Soy empático. Bueno, eso creo.

por 

empatia_contacto_cercaniaDicen los biólogos que los simios, elefantes, delfines y humanos son las especies con mayor capacidad de empatía hacia sus semejantes.

Los elefantes, por ejemplo, son capaces de detectar en qué momento uno de los miembros del grupo sufre de estrés. Cuando eso ocurre, otro elefante se acerca al animal afectado buscando contacto físico y utiliza la trompa para acariciarle la cara o mete su trompa en la boca del otro animal. Este gesto en el lenguaje de los elefantes debe ser algo así como «darle un abrazo», como cuando pones una mano sobre el hombro de alguien al intentar consolarle.

En los humanos, la empatía es un rasgo que viene de serie en nuestra naturaleza. Pero a pesar de tener esa tendencia innata, no es que estemos obligados a serlo. Es algo que te sale o no te sale.

¿Hay déficit de empatía?

La Universidad de Michigan ya ha advertido de que cada vez somos menos empáticos. Y por tanto, más egocéntricos, narcisistas, competitivos e individualistas.

Según un estudio que la Universidad lleva haciendo desde hace más de 30 años, la empatía ha caído de manera espectacular entre los estudiantes universitarios desde el año 2000 a esta parte. Concretamente es un 40% más baja que la que había hace 20 o 30 años en los estudiantes de entonces.

Las causas las reconocerás enseguida porque también están presentes en nuestra sociedad: los videojuegos violentos que anestesian a la gente del dolor ajeno, el auge de las redes sociales y la facilidad de tener amigos de los que poder desconectar de sus problemas a golpe de clic.

Y ya que la empatía está amenazada entre las generaciones más jóvenes que pronto empezarán a gestionar personas, vamos a darle un repaso para ver si estamos a la altura de lo que se espera de nosotros.

¿Cómo ser empáticos?

Empatía es imaginarse en el lugar del otro. Ponerse en su posición y comprender cómo se podría estar sintiendo en un momento dado. La expresión que mejor la define es la de «ponerse en los zapatos de los demás» o «ver el mundo a través de los ojos de otra persona».

Por ejemplo si un compañero está estresado porque está viviendo una situación traumática en su vida personal, además de comprender sus preocupaciones y entender su agobio por no poder cumplir con su trabajo como le gustaría, una respuesta empática sería la de tratar de aligerarle la carga de trabajo, quitarle presión y ofrecerle ayudar hasta donde se pueda.

Por otro lado, la empatía también implica saber cómo decir las cosas, cómo actuar ante la tristeza (o alegría) ajenas y entender el punto de vista del otro sin juzgarlo.

Parece sencillo pero no lo es.

Y no es fácil porque nos cuesta hacer escucha empática. O lo que es lo mismo, escuchar con atención las palabras y los sentimientos de los demás demostrando que realmente nos importa. Y sobre todo con la paciencia necesaria para escuchar todo el mensaje sin interrumpir.

¿Te suenan estas expresiones?

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Cuando alguien nos cuenta sus preocupaciones a veces respondemos así. Pero esas no son respuestas empáticas. Restar importancia a lo que siente el otro no es ponerse en su lugar. Y menos aún interrumpirle y aprovechar a contarle nuestra propia carga (“Sí, eso mismo me pasó a mí…“)

Ya ves que no siempre estamos acertados cuando escuchamos las inquietudes de los demás. Pero afortunadamente la empatía es una habilidad que como cualquier otra la podemos trabajar y mejorar. Dedicando tiempo a los demás, siendo más observadores, más receptivos y mejores oyentes. Con un poco de esfuerzo, el objetivo de ser empáticos de forma espontánea y desinteresada está al alcance de la mano.

Pilar Torrijos

@p_torrijos

Aprovechando el momento y en constante aprendizaje. Creadora del blog del Mando Intermedio y sumergida en el 2.0 sin olvidarme del 1.0

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Publicado en El Blog del Mando Intermedio. Post original aquí.

