Management – Página 27 – Pensamiento Estratégico

¿Qué debes hacer antes de desarrollar un Cuadro de Mando Integral en la Gestión de Personas? 8 Consejos Personales

Por Juan Carlos Páez

Según Becker y otros, (Becker B., Huselid M., Ulrich D. /2002/ Cuadro de mando de recursos humanos de la empresa. / Barcelona/ Ediciones Gestión 2000, S.A.) “la herramienta más poderosa que los responsables de RRHH pueden utilizar para asegurar la contribución estratégica es, desarrollar un Cuadro de Mando Integral que, convincentemente demuestre el impacto de la gestión de RRHH en la organización. Este logra integrar la medición del rendimiento de la gestión de RRHH con la implementación de la estrategia organizacional”.

Estos 8 consejos Personales que quiero compartir contigo, son experiencias personales extraídos de mi vida profesional y laboral, que te facilitarán en gran medida, el camino hacia la comprensión, elaboración y la implementación eficaz, de un CMI de gestión de personas en tu empresa.

La necesidad de ejecutar la estrategia de una gran empresa o un pequeño negocio, con eficacia, es crucial en una era de globalización, conocimiento del cliente y rápidos cambios en tecnologías y mercados.

Si sigues estos 8 Consejos Personales (previos al desarrollo de un CMI) , ahorrarás tiempo y recursos y estarás en mejores condiciones, para demostrar el impacto de la gestión de personas, en los resultados de tu empresa.

El CMI, es un instrumento o metodología de gestión, desarrollada en la década de los 90 por Robert Kaplan y David Norton, que facilita la implantación de la estrategia de la empresa, de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado, para comunicar o traducir la misión y la estrategia, en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Mi primera experiencia práctica con el Cuadro de Mando Integral (CMI), fue hace casi 13 años, cuando me desempeñaba como Especialista Principal de Gestión de Recursos Humanos, en una Empresa Pesquera, de tamaño medio.

En aquel entonces me sentía con la confianza necesaria, para poder empezar a implementar lo aprendido de mis lecturas sobre CMI (o al menos eso creía).

Cometí muchos errores, de los cuales aprendí muchísimo y que me sirvieron de guía en el resto de los proyectos de CMI que he tenido que liderar, tanto para la gestión de personas, como para la gestión global de empresas.

Sin más, te dejo con mis 8 Consejos Personales.

Convencimiento y pasión personal por medir la actividad de gestión de personas:

Debes estar convencido, que medir la actividad de gestión de personas, es importante, descubrir esas razones y asegurarte, de que serán el motor impulsor, para derribar los obstáculos que se te van a presentar.
Debes buscar las vías y formas necesarias para lograr, que esa pasión que tienes por medir, sea percibido por todos.
En este post, te describo las razones que me convencieron y me ayudaron a convencer a otros, dela importancia de medir en la gestión de personas, como única forma de contribuir, al cumplimiento de los objetivos de la empresa y algunos consejos de cómo lograr, que esa pasiónque tendrás por medir, sea percibida por todos y logres sumar adeptos a tu causa.

Preparación previa y suficiente en CMI.

Estudio de los referentes en este tema.

Honestamente considero, que es imprescindible estudiar las obras de los clásicos, sobre todo, la de los creadores y divulgadores de esta valiosa herramienta de gestión, medición y comunicación de la estrategia.
En mi caso personal, te cuento que ya venía influenciado por la obra de Jac Fitz-enz, (How to measure HRM. Jac Fitz-enz. 2nd edition. McGraw-Hill, inc. USA. 1995), que me estimuló la curiosidad por medir, que se completó cuando me acerqué a las obras de Robert Kaplan y David Norton y la de Paul Niven, relacionadas con el CMI.
Todas estas obras me las estudié e hice lo mismo que hago con todas las obras que leo: le hice resúmenes de los elementos más importantes que yo consideraba, me iban a servir en el futuro.

Estudio de buenas prácticas.

Después me convertí en un adicto a las lecturas relacionadas con el CMI, a investigar y buscar casos prácticos que me ayudaran a entender mejor el tema. Participé en innumerables eventos, encuentros, cursos y seminarios, donde se exponían buenas prácticas.

Contar con documentación relevante actualizada:

Estrategia de la Empresa: Bueno sin dudas el más importante de todos, nunca olvides que elobjetivo fundamental de un CMI, es precisamente traducir la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores, organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento.

Si consideras que a la estrategia actual, deberías hacerle modificaciones, se las haces, pero te aconsejo, que no trates de desviar tu proyecto de CMI, a un proceso de planificación estratégica. Trata de entender y traducir, la que tienes. De todas formas, puedes hacer una valoración de la estrategia que tengas, utilizando algunas herramientas simples, que me han funcionado.

Estrategia de gestión de personas: Si no tienes una, aquí sí te recomiendo que la elabores de forma participativa con tu equipo y por supuesto, alineada a la estrategia de la empresa.

Resultados de auditorías internas y externas a la actividad de gestión de personas.

