Categoría: Management

Actualización en Planificación

planificación hoy
Por Manel Muntada Colell
Hace tiempo ya que la Planificación, entendida siempre en su vertiente más clásica, está en entredicho, más o menos desde que hizo su aparición esa incertidumbre que ya lo envuelve todo y forma parte consustancial de la atmosfera que actualmente respiramos con toda normalidad.
De este modo, como si de un cambio de régimen se tratara, la primera reacción fue derribar todas las imágenes que de la Planificación se habían erigido hasta aquel momento en nuestras organizaciones para sustituirlas con todo tipo de mensajes sobre la inutilidad de depositar expectativas hacia lo que es impredecible y la conveniencia de gestionar el momento y sustituir los planes con proyectos que, como machetes, se debían utilizar para desbrozar y apartar la maleza con el fin de descubrir, a cada paso, el camino a seguir.
Pero, en estos últimos años, hemos acostumbrado la mirada a la velocidad con la que todo transcurre, aprendiendo de la nueva situación, descubriéndonos e incrementando enormemente el conocimiento sobre nosotros mismos y encontrando materiales nuevos y no tan nuevos con los que navegar en la liquidez de estos tiempos.
De una manera extraordinaria, el momento ha secado y cuarteado el barro que considerábamos nuestra epidermis y, desmoronándose, va dejando al descubriendo aspectos de nosotros mismos que de alguna manera ya sospechábamos pero que ahora se muestran diáfanamente ante nuestra mirada. Este conocimiento que vamos adquiriendo se decanta no tanto por desarrollar nuevas herramientas como en reciclar las que ya tenemos reorientando el enfoque que hacemos de ellas.
Así pues, aunque la planificación ha perdido aquel componente infalible que queríamos atribuirle, sabemos que nuestra curiosidad despierta aspiraciones y que en nuestro diseño neurológico está el elaborar trayectorias que esbocen la posibilidad de alcanzar nuestros anhelos.

Hemos descubierto que la tiranía de lo racional ha velado durante mucho tiempo el componente emocional de nuestras motivaciones y palabras como ilusión y sueño adquieren un nuevo sentido y cobran actualmente un papel principal en el diseño de nuestro futuro. Metodológicamente esto se traduce en que la preponderancia ha pasado de los objetivos a los propósitos que los inspiran ya que, si de una cosa no nos cabe la menor duda es que las posibilidades de alcanzar un reto son directamente proporcionales al deseo que tengamos de lograrlo.

De paso, todo esto nos lleva a reconsiderar el uso y la utilidad que se le da actualmente a algunos componentes de los planes [misión, valores, visión, etc.] que han adquirido una funcionalidad más decorativa que pensada para inspirar y motivar la penosa retahíla de objetivos, objetivillos y acciones en los que acaban desglosándose y confundiendo muchísimos planes denominados estratégicos.
La naturalidad se impone en todos los ámbitos del management y con ella la necesidad de recobrar un lenguaje cercano, sencillo y claro que las personas consideren a la vez sincero, común y propio.

Otro aspecto que se desprende de lo que estamos aprendiendo es el de inyectar a la planificación el carácter orgánico, dinámico y vivo que requiere la plasticidad del momento. Los planes han de madurar como nosotros, cada día, exhibiendo en sus pliegues los efectos naturales de la oxidación y del paso del tiempo, lejos del Síndrome de Dorian Gray en el que llegamos a instalarlos junto al resto de nuestras herramientas de gestión.

Para ello se requiere flexibilizar los criterios y afinar metodológicamente en un sistema de toma de decisiones que permita adaptar todos y cada uno de los componentes del plan al momento en el que se halla. Un plan ha de ser válido y poder explicarse continuamente sin necesidad de remitirnos a cualquier momento anterior.

Este factor abre actualmente interesantes vías de investigación, sobre todo en lo que se refiere al diseño de sistemas de vigilancia que, sin perder el carácter orgánico y simple que impone la caducidad de estos tiempos, permitan detectar aquellas variables que han de incidir en la transformación continua del plan y, en especial, de aquellas directamente relacionadas con mantener al día la ilusión y el deseo de los que lo impulsan y desarrollan.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Enfoque para una planificación útil

“Quo Vadis” (Planificar es sólo marcar el rumbo)

Porqué lo llaman amor cuando quieren decir…

Creatividad y creativ@s

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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

Por Javier Megías

el-mapa-de-empatia-entendiendo-al-cliente-herramientas-modelos-de-negocioLa clave del éxito de cualquier empresa es construir un producto u ofrecer un servicio que se ajuste encaje perfectamente a las necesidades del cliente y por el que esté dispuesto a pagar lo que queremos… pero para ello, es imprescindible comprender realmente al cliente (no sólo sus necesidades explícitas sino también las latentes). El mapa de empatía nos ayuda a ir más allá de lo que “parece” que quiere nuestro cliente o de lo que dice que quiere para ayudarnos a entender lo que realmente quiere.

Que la clave del éxito es comprender al cliente no es ninguna novedad, el problema en mi opinión es cómo lo hacemos. Tradicionalmente la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos en base a ello…. pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto, como una entelequia …y claro, por ahí pasan carros y carretas. ¿A alguien le suena este tipo de afirmación?:

Hemos considerado que la característica X de nuestro producto será muy valorada por los clientes de entre 25 y 35 años, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a los deportes.

