Ejecutivos son los que ejecutan, es decir, los que toman decisiones. Hacen más que hablan. Innovan más que inventan. Aprenden más que enseñan. Lideran más que mandan. Suman más que restan. Multiplican más que suman. Los ejecutivos ejecutan, los que marean infinitamente la perdiz podrán ser jefes de servicio, gerentes o directores, pero desde luego ejecutivos no son. Permitidme un reconocimiento a todos los que imprimen ritmo a las organizaciones gracias a sus decisiones, su compromiso y su esfuerzo. Las organizaciones sin ritmo, enferman. Manejar bien una organización requiere una cierta soltura estratégica.
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Se ha hecho realidad algo que no es nada original pero que los tiempos que corren exigen que nos planteemos, de verdad. Me refiero a la necesidad de gestionar el cambio en nuestras organizaciones, algo que, supuestamente, siempre nos ha parecido evidente pero que siempre ha sido una opción más a seguir en aras de ser más o menos modernos o innovadores.
Paradójicamente, esto que es a todas luces tan claro, choca con el caudal de la cultura organizativa que fluye desde hace tiempo y nos obliga a remontar penosamente, como salmones, el cauce de lo que siempre hemos hecho y de aquello en lo que siempre hemos creído, y aquí nos tienes expuestos a todo tipo de peligros a cada salto que damos, siendo incierta la posibilidad de salir con vida y acabar desovando en algún meandro tranquilo y protegido de las corrientes.
Este nuevo mundo en el que ya vivimos exige que nos replanteemos seriamente la concepción clásica que tenemos de las personas, de los grupos y de las organizaciones. Y es que, siguiendo con la metáfora fluvial [escribo esto desde una zona que me inspira…], nuestras concepciones de siempre han llegado al delta donde las tranquilas aguas se confunden y se diluyen en la inmensidad de un mar que… ¿cómo decirlo?… va de otro palo y sabe distinto.
A la hora de abordar un proyecto de cambio organizativo es muy importante detenerse un momento y armarse de una serie de principiosque nos inspiren y ayuden a enfocarlo. Hemos de concretar una serie de premisas que estén en consonancia con el entorno que nos rodea, conformen nuestra mirada, nos aporten criterios y doten de sentido a nuestra actuación.
De las posibles ideas/principios de los que partir y, aprovechando la reflexión realizada en el marco de un proyecto artesano con un exsocioysinembargoamigo, quiero resaltar estas:
Conocimiento: Es en la organización donde reside el conocimiento y la capacidad para adecuar sus actuaciones a los requerimientos y a las necesidades cambiantes de su entorno; y este conocimiento está distribuido entre todas y cada una de las personas que la conforman. Hay que llevar a cabo actuaciones para transformar el conocimiento tácito en explícito.
Disposición: El cambio organizativo está normalmente determinado por el entorno y tanto la organización como las personas están inmersas en él y, por tanto, lo conocen y están dispuestas a aceptarlo.
Confianza: La confianza en las personas es la base para su participación y ésta, a su vez, fundamental para el cambio. Implicar en el cambio supone no dudar de la capacidad de las personas para percibir que es necesario cambiar.
Conversación: La conversación es la comunicación más efectiva. Las conversaciones entre seres humanos suenan como humanas y tienen voz humana. Si las conversaciones son humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo? [del Manifiesto Cluetrain]
Participación: Las plazas son el centro por excelencia de la vida de las comunidades. En ellas se concentra la conversación a través de una variedad de actividades. Hay que crear el equivalente de plazas públicas en la organización para favorecer la conversación y, por ende, la participación de la mayoría de las personas.
Liderazgo: Liderar consiste fundamentalmente en movilizar y aprovechar los liderazgos que existen en todos los niveles de la organización. Se trata de diluir el Yo entre el Nosotros.
Innovación abierta: La innovación se genera a través de la conversación y, especialmente, gracias a la conversación con terceros. Las fuentes de innovación no se encuentran tanto en el interior de las corporaciones como en las ideas de sus usuarios, clientes y colaboradores.
