Actualmente los mejores líderes son conscientes de que una fuerte cultura corporativa es el pegamento que une a los profesionales y les da una razón de ser superior a la que les ofrece cualquier producto o servicio.
Los directivos tienen que ser el modelo de los tipos de comportamiento que van a ser tolerados en una cultura de confianza, por lo que tienen que establecer una tolerancia cero ante los malos modos, la conducta poco respetuosa, el abuso, la discriminación y el acoso. Si se permiten estos comportamientos se destruirá la moral, disminuirá la productividad, se dañará la reputación de la organización y los profesionales comprometidos se sentirán impulsados a abandonar la empresa.
El autor propone, para crear una cultura de confianza, que los líderes actúen:
1.- Liderando con el ejemplo. Siendo justos, honestos, respetuosos, transparentes e íntegros. Confiar para que confíen en ellos y no violar la confianza que los demás depositen en ellos.
2.- Mostrando su compromiso diariamente, trabajando duramente junto a las personas que lideran. Hablando con los profesionales para conocerles e intentar, siempre que sea posible saber sus nombres, para relacionarse con más facilidad con ellos, preguntándoles si existen áreas de mejora. Los mejores líderes no se ocultan en sus despachos para interactuar exclusivamente con el equipo directivo, sino que procuran interactuar con frecuencia con los profesionales en todos los niveles de la organización.
3.- Reconociendo y recompensando los éxitos. Los profesionales desean que se reconozca el trabajo bien hecho y están más dispuestos a confiar en los líderes que lo hacen. Si se trata de grandes organizaciones, donde no se puede hacer de forma personal, se deben establecer programas de reconocimiento del buen desempeño.
4.- Construyendo coaliciones y manteniendo el respeto. El respeto y el compromiso son necesarios para conseguir hacer las cosas. Muchas personas piensan que si están dispuestas a llegar a un acuerdo son débiles. Esto no es cierto ya que los líderes que son capaces de llegar a compromisos son vistos con confianza ya que son capaces de poner a los demás por encima de ellos.
5.- Siendo transparentes, fundamentalmente en apariciones en público. Es importante que no se centren en ellos mismos, ya que su audiencia no se preocupa por lo que puedan sentir o hacer, sino por lo que a ellos les preocupa y cómo se van a solucionar sus problemas.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
“La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores.” Peter Drucker
Probablemente como líder en algún momento de la vida has tratado de ver quien te está siguiendo y te has encontrado que no hay nadie, que estás solo o sola en tu liderazgo. La verdad es que no puede haber liderazgo sin seguidores. Es bastante desagradable encontrarse con esta realidad.
Todos esperamos en nuestro liderazgo que la gente nos siga, que la gente se comprometa y juntos poder lograr grandes cosas. Lo que esperas como líder es que todos puedan remar en la misma dirección o que todos puedan colocarse la franela o camisa del equipo.
¿Cómo puedes asegurarte de que te sigan? Te dejaré algunas preguntas para que puedas reflexionar sobre ellas y tomar acción, porque como dijo alguien para encontrar las respuestas tendrás que hacerte las preguntas correctas.
¿Estoy siendo claro al comunicar la visión, misión y los objetivos a lograr?
¿Conocen las expectativas que tengo con cada uno de ellos?
¿Qué tan frecuente me estoy comunicando?
¿Tienen ellos las habilidades, el entrenamiento y la capacidad para lograrlo?
¿Sienten que pertenecen al equipo?
¿Soy constante en mis acciones, cumplo con mis compromisos?
¿Soy una persona de confianza?
La respuesta a cada una de ellas te invitaran a mejorar tu liderazgo, liderar no es fácil pero tampoco es complejo. El liderazgo no se trata del líder, se trata del equipo, de la gente, de conectarse con ellos para ayudarles a lograr el éxito que buscan y cuando lo haces no tendrás que preocuparte si te están siguiendo, ellos siempre te seguirán si tu como líder los inspira.
Las personas no siguen al líder posicional, ellos siguen al líder relacional. Los líderes relacionales no solamente generan seguidores, sino que forman líderes.
“La función del líder es inspirar a sus colaboradores para que lo sigan.” Pedro Sifontes
Si quieres que te sigan sé un líder relacional.
En amor y liderazgo,
Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.
Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.
La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.
Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.
Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.
Otro factor que puede explicar el renovado interés por este tema lo señala un especialista que plantea que, a medida que aumenta la proporción de trabajadores del conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes. Hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.
Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques para la conducción de organizaciones. Se puede dirigir: la formulación de planes, el diseño de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulación de una visión y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura organizacional, y la generación de compromiso, entusiasmo y pasión en la gente, que son prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.
Hasta los años setenta-ochenta, en los textos de administración se utilizaban indistintamente los términos dirección y liderazgo. La exposición del tema “liderazgo” se limitaba, generalmente, a la presentación de las “teorías de liderazgo” que nos dicen cosas como las siguientes:
Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros están más centrados en las personas.
Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).
Las investigaciones y trabajos más recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes aspectos:
Esclarecer la diferencia entre dirección y liderazgo.
Aclarar algunos “mitos” sobre el liderazgo.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones.
Dirección vs. Liderazgo
Una definición sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos utilizados para la enseñanza de la administración es que “el liderazgo es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo” (Stoner). Kotter reconoce que “no existe una definición generalmente aceptada sobre liderazgo”, y lo define en forma parecida como “el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos” .
Una definición más novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta Disciplina, cuando plantea: “En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos”.
Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:
el directivo (manager) administra, el líder innova;
el directivo mantiene, el líder desarrolla;
el directivo acepta la realidad, el líder la investiga;
el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las personas:
el directivo depende del control, el líder inspira confianza;
el directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué;
el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el líder hace las cosas correctas (eficacia).
Kotter nos aclara un poco más esto cuando presenta un comentario donde opera con ambos conceptos: “Cada vez puede resultar más útil pensar que quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestión) y visiones (la parte de liderazgo); personas que establecen, a través de una jerarquía bien organizada, redes susceptibles de aplicación práctica (parte de gestión) y conjuntos de relaciones alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a través de controles (gestión) como de inspiración (liderazgo)”. Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no lideran están prácticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no visiones ni estrategias para hacerla realidad.
Mitos sobre el liderazgo
Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los “rasgos” o “características” de los líderes que los diferenciaban de los demás.
Robbins informa que una revisión de 20 estudios sobre los líderes de diferentes organizaciones, identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero sólo 6 fueron comunes a cuatro o más investigaciones. Estas características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no líderes son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
En su trabajo durante cinco décadas con líderes de diferentes tipos de organizaciones, Peter Drucker llegó a la conclusión de que no existe tal cosa como una “personalidad” de líder. Tampoco existen los “rasgos” o las “características” de líder. “Entre los líderes más eficaces que conozco”, dice Drucker, “y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios”. Algunos – no muchos – son “buenos tipos” y otros son rígidos y autoritarios. Algunos impulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una decisión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son “lobos solitarios que no escuchan más que su propia voz”. Lo único en común es algo que no tienen: carisma, concluye este gurú.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen líder no es alguien a quien se “ama” o se “admira”. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.
Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y de la “Teoría de los Rasgos”, que fue la primera teoría sobre liderazgo. Entre las razones que aducen destacan cuatro:
Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo sólo si “conecta” con las necesidades e intereses de los seguidores).