Trata de recopilar todos los resultados que puedas, de las auditorías externas e internas, que le hayan realizado al área de gestión de capital humano, durante al menos los dos últimos años.
Esto te permitirá conocer, que estás haciendo mal y te van a dar ideas, de cómo convertir toda esa información, en indicadores potenciales a medir en un futuro, con vistas a mejorar.
También sería muy útil, realizar un diagnóstico de la situación actual de tu gestión de personas.

Listados de indicadores más comunes utilizados por empresas exitosas.

Me fue muy útil apoyarme en un “Menú Preestablecido de Indicadores de gestión de personas”, que logré elaborar, a partir de las mejores experiencias de empresas amigas y de empresas exitosas en el mundo. Te recomiendo que hagas algo parecido.

Identificar necesidades y prioridades, en la gestión de personas por parte de tus clientes internos.

Prioridades de los directivos en materia de gestión de personas. Estas prioridades las puedes conocer, utilizando simples entrevistas o cuestionarios que le hagas directamente a los directivos. Podrás preguntarle o que te hablen de los siguientes temas.

Principales problemas y retos del negocio.
Evaluar si la estrategia de negocio y la de gestión de personas, están alineadas.
Evaluar el comportamiento por parte de los primeros ejecutivos en la aplicación de las políticas de gestión de personas.
Conocer la posición competitiva de la empresa, los factores clave del éxito en el futuro y posiblemente, de las medidas del cuadro de mando.
Si la Gerencia/Dirección de gestión de personas está gestionando de forma eficiente sus costos, si contribuye a los resultados financieros de la empresa.
Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de la gestión de personas, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e indicadores de calidad asociados a dichos subprocesos.
Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de la empresa.

Quejas más frecuentes sobre las prácticas de gestión de personas. (Directivos y empleados). Para detectar estas quejas, te aconsejo estar alerta a lo que “hablan y comentan”los directivos y empleados, sobre las prácticas de gestión de personas. Pueden ser en reuniones, en los pasillos, en conversaciones informales o como resultado de aplicar encuestas.

Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
Grado de satisfacción de los clientes internos, con los servicios prestados por el área de gestión de personas. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de gestión de personas y conocer si dan respuesta efectiva a los problemas y retos de negocio.

Cuestionando tus prácticas de gestión de personas, como recomienda este excelente post, Hacia un nuevo modelo de madurez de Gestión de Personas, de mi amigo Octavio Ballesta (con el que no contaba entonces)

Benchmarking de gestión de personas

¿Qué indicadores de gestión de personas miden las empresas de tu sector y cuáles son sus resultados?

Empieza por averiguar, dentro del propio sector donde se mueve la empresa, cuáles son las mejores empresas, en cuanto a resultados económicos-financieros y trata de investigar en ellas, las mejores prácticas de capital humano que tienen implementadas, así como el comportamiento de los principales indicadores de gestión de personas que están midiendo.

Prioridades de directores de capital humano de empresas similares. (leer entrevistas y tendencias)

En internet hay muchos sitios que publican entrevistas a directores de capital humano e incluso CEO’s, donde ellos exponen, además de sus buenas prácticas, las prioridades que tienen en sus empresas. Te recomiendo uno que he utilizado con bastante frecuencia: www.equiposytalento.com. Puedes acceder por igual a Iberoamérica: Retos en la gestión de personas

También debes estará atento a las últimas tendencias en materia de gestión de personas.

Buenas prácticas de las mejores empresas para trabajar en el mundo.

Te recomiendo que busques información, en las empresas de clase mundial, son muy inspiradoras. Si puedes, trata de leer los listados anuales de mejores Empresas para Trabajar en el Mundo y después sigue buscando y leyendo entrevistas que le hagan a los directivos de esas empresas. (Best Workplaces to Work).

También te puede servir, “Los 27 KPI’s que transformarán tu GCH”

Gestionar por procesos la actividad de gestión de personas.

Responsabilizar a una persona con el ciclo completo de cada subproceso de gestión de personas. (PDCA)

Aplicar un principio de la gestión de calidad, el ciclo PDCA o Plan, Do, Check, Act. En los últimos 15 años he aplicado este principio y me ha traído excelentes dividendos.

No descubro nada con decirte, que la responsabilidad individual por todo un proceso, evita muchísimos problemas, contratiempos, trabajo duplicado y un largo etcétera. Pero muchas veces pasamos por alto este elemental principio.

Te aconsejo que responsabilices a una misma persona, con la planificación, ejecución, control y mejora de cada subproceso de gestión de personas. Tiene que existir un compromiso personal, con la evolución general de cada subproceso.

Programa de diseño e implementación del CMI.

Te recomiendo que identifiques las actividades fundamentales para llevar a cabo el proceso de conformación del CMI, los tiempos estimados de cada una de ellas y mostrarlo de una forma simple y directa, a través de un Diagrama de Gantt.

Mi experiencia me ha confirmado que nunca son exactos los tiempos estimados, pero sin dudas sería muy caótico, si no se planificara antes.

Objetivos de gestión de personas alineados a la est rategia de la empresa.

Revisar si los actuales objetivos de la gestión de personas, apoyan a la estrategia de la Empresa en toda su magnitud.

Te aconsejo que hagas una tabla en Excel, con dos columnas, en una escribes todos los objetivos estratégicos de tu empresa y en la otra los objetivos de gestión de personas que servirán de apoyo al logro de los primeros.

Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de gestión de personas (lo ideal sería que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de una tormenta de ideas, vas reflejando todo lo que debes hacer para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.

Importante: tener a mano toda la información que ya tienes y que obtuviste al aplicar los consejos anteriores.

Las siguientes preguntas te ayudarán a revisar o a definir los objetivos de gestión de personas.

Para el logro de este objetivo estratégico de la empresa, ¿qué puedes hacer desde gestión de personas para acelerar su cumplimiento?
¿Cuáles objetivos son críticos y qué factores te posibilitarán su cumplimiento?
¿Cuáles son los indicadores claves para cada objetivo?
¿Cómo podrás medir el cumplimiento y el progreso de los objetivos?
¿Cuáles son las barreras que debes derribar, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo?
¿Qué competencias se requieren en tus empleados, para alcanzar los objetivos?
¿Estás proporcionando a tus empleados, las competencias necesarias para alcanzar estos objetivos?
¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de gestión de personas?

También te puedes apoyar en las propuestas de cambios, que puedes implementar en tu organización, para convertir la función de Capital Humano en estratégica.

Después que tengas una primera propuesta o borrador de estrategia, la presentas en el órgano de dirección de tu empresa, para debatirla y aprobarla.

Si aplicas adecuadamente estos 8 Consejos Personales, estarás en inmejorables condiciones, para arrancar de manera efectiva, con un Proyecto de CMI asociado a la gestión de personas.

Créeme a mí me funcionó. ¿Por qué a ti no? ¿Me cuentas tus experiencias?

Publicado en Disolgich Blog. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

30 ideas de management en positivo

Por Xavier Marcet

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

Hay momentos, tras reuniones intensas, viajes largos, horas de reflexión, a veces de cansancio, que ciertas ideas surgen como si fueran un rayo. Son momentos de incomodad, de asumir lo que ves, de pensar y radiografiar situaciones que remueven. Son ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales, que luego desarrollo en modo de artículos, y a veces acaban en mis libros.

Hoy comparto, para la familia de Sintetia, algunas de estas ideas en estado virgen. No busques orden o un hilo conductor, porque no lo hay. Pero lo que sí hay es la inspiración de gente admirable que me encuentro todos los días. Lo que sí hay es una celebración a la positividad. Nada más. Comparto 30 ideas por si a alguien más también le ayudan a encauzar momentos necesitados de positividad.

1.- Admirar en silencio a los admirables.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

3.- Innovar es desafiarse a uno mismo.

4.- Sembrar las oportunidades en perímetros de confianza.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

6.- La empresa crece bien si todos crecen: clientes, empleados, accionistas, sociedad.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

8.- Dedicar más tiempo a los comprometidos que a los displicentes.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

10.- Contratar siempre a personas que, en algo o en todo, son mejores que nosotros.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

12.- Construir brevedades que dejen espacio a los demás.

13.- Abrazar la diversidad.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

15.- Un buen ejemplo ahorra muchas reuniones.

16.- Revolver la suma de inteligencias a favor de las personas.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

18.- Dominar las pretensiones basadas en ocurrencias.

19.- Nunca repetir una cosa que ya se ha dicho en una reunión. Debería ser sancionado.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

21.- A menos generosidad, más burocracia.

22.- Mirar a los clientes a los ojos. Incluso si duele.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

24.- Evitar que el sentido de urgencia llegue demasiado tarde.

25.- Es tiempo de síntesis, no de resúmenes.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

27.- El único oficio: adaptarse y pensar.

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

29.- La estrategia son personas.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg

“Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”, señala Henry Mintzberg.

Según el célebre autor de “La estructuración de las organizaciones” (1979) y “Diseño de las organizaciones efectivas” (2000), las características de las organizaciones permiten clasificarlas dentro de agrupamientos naturales o configuraciones.

Es así como elabora cinco configuraciones ideales que se constituyen “como una tipología de formas ideales o puras, cada una de las cuales es una descripción de un tipo básico de estructura organizativa”. Y añade: “no hay estructura (real) que se ajuste perfectamente a una configuración, pero a algunas les falta realmente poco”. Mintzberg sostiene que las organizaciones son atraídas por una de las configuraciones en busca de una armonía estructural interna.

Estos tipos de configuraciones son:

La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de la alta tecnología.

La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios normalizados.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo “Diseño organizacional de Henry Mintzberg”, publicado por el portal Gestiópolis.

Artículo “Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de organización”, de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel Gross.

Publicado en Conexión Esan. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Sesgos cognoscitivos del gerente: su influencia en la toma de decisiones

por Libertad Martín Alfonso¹y Adolfo Álvarez Pérez²

El proceso de toma de decisiones puede definirse como una actividad volitiva del gerente. El presente trabajo aborda la anterior afirmación al enfocar desde una perspectiva psicológica, un grupo de aspectos que intervienen en el proceso de toma de decisiones; especialmente se fundamenta el papel de los sesgos cognoscitivos y del sistema de necesidades y motivaciones del individuo que cumple esta función. Se utiliza la tipología de Atkinson/Mc Clelland vinculada a las aspiraciones del gerente. Se exponen un grupo de herramientas como alternativas de intervención.