Aprendizaje extendido: El protagonismo de la formación dirigida y encapsulada en entornos cerrados y controlables, como las escuelas y las aulas, en una sociedad hiper-comunicada y de abundancia de información, cede paso a un modelo centrado en el aprendizaje autónomo y personal alimentado por un sinnúmero de canales abiertos.
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La foto es de Antonio Devilla y podéis ver su serie aquí.
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A veces nos encontramos con clientes que parecen no comprender la importancia de una buena estrategia. Centran su gestión en el día a día, con una visión cortoplacista y buscando resultados, fundamentalmente económicos, no más allá de unos meses. Así van improvisando y gestionando de una manera reactiva dependiendo de los vaivenes del mercado y las acciones de la competencia. Están en una clara posición de debilidad.
Nosotros siempre les decimos que es fundamental diseñar una clara estrategia, y ello por varias razones:
1 – Nos ayuda a conocernos mejor. Toda estrategia parte de un análisis previo que nos a permitir saber cuál es nuestro modelo de negocio, cómo está la competencia y cómo nos afecta el entorno.
2 – Nos permite pensar a largo plazo. Con lo que podemos planificar mejor, mejorar nuestros costes y adelantarnos a posibles problemas que puedan surgir.
3 – Nuestros objetivos son más ricos. Es decir, no nos centramos sólo en los objetivos monetarios, lo que va a permitir que seamos más fuertes y sostenibles.
4 – Podemos tener una posición proactiva en el mercado. Al hacer previsiones y proyecciones futuras podemos disponer de recursos que nos permitan marcar las pautas del mercado y adelantarnos a las decisiones de la competencia.
No olvidemos, sin embargo, que el diseño de una estrategia no significa escribir la Biblia, no es un documento inmutable que debemos adorar. Una estrategia, un modelo de negocio incluso, es un marco de actuación que puede cambiar si las condiciones en las que se diseñó, tanto internas como externas, cambian.
El método del diseño y las herramientas que lo componen nos permite, entre otras cuestiones, testear la dinámicas de un modelo de negocio para planificar una empresa sostenible. En las empresas con base tecnológica la parte débil es la tecnología. Quiero decir con esto que, a no ser que la propia tecnología sea el producto, y a veces incluso aquí, no importa lo interesante que sea nuestra tecnología, sin un modelo de negocio que nos ayude a llegar al mercado no seremos más que un proyecto.
Creemos necesario trabajar adecuadamente nuestros modelos de negocio y nuestros planes estratégicos para ser sostenibles y desarrollar nuestros proyectos en mercados concretos. El impacto de la racionalización en nuestras empresas es muy superior al de la improvisación. Sin embargo no hay que olvidar mantener unas dosis adecuadas de creatividad que nos permita construir procesos enfocados a la innovación disruptiva. De esto hablaremos en otro artículo.
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Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.
Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará. Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudentesuele ser nefasto.
Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?
Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!
Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.
Focaliza en aquello que quieres medir
Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.
Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos
Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:
Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades
Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas
Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.
Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados
Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1) del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo. Que fue el Modelo que sirvió de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación
O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.
Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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¿Qué sucede con las empresas en donde la creatividad importa muy poco?
Nada. Hay empresas que no le dan ningún tipo de importancia a la creatividad. Desprecian el talento creativo y sobreviven como pueden absorbidas por problemas menores. Igual siguen existiendo y compitiendo en el mercado.
Claro, viven “arañando” la supervivencia. Bajando costos todo el tiempo, soñando con utópicos “cero defectos”, suponiendo que es posible aplicar la lógica del regateo constante en cada una de sus negociaciones.
Este tipo de empresas abunda. La misma inestabilidad de los mercados internacionales hace que casi ni se note. Pero no se nota en el corto plazo. En el mediano plazo el contraste entre las empresas comprometidas con la innovación y las que sólo se preocupan por sobrevivir es abismal. Mientras que algunas empresas propician la flexibilidad de la gente invirtiendo, por ejemplo, en viajes de capacitación para comprender los mercados internacionales, otras desalientan fervientemente todo tipo de interés personal que lleve a algún “empleado” a irse de las oficinas antes de las ocho de la noche.