No ponen en claro la importancia relativa de varias características.
No separan la causa del efecto (por ejemplo, ¿son los líderes seguros de sí mismo, o su éxito como líderes fomenta la seguridad en sí mismos?).
Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas circunstancias y en otras no serlo).
Concluye planteando que resultó demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar los “rasgos” de líderes de organizaciones tan disímiles como: una empresa siderúrgica, un hospital o un equipo de fútbol, además en diferentes momentos del desarrollo de esas instituciones y en entornos muy distintos.
Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos más interesantes sobre el tema, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en los que incluyen los siguientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural
Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización o circunstancias determinadas y en otras no, plantean.
-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen
Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que “cualquiera” puede convertirse en líder, plantean Bennis-Goldsmith.
En su experiencia de cinco décadas trabajando con muchos líderes, que se mencionó anteriormente, Drucker llegó a la conclusión de que: “aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse”.
Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy destacados. Sin embargo, ¿por qué todavía pensamos que el liderazgo es una cualidad innata, que “hay que nacer con ella”?. En los cursos, talleres y consultorías en los que trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la mitificación que hacemos de lo que es un líder, pensando en personas que han ejercido una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formación. Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos para orientar nuestro comportamiento y acciones.
El liderazgo no hay que verlo en esos niveles “tan lejanos y excepcionales”. Un buen maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen “seguidores”.
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas “cualidades naturales”.
-Mito 3- Los líderes son carismáticos.
Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.
-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización.
Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.
-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros.
El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el “enriquecimiento” de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en “empujar”.
En sus investigaciones sobre ¿Qué hacen los líderes?, Kotter identificó lo que considera que son los “requisitos para un liderazgo efectivo” que son: conocimientos del sector industrial y de la organización, relaciones en la empresa y en el sector industrial, reputación e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivación. Cuando analizó de dónde proceden los atributos necesarios para estos requisitos llegó a la conclusión de que “un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional”, es decir que no se nace con ellos, sino que se desarrollan.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
¿Qué hacen realmente los líderes efectivos?
Aclarada la diferencia entre dirección y liderazgo, y esclarecidos los “mitos” sobre el liderazgo, el foco de atención de los especialistas se ha centrado en identificar ¿qué hacen realmente los líderes?.
El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas durante más de una década, que presenta en algunos libros que se consideran “clásicos” sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Después de estudiar comportamientos y prácticas de decenas de líderes de diferentes tipos de organizaciones, Kotter llegó a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los líderes exitosos:
1-Crean un programa para el cambio, que incluye:
a-Una visión de lo que puede y debe ser la organización que dirigen
b-Tener en cuenta los legítimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visión.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estén involucradas.
2-Establecen una fuerte red de implementación, que comprende:
a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia a la práctica.
b-Vínculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboración, cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.
c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal visión en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prácticas se centran en “lo que hacen” los líderes exitosos, no en “cómo” lo hacen, que puede variar significativamente. Kotter se lamenta de que:
“Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran también en dichos índices y, por no tomar en cuenta sistemáticamente las diferencias de contexto o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente contradictorias… A veces requiere años el poder afirmar si una persona que consiguió movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la dirección que más convenía… “. (antes había mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una dirección que no le convenía a largo plazo y que por tanto, está claro que no se trató de un liderazgo efectivo).
Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visión poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de relaciones y adoptar las edidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la visión conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca a la autodestrucción, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse efectivo.
Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se considera como los procesos básicos de la dirección:
la planificación, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;
la elaboración de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios, como parte del proceso de planificación;
la organización, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla del personal calificado requerido y la definición del rol que debe cumplir cada cual, así como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad requerida;
finalmente, el control, que supone la búsqueda constante de las desviaciones con relación al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.
La conclusión más general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestión (dirección, administración) sea malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.
El liderazgo en la conducción de cambios en las organizaciones
La mayoría de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razón para establecer este vínculo está clara, un cambio requiere “ruptura”, descongelamiento, de los enfoques y prácticas que han venido aplicándose. Además, proporcionar una visión y estrategias que orienten el proceso así como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas típicas de “dirección”, sino de liderazgo.
Uno de los libros “clásicos” de Kotter se inicia con una sección que titula “Liderazgo y cambio”. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe caracterizar “una organización del siglo XXI lista para el cambio”, cuyas condiciones deben promover sus líderes son las siguientes:
La organización y sus directivos deben sentirse más presionados y menos complacientes todo el tiempo, no sólo en el momento de intentar un cambio.
Dicha organización se cuidaría de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan pronto como fuera necesario, una coalición con ese propósito.
Tendría permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizaría conforme a las circunstancias y comunicaría esas ideas de forma amplia y constante.
Delegaría constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando más y más responsabilidades de dirección en los niveles inferiores.
También es necesario “limpiar la casa”, eliminando actividades que pueden hacer mejor otros. (esta es la base del “outsourcing”, subcontratación, o terciarización, como se denomina en diferentes trabajos).
Las firmas que no logran delegar más, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas, que se estiran a 60 y luego a 70.
Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización, lo que exige:
Establecer políticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organización se torne más receptiva a la innovación, poner cada producto, o procedimiento “en el banquillo de los acusados” con el propósito de hacerle un juicio de “vida o muerte”, entre otras prácticas.
Generar métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él: Consiste en establecer una política sistemática para buscar, cada seis o doce meses, cambios que permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina “las ventanillas de oportunidad”, entre las que incluye: éxitos y fracasos de la organización o de los competidores, incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados, nuevas tecnologías, entre otros.
Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la organización: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequeña escala, promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.
Establecer políticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad, lo que explica por qué chocan con la “resistencia al cambio”. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio requiere una información constante, la gente no puede sentir “sorpresa” sino la lógica de un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.
Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conducción exitosa de cambios en las organizaciones son:
Despertar una sensación de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.
Crear una coalición (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.
Desarrollar una visión y una estrategia para alcanzarla.
Comunicar la visión con pasión y constantemente.
Facultar a una base amplia para la acción (formar a otros para que actúen conforme a la visión).
Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio “camina”.
Consolidar las mejoras y generar más cambios.
Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organización.
Un comentario final
Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artículo han sido preparados por especialistas de países capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones latinoamericanas.
Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones: 1) se publique tal como está, sin alteraciones 2) se haga referencia al autor (Alexis Codina) 3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com) 4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
papel-e-importancia-del-liderazgo-en-las-organizaciones) 5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
En los últimos años, el término “gestionar en tiempos de crisis” se está convirtiendo en todo un clásico cuando, en realidad, no pasa de ser una falacia pensada para aquellos que, lejos de dar un paso decidido hacia el horizonte, prefieren mirar a uno y otro lado esperando una señal del cielo que les indique el camino a seguir. Sólo hay una dirección posible: hacia delante y con decisión. Si retrocedes, te engullirán los muertos. Si te apartas a un lado, ya nunca encontrarás el camino y si decides quedarte quieto, simplemente serás presa del olvido.
De partida, quienes hablan de “tiempos de crisis” no hacen otra cosa que eludir la realidad. Estos no son tiempos de crisis, sino de CAMBIO que no es lo mismo.