Este tipo de afirmaciones tan comunes en la mayoría de las empresas se basan en un conocimiento abstracto y muchas hipótesis y suposiciones sobre las preferencias de un segmento… ¿pero un segmento de clientes no es un grupo de personas?

A mi juicio la  clave es empatizar realmente con el cliente, requisito imprescindible para comprender sus aspiraciones, necesidades y frustraciones, auténticos cimientos sobre los que construir una proposición de valor. Se trata pues de de comprender al cliente como una persona, como un actor dentro de un ecosistema que se ve afectado por los que le rodean, por su entorno cultural y en general, su contexto… y no como un elemento aislado, lo que nos permitirá construir relaciones a largo plazo y sostenibles

¿QUÉ ES Y PARA QUE SIRVE EL MAPA DE EMPATÍA?

El mapa de empatía es una herramienta desarrollada por XPLANE (ahora Dachis Group), que nos ayuda a entender mejor a nuestro cliente a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y su visión única del mundo y de sus propias necesidades.

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A.Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor comprensión de:

  • ¿Quienes son de verdad?
  • ¿En que utilizan el tiempo?
  • ¿Quienes son sus amigos?
  • ¿Que propuesta de valor esperan?
  • ¿Cuanto están dispuestos a pagar por ella?
  • ¿Que relación están dispuestos a establecer?
  • ¿Qué es lo que los influencia?
  • ¿Que dicen que guía su comportamiento?
  • ¿Que es lo que realmente guía su comportamiento?
  • ¿A través de qué canales quieren operar?

El objetivo último es no sólo ganar una mejor comprensión del cliente, sino poder ajustar nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente

¿CÓMO FUNCIONA EL MAPA DE EMPATÍA?

Como suele suceder con todas las herramientas, debemos entender que no se trata de un oráculo que nos ofrecerá respuestas precisas, sino de algo que únicamente nos ayudará a conocer mejor a nuestro cliente… así que cuidado,  las herramientas son el medio, no el fin. Para llegar a ese fin típicamente deberíamos plantear seguir el siguiente camino:

  1. SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberíamos agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demográficos hasta por cómo usan el producto). Al final, nos quedarán x segmentos (¡pocos!.. o perderemos foco) sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO trabajaremos)
  2. HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas… así que vamos a “dar vida” a una persona de cada segmento: ¿Cómo se llama? ¿Donde vive? ¿A qué se dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus criterios…etc.
  3. EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de preguntas sobre él… aspecto que trataremos unas líneas más adelante.
  4. VALIDAR: Pero ojo… la cosa no acaba con imaginarnos cómo es el cliente. Hay que ir más allá: Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos y validar que todas esas hipótesis que hemos realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad (paso que omitimos habitualmente y que transforma unas buenas ideas en realidad… o prueba lo equivocado de las mismas).

 

Mapa-de-Empatia-cliente-entender
(Aquí puedes descargar una plantilla del mapa en alta resolución)
¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

  • ¿Qué es lo que le mueve?
  • ¿Cuales son sus preocupaciones?
  • ¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
  • ¿Cuales son sus expectativas?
 ¿QUÉ VÉ?

  • ¿Cual es su entorno?
  • ¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
  • ¿Quienes son las personas clave de su entorno?
  • ¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?

  • ¿Cómo se comporta habitualmente en público?
  • ¿Que dice que le importa?
  • ¿Con quien habla?
  • ¿Influencia a alguien?
  • ¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
 ¿QUÉ ESCUCHA?

  • ¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
  • ¿Qué le dicen sus amigos y familia?
  • ¿Quienes son sus principales influenciadores?
  • ¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?

Y como derivadas de las anteriores preguntas, es clave comprender (e incluir en el mapa):

¿QUÉ LE FRUSTRA?

  • ¿Qué le frustra?
  • ¿Que miedos o riesgos le preocupan?
  • ¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
 ¿QUÉ LE MOTIVA?

  • ¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
  • Para el/ella ¿Qué es el éxito?
  • ¿Cómo intenta alcanzarlo?

 

¿QUE TE PARECE? ¿LA HAS UTILIZADO ALGUNA VEZ? ¿COMO LA UTILIZARÍAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

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10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Por Virginio Gallardo

huellas

1- Cambiar la percepción sobre la incertidumbre

Para algunos la incertidumbre es incomoda, da miedo.

Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.

A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2- Entender la caducidad del entorno

Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas

Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.

Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.

El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones

La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.

Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.

El reto no es implantar tecnologías,  tecnologías sociales o nuevos organigramas.

El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

4-Dar importancia a lo intangible

La Fórmula de Fracaso:

– dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”

– y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.

En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

5. Asumir la responsabilidad del cambio personal

El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:

– reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan

– apropiarse del rumbo de nuestra vida.

6. Asumir las bases de la reinvención profesional

La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad.

La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento .La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional

7. Aprender, desaprender, transformarse

Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.

Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…

Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito

El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.

Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser 🙂

Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.

No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje

Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.

