Las Diez Causas principales del fracaso del Liderazgo

por Daniel Cestau Liz

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás demasiado ocupado para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está demasiado ocupado para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos. Los líderes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.

3. Expectativas de gratificación por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo que saben. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.

4. Temor ante la competencia de su gente. El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación. Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo. El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia. Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad. Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes están por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la autoridad del Liderazgo. El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su autoridad entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título. El líder competente no necesita títulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1. se publique tal como está, sin alteraciones
  2. se haga referencia al autor (Daniel Cestau Liz)
  3. se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4. se provea un enlace al artículo original (https://degerencia.com/articulo/las_diez_causas_principales_del_fracaso_del_liderazgo/)
  5. se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/cestau)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Empresa: El poder en las organizaciones

El poder y el jefe

por Lic. Natalia Silva

El poder, en su primera acepción en el DRAE, se define como la facultad o potencia de hacer algo, pero también, de manera coloquial, se entiende como ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle. La autoridad es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.

En el ámbito organizacional, el poder, la autoridad y su análisis son temas que cobran importancia, por ser ambos mecanismos de control y coordinación para la consecución de los objetivos que se persiguen, de los procesos que se ejecutan y ser así garantía de obtención de buenos resultados.

Las organizaciones son sistemas conformados por grupos de personas. Para su correcto funcionamiento se requiere de la estipulación de normas de convivencia, reglamentos de trabajo y manuales de funciones por cargos, de manera que cada individuo sepa cómo comportarse ante esta pequeña sociedad que es la empresa. Asimismo, es necesario contar con organismos controladores de tales comportamientos, que promuevan una conciencia colectiva y el paso de tales comportamientos en conductas, organismos que velen porque el sistema funcione adecuadamente.

Los organismos controladores se destacan por su ejecución de autoridad y poder; su principal representante es la figura del JEFE. Esta figura de poder tiene la voz de mando y capacidad de dirección en la organización; su autoridad se impone por sí misma, por su solo título. No obstante, es evidente que un título o un cargo de tal magnitud no son suficientes o no son garantía absoluta para ejercer poder y autoridad.

Es común oír hablar de los jefes autoritarios, para nada demócratas, que no demuestran liderazgo y que se valen del temor que producen para ejercer su poder. Pero el poder en las organizaciones es más que mando unidireccional; se trata de dirigir personas, procesos, resultados, es decir, influir en las personas de manera positiva con miras a crear una conciencia colectiva del trabajo compartido, de influir en el capital humano y los sucesos que se desprenden de la organización. El poder implica fuerza, capacidad y eficacia de provocar ciertos efectos en una colectividad. Eso solo lo logra un líder, por ende, la base del buen jefe y de la correcta promoción del poder es el liderazgo. Además, es importante reconocer que poder es diferente de autoridad; esta última es la que otorga la gerencia, o los mandos altos. El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”. No obstante, desde un sentido un tanto idealista, pero no imposible, el poder y su ejecución debería centrarse en los acuerdos, en la democracia. Queda la duda, ¿puede darse esto en las organizaciones? ¿Puede haber mandatos demócratas? ¿Todas las interacciones que se dan en su interior y aquellas que de ella se desprenden podrían regirse con base en acuerdos satisfactorios para las partes?

La respuesta depende de la filosofía institucional de cada empresa, esa que conforma la cultura organizacional.

¿Cómo se manejan el poder y la autoridad en su empresa? ¿Qué tipo de jefes y líderes la dirigen?

(La autora es Lic. en Filología de la U, Nacional, Bogotá-Colombia y Mg. en Literatura. Se desempeña como traductora profesional).

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

Seguir leyendo:

¿Estoy accionando o reaccionando?

Evitemos la lideratitis

Innovación y diferenciación de su empresa. Importancia de jugar al filo de la navaja

Innovación y liderazgo explorador

Veinticinco hábitos que hacen fracasar a un jefe

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas.

Por Alexis Codina

“Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de Ud…. Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas…” – Fisher-Ury.

En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación las consideremos ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury “Es difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar “de buena fe”. Las personas trazan la línea en distintos lugares”.

Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Karrass le dedica un capitulo que titula “Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse”. Fisher-Ury, los tratan en el último capítulo de “Sí…. de Acuerdo…”, con el título “¿Qué pasa si ellos juegan sucio?.