No depende del nivel de facturación, ni de la nacionalidad de la empresa, ni de la categoría en la que compiten. Tampoco depende del cargo de la persona, ni de su nivel de remuneración, ni del área de la cual participa. Dos personas con el mismo salario, en una empresa del mismo sector, pueden estar viviendo en “el cielo” o en “el infierno” en cuanto al futuro que les garantiza su empresa desde la perspectiva de su creatividad.
Existe una enorme brecha entre cómo las empresas valoran y hacen valer la creatividad de su gente.
Mientras unas empresas ponen todos sus esfuerzos en hacer de la creatividad una estrategia, otras la EVITAN como si fuera lo peor que pueden hacer.
La creatividad no sólo genera disensos sino que, mal vista, genera opiniones contrapuestas.
Mientras que empresas trogloditas y casi prehistóricas buscan desesperadamente a “ese” gerente ultra especializado que haya desarrollado, en algún competidor, lo que la empresa necesita, otras buscan al profesional diferente, que haya estudiado otros temas, que pueda venir con una mirada fresca y renovadora.
La clave para pensar distinto
Para animarse a pensar distinto hay que tener buenos interlocutores. El valor agregado de un buen co-equiper es impagable.
Los años fueron dándole a los interlocutores distintos nombres y funciones: coach, consultor, líder, socio, partner, asociado, colega, amigo, referente, maestro, gurú y otros. No son exactamente lo mismo pero tienen algo esencial en común: se trata de personas junto con las cuales uno puede construir ideas o ir enhebrando estímulos para asumir el riesgo de la acción innovadora.
Hay organizaciones que están estructuradas de manera tal que uno tenga el mejor interlocutor al que podría acceder en cada caso.
Hay organizaciones que no. Que suponen que el acto de pensar e innovar es el resultado de procesos mentales independientes del contexto. Tal vez no sea una posición explícita pero es lo que se refleja en cada decisión en la cual el entorno del individuo está librado completamente al azar.
Si miramos el logro creativo de una persona, fácilmente podríamos reconstruirlo a partir de la retrospectiva de las personas que incidieron para que cada paso fuera dado en la manera en que se dio.
Sin embargo, en el momento de decidir quiénes son las personas que más probabilidades tendrán de influenciar nuestras decisiones, difícilmente tengamos en cuenta el factor “capacidad para estimular el pensamiento creativo”.
Así como no estamos acostumbrados a filtrar los conocimientos que absorbemos ante la incorrecta suposición de que “el saber no ocupa lugar”, tampoco solemos dar la importancia y el valor que se merecen los buenos interlocutores. Ni estar atentos a lo perjudicial que es estar rodeados por pésimos interlocutores o –lo mismo– lo peligroso que es ir quedándose sin interlocutores.
Las decisiones para la mera supervivencia, el ingenio aplicado a lo mínimo, el zafar y el crear sólo ante las amenazas de un entorno que se mediocratiza, incluyen a las decisiones TIBIAS sobre nuestro entorno. Uno puede sobrevivir si negocia con su entorno. Pero difícilmente crezca y mucho menos evolucione. Uno puede sobresalir en entornos mediocres y hasta sobresalir cada vez más si el entorno se va deteriorando y uno “flota” y se mantiene. Pero esto no tiene nada que ver con la creatividad entendida en un sentido amplio y abierto. La creatividad como un modo de serle fiel a nuestras ideas, nuestros sueños, nuestros proyectos y nuestras pasiones.
Por eso un desarrollo serio de nuestra creatividad depende de definir seriamente “de qué estamos hablando”. Porque si estamos hablando de la creatividad del que se con-forma (con horma) con la supervivencia cotidiana es una cosa. Pero si estamos tratando de crecer, de ver más allá, de mejorar los ambientes en que vivimos, de hacer que la película no nos pase por nuestros ojos; en ese caso, el tratamiento que le tenemos que dar a la elección de nuestros interlocutores y de nuestros entornos es completamente diferente.