Liderar es fracasar, es luchar  y equivocarse

Lo único  imperdonable es cometer dos veces el mismo error. 🙂

10. Elige, que no decidan por ti

Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Asertividad: 3 puntos básicos

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

AsertividadEl otro día tuve una discusión con un colega sobre si es posible que una persona poco asertiva pueda llegar a ser asertiva. Mi punto de vista es que por supuesto que se puede desarrollar y mejorar. Creo que es fundamental que los profesionales de desarollo de personas tengamos claro este punto. La personalidad es la que es pero la podemos forjar o modelar en función de nuestro deseo de mejora.

Por ejemplo, con la pereza, puedo dejarme llevar por ella o aprovecharme de su energía haciendo lo que tengo que hacer cuanto antes y lo mejor posible a la primera, de forma que tenga tiempo de revisión y rectificación si fuera necesario y, una vez “cerrado” me pueda dedicar a lo que me interesa de verdad, porque sé que lo que tenía que hacer ya lo he dejado hecho.

Entendiendo la asertividad de forma más extensa de lo que se entiende habitualmente, como la capacidad de actuar, afirmar y/o expresar nuestros pensamientos con máximo respeto hacia el de los demás, aprendiendo la técnica (emocional, mental y lingüística) que lo facilita y practicándola, hasta que la integramos y nos sale de forma natural, los primeros con nosotros mismos. Si a mí no me convenzo ¿cómo voy a convencer a los demás?

  • Emocional: Una vez que quiero, identificar la emoción que nos tienta a ponernos en marcha e integrarla en mis rutinas emocionales. ¿Qué me puede llevar a querer hacerlo ya? La posibilidad de disfrute al 100% posterior porque me podré concentrar en ello, también al 100%, hacer un buen trabajo y que repitan, ….
  • Mental: para poder hemos de ser conscientes del tipo de discurso mental qué tenemos ante ciertas situaciones y aprender a controlarlo y transformarlo por otro que nos facilite la vida. Si lo he de hacer, mejor cuanto antes, lo hago y me olvido y comienzo a anticipar lo que vendrá después o los beneficios que obtendré … Asimismo, poco asertiva puedo ser si mentalmente estoy insultando o descalificando a una persona, la asertividad se basa en el respeto y el primer respeto comienza en cómo formulamos nuestros pensamientos hacia lo “extraño”, en vez de pensar en algo como “feo”, ejemplo básico, pensarlo como “diferente”, está “mal” – está “incompleto” o le sobra …..
  • Lingüística: para saber, identificar referentes y comportamientos relacionales que nos faciliten ser coherentes entre lo que pensamos, actuamos y/o lo expresamos, practicándolos hasta que los adecuemos a nuestra personalidad y los vamos automatizando, porque nos facilitan las relaciones (y la vida). Desde un, “lo siento”, “ahora no puedo”, un “por favor”, “perdóname” o un “gracias”, hasta llegar a diálogos complejos con aparentemente pocas coincidencias y muchas diferencias y converger en …..

Y es una sóla técnica porque estos tres estados están ¿inter o intra? conectados y se retroalimentan entre sí, lo que significa que si trabajo sobre uno, lo normal es que los otros dos se beneficien de ello y se entre en una espiral de desarrollo positivo, que permita superar “piedras más grandes” si aparecieran o “empequeñecerlas” porque cada vez vamos siendo más diestros en expresar lo que queremos de forma asertiva, nuestro discurso mental nos acompaña …

Decía en Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo que una de las bases del autoliderazgo, es la autoestima y añado, una de las bases de la autoestima es la asertividad: un líder primero se lidera a sí mismo, ¿os imaginais a un líder siendo incoherente entre lo que hace, dice que piensa y expresa? por lógica, una persona así se siente bien consigo misma, independientemente de que cometa errores, aprenderá de ellos y los transformará en experiencia.

Por supuesto, entendiendo autoestima, como el estado que basa la seguridad y confianza en datos observables, en hechos, resultados … y sabiendo que hay caminos por los que hemos que ir con cuidado por nuestra menor experiencia en ellos, que habrá otros en los que hayamos de rectificar porque nos equivocamos.

Como comentaba antes, la asertividad facilita convertir las equivocaciones en experiencia.

En definitiva, parafraseando lo que comentaba en Ética, competencias y comportamiento ético, cambio ética por asertividad:

… para ser “asertivos” -actuar de forma “asertiva -, hemos de querer, hemos de poder y hemos de saber serlo y al ser estados que se retroalimentan entre sí, conllevan que cuanto más nos entrenemos en cierto tipo de comportamientos, más nos facilitará serlo, entrando en una espiral de aprendizaje y mejora continua: cuanto más practico/hago, mejor expreso, más puedo, más quiero, cuanto más me gusta, más quiero, más puedo, más sé, más hago …

… mejor lo hago o lo expreso

Y, por supuesto, a la asertividad la mejora su “hermana” la empatía, de quien hablaremos en otra entrada.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia 3.0: importancia y claves

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Maximizando tu capacidad de focalización

focus

Por David Torné

Ser capaz de focalizar es una habilidad más compleja de lo que parece a priori. Intervienen muchos factores, y nuestra incapacidad para dominarla a menudo deja en evidencia muchas de las carencias de nuestra forma de gestionar-nos y de trabajar. El siguiente post repasa algunos de los aspectos a tener en cuenta para acondicionar la mente y la forma de hacer para facilitarnos la concentración en el trabajo que tengamos entre manos. Más allá de decidir lo que debes hacer, debes prepararte para estar en las mejores condiciones para hacerlo.