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Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

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El arte del buen escuchador

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por 

A todos nos gusta hablar por los codos, que nos escuchen, que la gente esté pendiente de lo que decimos nosotros. Que digan lo majos que somos, cuánto sabemos y cómo sabemos dirigir una conversación. Todo eso está muy bien, pero como te comenté en otra ocasión lo importante no es gustar a los otros, sino que los otros estén convencidos de que te gustan a ti.

Es decir, no se trata de que yo te impresione a ti, sino de que yo sea capaz de conseguir que tú me impresiones a  mí. Si lo logro, habré ganado la partida. Si no lo consigo puede que te gane o puede que no. Probablemente la perderé.

Y ahí es donde entra en juego el arte del buen escuchador. Se trata de dejar hablar al otro y conocer algunas pequeñas técnicas que nos permitan salir  victoriosos de ese difícil arte que es lograr que los otros nos impresionen.

Para ser un buen escuchador solo hay que seguir una regla muy simple; eso sí, a rajatabla: no interrumpir nunca. No interrumpas incluso aunque te sientas compulsivamente impulsado a hacerlo. Permite que la otra persona acabe de hablar. Tú puedes decirme que puede que no acabe de hablar. Bien, en ese caso, y dependiendo del interés que tengas en la conversación, improvisa. Una supuesta llamada al móvil te puede permitir, con una excusa, salir airoso de ese trance donde no te dejan meter palabra y marcharte a otro lugar.

Por supuesto, esto no sirve para los debates de radio ni de televisión ni, tampoco, para los tertulianos, que suelen tener la fea costumbre de interrumpir a los otros, aunque apenas haga diez segundos que terminaron su turno de palabra.

Si eres un buen escuchador no solo no interrumpirás sino que sabrás permitir a los otros interrumpirte. No creas que es fácil, ni mucho menos. Es todo un arte y, como tal, sometido a los vaivenes del momento. Esto no es una ciencia exacta, sino que hay que saber adaptarse a cada situación.

Tú, como gran escuchador que se supone que eres, permitirás a los otros que te interrumpan. Lo que no significa que estén en su derecho de hacerlo. Piensa que probablemente no te hará ninguna gracia que el otro te corte en medio de una frase. En ese caso tienes tres opciones: pegarle un tiro, lo que no te recomiendo porque no merece la pena acabar en la cárcel hablando con las paredes, lograr que ese otro se sienta mal o conseguir que se sienta bien.  Es decir, intentar impresionarle o permitir que él te impresione a ti.

Y si ves que tu interlocutor está agitado intentando hablar, procura hacer tus frases más cortas y dejar frecuentes pausas para que pueda interrumpirte. Repito, es todo un arte.

Para dominarlo tienes que practicar la llamada escucha activa, interesándote por conocer las necesidades y sentimientos de tu interlocutor mediante preguntas  y reflexionando sobre las respuestas obtenidas. Saber escuchar es difícil, pero no imposible.

No siempre se acierta. Yo suelo preguntar mucho cuando conozco a alguien y me cuentan de todo, algunas de esas cosas por su crudeza no se podrían repetir en público. Generalmente esto ocurre la primera vez que nos vemos esa persona o yo. Aunque no siempre funciona. En una ocasión le pregunté a un tipo que quería participar en el programa de televisión en el que trabajo si tenía hijos y su respuesta fue: ¿Qué pasa, es esto un interrogatorio? No lo hizo en broma sino con muy mala leche, así que no volví a interesarme por él. No nos hemos vuelto a ver.

Generalmente cuando le preguntas a alguien por sus hijos te cuentan lo maravillosos que son, abren su corazón y tú consigues que ellos logren impresionarte, que es de lo que se trata, ¿no?