La toma de una decisión es un acto difícil y contradictorio por la complejidad de su naturaleza psicológica. Éste incluye y pone en funcionamiento diversos aspectos de la personalidad del sujeto como su sistema de necesidades y motivos, sus posibilidades intelectuales y la capacidad de vencer obstáculos tanto externos como internos. Es un proceso que requiere la realización de un intenso trabajo psíquico para su desarrollo exitoso.

Actualmente, la cuestión de tomar decisiones rebasa los marcos de la psicología. La estudian las ciencias económicas y gerenciales, la cibernética entre otras, pues su correcta estrategia tiene gran importancia para la labor de organizaciones científicas, administrativas y productivas, para empresas estatales y organismos planificadores. La toma de una decisión se convierte en centro de la actividad ejecutora de personas y de organizaciones.

La literatura psicológica considera que la toma de decisiones es una fase, eslabón o momento dentro de la estructura del acto volitivo o acto de voluntad. Ella es el resultado de la actividad psicológica efectuada en etapas precedentes, que preparan las condiciones para la elección de una u otra determinación en el curso de la actuación. En el presente trabajo se realiza un análisis de la toma de decisiones en la actividad gerencial, como una fase del acto volitivo, en la que intervienen diversos aspectos psicológicos, especialmente cognoscitivos, que pueden tener influencia favorecedora o no en el proceso de arribar a una exitosa decisión.

Desarrollo

La gerencia es una actividad que se caracteriza por estar encaminada hacia el logro de un objetivo o fin que es consciente, planificado y regulado por el individuo o grupo de individuos que la ejecutan. Se tiene una imagen anticipada del resultado de la actuación, por esto podemos considerar que la gerencia es una actividad voluntaria.

Cuando la actividad del hombre implica para éste una toma de conciencia del fin a través del cual logra satisfacer sus motivos, tal actividad es voluntaria pero si además de esto, el motivo es consciente y el hombre debe efectuar reflexiones y tomar decisiones, debe decidir entre varias alternativas posibles y elegir, cuándo debe vencer obstáculos ya sean de naturaleza externa o interna, poniendo en tensión sus posibilidades energéticas-funcionales tanto psíquicas como físicas en un esfuerzo para la consecución del fin, estamos en presencia de una actividad volitiva.¹ La gerencia es también una actividad volitiva.

Cualquier manifestación volitiva del hombre, posee una cierta estructura en la que se aprecian fases que indican qué constituye un proceso a desplegar y qué posee una dimensión temporal relativamente prolongada, implicando un trabajo psíquico más o menos complejo. En términos generales las fases de la actividad volitiva son:²

Fase de aparición del motivo y el establecimiento del objetivo o fin.
Fase de reflexión.
Fase de decisión.
Fase de ejecución.

La actividad volitiva tiene que iniciarse necesariamente a partir de algún aspecto inductor, es decir de un motivo,independientemente de la forma psicológica concreta que adopte (aspiración, ideal, convicción). Las teorías de la motivación en el campo de la gerencia han tratado de definir los sistemas de necesidades y motivos que explican el comportamiento de los grupos humanos inmersos en la actividad laboral. Así encontramos modelos tradicionales; teorías que se enfocan hacia las necesidades internas que alientan el comportamiento (la jerarquía de necesidades de Mc. Clelland); teorías del proceso de motivación, que consideran las necesidades como un elemento por el cual el individuo decide comportarse (teoría de las expectativas, de la equidad y de la determinación de metas) y las teorías del reforzamiento, que tratan de fundamentar la conducta humana.³

Resulta especialmente interesante para explicar las motivaciones del gerente, el modelo de Atkinson, que relaciona el comportamiento y el desempeño con tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación o de contacto estrecho con otro. Esta tipología fue desarrollada por Mc. Clelland, quien describió cuestiones relacionadas con la necesidad de logro; consideró que las personas con necesidad de logro muy grande gustan asumir responsabilidades, tienden a imponerse metas difíciles y valoran enormemente la retroalimentación acerca de lo bien que hacen las cosas. Indicó además, que los administradores pueden elevar en cierta medida, el nivel de necesidad de logro de sus empleados, si crean el ambiente laboral apropiado y así dan salida a la necesidad de poder, como otro aspecto que caracteriza a la motivación administrativa. También descubrió en la necesidad de afiliación, un factor importante en la satisfacción del empleado y el gerente con su trabajo.⁴

Las aspiraciones son tipos específicos de motivos que movilizan el comportamiento cuando las condiciones de satisfacción de las necesidades no están representadas en una situación dada, de forma inmediata, pero que pueden ser creadas como resultado de la actuación especialmente organizada de la persona.¹ La idea que de sí mismo tiene el gerente, como estratega, organizador y líder, así como de sus tareas y funciones fundamentales trasciende a la formación de tres aspiraciones necesarias para su desempeño.⁴

La aspiración de control de la situación.
La aspiración de pertenecer a la organización considerada a la vez como entidad formal y como grupo social.
La aspiración de dirigir, de darle un rumbo a la organización.