Imagen vía ihtatho bajo licencia Creative Commons

Si no has experimentado nunca el concepto la mente como el agua, introducido por David Allen en organízate con eficacia, puede resultar algo lejano. Es mucho más fácil de lo que parece, y es el primer paso para conseguir el control de tu actividad, y aumentar tu capacidad de focalización.

El primer paso reside en el ámbito funcional, saber lo que tienes que hacer cuando se presenta una interrupción o un imprevisto, contar con una metodología que te provea de unas pautas para administrar tus acciones y compromisos. Ya sea GTD, Autofocus o un método propio, tienes que ser capaz de externalizar esa preocupación o input a tu sistema de flujo de trabajo. Así desaparecerá de tu subconsciente y tu mente queda al 100% libre para hacer lo que realmente importe, lo que habías previsto hacer en ese momento.

Focalizar usando la perspectiva

Una vez domines lo diario buscarás un nivel de focalización más elevado, y para ello debes conocer tu actividad. No todos los días y momentos son iguales. La predisposición no es la misma, energía, ganas, tiempo del que dispones. Poder hacer una previsión de cómo estará un día e instante determinado te da la oportunidad de reservarte para un tipo concreto de acciones o proyectos. Si sabes que estarás cansado y necesitas relajarte puedes revisar tus lecturas, correos o redes sociales. Si por el contrario sabes que cuentas con energía suficiente puedes asumir asuntos que requieren mayor tiempo y concentración…

La metodología GTD nos permite asignar el nivel de energía a una tarea para utilizarla como criterio de elección o de filtrado dentro de la lista, gente como Jeroen Sangers ha evolucionado a un concepto mixto entre tiempo-energía. Yo utilizo un recurso complementario a los dos, preprogramado la tarea para un día o momento concreto:

“Trabajo para una empresa no por cuenta propia, después de mi jornada laboral no me queda mucha energía y tiempo para dedicarme a mis propios asuntos. Llego al fin de semana con muchas ganas de llevar a cabo planes para avanzar mis proyectos pero al final siempre acababa con una sensación de saturación que me hacía dejar de lado parte de lo que quería/tenía que hacer (a veces cosas importantes) a cambio de relajarme.”

El problema radica en escoger tareas poco adecuadas de una extensa lista de próximas acciones. Si el horizonte que configura es demasiado extenso aumentará el riesgo de dispersarnos o decantarnos por una acción más atractiva, que no más conveniente. La solución pasa por reducir la elección siguiendo criterios de prioridad.

Reducir la lista de siguientes acciones a las que tocan. Ya sea reduciéndola a las 4 o 5 que tienes que hacer durante el día, o crear una lista secundaria con las mismas acciones. La diferencia es que si trabajas con tu lista de siguientes acciones al final deberás realizar un mantenimiento para procurar que tu sistema de flujo de trabajo continúe reflejando la realidad. Puede ser tedioso repasar cada día las diferentes listas para restaurar las siguientes acciones del día siguiente.

Las aplicaciones GTD incorporan funcionalidades para filtrar las acciones con tags o etiquetas, por lo que resulta sencillo de implementar algo similar.

Continuando con el ejemplo anterior crearé listas B para los días en los que puedo dedicarle más tiempo (fines de semana) el resto los dejo abiertos. Más allá del tema funcional me predispone a realizar y finalizar un número mayor de asuntos propios estos días, evitando autopresionarme o sentirme culpable si durante la semana no soy capaz de avanzar tanto como esperaba. Conocer la capacidad de trabajo de la que disponemos y administrarla nos evitará fugas de atención en forma preocupaciones o pensamientos en otras cuestiones declaradas inmediatas, aún pendientes.

La parte emocional

Hemos comentado la importancia de mantener nuestra mente libre de preocupaciones, ya sean tareas inacabadas, o problemas que nos destemplan. Como las interrupciones y los imprevistos pueden descentrarnos en el ámbito funcional, los trastornos a nivel emocional pueden representar una auténtica carga de profundidad a nuestra capacidad de concentrarnos.

“Una llamada al final de la mañana, descuelgas el teléfono y al otro lado hay un cliente que te pide una explicación por … el acabado de una entrega, cambiar condiciones en la relación, un desacuerdo en el importe de una factura … es igual, la cuestión es que se pasa de tensión en la discusión… “

¿Cómo sacarte ese lastre de encima? Según el carácter de la persona el golpe puede ser mayor o menor. Si es un trastorno menor puede combatirlo con el sistema de pausa y desconexión. Un café o una tarea que requiera un cierto nivel de concentración te puede ayudar a olvidar. Si hablamos de un descarrilamiento – no te puedes concentrar y tu mente vuelve al problema anterior – busca parar y volver a empezar, si puedes escaparte de tu puesto de trabajo: Un paseo o hacer un algo al aire libre puede ser un gesto que te permita centrarte.