Resulta más que probable que se haya dejado crecer la especulación y la avaricia sin límite. Parece evidente que hemos permitido la generación de un nepotismo político sin freno. Es cierto, aunque nos duela admitirlo, que hemos regalado derechos y bienestar a cambio de nada. Pero todo ello es pasado y poco o nada va a ayudarnos a decidir nuestro futuro, más bien nos demorará en la búsqueda de culpables mientras el horizonte se distancia cada vez más hasta llegar a desaparecer, signo inequívoco de que estaremos en la más absoluta tiniebla.
Recurramos a un principio de matemática básica o como dicen ahora, “matemáticas para dummies”.
Si aumentas la deuda, contraes el PIB y viceversa.
Cada cinco minutos sacamos a colación el tema de la ceguera institucional en relación con esta evidencia para tontos, pero curiosamente es la política que practicamos segundo a segundo en nuestras empresas. Contracción total del gasto es la orden del día que se repite sin descanso. Retroceso de la productividad emocional y material es la consecuencia directa.
Cada tres minutos sacamos a relucir la falta de liderazgo político como uno de los principales obstáculos para recuperar la senda de la normalización y el crecimiento, pero curiosamente es el gran pecado del tejido empresarial español. Las empresas españolas se gestionan, rara vez se lideran y, de momento, esto sigue así. De ahí, la absurda moda de la “gestión en tiempos de crisis” o lo que es lo mismo, agua de castañas en lugar de torrefacto, pero eso sí, en tacita de plata.
En tiempos de crisis y hasta de cambios, las empresas no se gestionan, se lideran sino, simplemente mueren o acaban convirtiéndose en un tingladillo local sin mayor futuro.
✪ El gestor recorta, el líder descubre.
✪ El gestor se excusa, el líder propone.
✪ El gestor inmoviliza, el líder dinamiza.
✪ El gestor reduce, el líder refunda.
✪ El gestor se exculpa, el líder se compromete.
✪ El gestor se aísla, el líder trasciende.
✪ El gestor se protege, el líder arriesga.
✪ El gestor teme perder, el líder sólo piensa en ganar.
✪ El gestor es único, el líder es compartido.
No son frases hechas, simplemente son estrategias. Quienes no aciertan a descubrirlo, hace tiempo que dejaron de percibir el horizonte, resignándose a ver sin tan siquiera mirar. Videntes en tinieblas, ciegos a la luz.
El gestor recorta de aquí y allá aunque deje para el final sus prebendas. El líder descubre el valor interno, lo hace visible y lo convierte en valor añadido traduciéndolo a una mayor productividad a menor coste, mayor competitividad y cuota de mercado.
El gestor se excusa, busca culpables, ajenos a su entorno inmediato. El líder propone retos, desafíos, en ocasiones aparentemente inalcanzables aunque, en realidad, sólo busca la senda.
El gestor inmoviliza, adormece voluntades, entierra el talento y destierra los sueños. El líder busca lo mejor de cada persona, aquello en lo que puede tener aportar valor, porque sabe que el éxito no es otra cosa que una suma de intimas satisfacciones.
El gestor reduce, buscando la seguridad de la cuenta de resultados. El líder refunda los principios, remueve los cimientos y diseña la nueva arquitectura a partir de un edificio que anuncia ruina.
El gestor se exculpa, recurre a vivos ineptos a muertos sin voto. El líder se compromete en el riesgo, aparece culpable de sentirse capaz y busca el compromiso en el reto compartido.
El gestor se aísla, impermeable a las críticas, más allá del bien y del mal. El líder busca la trascendencia de sus actos porque sabe que es el camino hacia la responsabilidad compartida.
El gestor se protege, huye de la incertidumbre y la molestia. El líder hace de la incertidumbre virtud, convierte el riesgo en una promesa.
El gestor teme perder, sólo conoce el fracaso. El líder aprende cada día del error y lo convierte en el camino hacia el éxito.
El gestor es único en su torre de marfil, inalcanzable, insensible y solitario. El líder inspira, concita voluntades, identifica al grupo hasta convertirlo en una referencia compartida.
Son tiempos de crisis para quienes no aceptan el cambio. Son tiempos de incertidumbre para quienes jamás arriesgaron. Son tiempos de pesadilla para quienes sólo admiten la seguridad de lo estático. Son tiempos en los que muchos sólo desean saber cómo será el mañana, pero hay muchos otros que no desean saberlo porque significaría que alguien lo ha decidido por ellos.
Son tiempos de lideres.
Publicado en El Viajero Accidental. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Todos los días leemos en la prensa algunas noticias acerca del liderazgo. Tienen títulos muy diversos como “las 7 características del buen líder”,”Comunidad de liderazgo”, “Competencias del líder”, “Líder y equipo” la mayoría son muy inspiradores.
Tras su lectura, empezamos a pensar en ese personaje, que nos tutela, que saca lo mejor de nosotros mismo, que consigue motivarnos al máximo y que lucha junto a nosotros por conseguir nuestros retos. Pero creo que se han creado unas expectativas alrededor de esta figura realmente difíciles de cumplir en la realidad.
He tenido muchos responsables a lo largo de mi carrera profesional, de todos siempre he sacado algo positivo. Algunos eran más apasionados, otros eras más autoritarios, algunos más paternalistas, otros más anárquicos, otros exigentes, etc. Pero no me he encontrado con ese personaje de ensueño, que se denomina líder. Tengo que decir que yo también he dirigido equipos de trabajo, y tampoco he sido capaz de conseguir esas metas. El listón está demasiado alto.
Se escribe mucho sobre el líder ideal, y no nos damos cuenta de que esta figura idílica, está muy alejada de la realidad. Una de las características de los objetivos es que deben ser medibles y alcanzables. ¿No es contraproducente marcar como objetivo convertirse en líder? ¿Es realmente alcanzable?
Lo que actualmente se le está pidiendo al líder es:
Que sepa Escuchar, es decir, que sepa abstraerse de sus problemas y concentrarse en los de un miembro de su equipo.Es más difícil de lo que parece, tendría que ser capaz de parar, dejar por un momento las presiones, los objetivos y poder hacer un break. No suelen coincidir los tiempos en que una persona quiere hablar, con los tiempos en que una persona puede escuchar.
Que reconozca y fomente el talento en su equipo. Esta es una de las que más me gusta. Hace una semana leía un artículo “Estudio K2014 de gestión de talento y cultura corporativa” que decía que el 90% de los directivos españoles, demandaba que la identificación y gestión del talento en su organización fuese un aspecto relevante. Hablamos de talento, no de fomentar conductas continuistas o buscar personas que digan lo que se quiere escuchar. Es detectar gente que brille en la organización, es decir, personas que en ocasiones tendrán opiniones distintas, que le pondrán a prueba, tendrá que asumir riesgos y apostar fuerte. Si sale mal, como líder tendrá que responder.Todo eso con el único fin de fomentar un talento, que tendrá que dejar marchar cuando más esté brillando.
Que defienda los intereses del equipo de trabajo anteponiéndolo a los suyos. Se supone que un buen líder buscará antes el interés global del equipo que el suyo propio. En decir ¿Pondría en riesgo su retribución? ¿Defendería a un miembro del equipo aún a riesgo de ser penalizado por ello? ¿Asumirían responsabilidades como líder del equipo?.
Que apueste por un crecimiento estable y duradero, por el bien del equipo y de la compañía. No solamente conseguir unos objetivos en el corto plazo. Debería hacer su trabajo pensando en la huella que dejará, en cómo se le recordará.