Tipos de trampas y trucos en las negociaciones.

Fisher-Ury clasifican lo que llaman “tácticas engañosas”, en tres categorías:

  • Engaño deliberado,
  • Guerra psicológica, y
  • Presiones.

A continuación, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una.

Engaño deliberado

Información falsa

Según Fisher y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones. “Este auto no ha corrido más de 10 mil kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora”. “El peligro de dejarse engañar por las falsas informaciones es grande”, alertan estos especialistas.

¿Qué puede hacer?. “A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no confíe”, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener (“porque hay por ahí tantas personas en las que no se puede confiar”), Ud. también debe verificar las informaciones de la otra parte.

Autoridad ambigua

Esta es una táctica de la “negociación competitiva”, que se centra en los intereses propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?. Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que “lo deben someter a la aprobación de su nivel superior”. Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo, que lo considera muy bueno, “pero que hay que rebajar algo el precio”. Con esto, le están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio alguno.

¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo, dígales “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar de nuevo”, déjeles claro que no aceptará presiones posteriores.

Intenciones dudosas

Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo, incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.

Guerra psicológica

Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación.

Situaciones tensas

Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde el sol se proyecta en su cara).

¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las personas. “En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar”.

Ataques personales

Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las cosas van mal por su empresa?. También pueden atacar su estatus, haciéndolo esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia a su presencia.

¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos aceptables para ambas partes.

El juego del bueno y el malo

Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte asume una posición intransigente, presiona constantemente, “esto vale 5 000 pesos y no aceptaré un centavo menos”. Su socio se muestra apenado y lo increpa “Jorge, eso no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho”. Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, “Por favor, ¿podría Ud. pagar 4 600?.

Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo, podría decirle al “apenado”: “le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por qué 4 600?.
Amenazas.

Es una forma de presionar; “¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud. puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace “por las consecuencias que tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su comportamiento”.

Presiones

Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarán a continuación.

Negativa a negociar

Para reclamarnos algo nos dicen “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los tribunales”.

¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un truco para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar.

Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser “suaves” al hacerlo?. ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?. Sugiera algunas opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas, promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.

Exigencias exageradas

Otra táctica de la “negociación competitiva”. El objetivo es reducir las expectativas suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que la aplique puede perder credibilidad, exponerse a tener que hacer una concesión inicial significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud. puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta que ellos mismos comprendan que resulta ridícula.

Exigencias crecientes

Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo, reanudarán los intercambios con mas seriedad.

Tácticas de atrincheramiento

Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de 120 pesos, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Ud. puede hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyas son otras, que no se puede negociar sobre esa base.

El socio inconmovible

Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar directamente con el socio de su contraparte.

Demoras premeditadas

A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislaión). Además de revelar la táctica y su insatisfacción, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada.

Tómelo o déjelo

Es la “ultima oportunidad” que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud. puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una opcin alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.

20 Trampas y Trucos frecuentes

Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han planteado con más frecuencia. Algunas ya se comentaron, entre las tácticas de la “negociación competitiva; otras, están entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas formas, es conveniente volver a repasarlas. En las que hemos considerado conveniente se presenta una breve caracterización de cómo funciona. En algunas aparecen sugerencias para manejarlas. Para muchas, los comportamientos que se recomiendan son los mismos. Para simplificar la presentación, más adelante se presenta el “menú” de posibles tácticas para manejarlas.

Compararnos con la competencia: Haga énfasis en los beneficios específicos de su propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías, plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.

  1. Empezar con altas exigencias.
  2. Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser la misma.
  3. Imprecisiones, vaguedades.
  4. “No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla”.
  5. “Tengo que retirarme el viernes”.
  6. Cambio de negociadores.
  7. El “bueno” y el “malo”.
  8. El “bluff” (“nosotros podemos…).
  9. Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas. Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de “inteligencia empresarial” a fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios cubanos entrevistados en esos años.
  10. “Me retiro si no… “
  11. “Esta es mi última oferta…”.
  12. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico).
  13. Escalada en el último mínuto: Después de concluido el acuerdo, con la euforia por el resultado, antes de firmarlo nos plantea “B”: “Estamos muy satisfechos con lo que hemos acordado, solo falta que uds… Tenga cuidado con los finales, pueden darnos sorpresas.
  14. -“Me encanta su propuesta, pero…: Variante de la anterior.
  15. Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado satisfechos los puntos de mayor interés para “B”, nos presionan, “Ya nos queda tiempo para continuar…”.
  16. Información “caída del cielo”: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo aceptable, se aparece alguien y nos informa que “el documento X” nos obliga a cambiar lo que hemos acordado. En los años ochenta Cuba iba a negociar la venta del edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una “autoridad local” con un plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera la venta de la edificación.
  17. Retener, ocultar o falsear información.
  18. Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros.
  19. Inicio “razonable” y atractivo, después reclamación de ajustes por “imprecisiones en la información, “negligencia de alguien”, etc.