Si no puedes permitir el lujo de abandonar el lugar donde trabajas intenta hacer una parada de pensamiento. Concédete 5 minutos para vaciar la mente y seguir trabajando, reengancha con una tarea pequeña y cuando la hayas hecho, inténtalo con lo que hacías antes. Si te cuesta prueba de estructurar la tarea de otro modo, dividiendo el trabajo de forma diferente, te ayudará a cambiar la perspectiva.

El secreto reside en no llevarse los problemas a casa, o arrastrarlos durante la jornada. Por eso son tan importantes las interacciones sociales con los compañeros a la hora de comer o en las pausas, o dedicar tiempo de calidad a la familia o a ti mismo. Son vías de erosión de las preocupaciones diarias.

Si esperabas un post con medidas más prácticas no te preocupes, lo tengo en mente o mejor dicho en mi sistema de listas. Más allá del conocimiento práctico que extraigas de este texto es necesario darse cuenta de la profundidad que se esconde bajo la idea de concentrarnos para trabajar. Se trata de crear un estado óptimo para afrontar nuestra actividad, algo que se trabaja día a día. ¿Te has parado a reflexionar sobre el tema? ¿Eres capaz de hacer que la metodología de trabajo, el conocimiento de tu rutina y tu estado mental trabajen sumen a la hora de hacer? ¿Que utilizas para dejar atrás las dificultad más extraordinarias (más allá de interrupciones e imprevistos)?

Enfoca y comenta;-P

Publicado en David Torné Productividad y Desarrollo. Post original aquí.

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Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Las seis aptitudes del pensador estratégico

Autogestión: Creador Loco. Visionario

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El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”.

Por Montse Vila @Buenhabit

justo al borde del caosEs innegable que nos encontramos inmersos en una época de cambio constante. Zygmunt Bauman nos habla de la “modernidad líquida”  en la que ya nada es sólido por mucho tiempo y es preciso   saber afrontar y gestionar  la incertidumbre.

En “tiempos líquidos” las organizaciones han de ser dinámicas y aprovechar al máximo las ocasiones de negocio que se van generando. Si una empresa tiene un enfoque jerárquico excesivamente vertical donde  solo unos pocos definen las estrategias  y la toma de decisiones, y  el resto implementa la burocracia,  no será posible acogerse a este“fluir”  constante  de oportunidades,  ya que los datos dinámicos nunca llegan a estos pocos  con la celeridad necesaria para decidir y dar respuestas  rápidas.

Autores como  Kathleen  Einsenhardt, han desarrollado la teoría de que  en las organizaciones  el nivel óptimo de productividad se consigue cuando nos encontramos justo en un estado “al borde del caos“.  Justo “al borde”  cohabitan  el suficiente orden para sustentar procesos  básicos e imprescindibles y a la vez suficientes dosis de desorden para explorar y adaptarse a situaciones nuevas y creativas.

Para prosperar “al borde del caos” junto a “la planificación deliberada” han de convivir estrategias de innovación y creatividad.

La “explotación” ha de coexistir con  la “exploración”.

Desde las ciencias de la complejidad  se reconoce que las organizaciones deben ser  consideradas como sistemas complejos que no tienen que albergar  únicamente una visión  burocrática  y mecanicista,  sino que poseen funciones y capacidades adaptativas que permiten improvisar ante nuevos retos y situaciones desconocidas.  Desde los sistemas complejos se equipara a las organizaciones como si fueran organismos vivos, los cuales se adaptan al medio mediante la autoorganización  (capacidad del sistema para desarrollar nuevas órdenes y auto-renovarse).

El “borde del caos” es esta delgada franja en donde se oscila periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total. Un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico.

Cuando la estabilidad se presenta por un período de tiempo largo, la organización puede anquilosarse (Kelly, 1998) y si está un tiempo prolongado en una zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero si opera  “al borde del caos” el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, ya que esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo el sistema (Jackson 2003; Stacey, 1996)

Se trata de una condición especial que se manifiesta en todo sistema complejo, sea un organismo, una mente, una organización o un ecosistema. (Goodwin). y que permite revalidar constantemente  sus modelos y autocorregirse por supresión de errores.

Los líderes de una organización dinámica han de ser :

  • catalizadores de dinámicas internas y emergentes
  • permitir en vez de dirigir y controlar
  • identificar los patrones que impulsan los comportamientos de la organización y del medio ambiente
  • compartir responsabilidades
  • promover la innovación
  • escuchar
  • dar prioridades a los valores, a la capacidad de adaptación y a la sostenibilidad a largo plazo
  • aceptar e introducir desequilibrios
  • permitir y alentar el conflicto
  • promover la diversidad y el aprendizaje continuo
  • diseñar intercambios transformadores
  • retroalimentar y proveer apoyo permanente.