En otras ocasiones te cuentan de todo, desde que tienen problemas familiares o de pareja hasta que no logran quedarse embarazadas o que tienen miedo de perder su trabajo. Todo ello la primera vez que nos hemos visto, no porque yo sea más listo que otros a la hora de mantener una conversación y obtener información, sino simplemente porque muestro interés por los sentimientos de las personas con las que hablo. Me estoy refiriendo a la empatía.

Por cierto, la empatía no es un arte, es un don, el don de la humanidad. Ser humano y comportarte como tal te hace empático. Puede que alguna vez no funcione, como en el caso que te comentaba antes, pero generalmente sí. Claro que para ello tienes que mostrar verdadero interés en esa persona, ponerte a su altura y no ser hipócrita intentando demostrar que empatizas con una situación que te trae al pairo.

Para lograrlo intenta mantener el contacto visual, muestra interés y empatía con tu tono de voz, evita el impulso incontrolado de contestar antes de que el interlocutor haya finalizado su intervención o de argumentar cuando muestre algún tipo de enfado. Tampoco está de más asentir con la cabeza indicando atención, controla tus emociones si estás en desacuerdo, sé flexible y trata de adaptarte a la personalidad que tienes delante. No olvides que nos estamos refiriendo a encuentros cordiales, no a debates a cara de perro.

La escucha activa no es ni más ni menos que escuchar con interés para entender el punto de vista de la otra persona, lo que no significa que lo compartas. A esto añádele que es necesario observar su lenguaje corporal y controlar el tuyo.

¡Qué no es fácil! ¡Ya lo sé! ¡Nadie ha dicho que lo sea!

Publicado en Pruebate Magazine. Post original aquí.

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6 temas que frenan la empatía

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

 

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Empatía para convivir en el entorno laboral

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Hoy he releído un artículo que apareció este mes de agosto en Expansion.com. El artículo (que me encantó) se llamaba “No soporto a mis compañeros de trabajo“… ¡cuántas veces ocurre esto!

En nuestro trabajo pasamos más horas que en casa y nos vemos obligados a convivir mucho tiempo con personas con las que estamos bien, con personas que nos resultan indiferentes y con otras personas a las que simplemente ¡no podemos ni ver!

Las relaciones con nuestros compañeros son determinantes para tener un clima de trabajo saludable y hacer de nuestra experiencia laboral algo apetecible, por eso hay que hacer un gran esfuerzo para sortear estos problemas.

mp900423066-297x300Como bien dice el artículo anteriormente mencionado, en el trabajo nos encontraremos con los trepas, los pesados, los envidiosos, los que te pondrían la zancadilla al menor resbalón, los vagos, los muy atareados o los que todo lo dejan para el día siguiente, pero también nos encontraremos con buenos compañeros. Con todos hay convivir y trabajar. Con los últimos nos apetecerá estar y con muchos otros lo mejor será coincidir lo menos posible, pero puesto que hay que ir a trabajar y hay que convivir, lo mejor es armarse de paciencia y pensar que:“En esta vida, todo lo que das te vuelve multiplicado por dos”.

 Si eres intransigente, la vida te devolverá dos raciones de intransigencia, si eres mezquino, la vida te devolverá mezquindades, si eres paciente, la vida te devolverá paciencia, si eres buen compañero, la mayoría de tus compañeros se esforzarán por ser buenos compañeros contigo, aunque no lo sean con los demás.

Intentemos poner de nuestra parte para que la convivencia en el entorno de trabajo sea lo más satisfactoria posible, así es que para aplicar esta máxima, lo primero que tenemos que hacer es intentar entender al otro.

Ese compañero al que no soporto, seguramente es como es y actúa como actúa por alguna causa en concreto. Tómate un tiempo e intenta averiguar cómo es, qué es lo que le pasa. Con esto acabamos de entrar en el terreno de la EMPATÍA.

¿Qué es la empatía?

La empatía, como otros de los conceptos que ya hemos tratado en este blog (asertividad, resilencia, respeto y coherencia), es el término que define una habilidad muy valorada en la vida y en la empresa actual.