Que consiga que los miembros del equipo le sigan sin dudarlo, es decir, el equipo tendrá una confianza ciega en él, no dudarán de sus decisiones. Se lo habrá tenido que ganar en mil batallas. Habrá tenido que equivocarse y pedir perdón, no defraudando al equipo, confiando en ellos, explicándoles lo bueno y lo malo, contando con ellos, con su valía, con su experiencia.
Que trasmita energía positiva, que genere un buen clima laboral, con educación y buen sentido del humor. Esa persona debe llevar en su ADN conceptos como conciliación, horario flexible, trabajo desde casa, familia. Dominará técnicas de negociación y resolución de conflictos. Tendrá que conseguir que el equipo se apasione en el trabajo, sacar lo mejor de cada uno, cohesionar a todos los miembros. Donde otros vean problemas el verá oportunidades.
Bueno, ya veis las características de un líder. ¿Es sencillo? ¿Conocéis a alguien así? . Mi duda es ¿nos creará falsas expectativas y frustración el buscar este tipo de personas, si luego descubrimos que no existen?. Os propongo que me dejéis vuestras apreciaciones en comentarios. Un fuerte abrazo.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
“Nunca dude que la gente que Ud. dirige podrá lograr lo que Ud. sueña” –
Benjamin Zander
Algo que ocurre en el lugar de trabajo es que la gente tiende a emular el estilo de liderazgo del jefe, muchas veces este pretende ser el líder, pero en vez de ser líder es un dirigente, es decir, el que dirige, ordena y manda. A medida que desarrollamos nuestras propias habilidades de liderazgo, nos encontramos con nuestro propio estilo, pero a menudo llevamos con nosotros los comportamientos y las habilidades de liderazgo que hemos aprendido de los demás.
“Manifiesto por una cultura más abierta, por una Sanidad pública, por una educación universal… ¿Pero dónde hay un manifiesto donde se promulgue, lo que a mí me motiva de verdad?
Pues AQUÍ está ya.
Un manifiesto en el que se reivindica lo que nos gusta, lo que nos motiva, lo que somos y deseamos en la vida. Un manifiesto para las próxima generaciones en las que se promueve el “Canallismo”, el cual dice que haz lo que te motive, si quieres conseguir algo en la vida, porque si no lo haces, solo obtendrás lo mismo que los demás, una vida de rutina, infelicidad y frustración.
Los canallas nos enfrentamos a la vida en el PRESENTE. Es que no hay otro tiempo verbal para hacerlo. No existe el pasado ni existe el futuro pluscuamperfecto del verbo vivir para un canalla. Los canallas nos enfrentamos a la búsqueda de lo que nos motiva de verdad, desde el ahora, desde el verbo en presente. Y con el poder de que somos nosotros mismos, los ÚNICOS, que tenemos la responsabilidad de encontrar eso que nos ponga solamente de pensarlo.”
“Para llegar a ser un autentico canalla, necesitas de antemano 2 cosas:elegir la opción de ser un “canalla” y esfuerzo. Respecto al esfuerzo, es fácil, tú sabes que si quieres perder kilos de más, tienes que sudar. Punto. Y respecto a la opción de ser un “canalla”, tiene que ir acorde con tus valores. De su boca, sale una palabra constantemente, GRACIAS. Hacen lo que otros no hacen, se hacen preguntas y ponen modo acción. Solamente hace falta: Decisión, Compromiso y Acción, bañada de una esencia de constancia. ”
Aquí hay seis tipos de líderes que no deseamos llegar a ser. Porqué en realidad, aunque les ponga el título de líder, canalla mente hablando no lo serán nunca, sólo serán parte de una jerarquía, la cual ha de cambiar, pero ellos si existen y seguirán existiendo aunque no lo reconozcan, por no decir, poco probable se darán cuenta. Los podemos encontrar de la siguiente forma:
El Jefe que es “el mejor amigo de todo el mundo”.
Este “líder” está demasiado preocupado con las relaciones y cómo no estropearlas. A menudo, una persona realmente encantadora, este jefe descubre que tener conversaciones con demasiada fuerza es difícil de llevar o de mantener, estará de acuerdo con todo el mundo, y es difícil de confiar porque nosotros acabamos de saber que él o ella nos dice lo que queremos oír. Ineficaz en evaluaciones de desempeño, este jefe te deja y te siente siempre con el “si” de forma aguda. Les encanta todo lo que haces, pero en el fondo sabemos que tenemos las áreas de mejora y para mejorar, dado que nosotros sabemos que por mucho que nos vaya diciendo que si, para quedar bien, sabemos que algo podemos fallar, al fin y al cabo no somos perfectos.
El jefe de “seguir las reglas”.
Este “líder” es convencional, regla-atado y burocrático. Reprimiendo la innovación y el crecimiento de nuestro equipo, este jefe se siente seguro cuando él o ella saben que el equipo está “haciendo lo correcto”. Este jefe no toma muchas decisiones, prefiriendo referirse, ceñirse y seguir a las políticas, consulta a otros jefes de su rango jerárquico, o por encima de él, o toma una decisión de grupo cuando hay un consenso. Cuando nosotros trabajamos para este jefe, con el tiempo nuestra unidad y creatividad muere de la muerte por el proceso de “fulminación de equipos, individuos” etc.
El jefe que “nunca nos necesita cuando estamos a su alrededor”.
Este “líder” evita cosas que son difíciles. Las conversaciones difíciles, conflictos, trabajo que es demasiado duro. A menudo es difícil de precisar este jefe a tener una conversación porque tienen una ‘segunda oficina’ en alguna parte (tal vez una tienda de café por la calle) que se retiran para cuando las cosas se ponen difíciles. Este jefe es un procrastinador clásico y bombardea o mejor dicho pasa la pelota minutos antes de que terminemos nuestra jornada laboral, muchas veces nos pide el trabajo porqué lo quiere para ayer, cuando el mismo sabe que ya es tarde.
El jefe “que tiene el poder de disparo de forma tóxica “.
Este “líder” es feliz sólo cuando están a cargo de todo y de todos. A menudo agresivo y antagónicos, son muy críticos, micro gestión en su equipo, socavan y toman crédito. Una señal de advertencia es la ‘oficina de poder “- el mejor, más grande y cubiertas con todos los premios que el equipo ha ganado. Este jefe no usa la palabra “nosotros” y, a menudo se precia a sí mismo en la capacidad de reducir los adultos hasta las lágrimas. Si nosotros trabajamos para este jefe, tendremos la piel como la de un elefante o un alijo de tejidos de dura coraza.
El jefe “ganar a toda costa”.
Este “líder” tiene que ganar. El equipo tiene que ser el mejor en todo, y se alienta a los miembros del equipo para competir agresivamente. Conocido por afirmaciones como “es mejor que me digas quién rellena esto”, “así que sé que uno de vosotros me está disparando”, este líder impulsa una cultura de encubrir errores, culpar a los demás y otra’ apuñalar a su abuela en la parte trasera para salir adelante con su comportamiento.
El jefe “perfeccionista “.