Abordar el liderazgo desde la visión de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) no es un mero capricho sino una visión holística tomada de las ciencias de la vida.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

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La incertidumbre del cambio

Por Manel Muntada Colell

IncertidumbreComo ocurre cuando intentamos proteger a los niños en su inocencia y evitarles el miedo presentándoles una interpretación descafeinada y a veces muy distorsionada de la realidad, se da el caso, en algunas organizaciones, que cuando gestionan el cambio hacen todo lo posible para atenuar o diluir la ansiedad natural que provoca la incertidumbre respecto a la existencia y grado de confortabilidad del nuevo escenario al que se dirige.

De este modo se dicen cosas del tipo de “aquí no pasa nada”, o se llevan a cabo actuaciones con el objetivo de suavizar e incluso negar aquellas variables del cambio que son desestabilizadoras o generadoras de angustia organizativa y que pueden ser el germen de una situación de alarma que ponga patas arriba el orden natural al que estamos acostumbrados y del que, en cierto modo, no queremos desprendernos.

Por paradójico que parezca, se afronta el cambio negando que realmente se dé ningún movimiento, pretendiendo sorprendentemente además que, de este modo, las personas cambien y que las cosas pasen a ser o a hacerse de manera distinta.

He podido constatar que la aparente bondad paternal de estas actuaciones tiene su origen en una o en varias de las siguientes causas:

> La desconfianza respecto a las actitudes de las personas en una situación de cambio y a su posible incidencia en la productividad o en el clima laboral.

> La incapacidad narcisista de asumir en carne propia ser la representación del cambio y de la ansiedad natural que éste despierta.

> La creencia de que lo mejor es sedar a las personas para que el cambio pase como a través de ellas, sin el menor trauma o huella en sus memorias. Como si se tratasen de turbulencias que molestan en un vuelo que ha de empezar y terminar como siempre.

> La necesidad de ser infalible y ocultar la propia ignorancia ante el futuro incierto que se avecina.

> La percepción de que las personas son como niños a los que se ha de conducir de la mano para cruzar la calle.

> Pasar por alto que el cambio nos afecta a tod@s y que, de alguna manera, cada un@ ha de responsabilizarse de la parte que le toca, con todas las consecuencias que pueda comportar.

En todos los casos se trata de un factor más que dificulta el cambio y que proviene, en este caso, de parte de quien se supone que lo ha de impulsar y facilitar.

Ante esto quizás es importante considerar que:

1.- Una situación de cambio supone instalar a los equipos y a las personas en la incertidumbre propia de una situación de tránsito, ya que es desde ella de donde emana una posible motivación para buscar nuevas zonas en las que habitar.

2.- Las personas han de estar informadas de las diferentes variables que afectan a su situación profesional, no sólo por ser además una cuestión personal, sino porque es necesario que afinen sus expectativas y se hagan resistentes a posibles frustraciones.

3.- De algún modo, el cambio ya es la constante, tener la capacidad de asumirlo y desenvolverse en él de una manera habitual y cómoda es una de las nuevas competencias que se han de adscribir a cualquier perfil profesional que aspire a tener un futuro.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.
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Los 4 Cuadrantes del Cambio

Del mismo autor en este blog:

Empatía y dirección.

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La chispa adecuada: ¿somos líderes inspiradores?

la chispa adecuada SOMOS LIDERES INSPIRADORES diegoUna de las acepciones del verbo“inspirar” en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etcétera”. Otra acepción, referida esta vez al sustantivo “inspiración”, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular yeficaz estímulo que le hace producirespontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo en inglés “inspire”, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero, el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros, nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo.

dedos q inspiranPero nosotros ¿Inspiramos a nuestra gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo.Para conducir grupos u organizaciones a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica, sino también valores.

Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas.

Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. Y los que hemos pasado por allí alguna vez sabemos lo valioso de esa inspiración.

inspiracion de medicosSe necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro.

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

inspirarLa inspiración tiene tres características básicas, a saber:

1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación.

1) Trascendencia: se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado.

2) Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado.

3) Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante.

Estudios ya nos han revelado que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos.

En conclusión, la inspiración es el punto de partida de la creatividad; facilita el progreso hacia el logro de los objetivos y aumenta el bienestar.

InspiracionPor lo tanto, seamos responsables de nuestra propia inspiración  y el motor de aquellos que esperan de nosotros esa “chispa adecuada”para abrir caminos, aligerar temores y lograr el éxito y felicidad que nos hemos propuesto. Inspira la muerte, la vida, la naturaleza, la alegría, la tristeza, el padre, la madre, el hijo, el amor, el desamor, todo aquello que es capaz de cambiarnos en un segundo y dejarnos para siempre una huella desde la célula más sincera.

Para este fin de semana os propongo una reflexión (y no solo dentro del ambiente laboral):  ¿somos líderes inspiradores?.

Publicado por Diego Larrea Bucchi en 7:15

Publicado en Recursos Humanos y Cultura Participativa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Siguiendo a un buen líder

Las 9 características de un Líder Poderoso.

La misión: brújula estratégica

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Hay tácticas y tácticas (II parte)

Por Montse Vila @Buenhabit

tacticas II

Como continuación a mi anterior post sobre tácticas, ahí va unas cuantas más. La mayoría son conocidísimas y con frecuencia se usan de forma instintiva. Las que detallo seguidamente se usan principalmente en el mundo empresarial, aunque pueden tener utilidad en otras circunstancias.