Nos equivocamos si suponemos que la elección de nuestros entornos para crear es una cuestión para privilegiados. También nos equivocamos si dejamos que el azar sea quien defina, en última instancia, cuál es el recorrido de nuestra creatividad. Bueno, en realidad nos hemos venido equivocando mucho: nos dio por la pintura porque nos entusiasmaba el tío que tenía el taller en el fondo de su casa, nos dio por la música porque nuestra abuela nos regaló su piano y porque la academia de música de la esquina de casa no justificaba no probarla, un día un amigo nos habló de Goethe y allí comenzamos a amar la lectura en serio.
Todos estos hechos fortuitos son extraordinarios pero…¿y si no hubieran existido? ¿Y si de hecho no existieron luego, en el momento en que hubiéramos necesitado que alguien nos advierta de lo contraproducente que es acumular información sobre la contabilidad durante 15 años sin siquiera darle importancia a los exóticos de recursos humanos?
¿Y si de hecho no existió el curso de creatividad que debería haber existido en el momento que decidimos hipotecar de por vida nuestra profesión decidiendo que lo mejor era la “seguridad” del tribunal de cuentas?
Con una estrategia coherente de reclutamiento, conservación y mantenimiento de interlocutores válidos, nuestros entornos se benefician muchísimo. Como decíamos, se trata de una cuestión de probabilidad: aumentar la probabilidad de que los entornos nos estimulen. Aumentar la probabilidad de que nuestras decisiones se vean estimuladas por elementos distintos a los convencionales.
En las empresas, las musas inspiradoras tienen nombre y apellido: tienen el nombre del gerente que nos desafió para que logremos lo que nosotros jamás hubiéramos intentado encarar, el nombre del proveedor que no está esperando que lo llamemos para traernos ideas, el nombre de ese gerente de marketing que insiste en invitarnos a los workshops de creatividad aunque nosotros seamos de un área diferente, el del gerente de capacitación que nos hizo anotar en el curso de “capacidad de liderazgo” aunque todavía no dependía nadie de nosotros.
Ud. puede ser la musa inspiradora de muchos otros. No es una pérdida de tiempo. No, en absoluto.
Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.
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Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletín de London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.
Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fácil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeño de su organización en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cómo van a resultar ni de cuál va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer “benchmarking” para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.
Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prácticas estratégicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fácil caer:
1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratégicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. Éstos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que después de muchos años en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisión los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continúan con la misma línea deficiente de acción.
2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisión estratégica dirigida a mejorar una parte de la organización tiene consecuencias inesperadas en otro departamento de la misma.
Hay que buscar los efectos indirectos que son difíciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raíz puede encontrarse en otro departamento.
3.- La trampa del error de observación. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser más estable, por lo que no hay que menospreciarles.
Para evitar estas trampas Vermeulen propone que los directivos:
1.- Estén muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.
2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.
3.- No se apoyen exclusivamente en la observación simple, puede no ser suficiente.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
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Los modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.
El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.
La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.
El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.
Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.
Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.
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La respuesta es sencilla: hasta que puedas olvidarte de él.
Ya sabes que el motivo por el que no puedes dejar de pensar en algo es porque no puedes engañar a tu mente. Por eso cuando un proyecto siga rondando por tu cabeza, aún cuando tú creas que ya lo has planificado todo, es porque realmente no es así.
Según David Allen, el 80% de los proyectos tan sólo requieren una lista de resultados y próximas acciones. Aproximadamente otro 15% precisa algún tipo de tormenta de ideas y tan sólo el 5% restante requiere aplicar los cinco pasos de la Planificación Natural.
Si necesitas más claridad, lo que debes hacer es recorrer los cinco pasos en sentido contrario.
Es decir, si estás muy ocupado con tus próximas acciones pero echas en falta directrices claras seguramente te convenga revisar tus planes. Si lo que no está suficientemente claro son los planes, entonces es posible que te interese llevar a cabo alguna lluvia de ideas adicional. Si lo que se atasca es la lluvia de ideas, seguramente necesites aclarar la visión del resultado deseado y si ni siquiera esa visión está clara, lo mejor es que comiences desde cero a revisar cuál es el propósito de tu proyecto.