Este “líder” es un purista de la perfección. “Todo tiene que ser por el poder de la razón, o no somos lo suficientemente buenos”. Meticuloso, exigente y difícil de tratar, con este “líder” se crea un clima en el que las personas están muy estresadas porque están tan preocupadas por hacer las cosas bien que no se fijan en la parte importante de sus acciones. Siendo realistas, nadie va a cumplir con los estándares de este jefe establece y él o ella pasa muchas horas los fines de semana con la reelaboración de nuevos planes para hacerlo bien. Curiosamente, a veces este jefe no trata o no ve a cabo las consecuencias de no hacer las cosas bien y sólo lo hace a sí mismo. Esto crea la pereza en el equipo, ¿por qué molestarnos haciendo un gran trabajo cuando sabemos que sólo vamos a conseguir rehacerlo de todos modos? Provoca la falta de productividad.
¿Alguna vez hemos trabajado para uno de estos jefes? Contemos cómo hemos hecho frente a sus habilidades de “liderazgo” pobre.
La seguridad es más que nada una superstición. – Helen Keller
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Hoy, me gustaría compartir con vosotros/as un cuento que siempre me ha gustado mucho. Lo leí hace tiempo y siempre me hace pensar en la gente maravillosa que nos hace perseguir un sueño. El cuento dice así:
La Ventana
Dos hombres, ambos muy enfermos, ocupaban la misma habitación en un hospital. Una habitación amplia y diáfana, de paredes blancas, vacías de decoración.
A uno de ellos se le permitía sentarse en su cama cada tarde, durante unas horas, para ayudarle a drenar el líquido de sus pulmones. Su cama daba a la única ventana de la habitación. El otro hombre, tenia que estar todo el tiempo boca arriba.
Los dos charlaban durante horas. Hablaban de sus mujeres y sus familias, de sus hogares, sus trabajos y de su estancia en el servicio militar hasta que, cada tarde, cuando el hombre de la cama junto a la ventana podía sentarse, pasaba el tiempo describiendo a su vecino todas las cosas que podía ver desde la ventana.
El hombre de la otra cama empezó a desear que llegaran esas horas en que su mundo se ensanchaba y cobraba vida con todas las actividades y colores del mundo exterior.
Los relatos del hombre eran tan perfectos que su compañero ya no añoraba tener una ventana a su lado, le bastaba con oírle. Sus días de sufrimiento se transformaban, al menos por unas horas, en paseos por un parque con un precioso lago, con patos y cisnes jugando en el agua y niños haciendo volar sus cometas. Todas las tardes, podía ver a los jóvenes enamorados paseando de la mano entre las flores, mientras el arco iris teñía el cielo con todos sus colores. Grandes árboles adornaban el paisaje y se podía ver en la distancia, una bella vista de la línea de la ciudad. Le bastaba con cerrar los ojos e imaginar la idílica escena.
Una tarde calurosa, el hombre describió un desfile que estaba pasando. Aunque el otro hombre no podía oír a la banda, podía verlo con los ojos de su mente, exactamente como lo describía el hombre de la ventana con sus mágicas palabras.
Pasaron días y semanas.
Una mañana, la enfermera de día entró con el agua para bañarles y encontró el cuerpo sin vida del hombre de la ventana, que había muerto plácidamente mientras dormía.
Tan pronto como lo consideró apropiado, el otro hombre pidió ser trasladado a la otra cama, junto a la ventana. La enfermera le cambió encantada y, tras asegurarse de que estaba cómodo, salió de la habitación. Lentamente, y con dificultad, el hombre se irguió sobre el codo para lanzar su primera mirada al mundo exterior; por fin tendría la alegría de verlo él mismo.
Se esforzó para girarse despacio y mirar por la ventana… y se encontró con una pared blanca.
Haciendo aun más esfuerzo, se estiró para intentar sortear el blanco de la pared y ver más allá, toda aquella hermosura, los cisnes, la fuente, los niños… pero seguía la pared blanca, sólo se veía una enorme y fría pared blanca.
El hombre, disgustado, preguntó a la enfermera por qué habían construido allí una pared que impedía ver el parque. La enfermera, sonriendo, le contestó que la pared estaba allí hace años. El hombre le dijo que eso no era verdad, que su compañero, hasta el día de su muerte, había podido ver hasta la línea donde acaba la enorme ciudad.
La enfermera, tras unos segundos de silencio, sentenció: ¨ su compañero era ciego, nunca supo que estaba aquí la ventana ¨
Autor desconocido. (Extraído del libro “Otra taza de chocolate caliente para el alma”, de Canfield y Hansen)
Este cuento siempre me hace pensar en todas las personas que con su excelente actitud, sus ganas de vivir y disfrutar pueden contagiar y hacer soñar a los demás. ¡que importantes son estas personas en los equipo! ¡cómo movilizan a sus compañeros, incluso en momentos muy difíciles! ¡que importante encontrar jefes, líderes que tengan esta capacidad!
Como bien decía Miriam Subirana en un genial artículo en el Pais:
Hay personas que cuando se cruzan en nuestro camino nos inspiran. Su presencia nos abre la mirada a otra forma de ver, su ejemplo nos da la esperanza de que el cambio positivo es posible y sus palabras nos dan fuerzas para no tirar la toalla. En esos momentos, esa persona se ha convertido en una fuente de inspiración que despierta nuestra creatividad para ser quienes realmente somos y para atrevernos a decidir, hablar y actuar. Dejamos de ser víctimas de nuestras circunstancias y pasamos a ser responsables y creadores de nuestra realidad. …”
El líder debe hacer soñar a los demás, debe conectar con sus sueños, tiene que hacer que la gente crea en sus proyectos, los viva y los sienta . Tiene que motivar a los demás y ayudarlos a dar sentido a sus esfuerzos, aún en momentos en los que parece que todo está perdido.
¿Cómo conecta el líder con los sueños de su gente?
Brent Filson, autor de numerosos artículos y autor de más de 20 libros sobre liderazgo, nos dice que los mejores líderes no le ordenan a la gente a hacer el trabajo, los mejores líderes motivan a la gente para que quieran hacer el trabajo. Observa cuidadosamente a través de las metas, propósitos, aspiraciones, encuentra la verdadera fuente de la motivación: su sueño.
Los sueños no son metas ni propósitos. Las metas son el resultado hacia el cual se dirigen los esfuerzos. La realización de un sueño puede contener metas, que pueden ser como escalones en el camino para alcanzar los sueños. Pero el cumplimiento de una meta no necesariamente tendrá como resultado el cumplimiento de un sueño.
Los sueños no son aspiraciones y ambiciones. Las aspiraciones y las ambiciones son fuertes deseos de alcanzar algo.
El líder que le habla a la gente de aspiraciones y ambiciones, está hablando de algo que los motiva, pero no necesariamente toca el corazón mismo de su motivación. Uno puede aspirar o ser ambicioso para alcanzar un sueño. Pero la inspiración y ambición también pueden estar conectadas con cosa menos importantes que un sueño.
Un sueño comprende nuestras más sentidas necesidades no satisfechas. Involucra nuestra identidad. Frecuentemente no nos sentimos realizados como seres humanos hasta que llevamos a cabo nuestros sueños. Si los líderes evitan los sueños de la gente, si los líderes nada más establecen metas (siendo importantes las metas), pierden la oportunidad de ayudar a aquellas personas lograr grandes de resultados.
El líder debe comprender los sueños de se gente. Ellos no le van a decir cuáles son sus sueños hasta que no hasta que ellos confíen y sientan que el líder les puede ayudar a lograrlos.
Por supuesto, los sueños no deben ser fantasías. Ir a la montaña puede ser un sueño. Pararse en la montaña puede ser un sueño. Por otro lado, hacer que la montaña venga nosotros es una fantasía. Los sueños pueden ser realizados, las fantasías no. El líder debe enfocarse en los sueños objetivamente alcanzables, no en las fantasías.