Os insto a que incluyáis en vuestros comentarios tácticas y estrategias que conozcáis, cuál es su utilidad y si son loables o deleznables. Hay que tener en cuenta que cada táctica es útil en un determinado contexto, pudiendo ser eficaz o inevitable en algunos casos y en otros, su uso, totalmente despreciable. La ética debe marcar los límites.

Uno a uno

Cuando varias personas se hallan comprometidas en un mismo asunto y se tiene la sensación de que se van a oponer a una propuesta, una buena táctica es abordarlos uno a uno, individualmente, en lugar de hacerlo en grupo. Será más fácil persuadir a cada individuo sin nada ni nadie que refuerce su parecer y sin que conozca (esto es muy importante) la opinión del resto. Al líder le será más manejable acomodar sus razonamientos a los prejuicios particulares de cada oponente y no se sentirá abrumado por la presión de un adversario numéricamente superior y que retroalimenta sus opiniones.

Recurrir al hombre del hacha

Cuando hay que realizar un trabajo sucio como realizar despidos, recortar presupuestos o dar malas noticias es muy eficaz para los directivos procurar evitar tener que soportar los enfrentamientos y censuras de forma directa. Por ello es muy útil recurrir al hombre del hacha. El hombre del hacha debe ser un hombre de confianza, ser un empleado de la empresa que conozca el funcionamiento interno. Sería un error delegar a un agente externo estos trabajos sucios, pues podría cometer errores por desconocer los entresijos de la organización y en lugar de podar ramas secas, dar hachazos al tronco de la empresa. El mejor hombre del hacha es aquel que está dispuesto a hacer este trabajo, e incluso pueda hacerlo a gusto. Para que esté motivado debe tener la certeza de que reservarán para él algún puesto en el que pueda quedarse dignamente una vez cumplido su cometido.

Exilio a Siberia

Hay miembros del equipo que nos pueden resultar molestos, aunque por su trayectoria o poder no es viable degradarles o sancionarles. Nada mejor que exiliarles, disfrazándolo con un ascenso.Vulgarmente se denomina:  “darle una patada hacia delante”. Ponerle al frente de una nueva comisión de asesoramiento, un departamento staff, etc… Esta táctica es inviable de implementar en una pequeña empresa, pero las grandes multinacionales la emplean para ubicar y desubicar  cargos, con frecuencia políticos.

Meter la nariz dentro de la tienda y el pie en la puerta

Las pequeñas concesiones conducen con frecuencia a obtener otras mayores. Solicitar de forma sutil una pequeña licencia o permiso podrá parecer razonable concederla y una vez sentado el precedente, la licencia puede convertirse en un derecho adquirido y dar pie para obtener mayores concesiones.

Echar un farol

El farol puede llevar a pensar al contrincante que uno dispone de otros recursos que puede hacer valer. Marcarse un farol es un arte, pues precisa de cierta habilidad para hacer que la gente crea cosas que no son como se dicen. Son la esencia de muchas negociaciones, pero ¡cuidado! Se corre el riesgo de que se acepte y por tanto hay que estar dispuesto a soportar los resultados. Cuando pidas aumento de sueldo y lances el farol de que otra empresa te está buscando y te paga mucho más, asegúrate de que lo que pides es razonable y recuerda si ya utilizaste este farol la ultima vez que negociaste tu salario.

Chantaje

Llamado así es un delito en el ordenamiento jurídico de muchos países. Sin embargo en forma sutil, casi imperceptible, sin ser nombrado, puede ser una táctica muy empleada para obtener o mantener beneficios. Conocer información puede dar mucho poder. Una secretaria que conoce los deslices amorosos de su jefe sabe que tiene asegurado su puesto de trabajo, sin necesidad de manifestarle ninguna extorsión.

Aporrear su jaula (Mobbing)

Hostigar a alguien al que se considera una molestia o amenaza. Es una táctica considerada también delito, y que puede ser utilizada de forma tan sutil que la víctima no la perciba como tal e incluso considere que él es el culpable de lo que le sucede. Desgraciadamente en el mundo laboral se producen con frecuencia estas situaciones. Mantener la calma, confiar en uno mismo, documentar todo trabajo que se realice y pedir asesoramiento profesional externo para denunciar el caso, deben ser las pautas a seguir ante un tema de mobbing.

El Ajedrez y sus posibles enseñanzas estratégicas

En Rusia, el ajedrez es asignatura obligada para los estudiantes y en otros países occidentales se han planteado añadirla como asignatura optativa de bachiller.

La razón está en las enseñanzas mentales y estratégicas que el juego de ajedrez puede poner en acción. De hecho todo negociador, mediador o líder se va a encontrar en numerosas ocasiones en las que les serán muy útiles las enseñanzas del juego.