Por el contrario, si lo que necesitas es más acción, entonces te interesa continuar avanzando hacia el siguiente de los cinco pasos.
Puede que estés muy entusiasmado con el propósito del proyecto pero que te cueste desarrollar el aspecto que dicho proyecto tendría una vez finalizado.
Para concretar cuál es la visión del proyecto es probable que debas preguntarte una vez más “¿Qué aspecto tendría el resultado?”.
Si lo que no está claro son las cuestiones relativas al cómo, lo más útil es la lluvia de ideas.
En ocasiones tendrás un montón de ideas pero no habrás decidido cuáles son los pasos siguientes en el proyecto, en cuyo caso te convendría repasar la organización del mismo.
Tal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar.
Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.
Seguramente reconocerán algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontánea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.
1. Rendición simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es útil en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: “Entiendo lo que dices y puede que tengas razón pero deberíamos buscar otros enfoques”.
2. Ironía asertiva: ante una crítica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: “hombre, muchas gracias”.
3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empatía aceptándolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendición simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: “Entiendo lo que dices pero así viene estipulado en el convenio”.
4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crítica para lograr la información que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentación. Ejemplo “dice que no le convence el producto pero ¿qué es lo que no le gusta exactamente?”
5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeoraría las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: “si, empecé la reunión algo tarde pero suelo ser bastante puntual”.
6. Ignorar: al igual que la ironía asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores “violentos” o alterados. En este caso se procura retrasar la conversación para otro momento donde ambos estén en buena predisposición para el diálogo. Ejemplo: “creo que ahora estás un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando estés calmado”.
7. Romper el proceso de diálogo: cuando se quiere cortar una conversación se puede utilizar la comunicación brevepara mostrar desacuerdo, desinterés, etc… Como se suele decir: “ a buen entendedor pocas palabras bastan”. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversación. Ejemplo: “no pinta mal”, “si”, “quizás”, “si no te importa hablamos luego”.
8. Disco rayado: no tiene por qué significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educación. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: “si, pero lo que yo digo es…”, “entiendo, pero creo que lo que necesitamos es…”, “la idea está bien pero yo pienso que…”
9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dónde llega un punto negociado. Ejemplo: “sí, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administración”.
10. Aplazamiento: en una reunión es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o críticas para abordarlas en otro momentoy así no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo “tomo nota para hablarlo en la próxima reunión”.
Para muchas personas es cuestión de aplicar el sentido común pero otras deben esforzarse en aplicar estar técnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociación o simplemente en el día a día de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.
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Nos hacía una introducción dónde expresaba lo siguiente:
“Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes. ”
En el mismo artículo nos lleva a diferentes reflexiones, que a mi pesar no han pasado inadvertidas, al contrario, por ello las he tomado al azar:
Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….
Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:
¿Cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros”
Esto me hizo pensar, reflexionar sobre como motivamos a la gente de nuestro equipo, a la gente de nuestro alrededor para que sigan hacía adelante. Desarrollar y mantener la motivación de los miembros de nuestro equipo es tal vez una de las habilidades más importantes que tenemos los líderes.
Después de todo, los líderes sólo alcanzamos los esfuerzos y éxitos a través de de los demás. Y (que) sabemos por nuestra propia experiencia, que el nivel de desempeño que logremos depende de nuestra unidad interior, cada día para superar los obstáculos que se interponen entre nosotros y nuestros objetivos.
Podemos tener la experiencia personal como líderes motivacionales y sin ser grandes líderes – o peor no tener esa experiencia aún adquirida. Así que, ¿qué es lo que los grandes motivadores hacen? Aunque mucho se ha escrito sobre el tema y hay muchos gurús aclamados, aquí están algunas ideas simples que a mi me han ayudado a desbloquear y así he podido mostrar mi motivación hacía los demás, lo que crea, que esa motivación se extenda en todo el grupo.
