resolver se ocupan de potenciar el desarrollo de sus profesionales para que tengan las competencias necesarias para determinar cómo resolverlo y puedan tomar las decisiones pertinentes para hacerlo. La confianza en los profesionales es el elemento clave. Los equipos deben contar con la autonomía suficiente para decidir de qué forma pueden contribuir para el logro de la misión y para ello deben tener una idea muy clara de lo que ocurre a su alrededor lo que requiere unos canales de comunicación adecuados.

Murray plantea que diversos imperativos emergen de la filosofía de liderazgo de los militares:

1.- La necesidad de ser completamente claros sobre la misión y de comunicarla a todos los niveles de la organización.

2.- La exigencia de fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organización. Cuántos más líderes creemos, más posibilidades de éxito tendremos.

3.- La obligación de que los líderes sean claros no sólo con respecto a la misión de la organización, sino con respecto a sus propias metas y cómo el alcanzarlas va a repercutir en la misión global.

4.- Los líderes deben articular los valores que importan y vivir de acuerdo con los mismos para ayudar a que sus profesionales vean cómo se tienen que hacer las cosas y les ayuden a  diseñar sus propios planes.

5.- La necesidad de que todos  los líderes conozcan lo que los que están a un nivel superior, inferior y similar tienen intención de hacer. Al ir desarrollando el plan deben comprender bien cómo está evolucionando y lo que tienen que hacer para mejorar su desempeño y para ayudar a los demás.

6.- La exigencia de que los líderes demuestren el carácter y el coraje necesario para ganar el derecho a liderar y para defender las ideas en las que verdaderamente creen.  Deben tener la capacidad de aprender a mostrar su carácter y sus valores personales si quieren realmente inspirar a los demás.

Como recomendaciones adicionales Murray  sugiere que los líderes deben:

a).- Dedicar tiempo y cuidado para asegurar que la misión se entienda con facilidad y que sea memorable, motivadora y no presente ambigüedades.

b).- Conversar con los colaboradores para ayudarles a marcar sus metas. De esta forma se podrá delegar con confianza ya que se podrá tener la certeza de que éstos tienen claro cuál es la misión general y  los valores que la definen.

c).- Emplear el tiempo necesario para ayudar a que los equipos se comuniquen entre sí, para que todos conozcan cuál es su rol y el de los demás para lograr alcanzar la meta.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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El Enfoque en el Liderazgo (Focus)

Por Daniel Blanco

Puede que el llamado “enfoque” sea una de las características principales del liderazgo.

La capacidad de centrarse en lo verdaderamente importante y de concentrar sus esfuerzos en plantear los pasos necesarios para conseguir el objetivo deseado organizando los recursos a su disposición en aras del fin planteado.

El enfoque, desde este punto de vista, se coloca como piedra angular del éxito de cualquier dirección estratégica.

Una de las premisas para ejercer la dirección y el liderazgo con efectividad se centra en conseguir captar la atención, siendo necesario inicialmente conseguir nuestra propia focalización y posteriormente la de los que nos rodean (nuestra organización, colaboradores y partes interesadas) situándose en el último punto el conseguir la atención de nuestros clientes.

Tal y como defiende Goleman en “Focus” los líderes deben poseer cierta destreza para moverse en su mundo interno, en el mundo externo y en el mundo de los demás. La consecución de buenos resultados se supedita a desarrollar estos tres tipos de foco. Internamente nos conectamos con nuestras intuiciones y nuestros valores mejorando nuestra toma de decisiones, el foco externo nos permite “circular” adecuadamente por el mundo que nos rodea y el foco en los demás nos permite un mejor desarrollo de nuestras relaciones.

*Observación. Podría decirse que el líder “desconectado” de su mundo interno carece de timón, el que es indiferente al mundo que nos rodea está perdido y el que da la espalda a las relaciones interpersonales está ciego.

Bajo este planteamiento el liderazgo tiene que conseguir el equilibrio entre la llamada focalización interna, basada en la cultura y el ambiente de la entidad, y el enfoque externo, situado en la realidad del entorno donde desarrollamos nuestro trabajo.