Solamente un líder en que confíe la gente puede ayudarles a reorientar sus sueños.
Mucha gente tiene un sueño para su vida y para su trabajo. Aún las personas que se han encontrado en circunstancias adversas, tales como prisiones y campos de concentración, sueñan con una vida plena más allá de sus circunstancias actuales. Si ellos pierden sus sueños, ellos pierden una cualidad esencial de su humanidad, pero las persona no será transformada a través del liderazgo si su líder no confía en el/ella y tiene pocas expectativas acerca de sus sueños y/o si están convencidos que su líder no puede ayudarles a alcanzar su sueño.
Mucha gente no es consciente de lo que sueña, pero eso no significa que no tengan sueños. Un sueño en el subconsciente puede motivar a actuar a la gente aún sin tener la claridad conceptual de porque actúan y el líder debe estar preparado para ayudarle a descubrir cual es su sueño.
Cada sueño tiene un precio. Una cosa es pensarlo, otra cosa es hacerlo. El líder debe conocer el precio que la gente debe pagar para alcanzarlo y debe hacerles comprender el precio.
El líder, debe soñar con su gente. Si nuestros vagones no llegan a las estrellas, los vagones y las estrellas perderán su verdadero significado en nuestras vidas.
Los sueños dan un verdadero significado a la emoción y el propósito de actuar. La gente que cree que están viviendo su sueño ven sus trabajos como parte de algo mucho más grande y trabajan de acuerdo con ello. De igual manera, aquellas personas que ven su trabajo como la antítesis de su sueño, sentirán que su trabajo es opresivo; y trabajarán de acuerdo con ello.
Conclusión
Y después de todo esto, solo puedo deciros que los líderes inspiradores, transformadores son aquellos que son capaces de transformar una pared blanca y fría en el paisaje de la ciudad más hermosa y, una vez hecho esto,lo comparte con su gente, les traslada allí: les conduce y le ilusiona para alcanzar su sueño.
Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Casi todos los expertos en liderazgo coinciden en que una de las cualidades fundamentales de un líder es la visión. Pero, esta característica tiene que ir acompañada de otro aspecto que a menudo se olvida o se subvalora, y es la capacidad de ejecución.
Realmente, este concepto es, en mi opinión, uno de los elementos más importantes que cualquier líder debe desarrollar, y especialmente aquellos que están a cargo de organizaciones, ya sean estas políticas, económicas o religiosas.
Uno de los libros que más me han enseñado sobre liderazgo, y que trata de forma absolutamente magistral este tema se llama “El Arte de la Ejecución en los Negocios” de Ram Charam y Larry Bossidy. En un artículo posterior exploraré las lecciones de este libro en mayor profundidad, pero por lo pronto me basta decirles que es quizás uno de los pocos libros de liderazgo que explora el elemento fundamental de la ejecución.
Pero, ¿Por qué la habilidad para ejecutar la visión es importante? Porque sin ejecución adecuada, el plan fácilmente puede fracasar. Para ilustrar este concepto, quiero traerles una historia muy interesante que encontré en uno de los libros de Robert Maxwell, y que transmite la importancia de la ejecución, y la necesidad que tiene todo líder de desarrollar esta habilidad:
EN 1911, DOS GRUPOS DE EXPLORADORES emprendieron una misión creíble. Aunque usaron estrategias y rutas diferentes, los líderes de los equipos tenían la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. Uno de los grupos fue dirigido por el explorador noruego Roald Amundsen.
Irónicamente, la intención original de Amundsen no era ir a la Antártida. Su deseo era ser el primer hombre en llegar al Polo Norte. Pero cuando supo que Robert Peary hizo la proeza antes que él, Amundsen cambió su meta y se dirigió hacia el otro extremo del mundo. Norte o Sur —él sabía que su plan merecería la pena.
Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero. Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Artico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas su provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada.
La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron increíbles. Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría que llevar cada parte de la provisión durante todo el viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen había considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados. El peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le infectó un diente y este tuvo que ser extraído.
El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida. La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales.
Cuando llegaron al pie de las montañas Transantárticas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo arduo.
Scott no había prestado suficiente atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan mal diseñada que todos los hombres sufrieron de congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron.
Las cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la decisión de último minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque sólo habían preparado suficientes provisiones para cuatro.
Después de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912. Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido, había llegado primero a la meta ¡con más de un mes de antelación!
El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje de regreso fue terrible. Scott y sus hombres se estaban muriendo de hambre y tenían escorbuto. Pero Scott, incapaz de navegar hasta el fin, no era consciente de la situación difícil en la que estaban. Estaban contra el tiempo y tenían muy pocos alimentos, y sin embrago insistió en colectar treinta libras de muestras geológicas para llevar de regreso —más peso que se iban a ver obligados a cargar aquellos agotados hombres.
El progreso del grupo era cada vez más lento. Uno de los hombres cayó en un estupor y murió. Otro, Lawrence Oates, se encontraba muy mal. El antiguo oficial del ejército que había sido traído originalmente para ocuparse de los caballos, tenía una congelación tan severa que casi no podía avanzar. Como creía que estaba poniendo en peligro la supervivencia del equipo, a propósito se lanzó a una ventisca para librar al grupo de la responsabilidad de cargar con él. Antes de salir de la carpa y en medio de la tormenta, dijo: “Sólo voy allá fuera, tal vez tarde un poco”.
Scott y los dos hombres que quedaban sólo avanzaron un poco más al norte antes de darse por vencidos. El viaje de regreso ya había tomado dos meses y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base. En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios. Algunas de las últimas palabras de Scott fueron: “Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera”. Scott tenía valor, pero no liderazgo y esto acabó con él y sus compañeros.
Creo que esta historia ejemplifica la importancia de desarrollar la capacidad de ejecución, y cómo esta característica es la que hace realmente posible la manifestación de la visión. Así que un líder visionario tiene que tener la capacidad de planear, de hacer seguimiento y de ejecutar eficazmente. El liderazgo que no logra resultados no es liderazgo, y sin duda, para lograr resultados no existe mejor herramienta que la habilidad de ejecución.
Robert Maxwell termina esta historia con esta frase: “La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco, pero se necesita que un líder trace la ruta”.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Leyendo una serie de artículos de revistas de moda sobre la función de dirigir [y entendiendo poco de lo que leo…] se me ocurren una serie de máximas sencillas respecto a la función directiva que quisiera contrastar:
1– Dirigir es tan solo eso…dirigir. Esto es, marcar una dirección clara, hacia una meta concreta y facilitar la posibilidad de seguirla, es decir, aportar recursos.
2– Dirigir no es motivar, es evitar la desmotivación del equipo. Uno ha de plantearse qué ha pasado cuando una persona ya no canaliza su energía motivacional o la ha bloqueado respecto al proyecto.
3– Dirigir es plantear exigencias claras de rendimiento en base a unos retos prefijados. Esto supone dejar claras las expectativas y el papel de cada uno respecto a los objetivos, las funciones y la misión del puesto de trabajo.
4– Para exigir se ha de ser coherente, esto es, hacer lo que se predica…
5– Para dirigir se ha de dialogar, es decir, salir de una conversación diferente de cómo se ha entrado. Esto supone respetar la simetría comunicacional, disponer de una amplitud de puntos de vista, creer realmente en el diálogo…
Todo es muy obvio, ya lo sé, pero… ¿lo es tanto como parece?