Os dejo aquí el link por si tenéis curiosidad de saber como las podéis aplicar en la realidad.(Fuente : Cómo dirigir grupos con eficacia de Alfonso López Caballero Editorial CCS)

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

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Normas, decisiones y complejidad

Por Federico Sosa Valle

imagesHace pocos días, se publicó en el sitio americanscientist.org un ambicioso artículo sobre el concepto de lo aleatorio. El autor, Scott Aaronson, trataba de elucidar bajo qué criterio podíamos distinguir una serie aleatoria de números de otra serie de números ordenados conforme cierto patrón, difícil de determinar, pero estructurante al fin de un orden en la serie. En otras palabras, si una computadora arrojaba “aleatoriamente” un número “9″ y luego otro número “9″ y luego otro y otro, ¿estábamos ante el resultado del azar, que se juega en cada nueva jugada, o ante un patrón que podía expresarse en una fórmula? ¿Si de repente apareciera en la serie un número 4, eso confirmaría el azar, o nos indicaría que nos encontramos ante un patrón más complejo?

Aaronson propone en el referido artículo, como criterio identificatorio de un número aleatorio, la característica de no ser susceptible de reducción a un algoritmo más simple. La explicación aparece como plausible y tiene un gran poder de seducción. Sin embargo, desde nuestro punto de vista, tal conceptualización no permite distinguir azar de complejidad. Friedrich A. Hayek se inspiró en Kurt Gödel para proponer, como caracterización de un fenómeno complejo, aquél sobre el que, en atención a la heterogeneidad de sus elementos, ninguna teoría puede ofrecer su descripción completa, es decir, que no puede expresarse en un algoritmo más simple.

La noción de fenómeno complejo tiene sus raíces en el empirismo de David Hume: las relaciones entre los términos (una serie de números, por ejemplo) no se encuentran en los términos mismos, si no que son atribuidas por el sujeto (en nuestro ejemplo, le adjudicamos un patrón a aquella serie de números.) Desde el momento en el que el conocimiento general no proviene de los hechos si no que es atribuido a los mismos, tal conocimiento general no nos permitirá agotar el conocimiento de lo particular. En otras palabras, siempre habrá un elemento empírico en toda teoría.

Para continuar con nuestro ejemplo: podemos enunciar un patrón que explique la sucesión de una serie de números, pero estamos expuestos a que aparezca un nuevo número en la serie que nos obligue a revisar nuestra teoría. Cuando aparece un nuevo acontecimiento que se escapa a nuestras expectativas, lo que hacemos es reajustar la noción de orden que le atribuimos a la realidad. Lo que hace que una serie de acontecimientos configure un orden o estructura, y no sea caótica o aleatoria no es, por consiguiente, que las expectativas en torno a los acontecimientos siempre se cumplan, si no que exista un rango de acontecimientos que nunca se verifique, en otras palabras: que determinadas expectativas sean sistemáticamente frustradas.

Igualmente, la confusión entre azar y complejidad puede ser fecunda y arrojar más luz sobre la naturaleza de la segunda. Por ejemplo, Nicolás Maquiavelo culminaba “El Príncipe” con la afirmación de que la iniciativa era la virtud fundamental del político, ya que la fortuna tendía a favorecer más al arriesgado que al cauto. En términos poblacionales, vemos más hombres de éxito con iniciativa que sin ella ya que, para resultar exitosos, se tuvieron que conyugar dos situaciones: la decisión de asumir riesgos y que la oportunidad favorable efectivamente se haya presentado. En el conjunto de políticos sin éxito encontraremos a los cautos y también a los arriesgados (que no tuvieron suerte). Va de suyo que podemos sustituir “fortuna” por “complejidad” sin perder mucho del sentido de la idea.

Asimismo, The Economist publicó la semana pasada un interesante artículo sobre la relación entre la estructura del azar y la estructura de las decisiones. Todo parece indicar que efectivamente existen buenas y malas rachas, pero ello no se debe al azar si no a la estructura de decisiones que se toman frente a una situación difícil o imposible de comprender. Un jugador tiene a la suerte de su lado cuando, luego de ganar la primera apuesta, en las sucesivas va reduciendo su exposición al riesgo. Correlativamente en este caso, a menores riegos, menores ganancias pero también menores pérdidas, con lo que el resultado neto de todo el conjunto de jugadas es positivo. Paralelamente, si un jugador pierde en su primera apuesta, incrementar el riesgo de las sucesivas con la idea de compensar la primera pérdida sólo lo llevará a la ruina. En síntesis, una muy buena estrategia para lidiar con el riesgo es actuar como un sistema de retroalimentación negativa: a cada desvío del promedio estándar, responder con mayor moderación. Después de todo, la comparación con un sistema de retroalimentación negativa era la caracterización que F. A. Hayek hacía de la función del derecho y de todo sistema normativo en general, aportando mayor estabilidad y mejores resultados netos.

Federico Guillermo Manuel Sosa Valle es abogado, (UBA) y graduado en la Maestría en Economía y Ciencias políticas de ESEADE. Fue docente en la Facultad de Derecho de la UBA de “Análisis Económico y Financiero”. Fue Profesor de Análisis Institucional (2008) y Ciencia Política Contemporánea (2009) para la Maestría en Economía y Ciencias Políticas de ESEADE. Es Liquidador Principal de la Superintendencia de Seguros de la Nación y ha publicado trabajos en obras en colaboración y revistas académicas, relativos al derecho y la economía política. Es Presidente de la Fundación Instituto David Hume.

Publicado en Instituto Universitario Eseade. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El cisme negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgard Morín

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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