Los objetivos y las metas en las que se concentra un líder, así como el camino elegido para su consecución (tanto consciente como inconscientemente), determinan la atención de sus colaboradores. El trabajo desarrollado por los que rodean al líder se expresa basándose en la percepción de éstos en relación a lo que para la dirección tiene relevancia: prioridades, valores, tiempos, etc*.

*Nota. Stephen Covey ya adelanta que tanto los valores como la prioridad de las acciones son elementos importantes para “El Liderazgo basado en Principios“. 

Desde este punto de vista la estrategia determina las decisiones que marcan desde como se conforma y estructura la organización hasta a que prestar atención y que “desechar” así como el modo de efectuarlo. El foco del líder determina las prioridades de la empresa así como el camino a seguir y lógicamente influye en el método seguido por los que le rodean para su consecución (ver aplicación de la Matriz de Eisenhower).

Un ejemplo claro de este particular lo tenemos en entidades con una gran variedad de productos y servicios donde la Dirección es incapaz de centrarse en una estrategia definida debido a las diferentes necesidades de cada línea, encontrándose el problema agravado cuando los diversos artículos y/o servicios no tienen puntos comunes siendo muy complicado crear sinergias en su desarrollo y trabajo.

De igual modo los valores del líder marcan la forma de afrontar el trabajo por parte del personal que le rodea, el comportamiento de una organización difiere si está enfocada realmente en la atención efectiva al cliente (gestión de pedidos, incidencias y atención general) o si únicamente su existencia radica en la maximización de su rentabilidad sin importar el medio de lograrlo.

Los grandes líderes evolucionan de la gestión al liderazgo. Sus habilidades sociales y capacidad de autocontrol sinergizan sus necesidades con las de sus colaboradores armonizándolas con la estrategia deseada y la defensa de sus valores éticos redunda en su la credibilidad.

Es de reseñar que en muchas ocasiones la gestión empresarial se divide en dinámicas de explotación y actuaciones de exploración. La primera se centra en la mejora y perfeccionamiento continuo de un proceso, capacidad o tecnología centrándose en gran medida en las actuaciones de innovación incremental constituyendo uno de los cuatro principios del éxito duradero propuestos por Stadler. Por otro lado la exploración se centra en la búsqueda del éxito probando diversas opciones estratégicas en gran medida diferentes de las que hasta el momento la entidad está aplicando situándose más en la línea de la innovación disruptiva.

Seguramente el planteamiento ganador se encuentra en la combinación de ambas estrategias de modo que se efectúe una combinación de “lo nuevo” con la mejora de lo que funciona y rinde satisfactoriamente (con una cierta aplicación del Principio de Pareto), incluyendo la alternación periódica de ambas modalidades dependiendo de cada momento y situación. El manejo de esta “dualidad” precisa invariablemente de líderes equilibrados, centrados y “enfocados” en la triada que formamos nosotros, los que nos rodean y los clientes, siendo uno de los requisitos de nuestra propia eficacia.

Los buenos líderes pasan buena parte de su tiempo a labores de orientación y consejo con objeto de desarrollar y mejorar las fortalezas de sus colaboradores, trabajando por el compromiso o “empowerment“, desarrollando el llamado liderazgo situacional, y caminado más allá de decir a los demás lo que deben hacer o centrarse en realizar todas las tareas relevante ellos mismos. De este modo se “acumulan” diversos estilos de liderazgo que combinados o empleados dependiendo de cada situación amplían los recursos del líder ampliando su información con datos procedentes de colaboradores y clientes. La conclusión final es que se dispone de mayor comprensión y flexibilidad para actuar ante todo tipo de situaciones y se tiene mayor capacidad para afrontar junto a todas la partes interesadas los diversos pasos de la estrategia empresarial definida.

 “Dirigir la atención hacia donde se necesita es una de las tareas principales del liderazgo.”

Daniel Goleman, psicólogo y escritor estadounidense.

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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