Os dejo con un fragmento entrañable que tiene su miga.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
“Cualquiera puede ponerse furioso… eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta…Eso no es fácil- Aristóteles. [1]Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman [2], al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mil. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes. [3]
Como sucede con muchos de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor ha considerado de mayor interés, para el tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser utilizado en programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que, aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento, autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y habilidades sociales).
Definiciones iniciales.
Goleman, el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
“El término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos. Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual…”. [4]
Weisinger es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente forma:
“La inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados…”.[5]
Coopers y Sawaf la definen mas brevemente:
“Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia…”. [6]
En estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos identificar o generar en otros.
No hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás, pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.
Para responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias- el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias. Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que cita Goleman están las siguientes:
–Ira: furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad, hostilidad, entre otros.
–Tristeza: melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
–Temor: ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela, incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
–Placer: felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia, extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
Al igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la complacencia, la indolencia y la apatía…o el aburrimiento?. La conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones continúa..”.) [7]
Antecedentes y fuentes.
Aunque el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”[8].
Según Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la“…falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años estaba que “… las aptitudes académicas tradicionales-como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. [9]En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.
Un artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral. [10]
Weisinger señala que el término “inteligencia emocional lo acuñaron en 1990 dos psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, que identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las siguientes: [11]
1- La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2- La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3- La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4- La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
Ryback plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de 60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que “…sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]
Con independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la inteligencia emocional en los últimos años, que son:
1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más exitosos en diferentes esferas de la vida.
2do. Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones, cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de comportamiento.
En su primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]
Investigaciones sobre comportamientos exitosos.
Entre los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:
-Investigaciones realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
-En una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos de empresas de Suecia, Inglaterra y EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido, posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]
-Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios.
-Una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo. Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
-Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente.
-Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y obstáculos.
-Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
-Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar disputas.
-Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.
(Sólo dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y escritura).
-Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.
-Una encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]
-Numerosas investigaciones demuestran que, la incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal. [16]
-Investigaciones realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y un 50% en Japón mostraron alguna carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo nivel.
Resultados de las investigaciones en las neurociencias.
Entre los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]
-Según Goleman, la última década fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio: exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o para el mal.
-Varios especialistas se apoyan en los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de esto.
-Los sociobiólogos señalan el predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
-Especialistas en PNL (Programación Neurolínguistica) reconocen que:“Normalmente, somos más conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a menudo, del control consciente..”. [18]
-En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta. Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos. [19]
-Según los especialistas, tenemos dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes: más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar. Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional.
-Goleman y Segal coinciden en destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral, donde se producen los procesos de razonamiento. [20]
-Por estas razones, la mente emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
-Esto, que constituye un poderoso mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.
Un científico cubano consultado sobre el tema opina lo siguiente:
“La intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica” de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido en la llamada investigación básica”. [21]
El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).
Con independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador predictor de comportamientos exitosos.
Pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado, o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.
La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y quién fracasará.[22]
Segal hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]
Ryback inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya no creo tanto como antes en que el CI lo pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar con mayor amplitud de miras”,
A las insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas anteriores.
Desde 1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento del nivel de vida.
Sin embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos, irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la generación precedente..”.
A lo anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo, la aprehensión y la confusión…” [24].
El nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25]Más adelante destaca que un grupo de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno federal y el mundo de la industria han revelado “…la existencia de carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un equipo y el modo de abordar un cambio…”.[26]
Entre las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre otras.
Dos cerebros, dos mentes.
Por su importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones principales” del cerebro.
Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].
La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón” y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.
Estas dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Según investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.
Los especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas, también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.
Mintzberg, en su trabajo “Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28]se refiere al tema cuando analiza la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección. Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.
Según Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos- han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más esencial”.
En el hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora, relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29] Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación de aquellos años que “…parece indicar que la emoción pudiera ser una función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental profunda.
Otras referencias que menciona sobre avances en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas desarrollado que el otro”.
Comparando estas informaciones con resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales, tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de utilizar otros medios de comunicación.
Especialistas en creatividad también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones, emociones, reconocimiento de formas. [31] Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]
Edward de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de las características del funcionamiento de la mente”. [33] Su planteamiento central identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
De Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no existen diferencias.
Por ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo siguiente: [34]
Pensamiento Vertical
Pensamiento Lateral
-Se basa en la secuencia de ideas
-Puede efectuar saltos
-Es selectivo
-Es creativo
-Cada paso es el “correcto”, adecuado
-No es preciso que lo sea
-Es analítico
-Es provocador
-Se excluye lo que no aparece relacionado con el tema
-Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
-Se mueve sólo si hay una dirección
-Se mueve para crear una dirección
Una selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:[35]
Hemisferio Izquierdo
Hemisferio Derecho
-Secuencial, por pasos
-No secuencial, a saltos
-Razonamiento
-Imaginación
-Pensador
-Sensitivo
-Verifica ideas
-Genera ideas
-Consciente
-Inconsciente
-Sucesivo
-Simultáneo
En el enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
1-El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba. Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del “cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta destreza).
2-Cuando las personas desarrollan las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es atinada desarrollará una mente más plena. [36]
Majaro ratifica esto cuando plantea “…Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos externos para comportarse de modo creativo..”. [37]
La conclusión principal que se puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que han tratado con mas profundidad este tema.
Lo racional y lo emocional en las decisiones.
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico…pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”. [38]
El carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del “management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como las considera Mintzberg. [39]
Mintzberg relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las emociones.
Se trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”. Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D. Halberstam, Mintzberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis… Su relación con la dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los arrozales de Vietnam..”. [40]
La historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en práctica”.Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra mal concebida e inmoral”,concluye.
¿Qué salió mal?, se pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?. Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras que el valor de una sola vida humana no?…En Viet Nam los datos apoyaron los objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.
En su comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal, se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión… El fiasco cubano demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco…”. [41]
Otro trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]
Su autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140….”. [43]
A diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia, en los que se generan los siguientes síntomas:
– Ilusión de invulnerabilidad . Si están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.
– Estereotipos compartidos. Desestiman información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los abogados siempre son conservadores”).
– Racionalización. Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.
– Ilusión de moralidad. Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.
– Auto-censura. Pasan por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.
– Presiones directas. Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a los “disidentes” del consenso del grupo.
– “Cuidado” del pensamiento. “Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.
– Ilusión de unanimidad. Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros más “habladores” están de acuerdo.
Podría plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales, humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos en la inteligencia emocional.
En opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso, lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de las administraciones norteamericanas, sobre todo las republicanas. Es cierto que Kennedy fue el que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961, pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower. Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”.
La inteligencia emocional en el trabajo directivo.
Como se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años noventa, no prevalecía este enfoque. [44]
El primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las organizaciones.
Según Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial, inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “…el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el desempeño de un desempeño laboral sobresaliente…” [45]
Con estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]
Con este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía. [47]
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.
Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.
Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio, motivación, empatía y habilidad social.
Las aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
-Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad.
-Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política.
-Empatía, seguridad y desarrollo de otros.
En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos gerentes se iban en los dos primeros años.
