Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.
Para producir una tarea o proyecto, “en teoría” solo hay que transformar nuestra energía potencial en energía de acción. Pero el reto de la máxima productividad estaría en saber la cantidad idónea exacta de energía potencial que es preciso consumir para cada acción y si esta acción es realmente necesaria y además, si se hace en el momento adecuado. Afortunadamente a diferencia de las máquinas, los humanos carecemos de la fórmula matemática que nos indique, de forma exacta, cuál es el rendimiento máximo que podemos obtener en cada una de nuestras actuaciones. No quedamos amortizados con el tiempo (aunque sí obsoletos si no espabilamos) y nuestra razón de ser va más allá de la productividad.
GTD nos ofrece herramientas muy potentes. Nos da control y perspectiva, cosa inédita en un sistema de productividad, pero el secreto de su efectividad es que tiene como principal objetivo controlar uno de los factores que influyen más en nuestro rendimiento: el estrés.
Goleman (2006: 366) en su gráfico de la U invertida nos señala en la cúspide de la figura el nivel óptimo de rendimiento. Si los retos son leves sentimos apatía y aburrimiento y por el contrario si los retos son demasiado abrumadores o arriesgados sentimos estrés o miedo. En ambos casos el rendimiento será muy bajo. El rendimiento óptimo se da en el punto donde se intersectan la dificultad por la tarea y nuestra capacidad de responder adecuadamente.
La motivación y los estados de ánimo positivos facilitan nuestra productividad. Para obtener un rendimiento óptimo, además de controlar nuestro estrés, hay que:
Dar sentido
Trabajar duro picando piedra no es lo mismo que trabajar duro para construir una catedral. La perspectiva cambia cuando se le da un sentido mayor a la acción.
Disfrutar
Meterse de lleno en lo que se hace. Fluir. Persona y acción se involucran de forma conjunta como si fueran un todo.
Vivir en el presente
No instalarse ni regodearse en los éxitos ni fracasos del pasado. Aprender de ellos para la planificación de nuevos proyectos y actuar.
Archivar cuestiones
Una vez concluida una tarea conviene apartarla de la mente y continuar activos.
Creatividad
Intentar la resolución de conflictos y proyectos desde varios prismas. Visualizar nuevas perspectivas nos puede llevar a resultados más óptimos y diferenciadores.
No a la parálisis por análisis
Hay que estar dispuesto a correr algún riesgo. Si esperas conocer todos los considerandos posibles, quizás no llegues a empezar nunca.
Aprender de los errores
Los errores con frecuencia nos dan mucha información de cómo mejorar nuestra actuación. Hay que prever pero no evitarlos a toda costa.
¿Por qué no?
Ninguna actuación es perfecta desde el principio. La practica es la mejor aliada para realizar bien una tarea. No te pongas trabas y decídete a comenzar. Prueba de hacer cosas que nunca has hecho. Quizás te sorprendas.
Que tengáis un buen día
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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El otro día tuve un debate francamente interesante en uno de mis grupos de LinkedIn de referencia en cuanto a conversaciones que merecen la “alegría”, Business Productivity Leadership, con una persona con quien es sumamente enriquecedor y estimulante debatir, Miquel Nadal, por su gran preparación técnica y por estar al día de nuevas teorías y estudios que se están llevando a cabo respecto a Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes.
Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….
Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:
1ª base de la pirámide (de Maslow): causa externa supervivencia “física” – interna supervivencia “emocional”
Sus efectos se verán en cómo lo llevamos a cabo. Ante una titulación y trayectoria laboral similar, podría ser:
– base emocional nula o 0.0: Valores 0. Confunden “legalidad” con “ética”. El fin justifica los medios: corrompibles (ya sean corruptores o corrompidos). En su mejor versión, muchas formas y pobres contenidos.
– base emocional pobre o 1.0: preponderancia de factores externos de motivación; foco en el reconocimiento externo, en el negocio (remuneración) y en el puesto. Desconexión de “realidades” …
Un ejemplo:
Hace tiempo hice un assessment a un “alto potencial” que tenía una de las mejores técnicas asertivas con las que me he encontrado … con una autoestima sólida basada en hechos pero en factores “externos”, (logro y reconocimiento = puesto) y francamente desconectado de las implicaciones de sus acciones (hablaba de cómo había preparado financieramente una empresa en la que había trabajado para su salida a bolsa, como si se tratara de un juego de monopoly, muy triste) ….
… una persona que tenía un conocimiento teórico preciso de que necesitaba desarrollar la empatía y una preparación que le dotaba de recursos para ello (ojalá lo haya logrado, porque enderezando su autoestima un poco y desarrollando su empatía, un líder ganador).
¿Donde los encontramos más facilmente? En profesionales que carecen de la base de trabajo de campo; entendiendo por trabajo de campo, ser pinche antes que chef. Han sustituido experiencia por títulos.
En su mejor versión, como en este caso, construyen ambientes asépticamente productivos y son ¿jefes justos?
– base emocional media 2.0: Equilibrio entre la orientación a procesos y la orientación a personas.
Este tipo de directivos saben por experiencia que los mejores resultados los consiguen con sus equipos, conocen sus puntos fuertes y áreas de desarrollo y, ante la duda, apuestan por ellos y asumen el reto de ayudarles.
Son buenos jefes y pueden llegar a ser líderes (*).
Consecuencia: logran resultados en calidad y cantidad y equipos cohesionados y con una misma meta.
– base emocional óptima 3.0: Al punto anterior, incorporan la función social de la empresa y su impacto en el medio ambiente.
Rompen paradigmas sociales y medioambientales: Cuanto mejor nos vaya a todos y mejor cuidemos nuestro entorno, mejor nos irá a todos.
Líderes.
(*) entendiendo como líder aquella persona que sabe hacer converger y conciliar intereses, encontrando soluciones 360º.
…
Es decir, en vez de profundizar en las posibilidades “3D” de la pirámide de motivacional de Maslow, comprender cómo funciona en sí mismos y en otros y su traducción a comportamientos/actuaciones específicos del día a día y actualizarla, mi impresión es que siguen viéndola como “teoría” sin relación directa o poca relación con nuestros hábitos y comportamientos diarios o buscan “estudios” que justifiquen sus propias “teorías”.