“La empatía es la capacidad de conocer, comprender y compartir los sentimientos de los demás sin necesidad de que éstos los verbalicen” (Sánchez y Gaya).

mp900422733-300x300Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. Ser empático  consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los compañeros y adivinar lo que les pasa, lo que necesitan, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para comprenderles y saber por qué actúan de una manera determinada.

La empatía no debe confundirse con la identificación ni, con la imitación.
 El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

La empatía: Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

entender-para-ser-entendido1-300x225Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Además, para mejorar nuestro nivel de empatía conviene tener en cuenta los siguientes puntos:

  1. Confiar en los propios sentimientos. Es el punto de partida para poder intuir los sentimientos de los demás.
  2. Desarrollar la asertividad (la capacidad para defender nuestros derechos sin menoscabar los derechos de otros).
  3. Comprometerse con la sinceridad. No ocultar las emociones ni sentimientos, dejar que se manifiesten, pero con asertividad.
  4. Pensar verdaderamente en la otra persona, para tratar de averiguar como se siente.
  5. No provocar interrupciones bruscas en las conversaciones.

Concluyendo

mp900385401-300x214La empatía no es una varita mágica que nos permite conectar directamente con otros y tener buenas relaciones con personas con las que no congeniamos, pero si es un buen ejercicio de aproximación y comprensión. Es posible que una vez entendido el punto de vista del otro seamos capaces de entender mejor su realidad y por tanto avanzar en la mejora de nuestras relaciones.

Además de realizar este ejercicio de empatía, es importante que en la relaciones con nuestros compañeros de trabajo impere el respeto y el espíritu de colaboración.

Si con todo y con eso, la relación resulta imposible, ¡ármate de paciencia!
 y trata de evitar a estos compañeros, cuanto menos coincidas con ellos, mejor.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

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La empatía y el mundo empresarial

Por Dr. Juan Carlos Zárate Lázaro

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Todos nosotros hemos sentido la empatía de un maestro o de un amigo comprensivo y hemos padecido su ausencia en un profesor o un jefe insensible.
Pero la empatía, la competencia fundamental de la conciencia social, no tiene nada que ver con el típico “Yo estoy bien, tú estás bien” y ello no significa que el líder deba adoptar como propias las emociones de los demás y tratar de complacer a todo el mundo.
Muy al contrario, significa escuchar los sentimientos de los demás y asumir decisiones que les tengan en cuenta.
El arte de gestionar y articular adecuadamente las relaciones dentro del mundo empresarial, se asienta en la autenticidad, es decir, en la acción que se halla estrechamente conectada con los sentimientos verdaderos.
Para una persona que ejerce el liderazgo dentro de una empresa, en cualquier segmento de negocios que fuere, antes debe establecer contacto con su propia visión y valores, estabilizando sus emociones y paralelamente, sintonizar con las emociones del grupo al cual lo dirige.
La capacidad de inspirar y movilizar a los demás constituye uno de los ingredientes fundamentales del directivo que queremos para administrar un mundo empresarial cada vez más competitivo.

CONDICIONES

1. SER VISIONARIO: Que sepa discernir cuando es necesario cambiar, o cuando es necesario imponer una dirección clara.

2. AFILIATIVO: Estableciendo un clima de relación armónica entre sus subordinados.

3. DEMOCRÁTICO: Teniendo en cuenta los valores personales y estimulando el compromiso mediante la participación.

4. FIRMEZA: Dentro de cualquier organización pueden surgir situaciones adversas, donde haga falta eliminar el temor, proporcionando una dirección clara o cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.

El verdadero líder de una organización deberá ser transparente, ya que si no es sincero, todo el mundo se dará cuenta de ello fácilmente, y lamentablemente muchas instituciones siguen contando con estos “escombros” disfrazados de directivos.

