Categoría: Liderazgo

¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

Para seguir leyendo:

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

En busca del liderazgo humano

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En busca del liderazgo humano

Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.

Dirección de una organización de servicios

John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1
Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
Comunicar extensamente esa nueva visión.
Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.

Liderazgo frente a administración

La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2

El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría… El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3

Establecer la dirección difiere de planear

Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.

Cualidades del liderazgo individual

Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. “Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir”. El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que “un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización”. Ademas comenta que “los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles”. 4

Fuente:
– Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. “Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.” Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11
2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92.
3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11
4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.

Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Echo de menos a Peter Drucker

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Jefes menguantes ante la complejidad

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

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Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Seguir leyendo:

Beneficios del Aprendizaje Colaborativo en los entornos de trabajo

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

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La organicidad del cambio

Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

Liderazgo con inteligencia emocional

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Jefes menguantes ante la complejidad

Por Xavier Marcet

La tropa de jefes menguantes no para de crecer. Ser directivo cada día parece más difícil. En el mundo de la empresa ya no se trata de resolver problemas, se trata de enfrentar paradojas. Y ante las paradojas no sirve cualquiera, la autoridad se desdibuja y el talento queda al desnudo. El viejo management de la planificación y el control aparece como muy insuficiente. Las paradojas nunca son fáciles de resolver, pero se abordan mejor desde la transversalidad que desde jerarquías con autoridad indiscutida.

Los éxitos del pasado no sobreviven fácilmente ante la nueva complejidad. Y la complejidad emerge porqué la forma de mirar la realidad que permite la fusión de lo real y lo digital ( Internet de las Cosas, nuevos modelos de negocio) y el análisis de datos masivos, lo está cambiando todo. Las paradojas superan las viejas lógicas de los negocios consolidados. La concatenación de causas y efectos parece efímera cuando antes era sólida y permitía planificar las cosas por años. Hoy los años de antes son meses, cuando no semanas.

Los jefes menguantes se pierden ante la innovación, más por incapacidad que por displicencia. Se disfrazan de innovadores pero tienen enormes dificultades para construir paradigmas que se alejen de aquello que les encumbró. Los jefes menguantes hablan de innovación pero no son capaces de tomar riesgos en un terreno que les es desconocido. La mayoría de jefes menguantes delegan la innovación como quién delega la elaboración de las nóminas. Como más van a uno de esos hackatons que sus propias empresas organizan para decir que no todo es fantástico sin realmente creerse nada.

Los jefes menguan porqué no desaprenden. Algunos además hace tiempo que ya consideraron que no les hacía falta aprender nada. ¿Quién les podía enseñar nada? No hay mayor gestión del cambio personal que el desaprender. Sustituir rutinas que fueron base de éxitos probados por ensayos que exploran nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para los clientes, es muy costoso. La gestión del cambio toca hueso cuando afecta a las personas individualmente. Es decir cuando el cambio no es un discurso sino una nueva agenda y nueva manera de enfrentar la complejidad. Cuando una parte de uno abandona lo que era para ser un directivo que construye las nuevas competencias que los tiempos de la complejidad exigen.

Los jefes se descomponen especialmente cuando pierden el sentido de la empatía con sus clientes. No hay nada peor que perder el olfato de empatía y rodearse de pequeñas cortes incapaces de esbozar un “no”. Es la pinza definitiva para desconectar de la realidad y enfocarse a agotar nichos tan menguantes como ellos mismos. Ante las paradojas hay muchos equipos directivos que consensuan que lo mejor es refugiarse en los problemas de antaño. Si pudieran abolirían la complejidad por decreto.

Muchos jefes consideran el cambio una injusticia. Así, simple y llanamente. Trabajaron tanto por crear paradigmas que les fueran favorables e invirtieron tanto para que sus clientes no sintieran la necesidad de cambiar, que cuando los clientes les son infieles, lo viven como una injusticia. Apostaron con tata vehemencia por tecnologías que resultaron efímeras y no pudieron amortizar, que hay una parte de la innovación que más que incomodarlos les suena a estafa.

Es muy normal que ante los cambios los jefes menguantes se aferren a los controllers. Como si el orden en la operación y la disciplina en el gasto pudiera parar un mundo que cambia aceleradamente. Recurrir a los controllers es su forma de exprimir jerarquías que se tambalean ante la complejidad. Y claro, los controllers hacen lo propio, huir de las paradojas y reconstruir un mundo basado en problemas y en lógicas que funcionaron antes del tsunami digital y de la hegemonía de las culturas innovadoras . Los recortes que imponen los controllers frenan los desequilibrios pero, los recortes por sí mismos, no vuelven a seducir a los clientes.  Y así empieza un camino conocido en muchas empresas serias. Lo hacen todo bien hasta el último día. Su cierre podría superar cualquier control de calidad. Al cementerio se llega como se vivió.