2ª base: perspectiva de futuro ….
¿Motivación? ¿Caos? ¿Profesionales desmotivados porque vivimos en el “Caos” y la incertidumbre que ello produce?
1.m. Estado amorfo e indefinido que se supone anterior a la ordenación del cosmos.
2.m. Confusión, desorden.
3.m.Fís. yMat. Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista
¿Caos = universo de relaciones, paradigmas desconocidos?
Soluciones: ¿Establecer la lógica de la nueva relación/conexión? ¿organizar el nuevo paradigma (en vez de luchar contra él)?
Ejemplo:
Millenials
– valor transparencia: transparencia en las tablas salariales y su aplicación práctica?
– presentismo vs. resultados: qué, calidad y un para cuándo coherente con la calidad exigida y los precios acordados)?
En definitiva … ¿desmotiva el “Caos” o lo que desmotiva es un entorno con reglas cambiantes en función de un rasero basado en filias o fobias? ¿o que un necio pilote el barco, entendiendo por necio, aquel que ha dado una clase de vela y piensa que ya sabe y minusvalora la experiencia de marineros expertos o se rodea de trepas u oculta problemas … o que lo pilote un mezquino o ….? En este sentido recomiendo la lectura del excelente artículo de Juan Pedro Sánchez: ¿Motivación, se lleva a casa o la pone la empresa?.
Mostremos a estos perfiles lo que tienen que ganar desarrollando su empatía y volveremos a la “certeza”, porque aún en épocas de borrasca (crisis), un buen capitán tiene muchas más probabilidades de salir bien parado de una tormenta, supuestamente, perfecta, que uno que se haya preocupado de contratar a gente que no le haga sombra.
¿Y el “Caos” y la “Empatía“? ¿existe entre ellos algún tipo de relación?
Si el “Caos” deja de ser “caos” cuando establecemos conexiones lógicas para “todos” los “observadores”, necesitamos afrontarlo (caos y conexiones) libres de prejuicios y buscando la lógica ajena, frente a lo que tradicionalmente hacemos, querer comprenderlo desde nuestra propia lógica o bajo nuestros parámetros/creencias/convencionalismos (cuando no imponerlos), lo cual implica que, al ser una “competencia” que estamos desarrollando actualmente …
... traducido a comportamientos diarios, un desarrollo equilibrado [3.0] de nuestra “empatía” incorpora el “sentir con”, ponernos en su lugar, qué haría/necesitaría/me gustaría ¿cuál sería mi meta y mi foco? … si me viera en esa situación … ¿cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …
…. e incorpora las preguntas, de forma que en vez de escuchar para rebatir o defendernos, escuchemos para comprender.
… diría que es probable que cuando nuestros “grandes teóricos” la pongan en práctica (la empatía) y en vez de “estudiarla”, la desarrollen en su día a día, comprendan sus conexiones e impactos y sepan transmitirlo…
… practicando las teorías que ya tenemos y actualizándolas ….
… siendo conscientes de que el “clasismo” y la “xenofobia” o la endogamia, son barreras al desarrollo, al aprendizaje, innovación y mejora …
… siendo conscientes de que a mayor diversidad de fuentes y de ideas, más probabilidad de establecer relaciones, posiciones y conexiones, hoy “irreconciliables” …
… mediante la “abertura” a nuevas ideas y profundizando en los “peros” … escuchando para comprender, no para ¿rebatir?
… con argumentaciones que sigan una lógica …
… construyendo culturas motivantes en sus propios entornos profesionales y privados …
….
… y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros, en 5 años pasaríamos de una economía de guerra, a una lúdica y de paz y el “Caos” como tal, dejaría de ser un “agujero negro”, para convertirse en una fuente de oportunidades.
La cuestión es cómo hacer llegar a ese 0,001% lo mucho que tienen que ganar, desarrollándola (la empatía), más que nada, porque solemos tirar balones fuera ante nuestra propia responsabilidad y hemos de comprender que para llegar a ello, es responsabilidad de todos aportar y aceptar, desde un punto de vista constructivo, no lo que quieren/queremos oír, sino diagnósticos coherentes con soluciones o alternativas, fáciles de llevar a cabo.
… y en el momento en que eso se produzca, seremos una locomotora humana de motivación ¿no os parece? ¿os motivaría trabajar sabiendo que vuestro trabajo es reconocido y que estáis ayudando a construir una sociedad mejor? Pues eso….
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I.- ¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?
II.- ¿Qué sostiene al líder?
III.- ¿Cuáles son los valores más importantes para un líder?
IV.- ¿Cuál es el hábito diario más eficaz que debe desarrollar un líder?
V.- ¿Cómo conseguir incrementar nuestro deseo de añadir valor y de servir a los demás?
VI.- ¿Si estoy alcanzando mis metas y triunfando por qué tengo que preocuparme de desarrollarme como líder?
VII.- ¿Cómo liderar con humildad si en el duro mundo de las organizaciones hacerlo se contempla como una debilidad?
VIII.- ¿Qué grado de transparencia debe tener un líder?
IX.- ¿Cómo puedo vencer la sensación de soledad que a veces siento ya que el proceso de liderazgo es un largo camino?
X.- ¿Cómo pueden los líderes “filtrar” sus emociones para tomar decisiones acertadas?
I.- ¿POR QUÉ LIDERARME ES MÁS DIFÍCIL QUE LIDERAR A LOS DEMÁS?
Una de las razones por las que surgen dificultades para liderarnos a nosotros mismos es que tenemos puntos ciegos que evitan que veamos dónde tenemos problemas. Estos puntos son aquellas áreas en las que siempre fallamos a la hora de vernos a nosotros mismos o a una situación de forma realista. Todos tenemos algunos, pero pocas personas son capaces de reconocer las suyas. Vemos a los demás con más claridad que a nosotros mismos porque a nosotros nos vemos a través de nuestras intenciones, lo que puede darnos una falsa impresión de quiénes somos o de los que hacemos, mientras a los demás les vemos a través de sus acciones.