Tácticas para enfrentar las trampas y trucos.

Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como respuesta a alguna de las “tácticas, trampas o trucos” que nos apliquen, hay varias sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.

  1. Reconozca la táctica: Para poder remediar algo es necesario saber qué está sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por ejemplo, de que la otra parte lo está atacando, personalmente, para ofuscar su criterio, puede frustrar el intento.
  2. Reconocida la táctica, hágala explícita: “Sr. Fernández, tal vez esté equivocado, pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo inconveniente”. Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio.
  3. Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer “reglas del juego”: Con esto, sin llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.
  4. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica. Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir “Uds. me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”, (con lo que estaríamos atacando a las personas); es preferible decir “La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”, (aquí estaríamos e atacando al problema).
  5. Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como señales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar pequeñas mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a presentarse, prepárate para cosas peores.
  6. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil: Si los confrontas a que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se comprometerá.
  7. Trata de conocer lo más posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que puedas, o cambia de partner. En varias oportunidades, Fidel Castro ha criticado la firma deL Pacto Molotov-Ribbentrop, entre Stalin y Hitler en 1939, a pesar de los antecedentes negativos que existían sobre este último. Las ventajas temporales que la URSS podría obtener de este “Acuerdo de Paz” no podían justificar esto. La historia demostró que Hitler no cumplió su promesa y, dos años después, atacó a la URSS.
  8. Pide que todo esté por escrito: Mientras más detallado, mas testigos y más firmas, mejor, plantea Karrass.
  9. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, están “escondidos” en los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.

Conclusiones principales

  1. Las “trampas y trucos” son comportamientos y tácticas que se utilizan, principalmente en las “negociaciones competitivas”, en las que se buscan soluciones de “Ganar-Perder”, los participantes se centran en la obtención de los intereses propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran suficientemente.
  2. Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos comportamientos, es importante que, los que vayan a negociar, estén preparados para identificarlas y manejarlas.
  3. Con independencia de las tácticas y el momento en que se apliquen, las trampas y trucos persiguen tres objetivos:
    • Reducir las expectativas de la otra parte.
    • Presionar para recibir concesiones.
    • Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma asimétrica, es decir, “obtener más, dando menos”.
  4. Las tácticas más efectivas para manejar las trampas y trucos son:
    • Identifíquelas y valore sus propósitos.
    • Revélelas al que se las está aplicando, mostrándole su reconocimiento e inconformidad con estas prácticas y las posibles consecuencias que tendría.
    • Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar respuestas defensivas en la otra parte, déles la oportunidad de mejorar su comportamiento, sin atacarlos.
    • Utilícelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe desarrollarse el intercambio, que resultan aceptables por ambas partes.
  5. Sí, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego, persisten comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones:
    • “Rebótelas”, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que comprenda y sienta el impacto de su comportamiento.
    • Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los comportamientos aceptables que fueron acordados. Recuérdele a la otra parte “los compromisos que acordamos en este sentido”.
    • Anuncie su intención de suspender definitivamente la negociación, si persisten esos comportamientos. El que tenga un interés serio en lograr un acuerdo, sin presionar o imponer su voluntad al otro, retomará una actitud consecuente, o se retirará de la negociación.
    • Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no siga negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar presiones y hacer concesiones de las que después tengamos que lamentarnos. Además, esto crea un precedente negativo para negociaciones que tengamos posteriormente, con ese, o con otro partner.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

  1) se publique tal como está, sin alteraciones
  2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
  3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
  4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
trampas_y_trucos_en_las_negociaciones_como_identificarlas_y_manejarlas
)

 5) se provea un enlace a los datos del autor http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cómo trabajar con la resistencia al cambio

Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

¿Seguir leyendo?