2 puntos de partida clave para la motivación de todo el grupo de trabajo y cómo aprovecharnos de ella.
Estas ideas fluyen desde dos puntos de partida:
En primer lugar, hay una serie de factores diferentes que determinan cómo motivamos a alguien. Las podríamos agrupar en términos generales en tres áreas: factores racionales, factores emocionales y las necesidades relacionadas con el trabajo fundamental.
En segundo lugar, pensemos que cada persona es única, por lo tanto es diferente. Así que el factor específico o grupo de factores que determinan cómo motivamos a todo el resto del equipo, ha de ser apreciada por todas las partes , lo que hace que con el tiempo logremos cambiar la situación de poca motivación que nos encontremos en este instante.
Factores racionales en la motivación del trabajador.
El principal grupo de factores de la motivación racionalizable. Tratamos fundamentalmente de las necesidades y preferencias de cada uno de nosotros podamos tener, dado que seamos o no líderes, todos somos trabajadores. A menudo se consideran más tangibles y objetivos que los factores emocionales, dado que el fáctor emocional, se basa en sentimientos y emociones.
Factores racionalizables incluyen:
Dinero – la consideración que estamos bien pagados. El dinero puede ser simplemente el salario por hora o semanal, la disponibilidad de tiempo de sobre-regular, o la remuneración total, incluyendo bonos, jubilación y otros beneficios.
Seguridad de los ingresos. En este caso, aceptamos un menor nivel de remuneración por un mayor nivel de certeza de que vamos a seguir trabajando en el futuro, por lo tanto tendremos ingresos continuados. Esto podría incluir una preferencia por un salario definido en una menos cierta comisión o bonificación. O podría ser un trabajo en una empresa o división con baja rotación de personal frente a una empresa con una cultura “alto y fuego” o contratos de corta duración.
Potencial de desarrollo y progresión. Las personas también podemos estar dispuestos a aceptar un menor nivel de sueldo por un período de tiempo, si las perspectivas para el aprendizaje y el desarrollo o la progresión futura van hacía una dirección que nos haran mejores. Esto a menudo puede ser un factor importante de motivación para alguien al principio de nuestra carrera. Personalmente, en mis principios esto es lo que buscaba, el ir creciendo en la empresa o empresas. También puede ser una razón por la que dejamos una compañía más pequeña, donde hay menos niveles de gestión o posibilidades de progresión, para ir a una empresa más grande. El potencial de exposición a diferentes culturas y países es también a veces una razón por la que nosotros podemos elegir a unirnos a una división local de una compañía multinacional en comparación con la unión de un negocio puramente local o regional.
Factores racionales y emocionales están en reacción, al mismo tiempo, y pueden ser alineados o en conflicto entre sí. Nos podemos encontrar que estos vayan en equilibrio o suframos el miedo “a”. Acontecimientos en nuestras vidas también pueden cambiar el equilibrio de las motivaciones, es decir que decidamos que el rumbo tomado no sea precisamente el que nos motive a seguir.
Los factores emocionales en la motivación del trabajador.
Probablemente hemos escuchado, o incluso hemos dicho, “Me encanta mi trabajo” o “Yo soy parte de un gran equipo”. Este sentido de la vinculación afectiva -pasión / compromiso – también podemos encontrar otras formas de expresión, incluyendo la lealtad o un sentido de pertenencia a una empresa, a un grupo etc.
Motivación siempre es emocional por lo que puede tener uno o más objetos con las que nos toparemos o nos hemos topado . Por ejemplo, podemos amar:
– El trabajo en sí
– El jefe – que podría ser el supervisor o jefe directo, o un líder inspirador de más arriba en la jerarquía de la organización
– El equipo – de nuevo, esto podría ser el equipo de trabajo inmediato, el departamento más amplio o incluso la función o división, en el caso de una empresa más grande; o
– La propia empresa.
Por el contrario, las emociones negativas que se nos crean pueden estar involucradas a: “No me gusta mi trabajo” o “Me encanta mi trabajo, pero mi jefe es una pesadilla”. Así como las emociones humanas son complejas y cambian con el tiempo, por lo que también los factores emocionales en juego en la determinación de la motivación de uno mismo, son complejos y dinámicos.