Los puntos ciegos son especialmente nocivos en los líderes, ya que éstos influyen sobre los demás y sus acciones repercuten en los resultados de un equipo o de una organización. Los 4 que son más comunes y destructivos en el caso de los líderes son:
1).- La perspectiva singular. Puede ocasionar problemas si:
a).- Independientemente de cómo comience una conversación termina hablándose del tema favorito del líder, aunque no tenga ninguna relación con lo previamente tratado.
b).- El líder repite continuamente el mismo discurso, conferencia o consejo. Si está excesivamente centrado en una preocupación o tema puede volver a él repetidamente sin ser consciente de ello.
c).- El líder piensa que siempre tiene la razón.
El líder eficaz debe hacer el esfuerzo de tratar de ver las cosas desde diferentes puntos de vista.
2.- La inseguridad. Los líderes inseguros piensan sobre ellos primero. Se preocupan de lo que los demás puedan pensar sobre ellos. Temen parecer débiles, tontos o insignificantes. Los líderes inseguros dan menos de lo que obtienen de sus profesionales. Al sentir que son menos necesitan la validación constante con lo que sus equipos y organizaciones sufren porque pone sus intereses por delante de los de éstas.
Tienden también a limitar a sus mejores colaboradores, ya que se sienten amenazados por ellos, siendo incapaces de celebrar los éxitos ajenos ya que sienten envidia.
Para detectar si el líder tiene este problema debe hacerse las siguientes preguntas:
a).- ¿Me cuesta reconocer la labor de los demás? Las personas inseguras necesitan el reconocimiento constante por lo que no les gusta compartirlo.
b).- ¿Oculto información a mis colaboradores? El objetivo del líder en esos casos es proteger su posición. Demuestra falta de confianza en los que le rodean.
c).- ¿Procuro alejar a mis colaboradores de los buenos líderes? Si el líder se preocupa de que otro le vaya a robar a sus profesionales es un signo de inseguridad.
d).- ¿Me siento amenazado por el crecimiento de los demás? Si la respuesta es positiva denota inseguridad.
e).- ¿Ejerzo un control excesivo sobre mis profesionales? Los líderes inseguros tratan de controlar todo y a todos con firmeza.
3.- Un ego fuera de control. El artista y crítico inglés John Ruskin decía: “El orgullo está en el fondo de todos los grandes errores”. Los líderes egocéntricos creen que lo saben todo, que los demás son inferiores a ellos y que las reglas y normas no están hechas para ellos. Suelen ser rígidos y de mente cerrada, culpan a los demás si algo sale mal y viven en un estado de negación. El único aspecto positivo es que nunca hablan sobre los demás, ya que sólo piensan en ellos mismos.
Las respuestas afirmativas a las siguientes preguntas pueden darnos la clave de si tenemos esa tendencia:
a).- ¿Pienso que nadie puede hacer el trabajo tan bien como yo? El líder egocéntrico piensa que es indispensable.
b).- ¿Los demás son siempre los culpables si las cosas van mal? Los líderes egocéntricos rechazan asumir la responsabilidad de los errores y trasladan la culpa a otros.
c).- ¿Desprecio las ideas de los demás? Este tipo de líder rechaza las ideas ajenas porque siempre son inferiores a las suyas.
e).- ¿Se sienten los demás desairados por mi actitud? La insensibilidad y actitud de superioridad de estos líderes hace que las personas se sientan insultadas o despreciadas por ellos.
4.- Un carácter débil. Para detectar la existencia de posibles debilidades el líder puede hacerse las siguientes preguntas:
¿Con frecuencia no cumplo los plazos fijados para alcanzar un objetivo?
¿Hago promesas, votos y resoluciones para cambiar para después regresar a mi comportamiento anterior?
¿Me preocupa más agradar a los demás que mantener los valores que defiendo?
¿Estoy dispuesto a maquillar o a ocultar la verdad para salir de un aprieto?
¿Hago lo que es más fácil aunque sepa que no es lo mejor?
¿Los demás se muestran reacios a confiar en mí?
Maxwell para intentar superar algunos de estos puntos ciegos propone:
a).- Asumir que los tenemos. Si creemos que no los tenemos, al menos ese es nuestro punto ciego.
b).- Solicitar la ayuda de aquellas personas que nos conocen bien para identificarlos. Si son honestos nos dirán aquello que no vemos de nosotros mismos.
c).- Aceptar que es posible que solos no podamos eliminar nuestros puntos ciegos.
d).- Hablar abiertamente sobre nuestros puntos ciegos con nuestro círculo de personas más íntimas.
e).- Desarrollar y dar responsabilidad al equipo para que neutralice nuestros puntos ciegos, hasta que consigamos superarlos, para evitar que nos arruinen a nosotros o al equipo.
II.- ¿QUÉ SOSTIENE AL LÍDER?
La pregunta implica que los líderes no se mantienen siempre. Se cansan, se desaniman, pierden el rumbo, …, ya que el liderazgo no es una tarea sencilla.
Para mantener la energía necesaria diariamente los líderes se pueden apoyar en 4 áreas:
1.- La pasión. Ésta facilita al líder dos características básicas del liderazgo: energía y credibilidad. Cuando amamos lo que hacemos y hacemos lo que amamos los demás lo encuentran inspirador. Es difícil triunfar en algo que odiemos.
2.- Los principios. Los líderes que tienen éxito se mantienen fieles a sus principios, a sus creencias, virtudes y personalidad. No intentan liderar con un estilo que no concuerde con su personalidad. Cuanto mejor se conocen a sí mismos y cuanto más sinceros son con ellos mismos mayor es su potencial para poder obtener un éxito mantenido.
3.- Las acciones. El líder si quiere conseguir triunfos de forma sostenida debe desarrollar los hábitos o prácticas adecuadas que le permitan hacer lo correcto diariamente. Las personas que tienen éxito hacen cotidianamente lo que las personas que no lo tienen hacen ocasionalmente. Desarrollan sistemas que les permiten su crecimiento personal y practican disciplinas diariamente, tratando de mantener una actitud positiva.