BUEN COACH

Debe ser un buen coach, contribuyendo a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales.
Tener la suficiente capacidad de delegar responsabilidades y determinar objetivos que vayan más allá de las tareas a realizar y estimulen el desarrollo y superación personal de sus subordinados.
En teoría, lo que decimos parecería no muy complicado, sin embargo, muchas empresas dentro de su estructura gerencial no cuentan con personas idóneas en función a las metas y objetivos cada vez más exigentes.
El gerente o jefe que pretende ser autocrático, tirano o déspota con sus subordinados, está perjudicando a la organización y reconozcamos que muchas empresas en nuestro país siguen teniendo directivos con estos “perfiles” anacrónicos.
El ser firme en las decisiones que uno tome no significa que para que los subordinados cumplan con sus tareas se los deberá tratar en forma denigrante o despótica. Craso error.
Si hay empresas locales en el que muchos se vean personificados dentro de estas cualidades indeseadas, lo mejor que pueden hacer es dar un paso al costado, pues el mundo de las organizaciones empresariales han cambiado y hoy día se precisa de jefes que construyan, articulen, coordinen, gerencien con inteligencia, empatía y sobre todo, visión de futuro. Los verticalistas y autocráticos ya no caben en las estructuras organizacionales de este siglo.
Si cuentan con buenos directivos las chances de que su organización progrese serán mayores.

Publicado en FoxInver. Post original aquí.

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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,“grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

empowerment-niveles

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

• Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

• Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Sobrediagnosticados

rafael

Por Xavier Marcet
Sobrediagnosticarse es una de les formas más habituales de resistencia al cambio. El exceso de diagnóstico siempre fue una enfermedad infantil de la planificación estratégica y ahora lo es de la innovación. El diagnóstico excesivo no es refugio de prudentes sino de pusilánimes.

Lo he comprobado en multitud de ocasiones. Lo he visto en profesores de universidad que quieren crear una start up pero a los que siempre les falta un ensayo más para dar el paso. Lo he visto en planes estratégicos de universidad que hacen diagnósticos que, de tan lentos, son verdaderos ensayos históricos cuando ven la luz. Lo he visto en directivos que siempre piden un estudio más de mercado para evitar el abismo que sienten ante la innovación. Lo he visto en política, dónde los comités de estudio son puras tácticas de dilación y mareo de la perdiz. A toda esta gente, la llegada del Big Data los va a instalar directamente en la parálisis por análisis. Son ese tipo e gente que en vez de empezar a utilizar el análisis de datos en serio, pedirá veinte informes sobre el impacto del Big Data.

Pensemos por ejemplo en el mundo de las políticas de educación superior, cada gobierno ha pedido un libro blanco sobre la universidad (desde el informe Bricall del 2000) a cual más reiterativo. El problema de la universidad no es añadir diagnósticos, es de liderazgo, de volumen de recursos, de gestión de talento y de eficacia en algunas áreas, véase por ejemplo la valorización del conocimiento nacido de la investigación. Decir veinte veces que hay que cambiar la gobernanza universitaria para luego no hacer nada es para nota.

Los expertos en sobrediagnosticar siempre tienen un último as en la manga: el benchmarking. Cuando ya genera un poco de vergüenza pedir más estudios, entonces siempre queda el benchmarking. Adornar los análisis con un ramillete de buenas prácticas permite alargar más el momento de tomar decisiones. El benchmarking en innovación hay que hacerlo siempre después de generar un nuevo concepto, nunca antes. Y en estrategia, el benchmarking, puede ser relevante si no olvidamos que las prácticas de otros son protagonizadas por personas que no necesariamente tienen el mismo perfil de quién quiere emularlas.

La última bala en la recámara es la prueba piloto. Si no hemos estado suficientemente entretenidos con sobredosis de diagnóstico y con un benchmarking compulsivo, siempre podemos eternizar las pruebas piloto. No es que no haya que hacer pruebas, es que hay que hacerlas con agilidad y tocando cliente/usuario final. El Lean Start Up básicamente es un método que eliminó de un plumazo esas pruebas piloto que eran sobretodo excusas para no enfrentar decisiones clave respecto de una propuesta innovadora.  A partir de prototipos imperfectos pero suficientes, se propone pivotar entorno a las reacciones de los clientes.