Algunos pensarán que los jefes menguantes son los directivos de mayor edad. Y no es así necesariamente, personalmente he vivido muchos ejemplos de gente mayor muy disruptiva. Hay mucho jefecillo joven que mengua detrás de su arrogancia acabada de estrenar. Menguan afanosamente los mediocres puesto que abrazar la mediocridad es un deporte que se puede practicar a cualquier edad.

Los jefes que se crecen ante la complejidad acostumbran a sentirse poco jefes. Responsables más que jefes. Saben que en este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones. Saben que deben continuar aportando visión, aunque ésta sea menos perdurable. Saben que se requieren equipos diversos y comprometidos dispuestos a explorar cada día sin dejar de operar los negocios en marcha con la máxima calidad. Son directivos realmente ambidiestros.

Cuando se trataba de explotar negocios inerciales no pesaban tanto los excesos burocráticos, las jerarquías estiradas y  los jefes dados a la importancia. Pero ahora más que nunca se trata de operar y adaptar negocios al mismo tiempo. Los jefes menguantes crean agendas separadas, unas para operar negocios y otras para adaptar negocios. No saben construir una doble agenda por el mismo motivo por el que sucumben ante las paradojas. Eran buenos jefes para organizar la explotación de negocios pero navegan cuando se tratan de explorar nuevas oportunidades.

A su favor hay que decir que a cualquiera le asaltan las dudas cuando debe explotar negocios consolidados sometidos a cambios radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás. Y no hay que olvidar que las estructuras son puestos de trabajo y familias que viven de ello. Cuando las paradojas asoman lo más fácil es negarlas. Y aquí es muy fácil que esos jefes menguantes encuentren grandes complicidades, empezando por las de unos sindicatos que ante la complejidad menguan tanto o más que los jefes.

Las paradojas, la complejidad requiere de otro perfil de directivo. Seguramente también requiere de una nueva generación de escuelas de negocios ( las actuales están casi tan atenazadas y son tan rígidas como las empresas inerciales). Y ante ello, está emergiendo un nuevo talento de management. Líderes que no se visten de jefes pero que aprenden cada día para ser respetados por los suyos y convierten a sus clientes en su pasión como único modo para encadenarse a una empatía imprescindible. Líderes que aprenden a resolver paradojas y a construir estrategias  sin planificación. Líderes que abren sus organizaciones de verdad porqué las oportunidades están siempre fuera.  El paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también.  Una de las innovaciones pendientes más importantes que tenemos delante es la del propio management.

( Una versión un poco reducida de este artículo fue publicada en La Vanguardia el 8 de octubre de 2016 con el título La complejidad ahoga a los Jefes).

La imagen pertenece a un fresco de Simone Martini.

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

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Toma de decisiones e incertidumbre

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

 

por Liberto Pereda

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.

Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.  Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.

Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.

Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.

Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría.  Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.

nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
 
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

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Pioneros del Siglo XXI

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2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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Los 10 rasgos de personalidad de un líder

por Bertrand Regader

¿Cuáles son los rasgos de personalidad que definen a un líder?

Los grupos humanos (empresas, partidos políticos, sindicatos…) se caracterizan por invertir mucho tiempo y esfuerzo en detectar y desarrollar a los líderes del futuro. La importancia en este punto suele centrarse en la detección de perfiles con buen potencial en atributos intelectuales, comunicativos, y hasta físicos. Esta visión presupone que existe un número conocido de rasgos personales que debe tener un líder, rasgos que han podido ser bien acotados.

Las características de la personalidad del líder

La caracterización de las habilidades del líder ha sido estudiada a partir de pruebas de carácter personal y también mediante la observación de la conducta en contextos grupales. Esta línea de estudio ha logrado correlacionar casi la totalidad de los rasgos del liderazgo.

A continuación, resumimos los diez rasgos de personalidad más prevalentes en las personas con gran capacidad de liderazgo según estas investigaciones.

1. Habilidades comunicativas

La comunicación debe operar en dos direcciones: expresar de forma clara y asertiva las ideas, instrucciones y opiniones, así como conseguir que el mensaje sea escuchado y comprendido. También es propio de un líder la capacidad para saber escuchar y tomar en cuenta todas las opiniones, individuales y colectivas, que lleguen a él.