El autor presenta cuáles son las prácticas que intenta ejecutar diariamente para ayudarle a tener una actitud apasionada, sincera consigo mismo y de compromiso con su equipo. Algunas de ellas son las siguientes:
Sólo por hoy:
a).- Escogeré y mostraré las actitudes correctas.
b).- Seleccionaré y actuaré de acuerdo con las prioridades importantes.
c).- Actuaré de forma saludable.
d).- Me comunicaré y atenderé a mi familia.
e).- Adoptaré un pensamiento positivo.
f).- Haré y mantendré los compromisos adecuados.
g).- Seré un modelo de generosidad.
h).- Aceptaré y mostraré responsabilidad.
i).- Iniciaré e invertiré tiempo en desarrollar relaciones sólidas.
j).- Abrazaré y practicaré valores positivos.
k).- Buscaré y experimentaré formas de mejorar.
4.- Las personas. El equipo es el cuarto factor que ayuda al líder a mantenerse. Las personas que le rodean le ayudarán o le agotarán. Lo ideal sería contar con un grupo de colaboradores entusiastas, pero normalmente esta situación no se produce. Maxwell sugiere para procurar encontrar personas que puedan prestar soporte buscar a los:
a).- Creyentes. Personas que creen en el líder y en su visión.
b).- Triunfadores. Personas que contribuyen al equipo con excelencia.
c).- Creadores. Personas que aportan buenas ideas.
d).- Complementadores. Personas que complementan las habilidades del líder.
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De acuerdo en que la motivación la traes de casa, pero seguro que más de un@ coincidirá conmigo en que, a veces, hay quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno…
A lo largo de los años que vengo haciendo tripijuegos en este ámbito, me he dado cuenta de que cualquier teoría sobre la motivación quizás sirva para explicar de qué se trata, pero pocas veces sirve para motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa cuando se saca el tema.
Y es que hay quien milita en la insatisfacción y el enroque obteniendo de ello vete a saber tú qué placer. Es mucho más fácil quejarse que proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera posición corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta, no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se sólo se trata de eso.
No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les toca aprovecharlos o proponerlos orientándolos claramente a beneficios para todas las partes implicadas.
No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y proveedor/a interno también hay mucho palo que busca cómo instalarse en la rueda de la organización, ya sea poniendo una cara de tres al cuarto o emulando pobre y diluídamente a cualquiera de los protagonistas de la revolución bolchevique.
Ya lo comenté en su día, reivindico el papel higiénico de la Reina de Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es tan fácil llevarlo a cabo (me refiero a la Administración…).
Ahí van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este tipo:
1- Inténtalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas, alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc…
2- Reflexiona: Determina claramente qué parte del problema te compete a ti y qué parte le toca al otr@.
3- Formúlate objetivos posibles: es decir, dedícate a lo que te corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde.
4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la participación, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofía de vida, como un modo de hacer como se “ha de hacer”], oriéntate a l@s que colaboren.
5- En caso de que todo falle siempre está la acupuntura…
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Creo más en la gente que llega motivada de casa que la gente que necesita que la motiven. En todo caso creo que la tarea de los managers es no desmotivar a la gente, darle razones para el compromiso con un proyecto y una empresa, organización o comunidad.
Coherencia. Lo único que cuenta es lo que hacemos, lo que decimos es importante, pero lo determinante es lo que hacemos.
Equilibrio en las expectativas. Saber que sé espera de nosotros y que es lo que razonablemente podemos esperar. Sentir cómo engarzan los relatos es estimulante.
La suma de ambición y humildad. Estar en proyectos potentes, de gente que piensa en grande sin perder la generosidad ni caer en la arrogancia.
Aprender. Tener la sensación de que creces porqué aprendes.
Ganar. De vez en cuando, ganar.
Equipo. Comunidad. Saber que juntos somos un todo que va más allá de las partes. Compartir retos.
Solvencia. Estar con gente solvente, que se equivoca por qué arriesga pero no por indolencia.
La meritocracia como forma de respeto.
La innovación como forma de responsabilidad, como expresión de compromiso con el futuro de las empresas y de la sociedad.
La amabilidad como forma de comunicación.
12. Vivir en un ecosistema de honestidades.
( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)
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La conciliación, el respeto y la formación ayudan a retener talento y añaden valor a las compañías
Las empresas y los expertos en prevención de riesgos laborales consultados por la Fundación Prevent apuestan por buscar el equilibrio entre las necesidades de los empleados y las de las compañías para mejorar la implicación y el rendimiento.
En este sentido, la responsable del servicio de prevención mancomunado de Microsoft, Olga Gacio, se muestra convencida que prestar atención a la salud física y psicológica de los trabajadores es una “apuesta segura”. Entre otros aspectos, Gacio señala que “la preocupación de Microsoft por el equilibrio emocional de los trabajadores de la compañía” se ha traducido, por ejemplo, en la “reducción de los niveles de absentismo y una mayor capacidad para retener talento”. Según Gacio, la prevención de riesgos psicosociales se basa en “el respeto a los trabajadores y la apuesta por la conciliación de la vida personal y profesional”. Una apuesta “rentable e innovadora” que convierte a los empleados en “un valor intangible de incalculable valor”.
Para la presidenta de ErgoCV, Carmen Soler, la consecución de resultados como los de Microsoft requieren “líderes emocionalmente inteligentes, que promuevan ambientes saludables, minimicen el conflicto y las situaciones de violencia en el trabajo, además de maximizar el rendimiento y el bienestar”. No en vano, Soler recuerda que la Organización Mundial de la Salud (OMS) define la salud integral como “un estado de bienestar total que incluye lo físico, mental y social, y no la mera ausencia de enfermedad y trastorno”.
Trabajo de campo
El jefe corporativo de prevención de Arbora&Ausonia, Francesc Cuende, comparte que la evaluación de los riesgos psicosociales es una “muy buena herramienta” para detectar e incorporar “oportunidades de mejora” para la empresa y sus empleados. En cualquier caso, Cuende advierte que para conseguir resultados satisfactorios se requiere un estudio “adecuadamente estructurado y con un riguroso trabajo de campo”. No obstante, la directora técnica de la auditoría estratégica Full Audit, Manuela Brinques, señala que un trabajo de campo necesita “procesos muy participativos”. El reto, según Brinques, es “aumentar la eficiencia” de dichos procesos con evaluaciones “más rápidas y menos alargadas en el tiempo”.