Ustedes creen seriamente que con tanto sobrediagnóstico, benchmarking y pruebas piloto por doquier, hubiera nacido Facebook, o Apple hubiera sacado el iPod, o Amazon estaría ofreciendo espacio en el Cloud ? No me gustaría que se me interpretase mal. Las cosas hay que estudiarlas. No puede haber ni precipitación tecnológica ni de mercado. Pero hay algo evidente, debemos tener claro cuando pedimos más conocimiento si realmente lo necesitamos para tomar un decisión responsable o cuando simplemente lo pedimos para darnos una prórroga tras otra que nos evite tomar decisiones. Los líderes innovadores saben que no van a poder eliminar el riesgo ni con cien estudios más. Saben que factores no menores en innovación como el sentido emprendedor, la empatía con el cliente, la agilidad en desarrollar soluciones, no se solucionan solamente con informes, si no fundamentalmente con actitud y liderazgo.

Tenemos una tendencia natural al sobrediagnóstico que va a chocar con la gestión de la complejidad que va a condicionar la dirección de las organizaciones. En el muevo paradigma de la gestión de la complejidad, será evidente que más que pedir más datos, lo fundamental será ser capaz de generar síntesis estratégicas y propuestas de valor innovadoras con mucha fluidez. Los que se instalen en el sobreanálisis nunca llegarán a síntesis operativas.

Necesitamos diagnósticos rápidos, en los que manejar datos muy diversos no nos haga perder la agilidad. Es mejor un diagnóstico rápido y útil que un diagnóstico perfecto pero fuera de tiempo, por tanto, inútil. La realización de diagnósticos ágiles y de síntesis estratégicas fluidas será una característica del nuevo management que deberá abordar el reto de la gestión de la complejidad.

La imagen pertenece a una obra de Rafael

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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El vacío necesario

negra

Por Manel Muntada Colell

Periodo de práctica laboral ininterrumpida. Los proyectos se siguen y se encadenan sin apenas espacio para pensar en lo que estoy haciendo, para cristalizar impresiones, para conversar y convertir en conocimiento las sensaciones e ideas que se desprenden de las diversas experiencias a las que estoy expuesto.
Seguro que está sucediendo, pero no tengo la sensación vívida de estar aprendiendo. Falta espacio para revisar las anotaciones que voy recogiendo. Para desarrollarlas hasta destilar de ellas el principio activo de esa revelación que me inspire a moldear la masa de barro con la que concibo mi conocimiento experto, el cual sólo adquiere una forma comprensible bajo la atenta supervisión de mi mirada.
No tengo tiempo de mirar. El ocio se ha convertido en tiempo robado y temo que la paciente espera de mi intimidad sospeche de si alguna vez voy a acudir realmente a esa cita.
En este contexto y como hecha a medida me llega, como una revelación, la aportación que me hizo mi buen amigo Iago.
Iago me comentó que explicando el sentido de la pausa en sus películas, el director de cine de animación Hayao Miyazaqui decía que en japonés existe una palabra para definirlo, “ma”, el vacío y que está ahí a propósito. Para ejemplificarlo, Miyazaki aplaudía lentamente: “El espacio entre cada palmada es ma. Si tienes acción sin parar, sin tiempo para respirar, no consigues más que un lío. Pero si haces una pausa, la tensión que creas va tomando una nueva dimensión”.
Y veo la necesidad de abrir este espacio entre cosa y cosa, un vacío que no conlleva ni mucho ni poco tiempo, sólo el necesario para separar las diferentes acciones en las que se desgrana el día. Puede ser un momento de quietud, una respiración pausada y contemplativa del entorno.
Un punto de silencio, que como en la música, separe las frases y permita al violinista recuperar arco para poder ejecutar, detenidamente, una nueva melodía, desde el talón hasta la punta.
Un espacio que singularice y le dé carácter y sentido propio a cada cosa que sucede. Un espacio ocupado de vacío, un vacío necesario.
—–
Sobre la imagen: En música el silencio se considera como una nota que no se ejecuta y como tal también tiene su duración. La imagen corresponde a la figura musical con la que se indica un silencio de negra.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La motivación secuestrada