Se establecen correspondencias entre las necesidades de afiliación, poder y logro y las aspiraciones del gerente. Se plantea que la necesidad de poder se satisface a través de la aspiración de controlar pues el gerente necesita pensar que ejerce el control de la situación, en tres niveles: control de la estrategia, control de la organización y control de las personas. La necesidad de afiliación se satisface a través de la aspiración de pertenecer y la necesidad de logro se satisface con la aspiración de dirigir.⁴

La dinámica del sistema de necesidades y motivos del individuo que dirige la organización puede ser diversa y compleja. Sin embargo, coincidimos con la idea de que el planteamiento de objetivos, metas y acciones que se planifican para conseguirlas están respaldadas por motivaciones del individuo que es el responsable de darle su energía, sentido y dirección.

Los medios más adecuados para lograr el fin, la valoración de los posibles procedimientos que se deben seguir y entre los que se debe elegir, el análisis de los pro y los contra de la interacción, las ventajas y desventajas corresponden a la fase de reflexión.¹

La reflexión es un proceso que lleva implícito efectuar análisis, evaluaciones y valoraciones de la realidad para llegar a un resultado, esto quiere decir que encierra un arduo trabajo intelectual. No sólo contempla los posibles obstáculos externos y cómo salvarlos, sino que se dirige muy particularmente a vencer los obstáculos internos referidos a aspectos motivacionales (tendencias, deseos) que pueden poseer para la personalidad una considerable importancia, pero que están orientados en sentido opuesto al objetivo o fin de la actividad y a eludir diversas predisposiciones que se encuentran profundamente arraigadas en el proceso intelectual del ser humano, y que por resultar muy difícil reconocerlas lógicamente, contribuyen a tergiversar el procesamiento de la información que proviene de la realidad. Esto hace a la fase de reflexión una etapa compleja y que requiere de gran esfuerzo psicológico para culminar con una decisión acertada.

Durante el proceso de socialización las personas aprenden determinadas reglas o fórmulas con las cuales intentan dar sentido o explicación a todo lo que les rodea; estas fórmulas constituyen un conjunto de operaciones mentales que sirven de filtro para procesar la información del mundo.^5,6 Si ellas se forman adecuadamente, el individuo se encuentra preparado para tener una visión relativamente objetiva del medio externo, si se elaboran de manera distorsionada constituyen importantes fuentes de sesgos cognoscitivos en la interpretación de la realidad.⁵

La literatura psicológica reconoce un conjunto de operaciones mentales distorsionadas que forman parte del sustrato cognoscitivo de las personas y que tienen un gran influencia en la elaboración de sesgos cognoscitivos. Por ejemplo, el pensamiento absolutista, la generalización excesiva, inferencia arbitraria, la magnificación y miniminación y la etiquetación, entre otras.⁷

En la actividad gerencial la situación de decisión está ligada a la percepción de la realidad que tiene el gerente, así ésta puede estar permeada por las distorsiones cognoscitivas y producirse los sesgos cognoscitivos que pueden clasificarse en tres categorías:⁴

En el nivel de percepción de la información.
En el nivel de atribución de una causa a los eventos.
En el nivel de representación formal de la realidad.

Los sesgos de percepción intervienen en la fase de adquisición de la información. Entre estos encontramos la percepción selectiva que consiste en el uso de prejuicios para aceptar o analizar la información, colocar etiquetas a los problemas o personas, bloquear la información discordante que contradice la opinión del gerente; el sesgo de analogía que hace percibir los acontecimientos de la empresa a través del prisma del pasado, relacionando hechos presentes con acontecimientos anteriores similares y aplicar las mismas soluciones; el sesgo de representatividad que hace pensar que un evento es probable si nos parece representativo de una clase o eventos. Una clase especial de sesgo de representatividad es el conocido como la “ley de los pequeños números”. Con mucha frecuencia sacamos conclusiones basadas solamente en uno o dos ejemplos. El sesgo de impresión consiste en percibir los eventos por la impresión personal y el compromiso emocional, implica la involucración emocional con la estrategia, con lo que pasa alrededor.

Los sesgos de atribución se refieren a la atribución de causas a los eventos, cuando la razón no es obvia, subestimando el papel de la situación (el azar o factores ambientales) y sobrestimando el papel de las personas. En estos encontramos el sesgo de disponibilidad como tendencia a atribuir la causa de un evento a la primera razón que nos venga a la cabeza, la más disponible y el sesgo de atribución egocéntrica donde el gerente atribuye los resultados a su política, a su gestión y asigna los fracasos a circunstancias que no dependen de su voluntad.

Los sesgos de formalización son mecanismos reductores de la percepción de complejidad, donde se destacan como ejemplos el anclaje y el sesgo de simplificación que consiste en reducir la realidad a un modelo sencillo que nos permita estructurar y entender los problemas. Se interesa más en el modelo, que en la realidad.

Ejemplos de usos de sesgos:Atribuir éxitos de la empresa a resultados de su estrategia, cuando se pueden deber al azar o a otros acontecimientos (atribución egocéntrica), basar sus decisiones en tendencias observadas con muy pocos datos (ley de los pequeños números) de los cuales infiere resultados supuestamente confiables y estables (sesgos de representatividad). Se enamora de sus propias ideas (compromiso emocional) aún cuando no dan resultados. Pinta imágenes doradas de la empresa y prefiere ver lo bueno de los informes que las señales de peligro (percepción selectiva). Ésta se aprecia también cuando el gerente se rodea de gente que piensa como él por sus antecedentes sociales y educativos, así todos tenderán a ver el mundo de la misma manera. Luego se consideran como válidos los argumentos que provienen de su grupo y se niega a someterlos a otras pruebas (sesgo de representatividad). Se pierde de vista que problemas distintos requieren soluciones distintas (sesgos de analogía). Se aplica la misma receta que hace mucho tiempo cuando enfrentaron la primera decisión (sesgo de impresión).