Formación
Junto a la intervención necesaria en la organización para mejorar las condiciones psicosociales y favorecer la implicación y el bienestar, el director de la empresa pionera en la prevención de riesgos psicosociales Audit & Control Estrés, José Francisco Martínez-Losa, destaca la importancia de la “anticipación y la proactividad frente a la incertidumbre”. Según Martínez-Losa, las empresas deben tener en cuenta estrategias de formación y acompañamiento de sus trabajadores para que “aprendan a afrontar con éxito las situaciones de estrés cotidianas y a transformar las amenazas en potenciales retos”.
Publicado en Equipos y Talento. Post original aquí.
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Estas reflexiones son tan sólo el fruto de mi experiencia y de cientos de conversaciones con “integrantes” de esa línea de mando, compañeros, clientes, amigos, cómplices, confidentes. No hay frases de gurús que las sostengan, no hay estadísticas, ni estudios, más que el acompañar, el vivir y el devenir, más que muchas horas de cafés a la sombra del vértigo, el vértigo de no saber cómo hacer. Por tanto, vaya por delante, que no son más que eso, mis reflexiones.
Empiezo disculpándome, porque no voy a utilizar un lenguaje digamos muy de gestión empresarial, ni de escuela de negocios. Voy a utilizar el lenguaje en el que nos entendemos cuando nos dejamos llevar, retiramos las máscaras y hablamos de lo que nos pasa de verdad. No se trata de una disertación sobre liderazgo, se trata de lo que le pasa a las personas que integran la línea de mando. Que son todos los que, teniendo personal a su cargo, se encuentran en cualquier punto comprendido entre quien realmente tiene la potestad de decisión y quienes tienen la obligación de implementación. Cualquiera de ellos que, aún teniendo componente estratégico en su función, no alcance a poder decidir si sí o si no; más que el cómo o el cuando o ni eso. Cualquiera de ellos en los que recaiga la función de dar la cara, de hacer hacer, de hacer comprender. A veces habrán tenido la oportunidad de hacerse escuchar, a veces no. Siempre con la obligación de implementar, a veces no de cualquier manera, otras incluso eso da igual. En definitiva, prácticamente todos.
Cuanto más cerca se esté del órgano decisorio, más accesibilidad se tiene a los elementos de toma de decisión y, por tanto, más claridad de mensaje, de marco de situación, de influencia. Pero lo cierto es que conforme más alejado se está de ese núcleo decisorio, más se distorsiona el mensaje, exactamente igual que en el juego del teléfono, el mensaje se distorsiona incluyendo aquello que entendieron los de en medio. Lo que entendieron e interpretaron, en función de su propio prisma, en función de lo que les gustaría que fuera, en función de sus propios intereses, de sus propios miedos. Sea o no consciente, sea o no tendencioso, eso ocurre porque así es como funcionamos los humanos.
Esto, que siempre ha sido así, se agrava en situaciones de crisis, crisis por crecimiento, crisis por decrecimiento, crisis por adaptación a los cambios del mercado, crisis por adaptación a los nuevos mercados, nuevas regulaciones, crisis económica… Las empresas, desde el invento de la globalización, siempre están en crisis, crisis entendida como evolución, adaptación, cambio.
El actual entorno cambiante, inestable, impredecible; agrava ese estado permanente de crisis, situándonos en una crisis aguda crónica, que reclama de manera constante cambios internos. No puede ser de otra manera, cambios de difícil consolidación, al menos anímica, no se ha terminado de implementar uno y de consolidar, que ya nos ataca otro, o varios de ellos. Ahora tira, ahora para, ahora de esta manera, ahora de esta otra. Sin posible testeo, a pecho!
Los mensajes se nos antojan contradictorios porque realmente lo son, porque contradictorios son los movimientos de los mercados, por sus propias barreras de protección, por las protecciones de la competencia, por los comportamientos de los consumidores, por la cotización de las materias primas, de las primas de riesgo, intereses económicos, religiosos, bélicos… hoy alguien estornuda en una esquina del mundo y en la otra esquina, otro alguien la palma de neumonía y…esto es así y parece que lo seguirá siendo. Y no es que los de arriba no sepan por dónde van, es que eso es lo que es hoy, eso es lo que hay.
Ese entorno nos obliga a ser mucho más rápidos en los cambios, en la obtención de resultados, en dar el primero o al menos entre los primeros. Este entorno nos exige estar siempre en forma, para seguir, para virar a 180, 360 o en espiral, de manera absolutamente sincronizada, todos a la par. Este entorno demanda, más que nunca, una absoluta alineación, a la mínima que se rompa la cadena…no llegamos.
Y en este entorno es en el que gestiona la línea de mando, a veces con toda la información, a veces con poca, a veces con ninguna o con una totalmente distorsionada. Casi siempre con poco tiempo para comunicar, casi nunca para convencer, más que para exigir el cambio de rumbo, el cambio de ritmo. Y así se desgastan las tropas, así es difícil conseguir el objetivo, requiere un esfuerzo de titanes porque no fluye, es a fuerza de fuerza, a fuerza de tensiones.
Un mensaje de exigencia es el que se transmite, un mensaje de tu eres nadie el que se recibe. Así de eslabón en eslabón de la cadena.
Y así, miles de quejas sobre el liderazgo, lo que nos falla es la línea de mando (y en ocasiones es así, tampoco nos vayamos de rositas) Cuando lo cierto es que en la mayoría de veces se les exige unos resultados y allá te las apañes. No nos han enseñado…en el fondo… porque pocos, muy pocos son los que saben.
En muchas organizaciones, todavía no se ha entendido que el tiempo invertido en comunicar la visión, el entorno, el proyecto, es tiempo ganado, no es tiempo perdido. Una visión potente del para qué de las cosas nos traslada a una emocionalidad de necesidad, de sentido, nos traslada a una vibración emocional, en registro positivo. Unos minutos de explicar las circunstancias cambiantes, los problemas de los mercados, las trabas, la necesidad de gestionarlas, de hacer un pequeño giro para conseguir el objetivo, de hacer un rodeo, que no una marcha atrás…Unos minutos de dar visión unos pasos más allá, son horas, días de eficacia que se ganan. Son mejora de competitividad.