2. Inteligencia emocional

Los investigadores Salovey y Mayer (1990) caracterizaron inicialmente la Inteligencia Emocional como la «capacidad de gestionar las emociones y los sentimientos propios y ajenos, de discernir tales sentimientos y de emplear esta información para corresponderla con acciones precisas». Los sentimientos movilizan al sujeto, por eso la inteligencia emocional es un rasgo clave del líder.

3. Capacidad para determinar metas y objetivos

La dirección de un grupo requiere saber cuál ha de ser la hoja de ruta para guiarlo. En ausencia de metas y objetivos precisos, el esfuerzo puede resultar estéril, y el grupo puede sentir frustración. Los objetivos deben ser coherentes con la capacidad del grupo: no es efectivo establecer metas inalcanzables.

4. Capacidad de planificación y desarrollo

Cuando ya se han fijado los objetivos, es imprescindible trazar un plan para lograrlos. Este plan debe planificar todas las acciones que deben cumplirse, los tiempos, las personas que las realizarán, los recursos que se emplearán…

5. Autoconocimiento proactivo

Un buen líder debe ser consciente de sus virtudes y debe sacarles el máximo rendimiento. Obviamente, también es conocedor de sus debilidades, y lucha para intentar mejorar.

6. Autodesarrollo y asistencia a los compañeros

Un líder es capaz de crecer mientras ayuda a que los demás se desarrollen. Para mejorar, no le es necesario hacerlo “a la defensiva”; no es esclavo de su rol grupal o de su reputación. Ayuda a crecer al grupo enseñando a los demás, delegando tareas y creando espacios de acción y comunicación para que las otras personas se sientan útiles y valoradas.

7. Innovación

Tratará de hallar nuevas y mejores formas de realizar las actividades. Este rasgo es fundamental en el contexto de una sociedad que avanza a marchas forzadas, con cambios constantes en la tecnología, las comunicaciones y la alta competitividad.

8. Responsabilidad

Es consciente que su posición en el grupo le confiere poder, y sabe emplearlo para beneficiar al conjunto. No es egoísta; usa su posición para activar procesos y dinamizar potenciales.

9. Información

Un buen líder debe estar informado. Ninguna corporación logra sobrevivir sin la presencia de líderes que conozcan la manera de manejar la información. Conocer el procesamiento de la información, interpretarla correctamente y con astucia para luego usarla de la forma más útil y creativa, es una habilidad clave.

10. Carisma

Este último punto es controvertido. Algunos autores creen que el rasgo del carisma tiene definiciones muy dispares, y que según cuál de ellas se emplee, será una característica presente en las personas con habilidades de liderazgo, o no. Y es que, de hecho, parece ser que hasta hay ciertos rasgos faciales comunes entre los líderes.

Definiendo el concepto como la capacidad para atraer y causar buenas sensaciones, así como llamar la atención y mostrarse agradable y empático a los ojos de las demás personas, el carisma sí es un rasgo crucial en un buen líder. El carisma puede ser entrenado socializándose y mostrando un interés auténtico en las personas. Se relaciona el carisma con la ausencia de egoísmo, factor que es decisivo a la hora de percibir a una persona como líder.

Bertrand Regader Psicólogo educativo | Director de Psicología y Mente

Bertrand Regader (Barcelona, 1989) es Graduado en Psicología por la Universitat de Barcelona, con especialidad en Psicología Educativa. También cursó un postgrado en Economía Política por la Universitat de Barcelona. Ha ejercido como psicólogo escolar y deportivo en distintas instituciones.

Es fundador y director de la web Psicología y Mente, la mayor comunidad en el ámbito de la psicología y las neurociencias. Es autor del libro de divulgación científica «Psicológicamente hablando: un recorrido por las maravillas de la mente», de Ediciones Paidós.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Pensar es trabajo duro ¿Cuál es comportamiento de un Líder proactivo y extrovertido?

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

Por qué los jefes arruinan la efectividad

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Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

por Juan Carlos Santos Cougil

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “MAch One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

  • Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.
  • Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte
  • Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.

Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional

(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum

Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

Publicado en Liredazgo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

Ayudar a los demas a desarrollarse. Aptitud de la inteligencia emocional

El líder debe multiplicar

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Roles grupales, 9 facilitadores y 9 negativos.