El efecto del afecto

Para seguir leyendo:

El Silencio

Silencio… cobarde

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Por qué la creatividad NO ES algo innato

ektumblr_inline_nrw58qF77H1qmhyp3_500Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

¿Es verdad que algunas personas “tienen la suerte” de haber nacido más creativas que otras? ¿Es verdad que la creatividad es algo que “viene de nacimiento”? ¿Es verdad que algunas personas “tienen más predisposición a ser creativas que otras”?

El mito de hoy: La creatividad es innata.

La respuesta: la creatividad NO ES algo innato. Lo “innato”, tal vez, es el tipo de talento que tenemos.

Todos somos talentosos en algo: escribiendo poemas, dibujando, contando cuentos, jugando al fútbol, orientándonos en una ciudad, arreglando artefactos, pintando, haciendo discursos, relacionándonos con otros, cocinando, cuidando plantas, boxeando, haciendo cálculos, comprendiendo a los demás, sabiendo cómo vivir tranquilos, tocando saxofón…

Hay distintos talentos: matemáticos, lingüísticos, interpesonales, musicales, espaciales, corporales, intrapersonales, naturalistas, espirituales.

Esto es lo que nos diferencia, esto es lo que nos hace distintivos, esto es lo que nos hace únicos y originales.

Lo que generalmente se denomina “inteligencia” (”eso” que hace que un niño se destaque en Lengua y Matemática) es una forma de inteligencia. En realidad dos: inteligencia lógico-matemática y lingüística. Que, hoy, también se las puede llamar talentos.

Es erróneo decir que alguien es “inteligente” porque es “bueno calculando” y alguien “creativo” porque es bueno pintando. En realidad, ambos son talentosos o (si quiere utilizar la palabra “inteligencia”) ambos son inteligentes de diferente manera.

Cada persona nace un “cóctel” único y particular de talentos potenciales. Un poco de uno, mucho de otro, algo de algunos y prácticamente nada de uno en particular). El hecho de que haya gente totalmente negada o especialmente dispuesta para ciertos talentos es un buen indicio para determinar que “eso” es un talento.

Y no hay un talento (o inteligencia) denominado “creatividad”. La creatividad es algo que se logra:

– Desarrollando nuestros talentos. Porque nacemos con el potencial pero, luego, tenemos que desarrollarlo: aprendiendo, practicando, probando, insistiendo.

– Combinando nuestros talentos. La creatividad suele diferenciarse de la “excelencia” por el hecho de “mezclar lo que otros aún no han mezclado”.

– Aplicando nuestros talentos a proyectos significativos para nosotros y para los demás.

No es fácil ni automático. Por supuesto. Y para lograr expresar  nuestra creatividad dependemos de los contextos en donde crecemos, nos formamos y decidimos desarrollarnos. Y algunas personas nacen en contextos en donde los talentos que se valoran, a priori, no son aquellos en los que se destacan.

Sin embargo la creatividad se puede desarrollar, se puede aplicar y, sobre todo, se puede disfrutar. No es algo innato. Es algo que todos nos merecemos.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creatividad con Simplicidad

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

7 palabras imprescindibles para la creatividad

Seguir leyendo:

16 cosas que nadie nos había contado sobre creatividad (e innovación)

¿Qué es la creatividad? ¿Somos todos «genios en potencia»?