Y tu, mi querido mando, ahí estás, en medio, gestionando, jugando a la pelota vasca a mano y sin pareja…
Algo tendremos que hacer no? Algo habrá que esté de nuestra mano, mientras las organizaciones aprenden, mientras aprendemos todos. No estamos para lamentarnos, no?, estamos para solventarlo, para dar sentido a los nuestros, para guiar, para triunfar con ellos, para subsistir, para ganar. Y sabes que nada te impide que tu dediques ese tiempo, que tu escribas la historia que envuelve el momento, que seas tu quien dé la visión al resto, quien gire las formas. Sabes que sí tienes la potestad de hacerlo, que si te paras a dar la visión, la explicación, el marco… diluyes la confusión, centras el objetivo, alineas esfuerzos. Sabes que para ello lo primero que tienes que hacer es sacudirte de tus malos rollos, tus cabreos con tu línea de mando, tus no lo entiendo. Sabes que debes centrarte en recuperar la visión, el para qué, la ilusión de una nueva oportunidad, porque nada está perdido, en estos tiempos cualquier cosa es posible si se pone pasión e ilusión y tu lo sabes. Sabes que si actúas desde tu falta de confianza hacia el proyecto, lo estás haciendo fracasar de salida, no le estás dando la oportunidad, ni al proyecto, ni a ti, ni a tu gente, ni a nada. Si no crees, sabes que debes reprogramar, volver a atrás, recuperar, preguntar, entender, revisar pros y contras, posibilidades y dificultades. Se trata de una revisión tuya personal, Dónde perdiste la confianza? Es recuperable? Es tuya esa pérdida o es del entorno en el que te mueves? No quieres señalarte entre tus iguales con un yo si creo? Sus quejas te matan pero tu no andas?
Una cosa si tengo bien clara y es que no podemos estar en la línea, sea el nivel que sea, si no creemos, si no podemos transmitir al resto la ilusión de un proyecto, si no podemos dar sentido. Y sí, es el enésimo y más que vendrán, así es ahora el juego y si te vas a quedar tendrás que aprenderlo, no puedes esperar a que te lo den hecho, porque sabes que pasa? Que a los de arriba les ocurre exactamente lo mismo y es muy cómodo esperar, pero mata. Te mata a ti, al proyecto y al resto.
Si no crees, debes marchar, ahora, quizás sea cierto y la organización en la que estés no te merezca, pero si lo que estás haciendo es huir de este caos…ten en cuenta que en esto andamos metidos todos, que en esto estamos aprendiendo, que quizás te estés privando de esa oportunidad de aprender. Aprender algo que necesitas saber.
Nadie dijo que fuera fácil, pero es apasionante escribir, de verdad, la historia del nuevo Management, la que no está en los libros, la que se escribe cada día a pie de reto, en el límite del vértigo… Te lo vas a perder?
Un abrazo!!
“Sobra lo que no existe más…” con Andrés Calamaro & Fito&Fitipaldis
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Existen muchas falsas creencias sobre este tema, por lo que debemos aportar algo de luz sobre ellas. ¿Cuáles son?
Ser líder es ser jefe. Uno de los principales mitos del liderazgo es que ser líder no supone ser jefe. Existen muchas personas con gran capacidad de liderazgo, o que son líderes en su equipo, que no son jefes e incluso ejercen liderazgo sobre sus iguales. Es cierto que si se tiene capacidad de liderazgo se puede llegar más arriba y ocupar puestos más altos, pero no siempre es así ni si quiera tiene por qué serlo en algunas personas.
Nacen, no se hacen. Si bien es cierto que existen personas que nacen con la capacidad de liderazgo y lo muestran desde siempre, esta es una competencia que se puede adquirir con el tiempo e incluso perfeccionar. Incluso, muchos líderes no surgen hasta que sucede algo que les ayuda a desarrollar esta capacidad. Surgen con la edad. Ya lo hemos dicho anteriormente, algunos nacen con esta capacidad, otros la desarrollan temprano y otros sí lo hacen con la edad, con el tiempo o con alguna circunstancia concreta. No depende de la edad. Son infalibles. Es cierto que tienen una buena capacidad de que los demás le sigan y crean en todas sus habilidades, pero son humanos y como humanos que son tienen errores y se equivocan, quizá tengan que tener más cuidado de no hacerlo y puedan mostrarlo menos que los demás pero siempre puede escapar algo del control de cualquiera. Además, como son personas que deben correr riesgos, estos riesgos suponen unas mayores probabilidades de fracaso. Un buen líder es capaz de equivocarse y admitirlo, aprender de sus propios errores. Son carismáticos. Algunos son carismáticos, pero esta no es la cualidad imprescindible para ello. Están para ordenar a los demás. Para ordenar, en todo caso, están los jefes o los superiores pero no los líderes. Los líderes pueden solamente inspirar, dar consejos e incluso pueden dar órdenes, pero no están para ello. No delegan lo importante. No suelen delegar las funciones que deben hacer ellos, pero sí pueden delegar las cosas importantes, e incluso si son buenos líderes ayudarán a los demás a aprender a hacer esas funciones con total eficacia. Saben que lo importante es cumplir las metas y objetivos establecidos, da igual quién los haga. Creer esto vuelve a ser confundir ser líder con ser jefe, puesto que hay muchos jefes que no quieren delegar sus funciones principales ni enseñar a sus subordinados por miedo a que les superen, pero no todos los jefes son así tampoco. Puedo serlo si estudio mucho. Por poder puedes, pero no dependerá de los estudios, es una cualidad, una actitud. Se aprende, pero no se verá en ningún libro. Los líderes son más optimistas que realistas. Esto depende, hay quienes son más realistas y los que son más optimistas, no tiene que ver una cosa con la otra ni son incompatibles con la competencia de liderazgo. Manipulan a los demás. Pueden ser carismáticos o poder de convicción, pero su principal don no es manipular a la gente sino más bien intentar llevarlos por el propio camino de cada uno intentando llegar a las metas establecidas. No manipulan, ayudan. Muchas personas parece que hablan del líder como si fuera un hipnotizador, y no es así, nadie hace nada que no podría llegar a hacer de por sí. Tiene todas las respuestas. Es cierto que cuenta con unas capacidades especiales para responder con rapidez a ciertas cosas, pero las respuestas no sólo están en su propia persona, también están en las de los demás, ni siempre tiene todas las respuestas. El poder y el liderazgo corrompen. Hay personas que se dejan corromper cuando llegan a cierta altura o a cierto poder, pero hay otras que no. Hay quien utiliza su liderazgo para cosas buenas, como hay quien lo utiliza para su propio beneficio o el de los demás, pero el verdadero líder, el buen líder, no se deja corromper. Es una habilidad poco común. No es cierto, existen muchas personas con estas competencias, e incluso hay muchos que podrían desarrollarlas en cierto momento, incluso hay quien la tiene y no lo sabe. No es tan poco común como parece. El liderazgo sólo se aplica en las empresas. No es cierto, existen líderes en prácticamente todos los aspectos de la vida, en el colegio, en los grupos de amigos, etc.