Método Harvard de Negociación

En una negociación, qué estilo empleo

Cuatro claves para desarrollar una negociación win win

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tres tipos de jefes tóxicos

tipos-de-jefes

por Maite Nicuesa

Ser jefe es una de las responsabilidades más difíciles. Algunos perfiles son tóxicos porque limitan el potencial de la plantilla de trabajo ante un equivocado sentido del liderazgo. ¿Cuáles son esas tres posiciones de mando que conviene rectificar por sus efectos negativos en el talento de los trabajadores?

El jefe que basa su autoridad en el miedo

No existe peor vínculo que aquel que se desarrolla a partir del miedo. Sin embargo, algunos jefes sienten que mantienen su poder en la empresa a partir de esta distancia con los trabajadores. Un trabajador que vive en un entorno de miedo laboral no expresa sus puntos de vista, no aporta ideas en las reuniones de trabajo, evita innovar por temor a equivocarse, no alimenta su creatividad. Lo cierto es que una situación de este tipo es la que lleva a los trabajadores que la sufren a cambiar de empresa.

El jefe ausente

También existe este tipo de perfil profesional que se opone al perfil del jefe omnipresente. El ausente parece controlar desde la distancia las tareas de la empresa. No ejerce su trabajo diario puesto que en la práctica, es como si no estuviera. Un jefe ausente es aquel que no toma decisiones coherentes con un plan de acción sino que parece ir improvisando en función del momento o del estado de ánimo. El jefe ausente es aquel que no ejerce de líder del grupo, ha perdido su propio espacio en el equipo.

boss

El paternalista

Bajo esa amabilidad de padre protector se esconde la imposibilidad real de los subordinados de crecer, evolucionar y desarrollarse profesionalmente en ese contexto. ¿Por qué motivo? Porque al igual que un padre que sobreprotege a su hijo impide que el niño desarrolle su propia autoestima, ocurre lo mismo en el contexto laboral con este tipo de perfil de jefe. Que pese a sus buenas intenciones, infantiliza las capacidades de sus trabajadores. El lado positivo de este tipo de jefe es que suele ser una persona amable en el trato.

Publicado en Empresariados.com. Post otiginal aquí.

Del mismo autor en este blog:

Comunicación asertiva en la empresa

¿Seguir leyendo?

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

Cómo protegernos de las personas tóxicas

El líder tóxico

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Confusiones

bellini-giovanni-3Por Xavier Marcet
1. Confundir creatividad con espontaneidad.
2. Confundir abrirse con dispersarse.
3. Confundir datos por conocimiento.
4. Confundir el benchmarking por pensar.
5. Confundir innovar con inventar.
6. Confundir títulos por talento.
7. Confundir crecimiento con dimensión.
8. Confundir oír por escuchar.
9. Confundir autoridad y respeto.
10. Confundir hablar por liderar.
11. Confundir grupos con equipos.
(El fondo es de G. Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

15 cosas a desaprender

Sobrediagnosticados

Share

Redarquía: El ocaso del organigrama

por José Cabrera

“El poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Moisés Naím

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa jerárquica. En términos generales refleja la distribución de la autoridad jerárquica de esta, fijando el marco de responsabilidad y contribución de cada miembro, así como sus diferentes roles, vínculos y mecanismos de coordinación. Dicho de una manera más sencilla, el organigrama es el esqueleto de la empresa tradicional.

Una posición destacada en el organigrama es la mayor fuente de poder dentro de las estructuras jerárquicas, de manera que establecer normas y exigir su cumplimiento son el modo de lograr la influencia en los subordinados como burocracia organizativa. Pero cada día es mas evidente, que la idea sobre la que se fundamenta el concepto de jerarquía, que defiende la posición del organigrama como el elemento que da el poder o la autoridad, es cada vez menos sólida. Inevitablemente, en un mundo global, incierto y complejo, como sostiene muy bien Moisés Naím en su ensayo El fín del poder, los líderes del tipo que sean se enfrentan a problemas cada día más complejos con manos más débiles, su poder es mas restringido y sus posiciones son menos seguras.