Por Angel Arévalo Titos
En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos.
Los papeles que desempeñamos en un grupo suponen la concreción de nuestra conducta en el mismo; así, distinguimos dos tipos, los que vamos a denominar facilitadores, y los negativos, que obstaculizan el desarrollo del propio grupo y retardan la toma de decisiones.
No quiere decir esto que todos en algún momento de nuestra vida en grupo (empresas, organizaciones, familia), no hayamos asumido, incluso con demasiada proliferación, algún papel o rol negativo. No obstante, la tendencia que debemos seguir es potenciar los roles facilitadores e identificar e ignorar a los negativos.
Roles facilitadores
  1. El líder, supone en muchas ocasiones la cabeza del grupo. Representa la personalidad más fuerte dentro del mismo. Su autoridad es irradiada a todos y consigue, la mayoría de las veces, hacerse escuchar y llamar la atención en sentido positivo. A veces, el hecho de que solo hable él puede amedrentar al resto del equipo. En otras ocasiones, su exceso de personalidad anula las posibilidades de desarrollo de los demás miembros del grupo. Su esfuerzo debe empujar a la totalidad del grupo.
  2. El moderador, es aquel que da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos y, por lo general, es elegido por sus compañeros entre aquellos que no quieren serlo. La persona que asume este rol en la reuniones reduce las tensiones, y trata de llevar al grupo al plano de las ideas y las acciones.
  3. El orientador, es de facto, el guía del grupo. Ayuda frecuentemente a centrar las conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las directrices y objetivos de vez en cuando. Ayuda,  facilita, y en otras muchas ocasiones aporta información formal, nos acerca al objetivo del grupo en mucho menos tiempo del previsto.
  4. El experto, en todo equipo hay quien sabe más que el resto de muchos temas: la persona que aporta conocimientos y que, dado el caso, informa y aclara. Ayuda a aportar soluciones con su ciencia en el momento adecuado.
  5. El secretario, tienen memoria de elefante, que, además, anotan todo y apuntan, escriben, sistematizan lo dicho, actúan como memoria del grupo. Estas personas redactan las actas de las reuniones, proporcionan resúmenes de lo acordado.
  6. El aclarador, pide explicaciones, se cerciora de que todos le han entendido bien, siempre dentro de unos términos razonables. Puede parecer una persona con pocas entendederas, pero sin duda tiene menos vergüenza que el resto para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otros están muy claras.
  7. El acelerador, raudo en sus planteamientos, dinámico, sin tiempo para entretenerse en nimiedades, es la persona que imprime ritmo a la reunión, le gusta ir al grano, a veces por ganar tiempo se pierden oportunidades.
  8. El alentador, animoso, entusiasta, encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimos a los componentes del grupo.
  9. El líder institucional, en muchas ocasiones, asiste a la reunión un representante que encarna a la  organización. Este rol está investido de autoridad formal. Su propio puesto le hace estar habituado a ejercer de animador en las reuniones.
 
Roles negativos
  1. El crítico, censura todo lo que se dice y hace, pero no da propuestas válidas ni inválidas. Es la postura fácil y en muchos casos, cobarde. La crítica viene de alguna fustración personal, debe procurarse que el grupo lo acalle.
  2. El paralizador, cada vez que interviene, busca bloquear, dejar morir de inanición al grupo. Utiliza para ello, términos muy rebuscados que ocultan sus verdaderas intenciones.
  3. El pesimista, desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma, si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable.
  4. El gracioso, en todos los grupos hay un gracioso, cada idea manifestada por otros, le sugiere un chiste. El grupo puede sentirse ridiculizado, desplazado y no tomado en serio en ningún caso.
  5. El oponente sistemático, el me opongo, considera que sólo sus ideas son validas, se considera un experto y el único capacitado para opinar.
  6. El dominador agresivo, pretende que todos hagan su voluntad, impone ideas por cualquier medio. Como muestra de su ambición y de su, en el fondo, gran debilidad, ataca a indecisos y tímidos.
  7. El indiferente, es el lastre del grupo, nada le interesa, no participa, pero critica al animador sotto voce. Es conveniente dirigirse continuamente a él, a ver si se da por aludido o reacciona.
  8. El presuntuoso, todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de las ideas ajenas, tiene experiencia en todo, y la máxima. Es preciso dirigirse mínimamente a él, a la par que se da importancia a las personas que hay a su alrededor.
  9. El manipulador, tiene objetivos personales no confesados, se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, más peligroso resulta.
 
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!

Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

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8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

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