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II.- ANALIZAR LAS PREGUNTAS QUE HACEMOS A NUESTRO EQUIPO.
Desgraciadamente muchos líderes no piensan que una de sus funciones es hacer preguntas y escuchar. Los buenos líderes escuchan, aprenden y luego lideran.
Si queremos ser mejores líderes debemos aprender a escuchar mejor y la forma en la que escuchamos importa. En el libro “Co-active coaching” sus autores aseguran que existen tres niveles de escucha:
1.- Escucha interna. El nivel inferior de escucha se centra exclusivamente en nosotros. Podemos estar oyendo la información que otros nos transmiten pero prestamos atención sólo a lo que nos puede afectar. En este nivel sólo existe una pregunta:”¿Qué significa esto para mí?”. Es muy limitado y puede ser el adecuado si estamos preguntando por una dirección o un menú pero no es muy útil para liderar porque como líderes no podemos estar centrados sólo en nosotros y en nuestras necesidades.
2.- Escucha centrada. En este caso nos centramos en la persona que habla y en su mensaje verbal y no verbal. Según los autores es el nivel de la empatía y la colaboración. Maxwell considera que es la escucha con inteligencia emocional. Las personas que lo utilizan son grandes conversadores y buenos amigos, los demás se sienten atraídas por ellas y les respetan.
3.- Escucha global. Es el nivel más elevado de escucha. En él se tienen en consideración no sólo la acción e interacción entre las personas involucradas, sino también el entorno. Los líderes eficaces lo practican y así tienen la capacidad de entender a las personas, al auditorio, la situación e instintivamente saber cómo van a reaccionar y lo que va a ocurrir.
En la entrada anterior vimos como el autor destacaba la importancia de hacer preguntas pero éstas no tienen ningún valor si no somos capaces de escuchar las respuestas que recibimos. Entre los beneficios de hacerlo tenemos:
a).- Escuchar demuestra que valoramos a los demás.
b).- Escuchar es una forma de ganar influencia. Cuando un líder escucha a los miembros de su equipo gana en credibilidad y por tanto en influencia. Por el contrario si éstos creen que su líder no les escucha buscarán otras personas que lo hagan.
c).- Escuchar conduce al aprendizaje. No sólo al escuchar aprendemos, sino que al hacerlo podemos ayudar a que otros lo hagan, ya que las personas en ocasiones necesitan hablar sobre un problema para definirlo y encontrar soluciones.
Maxwell destaca entre las medidas que él ha tomado para convertirse en mejor oyente el hacerse estas preguntas:
1.- ¿Mantengo una política de oídos abiertos? Nido Qubein mantiene que “la mayoría de las personas tienden a sufrir de “ansiedad por la agenda”, que es el sentimiento de que lo que queremos decir a los demás es más importante que lo que pensamos que éstos nos van a decir a nosotros”. Es frecuente que el líder piense que sabe a dónde va, que sabe cómo llegar y que tiene un plan sobre cómo los miembros de su equipo pueden ayudarle. Para evitarlo deben escuchar primero y liderar después.
2.- ¿Interrumpo? Interrumpir es un gesto de mala educación. Las personas con ideas muy arraigadas o una visión muy clara tienen la tendencia de interrumpir y descartar lo que los otros tratan de decir. El problema es que la interrupción denota que pensamos que lo que nosotros tenemos que decir es más importante que lo que los demás dicen.
3.- ¿Quiero escuchar lo que tengo que escuchar? Escuchar cosas positivas es sencillo, a todos nos gustan las buenas noticias y los halagos. El problema surge cuando tenemos que hacer frente a opiniones negativas. El periodista Sydney J. Harris señalaba que: “Es imposible aprender algo importante sobre alguien hasta que no conseguimos que no esté de acuerdo con nosotros. Cuando existe controversia es cuando la verdadera personalidad aflora. Esta es la razón por la que los jefes autocráticos ignoran cómo son realmente sus subordinados”.
Los líderes eficaces animan a sus colaboradores a que les digan lo que necesitan oír, aunque no sea lo que desean escuchar. Es la única manera de que conozcan lo que ocurre en realidad.
Escuchar es importante para los líderes, pero si no hacen las preguntas correctas pierden mucha información. Los buenos líderes hacen preguntas que inspiran a los demás a soñar más, a pensar más, a aprender más, a hacer más y a desarrollarse. El autor recomienda a los líderes hacer las siguientes preguntas a los miembros de su equipo:
1.- ¿QUÉ PIENSAS? Es la pregunta que se debe hacer con más frecuencia. Sirve para:
a).- Obtener información.
b).- Confirmar mi intuición. Frecuentemente tenemos una fuerte sensación de que algo es verdad, pero no podemos explicar el por qué. Procede de la intuición. Todos somos intuitivos en las áreas relacionadas con nuestras fortalezas. Cuando se nos presenta esta situación de pensar que sabemos algo pero no sabemos decir la razón, para validar nuestra creencia podemos preguntar a alguien en quien confiemos para verificar que lo que estamos sintiendo es correcto.
c).- Comprobar los juicios o capacidades de los demás. El autor expone, por ejemplo, que cuando un nuevo miembro se une a su equipo suele preguntarle lo que piensa, lo que ha observado y lo que opina de lo que ha pasado si han estado en una reunión. Le sirve para conocer si el nuevo profesional ha captado bien la situación o si están planteando una nueva estrategia le pregunta cómo piensa que deben proceder. Según maxwell esta es la forma más rápida de captar las habilidades de reflexión y de observación de los demás.
d).- Mostrar a los demás como pienso. Al preguntar a los demás lo que piensan sobre una idea o tema es la ocasión ideal para decir por qué se hace la pregunta y estamos transmitiendo así nuestras ideas.
e).- Procesar una decisión. En ocasiones las personas necesitan tanto conocer distintas perspectivas para poder descubrir cuál puede ser la mejor como tiempo para tomar una decisión. Por medio de las preguntas podemos ver cosas que los demás saben basadas en su experiencia y compartir la sabiduría del grupo.
