En 1983 Neil Churchill and Virginia Lewis, profesores e investigadores académicos de los Estados Unidos, publicaron los resultados de uno de sus estudios enfocados en pequeños negocios PYMES más famosos, que consistió en evaluar los procesos de crecimiento de 85 empresas con ventas de 1 a 35 millones de dólares anuales. Este estudio fue publicado en el periódico investigativo The Harvard Business Review, en la edición de Mayo-Junio del mismo año y, a nuestro criterio, sus observaciones deberían ser estudiadas por todos los empresarios interesados en transformar una empresa pequeña en grande.
¿Por qué saber en qué etapa de crecimiento se encuentra tu negocio PYME es importante?
Hemos mencionado anteriormente que el programa de crecimiento que maneja Grupo Enroke cuenta con 5 pasos, que empieza con el aprendizaje de los fundamentos de un negocio hasta los procesos de inversión en negocios. El programa de Grupo Enroke se concentra en generar las herramientas necesarias para que los dueños y/o gerentes de PYMES enfrenten los retos de cada etapa de crecimiento.
De todas formas, nunca hemos presentado el análisis académico detrás del proceso de crecimiento como tal. Por lo que en esta ocasión, nos concentraremos en estudiar brevemente las etapas de crecimiento publicadas por Churchill y Lewis. Pero, ¿por qué es importante estudiar las etapas de crecimiento de las PYMES?
Los empresarios interesados en llevar un negocio PYME a ser grade deben entender los retos que cada etapa de crecimiento conlleva para estar preparados y afrontarlos. Las etapas presentadas por Churchill y Lewis deberían ser tomadas en cuenta de tal manera que los antecedentes de la investigación, sumados a los pasos de nuestro programa de crecimiento PYMES, sirvan para que todas aquellas empresas a las que no podemos llegar con nuestros servicios formulen sus propias estrategias de crecimiento empresarial.
La mayor parte de teorías y sistemas de consultoría en el mercado son desarrollados para empresas grandes. Lo que les enseñan a los ingenieros comerciales en las universidades es netamente teoría para empresas grandes. Cuando ellos salen y van a trabajar a una consultora o firma auditora y te venden sus servicios, probablemente querrán implementar lo que aprendieron para empresas grandes, lo que rara vez funciona en las empresas en proceso de crecimiento. Y, como es evidente, no es lo mismo aplicar un concepto diseñado para una empresa con 20 años en el mercado y 1,000 empleados que para una empresa con 6 meses en el mercado y 10 trabajadores.
Por esto es importante que tu determines la etapa de crecimiento en la que estas y hagas un plan para poder pasar etapas de crecimiento de una forma ordenada, sostenible, rápida, y eficiente.
Las 5 etapas de crecimiento empresarial son:
1. Existencia (Microempresa)
En esta etapa, el dueño es la esencia del negocio. Sin el dueño el negocio dejaría de existir. Generalmente se puede observar estos negocios cuando el dueño es el principal productor del servicio o producto. Por ejemplo, un doctor es dueño de su consultorio, un mecánico tiene un pequeño taller, un contador lleva contabilidades, un agricultor cosecha y vende sus productos, etc.
Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos conseguir los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?, b) ¿podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a otros mercados y mantener nuestra producción?, c) ¿existe la suficiente liquidez para soportar el ingreso del dueño en el proceso de establecimiento del negocio?, y, finalmente e) ¿podemos dar el siguiente paso para hacer crecer el negocio?
La mayoría de micro empresas y pequeñas empresas jamás pasan de esta etapa. Las tiendas, restaurantes, salones de belleza, consultorios y negocios similares, permanecen en esta etapa hasta que el dueño decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se retira.
Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el negocio a pérdida, y generalmente terminan peor de lo que empezaron. Las recomendaciones en esta etapa son que los dueños vean la importancia en las ventas y dediquen gran parte de su tiempo a conseguir nuevos clientes, a la vez que asistan a cursos, capacitaciones, y se auto-eduquen (lean libros, conversen con otros empresarios).
2. Supervivencia
En esta etapa del negocio, el dueño necesita hacer sus primeras contrataciones que incluyan quizá vendedores, u operarios de producción, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en el caso de los doctores con otros doctores para formar pequeños consultorios.
Los problemas más comunes en esta etapa son: a) ¿podemos generar suficiente liquidez con nuestras ventas y líneas de crédito para reemplazar nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?, b) ¿podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal manera que se pueda formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en esta etapa no hay organización, o reglas del juego, y el dueño hace la mayoría del trabajo), y, c) ¿podemos expandirnos sin afectar la calidad de nuestros productos o servicios de tal manera que no perdamos nuestra clientela actual?
Para muchas pequeñas empresas este es el gran paso entre micro empresas y pequeñas empresas. Es aquí cuando salen a flote las capacidades de liderazgo y supervisión de gerencia, así como la viabilidad de crecimiento en términos de si la inversión en el equipo de trabajo se refleja en los ingresos. Por esto, esta etapa es muy sensible a la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visión común, o el negocio no brinda la liquidez necesaria para crecer.