En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es el siguiente: [48]
–Autocontrol. Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las crisis.
–Responsabilidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.
-Confiabilidad. Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda costa.
-Habilidades sociales. Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.
-Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente de toda clase.
Algunos especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente, inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante por lo cual será presentado en un trabajo posterior.
Ryback presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional ejecutiva”, que son los siguientes: [49]
1-La actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.
Aceptar a cada individuo sobre la base de lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los demás que pueda haber sucedido en el pasado.
2-La perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.
Comprender a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
3-La sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4-La presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más afectados.
5-La relevancia: Apoyar la verdad.
Se refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos, los problemas y las soluciones.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público. El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y dedicación.
7-El apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.
Además de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
8-La audacia: Resolver pronto los conflictos.
Esta relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de evasivas.
9-El celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de miras.
10-La confianza en si mismo.
Esto posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles, animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo la tarea.
Cooper y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera emplear la inteligencia emocional.
Competencias y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional, también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística); elEmpowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.
Enfoques, herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que corresponda en próximos trabajos.
Componentes de la inteligencia emocional.
Los especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia emocional actúan y se expresan en dos niveles:
-Las competencias o aptitudes personales. Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio de uno mismo.
-Las competencias o aptitudes sociales. Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las relaciones.
El enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres competencias esenciales en esta esfera son: [50]
-El autoconocimiento. Representa la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
-Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.
-Valoración adecuada de uno mismo. Conocer nuestras fortalezas y debilidades.
-Confianza en uno mismo. Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.
-La autorregulación (autocontrol). El control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
-Autocontrol. Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos perjudiciales.
-Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
-Integridad. Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal.
-Adaptabilidad. Flexibilidad para afrontar los cambios.
-Innovación. Estar abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva información.
-La automotivación. La capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
-Motivación al logro. Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
-Compromiso. Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
-Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando se presenten.
-Optimismo. Tenacidad para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos que tengan que enfrentarse.
Estas habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después, encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
En la esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean son:
-Empatía. Representa la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros, en lo que se incluyen:
-Comprensión de los demás. Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
-Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación hacia el servicio. Prever, anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los “clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
-Aprovechar la diversidad. Cultivar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas.
-Conciencia política. Capacidad para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.
–Habilidades sociales. Capacidad para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
-Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación. Capacidad para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo de conflictos. Capacidad de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
-Liderazgo. Inspirar y dirigir a grupos y personas.
-Catalizador del cambio. Capacidad para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
-Establecer vínculos. Alimentar sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la obtención de objetivos.
-Colaboración y cooperación. Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
-Habilidades de equipo. Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Este segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales” Weisinger las divide en tres partes que son las siguientes:
–El desarrollo de una comunicación eficaz.
-El desarrollo de la experiencia interpersonal, donde analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos de relaciones y otros aspectos.
-Ayudar a los demás y a sí mismos, donde incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que están fuera de control, entre otros.
En su esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con diferentes niveles de agrupación.
Cooper y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes, que son los siguientes:
-Primer pilar: Conocimiento emocional, que incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energía emocional.
3-Retroinformación emocional.
4-Intuición práctica.
-Segundo pilar: Aptitud emocional, que comprende:
5-Radio de confianza.
6-Presencia auténtica
7-Descontento constructivo.
8-Flexibilidad y renovación.
-Tercer pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial único y propósito.
10-Compromiso responsabilidad y conciencia.
11-Integridad aplicada.
12-Influencia sin autoridad.
-Cuarto pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo intuitivo.
14-Cambio de tiempo reflexivo.
15-Percepción de oportunidad.
16-Creación del futuro.
Aunque con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue resumido en el inicio de este punto.
Con independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte, algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras relaciones con los demás.
Este enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el título “De adentro hacia fuera”. [51]
En opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con Goleman, presenta un grupo de herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional a los contenidos teóricos que describe el primero.
Con independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes esferas de la vida.
De sus experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos trabajos.
La Habana, octubre del 2002.
[1] Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.
[2] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición en inglés fue e 1995).
[8] La teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre Administración, Comportamiento Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de necesidades humanas.
[9] Goleman, D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños logran y posiciones mas importantes ocupan).
[10] Este enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la gestión de los recursos humanos.
[12] Ryback, D.; EQ. Trabaje con su inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid, 1998, pp. 23-24.
[13] Goleman, D.; La inteligencia emocional… (1996), pp. 15-16.
[14] Prokopenko, J.J. (1989). Experiencia de los Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de Dirección.(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado en la Serie del CETED, junio de 1990.
[15] Robbins, S. P.; Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias. Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
[17] El resumen que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que, consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que sólo podrían comprenderse por especialistas.
[18] O¢Connor, J.; Seymour, J.; Introducción a la PNL. Ediciones Urano, Argentina, 1998, p. 87.
[19] Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp. 24-26.
[20] Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla. Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.
[21] Entrevista con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.
[22] Stemberg, R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en La Práctica… p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.
[24] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999, p. 26.
Una opinión personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo, el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden “mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia, solo llega a unos pocos.
[28] En “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991, pp. 49-65.
[29] Henry Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana. Impartió conferencias, sostuvo intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al auditorio, comentar su obra, y sostener intercambios con este destacado especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha faltado al tratamiento de este tema) y analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista canadiense.
[39] Un resumen del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”, incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid, 1991, pp. 65-90.
[41] Minztberg cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.
[42] El trabajo original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch. L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.
[44] Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.
[45] Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que“las investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del “herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar, sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.
[46] Una aclaración necesaria. “La Práctica de la Inteligencia Emocional”, libro que se ha estado citando, y “La Inteligencia Emocional en la Empresa” son dos traducciones y ediciones diferentes en español de un mismo libro, cuya edición original en inglés se editó en 1998 con el título “Working with Emotional Intelligence”.
[47] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa…. p. 52.
[48] Goleman, D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa… p. 62-63.
[50] Extractado de D. Goleman, La Práctica de…. (1999), pp. 50-51.
[51] Covey, S.; Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.Piados, Buenos Aires, 1997. (En trabajos posteriores se comentarán los enfoques y sugerencias de este autor sobre aptitudes y comportamientos que se incluyen en la inteligencia emocional.)
Publicado en InteligenciaEmocional.org, Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Por Alexis Codina
En los últimos años, el término “gestionar en tiempos de crisis” se está convirtiendo en todo un clásico cuando, en realidad, no pasa de ser una falacia pensada para aquellos que, lejos de dar un paso decidido hacia el horizonte, prefieren mirar a uno y otro lado esperando una señal del cielo que les indique el camino a seguir. Sólo hay una dirección posible: hacia delante y con decisión. Si retrocedes, te engullirán los muertos. Si te apartas a un lado, ya nunca encontrarás el camino y si decides quedarte quieto, simplemente serás presa del olvido.
Todos los días leemos en la prensa algunas noticias acerca del liderazgo. Tienen títulos muy diversos como “las 7 características del buen líder”,”Comunidad de liderazgo”, “Competencias del líder”, “Líder y equipo” la mayoría son muy inspiradores.
Casi todos los expertos en liderazgo coinciden en que una de las cualidades fundamentales de un líder es la visión. Pero, esta característica tiene que ir acompañada de otro aspecto que a menudo se olvida o se subvalora, y es la capacidad de 
Leyendo una serie de artículos de revistas de moda sobre la función de 