2.- ¿CÓMO TE PUEDO SERVIR? El liderazgo es servicio y es la responsabilidad del líder el garantizar que las personas de su equipo tengan a su disposición lo que necesitan para triunfar y para alcanzar sus metas. Esta pregunta nos va a permitir, también, evitar que caigamos en la tentación de pensar que somos mejores o estamos en un nivel superior que el resto de miembros del equipo.
Tiene otro efecto beneficioso que es el de actuar como un modelo de conducta para los profesionales que se van a sentir más predispuestos a imitar este comportamiento tanto con sus compañeros como con sus clientes.
Maxwell sugiere que debemos preguntar a nivel individual a cada miembro del equipo qué es lo que podemos hacer para facilitarle su trabajo, para que tenga posibilidades de triunfar en el mismo y para mejorar el equipo y escuchar atentamente, sin interrupciones, lo que nos quieran decir, para posteriormente diseñar formas en las que podamos servirles para lograr sus objetivos.
3.- ¿QUÉ NECESITO SABER PARA COMUNICAR? Al hacer esta pregunta no estamos intentando conocer qué contenido tengo que transmitir, lo que pretendemos es saber quiénes van a ser las personas que formen mi audiencia, cuál es la situación en la que se encuentran, qué ha pasado antes de mi intervención y cómo puedo conectar con ellas para poder ayudarlas.
4.- ¿HEMOS CONSEGUIDO EXCEDER LAS EXPECTATIVAS? Una de las cosas más importantes que podemos hacer como líderes es el asegurarnos que nosotros y nuestra organización está ofreciendo lo que promete. Es conveniente marcar metas elevadas que superen las expectativas normales. No es suficiente con realizar un trabajo. Éste debe ser excelente.
5.- ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO? Con esta pregunta forzamos a nuestro equipo a que evalúe su experiencia, reflexione, saque conclusiones y por lo tanto aprenda.
6.- ¿HEMOS AÑADIDO VALOR? La meta diaria de un líder y de un equipo debe ser añadir valor a los demás.
7.- ¿CÓMO PODEMOS MAXIMIZAR ESTA EXPERIENCIA? Por medio de esta pregunta podemos buscar los medios para sacar el mayor partido de cada experiencia y oportunidad.
8.- ¿QUÉ NECESITO SABER? Es una pregunta que la debemos dirigir a las personas o miembros del equipo que consideremos clave en una situación determinada. Invita al receptor a dar una visión de la misma, a facilitar información vital y a priorizar lo que esa persona considera que es lo fundamental. Se debe preguntar a varias personas, por ejemplo, antes de una reunión importante. Las preguntas correctas planteadas a las personas adecuadas ayudan no sólo al líder sino a sus colaboradores, ya que les obligan a reflexionar sobre cuestiones trascendentes para la organización.
9.- ¿CÓMO PODEMOS OBTENER LO MEJOR DE ESTA OPORTUNIDAD? La puerta a una oportunidad con frecuencia proviene de otra. Si intentamos sacar el mayor provecho de una oportunidad, ésta, con frecuencia, nos va a conducir a otras. Las personas que esperan a la gran oportunidad se pueden encontrar que ésta no llega. La mejor manera de encontrar las mejores oportunidades consiste en aprovechar las que tenemos a mano.
10.- ¿CÓMO VAN LOS INDICADORES? El líder tiene que conocer cómo van las cifras del negocio y la actividad que se está realizando. El seguimiento del cuadro de mando es fundamental.
11.- ¿QUÉ ME ESTOY PERDIENDO? El líder no puede estar siempre al tanto de todo lo que ocurre en su equipo, por lo que es importante hacer esta pregunta para que sus profesionales tengan la oportunidad de facilitar información sobre los hechos que han podido pasar desapercibidos pero son relevantes para ellos y sobre las áreas en que son expertos, lo que permite el aprendizaje, tanto del líder como del resto de miembros del equipo.
John C. Maxwell hace las siguientes RECOMENDACIONES PARA CREAR UN ENTORNO QUE APRECIE LAS PREGUNTAS:
a).- Valorar a cada miembro del equipo. Cuando los líderes hacen preguntas y escuchan realmente, muestran que valoran a los demás.
b).- Valorar las preguntas más que las respuestas. Las preguntas conducen a la reflexión y al debate. El proceso es, en ocasiones, más valioso que el resultado.
c).- Valorar el potencial del equipo y su contribución más que su jerarquía dentro del mismo.
d).- Valorar las mejoras que aportan las buenas ideas. Las grandes ideas son el resultado, normalmente, de la unión de varias buenas ideas. Todos los miembros del equipo deben ser conscientes de que la idea que se va a adoptar es la mejor y que todos pueden contribuir.
Como conclusión a este apartado el autor propone que si lideramos un equipo, debemos empezar a hacer preguntas y a escuchar realmente, valorando las aportaciones de sus miembros por encima de las nuestras y sin olvidar que cuando triunfa la mejor idea todo el equipo triunfa.
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La importancia del rol directivo no es tomar las decisiones más adecuadas sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.
En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.
La complejidad del entorno
Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.
La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.
Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…
Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir, sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones. Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.
La tecnología es parte de la solución
La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.
La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.
Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.
El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.
Nuevas formas de entender la toma de decisiones
Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.
El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando, y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.
La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.
La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.
Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.
Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Las empresas y los expertos en prevención de riesgos laborales consultados por la Fundación Prevent apuestan por buscar el equilibrio entre las necesidades de los empleados y las de las compañías para mejorar la implicación y el rendimiento.
Existen muchas falsas creencias sobre este tema, por lo que debemos aportar algo de luz sobre ellas. ¿Cuáles son?
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.