Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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Por Isabel Carrasco González

Freek Vermeulen, professor asociado de Estrategia en London Business School, en el boletín de  London Business School Review del pasado 4 de agosto alertaba sobre tres errores en los que caen los directivos con frecuencia a la hora de tomar decisiones para fijar estrategias.

Los altos directivos responsables de establecer estrategias no lo tienen fácil, tienen que tomar decisiones hoy que van a influir en el desempeño de su organización en el futuro, pero no pueden tener la certeza de cómo van a resultar ni de cuál va a ser la respuesta de los competidores y clientes. Para contrarrestar este hecho los expertos recomiendan hacer “benchmarking” para conocer lo que hacen los mejores para aprender de ellos y tener la agilidad suficiente para poder introducir los cambios necesarios dependiendo de lo que funcione o no.

Vermeulen tras examinar el impacto de numerosas decisiones y prácticas estratégicas y tras entrevistar a numerosos altos ejecutivos plantea que existen tres trampas en las que es muy fácil caer:

1.- La trampa del corto plazo. El primer problema, que hace que los directivos sean incapaces de comprender las consecuencias de sus decisiones estratégicas es que, con frecuencia, las elecciones tienen distintos efectos a corto y a largo plazo. Éstos son capaces de entender las consecuencias a corto plazo de sus decisiones correctamente, pero no tienen la misma facilidad para prever el impacto a largo plazo. De hecho, puede darse el caso de que después de muchos años en los que se siguen experimentado los efectos negativos de una decisión los directivos tengan dificultades para identificar la causa de sus problemas, debido al largo tiempo transcurrido entre la causa y el efecto y por tanto continúan con la misma línea deficiente de acción.

2.- La trampa de los efectos colaterales. Otro problema surge cuando una determinada decisión estratégica dirigida a mejorar una parte de la organización tiene consecuencias inesperadas en otro departamento  de la misma.

Hay que buscar los efectos indirectos que son difíciles de prever. No hay que olvidar que las organizaciones son sistemas complejos formados por muchas partes y que cuando los problemas aparecen en una parte de las mismas resulta complicado entender que su causa raíz puede encontrarse en otro departamento.

3.- La trampa del error de observación. Aparece cuando se considera que los innovadores obtienen mejores resultados que los que no lo son. Aunque es verdad que unos pocos innovadores pueden obtener grandes resultados, en otros muchos casos sus propuestas pueden fallar y no ser rentables mientras que el rendimiento de los no innovadores suele ser más estable, por lo que no hay que menospreciarles.

Para evitar estas trampas Vermeulen propone que los directivos:

1.- Estén muy atentos y se mantengan alerta durante el proceso de toma de decisiones.

2.- Piensen en los posibles efectos a largo plazo, en las potenciales consecuencias indirectas y en las diferencias en la variabilidad.

3.- No se apoyen exclusivamente en la observación simple, puede no ser suficiente.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Para seguir leyendo:

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

Liderazgo: Tipo de toma de decisiones en función del cerebro que desarrollamos

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

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Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

  1. dadosEL METODO DEL DADO

Es más importante tomar la decisión correcta o estar contento con la decisión tomada ?

Muchas veces hacer que una decisión funcione suele ser más conveniente que elegir la decisión más correcta.

Las decisiones suelen justificarse y gustarse sólo después de tomadas.

  1. EL METODO DEL CAMINO MAS FACIL

Primero se elige la alternativa más fácil y luego se hace un esfuerzo positivo para armar y justificar la decisión.

  1. EL METODO DEL DELETREO (“SPELL OUT”)

Imaginar que se elige por turno cada una de las alternativas.

Describir por qué se tomó cada decisión.

Ver cuál suena mejor.

  1. EL METODO DEL “ASNO DE BALAAM”

Parecido al anterior, pero buscando por turno por qué no elegir cada alternativa.

  1. EL METODO DE LA SOLUCION IDEAL

 Se listan las alternativas y luego se ignoran.

Se imagina la alternativa ideal, en términos generales, no en detalle.

Se busca en la lista la que más se acerca al ideal.

  1. EL METODO DE “LA MEJOR CASA

 El mejor lugar (“home”) para una idea es la situación o el contexto en el que la idea pueda prosperar (la mejor posición en el equipo o el mejor lugar para el florero).

Para qué tipo de persona, en qué tipo de circunstancia, será ésta la mejor alternativa elegida (vg. pegarle a alguien si soy musculoso: lo soy?)?

  1. EL METODO DEL “QUE PASA SI?”(“WHAT IF?”)

 Nos preguntamos ante qué tipos de “what if” una alternativa deja de ser atractiva.

Así se aisla la verdadera razón de esa decisión particular.

  1. EL METODO DE LA MATRIZ SIMPLE

 Se listan en una matriz: en forma horizontal las cualidades y en forma vertical las alternativas.

Se buscan las “cualidades cruciales”.

Se pregunta: ¿Qué alternativas sobreviven a las demandas cruciales?

  1. EL METODO DE LA MATRIZ LLENA

 Se listan todas las prioridades, valores y consideraciones necesarias para la decisión.

  1. EL METODO DEL MENOR ESFUERZO

 Temor/ambición/pereza:cuál requiere el menor esfuerzo.                  

 Fuente:”Thinking Course”, de Edward de Bono.

Recopilación de Héctor Alberto Faga. Fuente: No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

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