El uso de los sesgos, es en la mayoría de los casos, inconsciente. Por otra parte, no siempre se quiere ser un gerente racional y un decisor imparcial. Se prefiere construir una realidad que complazca, elegir los problemas y desarrollar las acciones que se prefieran. Sin embargo, ¿cómo se puede reducir la interferencia de las distorsiones y los sesgos cognoscitivos? ¿Cómo estimular y favorecer la toma de decisiones adecuadas?

Las respuestas son complejas. No obstante los avances de las ciencias biomédicas y sociales han permitido aproximarse a soluciones en el marco del desarrollo del pensamiento y la creatividad del individuo. Tomando como antecedentes los descubrimientos de Roger Sperry en la década del 60, acerca de las funciones específicas de los hemisferios cerebrales, Edward de Bono crea la expresión “Pensamiento Lateral” para referirse al pensamiento que está altamente relacionado con los procesos mentales de creatividad e ingenio. Considera que éste es un tipo de pensamiento provocativo, por generar nuevas ideas, que escapa de los moldes tradicionales, es sumamente flexible, ilógico y puede ser aprendido. El pensamiento lateral es una actividad, un proceso que permite generar nuevas ideas, mediante la reestructuración de esquemas conceptuales y la provocación de otros.⁸

A diferencia del pensamiento vertical que ha sido estimulado en mayor proporción por la familia, la escuela y la sociedad; el pensamiento lateral es necesario desarrollarlo, entrenarlo a través de métodos específicos. Se plantea que esto se puede lograr entrenando las denominadas “herramientas o reglas” para pensar que constituyen procedimientos para el análisis de las ideas o situaciones. Las principales herramientas del pensamiento divergente que se describen, son las siguientes:⁹

PNI (Positivo, Negativo, Interesante): Siempre reaccionamos de una manera emocional frente a una idea y no la vemos desde otros ángulos, ésta es una trampa del pensamiento que se debe desbloquear. Pero es necesario ver los puntos positivos, negativos e interesantes de la idea.

CTF (Considerar todos los Factores): Una decisión debe tomar en cuenta muchos factores o variables para llevarse a cabo, por eso es de importancia considerar todos los factores.

CYS (Consecuencias y Secuelas): Una idea que inicialmente parecía agradable terminó siendo desagradable, pues a la larga no resultó ser tan buena como la imaginábamos, es decir debemos anticiparnos a los resultados, imaginando las consecuencias y secuelas a corto y largo plazos.

POM (Propósitos, Objetivos y Metas): Se deben fijar los objetivos para actuar en determinado sentido fijando metas y dejando de lado las cuestiones sin importancia.

PB (Prioridades Básicas): Dentro de todas las alternativas existen dos o tres prioridades básicas, que deben tener en cuenta para no decidir basados en impulsos o impresiones.

APO (Alternativas, Posibilidades y Opciones): Siempre existen alternativas para dar respuesta a una situación, debemos esforzarnos por buscar alternativas, posibilidades y opciones.

OPV (Otros Puntos de Vista): Un solo punto de vista, lleva a una solución. Tener en cuenta otros puntos de vista flexibiliza la situación y el individuo tiene la posibilidad de ponerse en lugar de otras personas.

La fase de reflexión culmina con la fase de decisión. Ésta se destaca por ser consecuencia de un arduo trabajo interno, de una reflexión ante disyuntivas de la situación que puede ser heterogénea, cambiante, contradictoria. La decisión conlleva una reestructuración valorativa que puede manifestarse en el propósito de cambiar la situación, o modificar su posición respecto a ella. En ambos casos se requiere de flexibilidad para desplegar la acción que más se ajusta a la consecución del objetivo.^1,2

Después de la decisión se produce la fase de ejecución, que puede ser más o menos compleja en función de múltiples circunstancias. Puede ser que la puesta en práctica de la decisión se vea obstaculizada por nuevas dudas o vacilaciones, si el objetivo es necesario o no, si está ejecutando correctamente la decisión o reconocer que no puede ejecutar la decisión tomada. La actividad volitiva no es un simple proceso lineal, puede sufrir detenciones, regresiones, desviaciones y hasta omisiones de fases.^1,2

Finalmente, consideramos que el estudio de los aspectos psicológicos que caracterizan la dinámica interna del proceso de toma de decisiones, puede constituir un punto importante para su perfeccionamiento. El gerente como individuo, portador de un sistema de formaciones psicológicas relativamente estables e individuales, que le permiten regular su comportamiento, necesita conocer las particularidades de su psiquis que se comprometen activamente en el desempeño de su función gerencial y que la facilitan o entorpecen; así a través de un proceso de autoeducación personal puede hacer cada vez más eficiente su actividad.