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La importancia de la inteligencia Social

Por Martha Torres

El doctor Tony Buzan, investigador y experto en el tema de inteligencia humana, expone una teoría que dice que una de las múltiples inteligencia del hombre es la “inteligencia social”, y la define como la habilidad para relacionarse con las personas que le rodean y la capacidad para interpretarlas. 

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El doctor Tony Buzan, investigador y experto en el tema de inteligencia humana, expone una teoría que dice que una de las múltiples inteligencias del hombre es la “inteligencia social”, y la define como la habilidad para relacionarse con las personas que le rodean y la capacidad para interpretarlas.

Este tipo de inteligencia es la que toda persona debería hacer el mayor esfuerzo por desarrollar, pues es la que finalmente le puede ofrecer mayores ventajas en la vida. Las reglas de hoy han cambiado, tanto en la vida familiar y social como en la laboral se aprecia más la capacidad cómo se maneja una persona a sí mismo y la de manejar cómo se relaciona con los demás, que la misma sagacidad y un altísimo índice de coeficiencia intelectual.

Así, las personas socialmente inteligentes tienen mayores posibilidades de alcanzar unas excelentes relaciones humanas, desde pequeños parecen disfrutar con sus amigos, en general no encuentran dificultades para compartir y son capaces de aceptar las diferencias sin dramatizar o crear polémicas.

Estas personas son capaces de interrelacionarse con gente de diferentes culturas, edades y clases sociales y tienen la habilidad para lograr que los demás se sientan bien en su compañía y muy posiblemente son personas que más fácilmente logran sentirse felices porque suelen ser positivas y atraer una buena energía.

Si bien una persona adulta puede trabajar en desarrollar este tipo de inteligencia,  fundamentalmente se adquiere en el seno de la familia, en la vida cotidiana del hogar y a ella aportan de manera capital el comportamiento y modelo que los padres y demás personas mayores le aportan al niño.

Es por ello tan importante apoyar el desarrollo de las habilidades sociales en los niños, y cultivar en los pequeños formas de comportamiento basadas en el respeto por los demás.

Se podrá formar jóvenes y ciudadanos con una alta inteligencia social si se les enseñan las normas básicas de urbanidad.

Se les enseña con el ejemplo, siendo congruentes entre lo que se hace y dice. Se motiva al niño a participar en las reuniones familiares y sociales.Se involucra en conversaciones, se les permite hablar y se tienen en cuenta sus opiniones.

Se les enseña a comprender la diversidad cultural y a no estigmatizar por razas o condición social. Se cultiva el hábito por el deporte, el buen uso del tiempo libre, la música y el estudio. Se estimula el trabajo en equipo, la solidaridad y el espíritu de colaboración.

Con una formación basada en los anteriores valores seguramente, se tendrán personas capaces de tener una actitud positiva y respetuosa respecto a sí mismo y a los demás, sabrá manejar situaciones delicadas y estará capacitada para resolver de mejor manera los conflictos en general y a forjar unas buenas relaciones con su medio.

Publicado en El Nuevo Día. Post original aquí.

Para seguir leyendo:
La Inteligencia Colectiva es inteligencia emocional
La automotivación en la inteligencia emocional
Importancia de la inteligencia emocional en el crecimiento personal
Inteligencia conversacional, una técnica para controlar nuestras emociones
Cambio y estrategia: el desafío emocional
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Cambio y estrategia: el desafío emocional

por

agents-of-change-1-1178353-1280x1792Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aún cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft . La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record. Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos que me gustaría resaltar:

-Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer obvio, no siempre se da.

-Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como agentes y motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

-No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda.El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en si mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

-Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir canales de feed-back vertical y horizontal.

– Proporcionar formación para apoyar la adaptación. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones. El Centro de Estudios Financieros publicó en su día un estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Y es que hablamos mucho, pero parece que comunicamos poco y mal.

Publicado en Formación intercultural y desarrollo organizativo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

La principal resistencia al cambio

La gestión en momentos de incertidumbre requiere lentitud

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