Muchas personas no siempre estamos abiertos sobre nuestros conductores emocionales. A menudo, sin embargo, los primeros indicios surgen en conversaciones y discusiones. La mayoría de la gente queremos participar al mostrar un interés genuino entre nosotros y ver cuales son nuestras interacciones.
La evaluación correcta de nuestra identidad y la fuerza del apego emocional puede ser crucial para conseguir el máximo rendimiento en nostros mismos y con los demás.
Lo que nosotros podemos hacer sobre la motivación del grupo.
En un ejemplo de un caso con el que viví y trabajé, un empleado de alto desempeño, experto y responsable de un área, con una habilidad, actitud positiva que fue fundamental para nuestro equipo, leal a nuestra empresa durante más de una década, sufrió un deterioro en su rendimiento poco después de la entrada un nuevo director en la organización dónde trabajamos, se hizo cargo del equipo. Resultó que simplemente no podía llevarse bien con el nuevo jefe y no había “mala química” , pero estaba afectando directamente a la motivación y el rendimiento de esta persona. Esto a su vez provocaba una situación de desempeño del equipo hacía un deterioro; tanto en la gestión y la misma persona nos enfrentabamos a una serie de opciones , ¿Qué podríamos hacer?:
– No hacer nada, aceptando que hubiera tuviera menor motivación y rendimiento, con consecuencias negativas para nuestro equipo y los resultados de todos (inclusive la propia empresa).
– Invertir en coaching para ayudar al nuevo director y a nuestro miembro del equipo, ejemplo: como desarrollar toda nuestra relación de modo que elimanos o minimizamos los factores que nos motivan.
– Mover a nuestro compañero del equipo a otro equipo, donde no pudieran tener una mejor relación con el nuevo director, o
– Cambiar el nuevo director.
No es mi propósito de este ejemplo para prescribir qué acciones son las más adecuadas en una situación dada, porque en la práctica, muchos otros factores tenemos que tomarlas en cuenta.
Pero si os contaré lo que sucedió, la entrada de un nuevo director era debido a un cambio dentro de toda la estructura de la empresa, dónde se partía de la base que un director era destituido, el responsable de area que os explicaba, estaba muy cómodo trabajando desde hacía muchos años con el anterior director y el nuevo responsable de area o director de area, le pedía más por menos, cuando esta persona ya daba mucho más de lo normal sin pedir nunca nada, eso si, siempre tenía más flexibilidad para poder trabajar, dado que entre qu hacía muchas horas de trabajo y se esforzaba cada día a más, el nuevo responsable, medía la hora de entrada y no tenía en cuenta otros factores, solución, se cambió de responsable o director.
Un segundo ejemplo a este punto: en una empresa de servicios profesionales, se trabaja de forma diferente, las normas profesionales, la cultura organizacional y valores moderan el impacto negativo de la falta de “amor” o “química” entre un miembro del equipo y un líder de equipo. En esta empresa al trabajar por proyectos, los nuevos entrantes y los jefes de equipo reciben una formación integral en las expectativas de comportamiento, la dinámica del equipo y retroalimentación “360 grados”. Modelo de negocio de la empresa requiere que los equipos de los individuos, que a menudo no han trabajado juntos anteriormente, para formar rápidamente equipos de servicio al cliente de alto rendimiento. Los equipos se disuelven en el final de los proyectos, que generalmente duran entre uno y seis meses. Así que los impactos potenciales de desmotivación entre los trabajdores y los líderes de equipo son mitigados por el entrenamiento y la naturaleza a corto plazo de un proyecto. También hay proyectos de largo alcance, como los de un año a dos, contra más se acerca la fecha límite de entregar y cierre de proyecto, este puede verse mermado por la falta de motivación, muchas veces pienso que una parte de esta falta de motivación es dada porque la propia cultura de la empresa de servicios así lo quiere
Para terminar , ¡Música!
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