Cuando el poder real procede de la información, cada día más accesible, del valor que aportas a la organización, de tus conocimientos y tu credibilidad —tu poder personal—, la autoridad que hasta no hace mucho te garantizaba el organigrama es cada vez más inefectiva. En realidad, asumir este poder —o la noción que tenemos de él—, más que beneficiarte puede entrañar un riesgo, puesto que está asociado a responsabilidades que no puedes llevar a cabo porque careces de la influencia necesaria para ello. Las circunstancias no te permiten tomar las decisiones más básicas, por muy necesarias que sean, sin el consentimiento de las personas que han de implementarlas luego.

jerarquc3ada2Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?

Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización. Cada una, en función de sus objetivos y estrategia, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno. La alternativa a la jerarquía, sin embargo, no ha estado nada clara hasta que los nuevos medios de comunicación social nos han mostrado el camino hacia la inteligencia colectiva, haciendo posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas.

La Web Social nos marca el camino hacia la transformación en nuestras organizaciones. Se trata de la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos; sigue creciendo y extendiéndose en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía. Así como los valores de la jerarquía son el control, la disciplina, la eficiencia, la fiabilidad y la previsibilidad, los valores de la redarquía son los de la web social: confianza, apertura, transparencia y comunidad. Si hay algo medianamente claro respecto al futuro de nuestras organizaciones es que, en la Era de la Colaboración, compartir crea valor. La red es el organigrama y la redarquía será el nuevo orden.

Como dice muy bien Gary Hamel, “La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer”. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y el valor añadido de las personas.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

¿Puede enfermar una organización?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

empowerment-niveles

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Negociar en tiempos líquidos

Para seguir leyendo:

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Líder estratega para el éxito de la empresa

Share

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

por Sue Carrie

comunicacion-esencial para dirigir en tiempos de crisis

Una crisis puede golpearnos en cualquier momento y  lugar amenazando  la estabilidad, seguridad, las finanzas o la reputación de la empresa. Por ello, la gestión de una crisis se convierte en una función ejecutiva vital que puede permitir, reducir o prever el daño producido a la compañía  y a los empleadores.

“Las épocas turbulentas son una oportunidad para que los directivos de las empresas demuestren su verdadera fortaleza de liderazgo. Los líderes tienen un papel crucial para infundir confianza y animar a los empleados a que se centren en las áreas prioritarias para el negocio y ayuden a la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo”, explica Yolanda Gutiérrez, socia de la consultora española Mercer.

Y es que el goteo constante de malas noticias sobre la economía está teniendo un impacto nefasto en la moral de los empleados.

“Hace seis meses muchos pensaban que estábamos saliendo, aunque de manera cauta, de la sombra de la crisis, pero en lugar de situarnos en el lugar que muchos esperaban, estamos luchando por evitar caer en las profundidades de una nueva recesión. Los empleados están distraídos y confusos. Están preocupados por la continuidad de sus puestos de trabajo. No están seguros de la fortaleza económica de su empresa y quieren saber el estado de salud de sus ahorros para la jubilación. Por ello, el Comité de Dirección necesitará ser fuente, constante y regular en cuanto a la información dirigida a sus empleados”, sostuvo Gutiérrez.

Una comunicación efectiva para enfrentar una situación complicada siempre es necesaria, porque “muchos directivos están sintiendo en sus propias carnes la incertidumbre de hacia dónde va su empresa e, incluso, su economía personal ante este tipo de situaciones”, afirmó la académica de la Universidad Federal do Rio Grande do Sul (Brasil), Patricia Stabili, quien agregó que esa incertidumbre podría mermar la productividad y provocar inestabilidades peligrosas para la compañía.

“Por eso el papel de los directivos es fundamental para neutralizar este fenómeno. Es acá cuando los directivos deben comunicar desde el liderazgo, practicar la claridad, compartir la responsabilidad, coordinar los mensajes y mostrar a los empleados su rostro más humano”, dijo Stabili.

Sin embargo, un buen plan de gestión de crisis no puede ser improvisado sino que requiere de planificación exhaustiva, preparación y comprobación. El pilar de un buen plan de gestión de crisis es la comunicación.

“De ahí la importancia de tener un buen Plan de Comunicación que permita gestionar las percepciones internas y externas de negocio, porque un plan bien gestionado no sólo conserva, sino que también aumenta la reputación y credibilidad de la empresa, pues reduce la indecisión y la incertidumbre. La clave para una respuesta eficiente ante la crisis es la de estar preparados ofreciendo una rápida respuesta, narrativas claras y un plan eficaz de comunicación”, enfatizó el director del MBA de la Universidad del Desarrollo, Francisco Santibáñez.
Santibáñez agregó que un alto ejecutivo, para enfrentar la situación actual, debe tener foco y centrase en la acción en el que entregue lineamientos de trabajo y un marco de referencia para actuar.