Referencias bibliográficas

Brito H. Psicología general para los I.S.P. La Habana:Editorial Pueblo y Educación,1987.
Petrovsky AV. Psicología general. Moscú:Editorial Progreso,1980.
Stoner J, Freedman R, Gilbert D. Administración. 5 ed. Printing hold.
Sallenave JP. La gerencia integrada. Grupo Editorial Norma, 1997.
Beck AT, Young J. Depresión. Philadel-phia:University of Pensilvania,1990.
Sanz J, Vázquez C. Adaptación española de la escala de actitudes disfuncionales de Weissman y Beck: Propiedades clínicas y psicométricas. Análisis y modificación de conducta. 1993, vol. 1967:705-50.
Burns D. Sentirse bien. México:Editorial Paidos,1990:
Bravo Oyarse E. El desarrollo de las capacidades cognoscitivas. Lima:Editora Reana, 1991.
¿Por qué no soy creativo? Perú:Centro de capacitación INTERBAC,1991.

Lic. Libertad Martín Alfonso. Escuela Nacional de Salud Pública. Ciudad de La Habana, Cuba.

¹ Máster en Psicología de la Salud. Profesora Asistente.
² Máster en Salud Pública. Profesor Asistente.

Publicado en Revista Cubana de Salud Pública. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Diálogo, pensamiento colectivo y aprendizaje organizacional

por Daniel Giladi

Al considerar cualquier problema complejo, desde relaciones entre grupos étnicos en conflicto, procesos corporativos que involucran toma de decisiones, relaciones entre sindicato y empresa, etc., encontraremos en sus raíces fracasos recurrentes en los procesos de comunicación que obstaculizan la definición común del problema y genera dificultades en manejarlo constructivamente. Claramente, necesitamos vías que mejoren nuestro proceso de pensar, especialmente en situaciones donde la solución depende de que los individuos o grupos lleguen, por lo menos a una formulación común del problema. Es por esto que organizaciones, gobiernos y comunidades están aumentando su interés en la teoría y práctica de diálogo. Diálogo servirá de ayuda a grupos para llegar a altos niveles de consciencia y, por lo tanto, a incrementar la creatividad y efectividad en el manejo de conflicto y resolución de problemas. Diálogo se podría definir inicialmente como un inquirir, sostenido y consistente de los procesos, suposiciones y certidumbres que componen las experiencias cotidianas.

Mi meta en este artículo es proveer una perspectiva sobre diálogo, basada en mi propia experiencia con ello. Espero mostrar que diálogo no sólo es diferente que cualquier otra técnica de comunicación, sino que es una filosofía para la formulación de problemas. También presentaré la idea que diálogo es necesario como vehículo para el entendimiento de culturas y subculturas, y que aprendizaje organizacional dependerá de ello. Por lo tanto, diálogo será un elemento central para cualquier modelo de transformación organizacional.

¿Por que es esencial EL dialogo?

Para contestar esa pregunta, tendríamos que poner diálogo y aprendizaje organizacional en el contexto de los cambios que estan ocurriendo en el mundo de las organizaciones. Esos cambios pueden ser presentados en las siguientes proposiciones:

Debido al acelerado cambio en el medio, las organizaciones se enfrentan a una necesidad imperiosa de aprender rápidamente.
Debido al crecimiento en la complejidad tecnológica, las estructuras organizacionales se están moviendo hacia formas de bases de conocimiento.
Como consecuencia, organizaciones de todos los tamaños muestran una tendencia a fragmentarse en unidades, basadas en tecnología, productos, mercados, geografía, y otros factores.
Estas unidades estarán tentadas a desarrollar su propia sub-cultura, basada en su tecnología compartida y sus diferentes experiencias de aprendizaje, implicando lenguajes diferentes, y suposiciones diferentes sobre la realidad, como por ejemplo diferentes modelos mentales.
La efectividad organizacional depende entonces de la comunicación entre y a través de las fronteras culturales. En ausencia de esa comunicación, la integración entre las sub-culturas – el problema esencial de coordinación – disminuirá y será un obstáculo en la habilidad de desarrollar modelos mentales y un lenguaje común.
Cualquier forma de aprendizaje organizacional requerirá, por lo tanto, la evolución de modelos mentales compartidos que podrán ser trasmitidos a través de las subculturas de la organización.
La evolución de modelos mentales compartidos es inhibida por las actuales reglas culturales sobre comunicación e integración, haciendo de diálogo un primer paso necesario para el aprendizaje.

La razón principal de aprender sobre la teoría y la práctica de diálogo es que facilita y crea nuevas posibilidades de comunicación. Si no necesitáremos comunicarnos en grupos, entonces no necesitaríamos aprender sobre diálogo. Tomando en cuenta que resolución de problemas y conflictos es necesaria en nuestro complejo mundo, entonces las habilidades de diálogo son unas de las habilidades esenciales que tenemos que aprender.