En esta etapa es importante que el dueño empiece a poner por escrito sus deseos u objetivos y los comunique al equipo de trabajo. Organizar las tareas diarias y mantener los niveles de calidad es clave. También se recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse que todas las personas jalen a la misma dirección y aporten con su grano de arena.
3. Éxito
Muchos de los negocios con los que trabajamos, como es de su conocimiento, se encuentran en esta etapa. Estos son aquellos negocios con un equipo de trabajo formado, con negocios viables, y algún tipo de estructura que les permite contratar asesoría especializada para dar los siguientes pasos. Los problemas comunes son: falta de capitalización o medios de inversión para crecimiento, dificultad de penetración en el mercado, competencia de grandes empresas, falta de posicionamiento, falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.
Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis denominaron, “éxito”. A pesar de que el dueño finalmente puede desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en gerenciar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta fase a la siguiente, dicen que existe un lapso muy difícil de manejar (entre 50 y 100 empleados) y que una vez superada esta etapa de crecimiento, todo se vuelve más fácil. De esta manera, los fundamentos del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial: a) Ventas y Marketing, b) Sistemas y Procesos, d) Contabilidad y Finanzas, y e) Talento Humano. Adicionalmente, las empresas tienen que considerar el posicionamiento de la organización y sus marcas para empezar a encaminar a la empresa hacia la siguiente etapa de arranque.
Los consejos en esta etapa son múltiples y variados dependiendo de cada empresa. De manera generalizada, es importante tener una estructura adecuada que facilite la delegación de tareas y por ende el crecimiento. Cada unidad estratégica de la organización debe contar con buena supervisión y liderazgo (visión), debe existir un buen sistema de contratación, y se debe contar con manuales de procedimientos, funciones, y organización, de tal forma que la empresa pueda subsistir por sí sola y no tenga dependencia de ningún trabajador.
4. Arranque
El arranque consiste en dos pasos fundamentales: 1) la empresa cuenta con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por medio de distribuidores o franquicias, y 2) existe un equipo gerencial de alto nivel con organización y sinergia en la empresa para la planificación estratégica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de crecimiento.
Si el dueño puede manejar este etapa correctamente, su negocio se puede convertir en una gran empresa. La problemática que ven los empresarios en la etapa de arranque son de carácter financiero, de marketing, y de talento humano, por ejemplo: ¿podemos expandirnos internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o franquicias?, ¿podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados o debemos llevarlo al mercado bursátil?, ¿debemos vender la empresa a una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?, ¿debemos contratar al ex gerente de producción de Coca Cola, de GE, o de Nestlé?
Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las estrategias enseñadas en la universidad como una Planificación Estratégica formal, costeo y presupuestos especializados para la industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma, Calidad Total, Mejor Lugar de Trabajo, entre muchas otras son estrategias adecuadas para el negocio en esta etapa.
5. Madurez
Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha arrancado en su proceso de crecimiento hacia un negocio grande y equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez. En esta etapa la organización cuenta con recursos financieros, recursos humanos, estructura sólida, procesos implementados, nicho de mercado, recursos de negocio (como cartera de clientes, de proveedores, tecnología), sistemas de planificación, y más, que son difíciles de copiar, emular, o competir. El crecimiento es sostenible y la organización puede ser vendida como un producto.
En esta etapa los problemas así como las soluciones a dichos problemas, vienen netamente de un equipo gerencial altamente calificado, quienes tratan a la organización con orgullo (como si fuese suya) porque ha sido un logro llegar a esos cargos prestigiosos y altos. Estas personas brillan con luz propia y quieren hacer brillar a la organización en crecimiento.
Publicado en Grupo Enroke. Post original aquí.
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La mala adaptación de las empresas a las amenazas crecientes para la supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si metemos a una rana en una olla de agua hervida inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y, finalmente, no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para deterioros lentos y graduales.
Por motivos de trabajo, y desde hace ya algunos meses, estoy investigando e implementando estrategias y prácticas para fomentar la innovación y la adaptación a cambios dentro de las organizaciones. También he estado dando clases del tema en en Master de Metodologías ágiles del IEBS. Es un tema a apasionante, por eso quiero compartir contigo algunos de mis aprendizajes y fuentes.
¿Cuántas veces hemos escuchado en conversaciones de oficina eso de ellos versus nosotros? Don Draper, personaje de Mad Men y paradigma de alto ejecutivo, apuntaba en una de sus frases: «Como todos sabéis, ellos piensan que hasta los monos podrían hacer nuestro trabajo. Con sus maletines llenos de dinero, no se dan cuenta de que su éxito depende de algo más que el brillo de sus zapatos. Tú eres el producto. Tú eres el que está sintiendo algo. Eso es lo que vende. No son ellos, no es el sexo. No pueden hacer lo que nosotros hacemos y nos odian por ello.»
Siempre está bien recuperar a los clásicos y volver a ubicar sus propuestas en el momento presente. Allá por las década de los 80-90 del siglo pasado, cuando uno estudiaba en la universidad, siempre recordaré las lecturas de 
A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.