Ser y parecer

Para mejorar nuestra aptitud para la comunicación, especialmente en épocas de crisis, debemos poner en práctica nuestros conocimientos.  Por ello, la consultora Mercer resalta ocho consejos para los directivos a la hora de gestionar la comunicación con los empleados en las situaciones a las que se enfrentan en la actualidad:

1.      Tire a la basura el libro de normas. Un dicho popular dice: “Cuando no tengas nada que decir, no digas nada”. En esta nueva situación de incertidumbre semi-permanente, lo opuesto es lo válido. Aunque no tenga nada que decir, comunique eso mismo a los empleados y déles un plazo para comunicarles más información. “Mantenga la comunicación con sus empleados y rellene los vacíos de comunicación con información actualizada en lugar de permitir rumores y conjeturas”, afirma la socia de Mercer.

2.      No presuponga que tiene el control. Ya son lejanos los días en los que los directores generales podían controlar lo que los empleados leían o escuchaban de la empresa. Internet, los blogs, la mensajería instantánea, posibilitan una comunicación a nivel mundial que implica que los empleados puedan saber cosas de la empresa al mismo tiempo (o incluso antes) que la junta directiva. “Sobra decir que los empleados perderían la confianza en su empresa si creen que la historia que está contando al exterior es diferente de la que ellos están oyendo de usted. Dote de consistencia sus comunicaciones internas y externas”, explica Yolanda Gutiérrez.

3.      Diga a los empleados lo que no cambiará. Utilice los fundamentos básicos de su negocio como forma de infundir confianza en los empleados. “Haga saber a sus empleados que, aunque los mercados estén revueltos, los valores de la compañía, la forma en que cree que la gente debe ser tratada, el concepto que tiene de servicio al cliente no cambiará”, comenta la socia de Mercer.

4.      Sea honesto en lo que sí cambiará.  Anticípese a las preocupaciones de los empleados y admita lo que podría pasar en un futuro. Comunique las posibles resultados y qué se está haciendo para conseguirlos si son positivos o qué se hará para evitarlos sin son negativos.

5.      Describa resultados positivos. Sea claro con las cosas que los empleados pueden hacer para marcar la diferencia. Las cosas que harán que continúe el negocio, mantenga los ingresos, reduzca los costes y retenga a los clientes. Los empleados deberían recibir un plan de acción de 10 puntos que deberían tener en mente cada día.

6.      Haga de todos sus directivos líderes de comunicación. Los estudios para determinar en quién confía la gente como fuente de información siguen mostrando que las figuras de autoridad (incluido el director general) están consideradas en cierta manera por debajo de “las personas como yo”. Utilice esto en beneficio suyo. Consiga que los empleados hablen con sus jefes inmediatos y también entre ellos, apoyando estas discusiones con material oficial y formación.

7.      Forme a sus empleados. Los trabajadores están viendo mucha información confusa y posiblemente conflictiva en los medios de comunicación. Las empresas pueden ayudarlos a entender qué está pasando, y reducir su incertidumbre, ofreciéndoles formación básica en temas financieros. Esto le ayudará en épocas problemáticas, contribuirá a desarrollar una fuerza de trabajo más eficaz comercialmente en un futuro y capacitará a los empleados de cara al cliente para responder dudas con mayor confianza. También puede darles un listado de preguntas frecuentes que incluya puntos sobre cómo afectan a la compañía las condiciones del mercado.

8.      Predique con el ejemplo. Los líderes deberían estar en primera línea de fuego mostrando a los empleados qué hacer y cómo comportarse. En épocas de incertidumbre y cambio, los líderes no sólo tienen que comunicar el mensaje verbalmente, sino que ellos mismos deben ser el mensaje y demostrarlo a través de su comportamiento.

Publicado en EDUCAMERICAS. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Liderazgo transformacional y comunicación

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

por Beatriz Soto

mitos liderExisten muchas falsas creencias sobre este tema, por lo que debemos aportar algo de luz sobre ellas.  ¿Cuáles son?

Ser líder es ser jefe. Uno de los principales mitos del liderazgo es que ser líder no supone ser jefe. Existen muchas personas con gran capacidad de liderazgo, o que son líderes en su equipo, que no son jefes e incluso ejercen liderazgo sobre sus iguales. Es cierto que si se tiene capacidad de liderazgo se puede llegar más arriba y ocupar puestos más altos, pero no siempre es así ni si quiera tiene por qué serlo en algunas personas.
Nacen, no se hacen. Si bien es cierto que existen personas que nacen con la capacidad de liderazgo y lo muestran desde siempre, esta es una competencia que se puede adquirir con el tiempo e incluso perfeccionar. Incluso, muchos líderes no surgen hasta que sucede algo que les ayuda a desarrollar esta capacidad.
Surgen con la edad. Ya lo hemos dicho anteriormente, algunos nacen con esta capacidad, otros la desarrollan temprano y otros sí lo hacen con la edad, con el tiempo o con alguna circunstancia concreta. No depende de la edad.
Son infalibles. Es cierto que tienen una buena capacidad de que los demás le sigan y crean en todas sus habilidades, pero son humanos y como humanos que son tienen errores y se equivocan, quizá tengan que tener más cuidado de no hacerlo y puedan mostrarlo menos que los demás pero siempre puede escapar algo del control de cualquiera. Además, como son personas que deben correr riesgos, estos riesgos suponen unas mayores probabilidades de fracaso. Un buen líder es capaz de equivocarse y admitirlo, aprender de sus propios errores.
Son carismáticos. Algunos son carismáticos, pero esta no es la cualidad imprescindible para ello.
Están para ordenar a los demás. Para ordenar, en todo caso, están los jefes o los superiores pero no los líderes. Los líderes pueden solamente inspirar, dar consejos e incluso pueden dar órdenes, pero no están para ello.
No delegan lo importante. No suelen delegar las funciones que deben hacer ellos, pero sí pueden delegar las cosas importantes, e incluso si son buenos líderes ayudarán a los demás a aprender a hacer esas funciones con total eficacia. Saben que lo importante es cumplir las metas y objetivos establecidos, da igual quién los haga. Creer esto vuelve a ser confundir ser líder con ser jefe, puesto que hay muchos jefes que no quieren delegar sus funciones principales ni enseñar a sus subordinados por miedo a que les superen, pero no todos los jefes son así tampoco.
Puedo serlo si estudio mucho. Por poder puedes, pero no dependerá de los estudios, es una cualidad, una actitud. Se aprende, pero no se verá en ningún libro.
Los líderes son más optimistas que realistas. Esto depende, hay quienes son más realistas y los que son más optimistas, no tiene que ver una cosa con la otra ni son incompatibles con la competencia de liderazgo.
Manipulan a los demás. Pueden ser carismáticos o poder de convicción, pero su principal don no es manipular a la gente sino más bien intentar llevarlos por el propio camino de cada uno intentando llegar a las metas establecidas. No manipulan, ayudan. Muchas personas parece que hablan del líder como si fuera un hipnotizador, y no es así, nadie hace nada que no podría llegar a hacer de por sí.
Tiene todas las respuestas. Es cierto que cuenta con unas capacidades especiales para responder con rapidez a ciertas cosas, pero las respuestas no sólo están en su propia persona, también están en las de los demás, ni siempre tiene todas las respuestas.
El poder y el liderazgo corrompen. Hay personas que se dejan corromper cuando llegan a cierta altura o a cierto poder, pero hay otras que no. Hay quien utiliza su liderazgo para cosas buenas, como hay quien lo utiliza para su propio beneficio o el de los demás, pero el verdadero líder, el buen líder, no se deja corromper.
Es una habilidad poco común. No es cierto, existen muchas personas con estas competencias, e incluso hay muchos que podrían desarrollarlas en cierto momento, incluso hay quien la tiene y no lo sabe. No es tan poco común como parece.
El liderazgo sólo se aplica en las empresas. No es cierto, existen líderes en prácticamente todos los aspectos de la vida, en el colegio, en los grupos de amigos, etc.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El liderazgo situacional

La inteligencia emocional en la empresa

Para seguir leyendo:

¿Qué se requiere del liderazgo?

Ejecutivos son los que ejecutan

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share