¿Por qué tenemos tantos problemas entendiéndonos? La respuesta, básicamente, está en que no sólo estamos culturalmente sobreentrenados a pensar en categorías validadas consensualmente , sino también en no compartir información que pueda de alguna manera amenazar el ”orden social” actual. Desde muy temprano en nuestro desarrollo se nos enseña que las relaciones sociales dependen de mantener las apariencias. De la misma manera, hacemos esfuerzos para no decir cosas que puedan abochornar a otros. Ese procedimiento de mutuo encubrimiento hace posible y ”normales” las relaciones sociales. A través de ese proceso operamos con las reglas culturales que minimizan la comunicación y crean lo que Argyris llama ”rutinas defensivas”. Al querer ser ”políticos”, proteger al otro y a nosotros mismos, tenemos la tendencia de decir lo que es más apropiado y lo que percibimos como menos hiriente.

Se convierte en una regla si ya se dice algo, decir algo simpático. Un comentario confrontativo puede ser visto como agresivo y ofensivo llevando a una posible ruptura de la relación.

La presión de tiempo crea un dilema a los grupos enfocados en que su tarea es la resolución de problemas, aunque decir la verdad, asertivamente, puede ayudar a llegar a soluciones mas rápidamente, pero también pone en peligro el proceso de creación y desarrollo de relaciones interpersonales. En una discusión o debate, los involucrados pueden ver desacuerdo como un ataque personal. Esto genera una respuesta defensiva que interfiere más aún con la comunicación y el cumplimiento de la tarea. Para evitar esas posibilidades, formalizamos el debate y la discusión alrededor de reglas comunes, a veces sacrificando comunicación y entendimiento, a veces inconscientemente, manteniendo las apariencias. Ese escenario es tan común en grupos que se podría decir que diálogo debería ser un primer paso para facilitar el desarrollo de confianza y generar la posibilidad de compartir el diálogo interno tan censurado por nosotros. Visto desde ese punto de vista, diálogo es una condición necesaria para generar acción efectiva en grupos. Solamente a través de un período de diálogo es posible determinar si la comunicación que se está llevando a cabo es válida.

Si no lo es, en el sentido que los miembros usan palabras con significado diferente o tienen modelos mentales desiguales sin darse cuenta de ello, la posibilidad de resolver problemas o tomar decisiones efectivas se agudiza en su dificultad. Diálogo, por lo tanto es la raíz de todo grupo que busca ser efectivo.

Así como las organizaciones se diferencian en términos de productos, programas, unidades geográficas, llamadas ”comunidades de práctica”, encontramos que cada una de esas unidades crea un lenguaje particular, y suposiciones idiosincráticas, generando sub-culturas que tienen que ser integradas si se quiere que la organización trabaje eficientemente. Una vez que reconocemos que el problema de coordinación e integración en una organización es finalmente un problema de aglutinar sub-culturas, entonces podemos darnos cuenta que nuestros procedimientos rutinarios y conocidos hasta hoy, no son apropiados para la tarea de integración.

Necesitamos mecanismos que hagan posible que la gente descubra que utilizan de manera diferente el lenguaje, que operan con modelos mentales diferentes, que perciben desigualmente las mismas ”realidades” y que las categorías que utilizan son aprendidas a través del proceso de socialización, que son modelos sociales aprendidos y por lo tanto arbitrarios. Diálogo es una de esas técnicas.

Diálogo es una técnica que enfatiza el conocimiento de las suposiciones no explícitas (especialmente las propias) que automáticamente, reflexivamente determinan cuando escogemos hablar y qué decir en una discusión. Diálogo resalta nuestros procesos cognitivos y percepciones, coloreadas por nuestras experiencias pasadas. La suposición es que si podemos conscientizar nuestro proceso cognitivo, cómo funciona, podremos entonces pensar colectivamente mejor y comunicarnos más eficientemente. ”Escuchar activamente” juega un rol en el proceso, sin embargo no es un propósito central. En mi propio proceso, me dí cuenta que estuve más tiempo ocupado con entender y analizar cuáles eran mis suposiciones, que juzgando las de los otros.

En diálogo se explora las complejidades del pensar en sí y del lenguaje. Se descubre lo arbitrario de nuestras categorías de percepción y pensamiento más básicas, y por lo tanto nos damos cuenta de los prejuicios e imperfecciones de nuestro proceso cognitivo básico.

Nos damos cuenta que cuando forzamos algo dentro de una categoría, reducimos las oportunidades de aprender sobre la ”realidad” que esta allí afuera.

Diálogo está dirigido hacia la creación de un grupo que puede pensar generativamente, y lo más importante, juntos. Cuando diálogo es eficiente, el grupo puede claramente ver, percibir, sentir la suma de las habilidades creativas individuales de sus participantes llegar a niveles que ninguno pudo haber pensado se podía llegar.

El modelo (figura 1) señala el trasfondo esencial sobre diálogo: descubrir el proceso de escogencia interno, cuando hablar y qué decir.

SUSPENSION:

En una conversación, inevitablemente llega un momento cuando sentimos negación de parte de nuestro interlocutor. Percibimos que nuestro punto no fue entendido, o generamos desacuerdo, reto o ataque. En ese momento, usualmente respondemos con ansiedad o rabia, a veces sin estar conscientes de ello. El primer hito de escogencia es, entonces, si expresar las emociones o si confiar en ellas. Típicamente no percibimos ese proceso como escogencias hasta que podemos conscientizar nuestras emociones y así reflexionar sobre ellas. Pero claramente tenemos la escogencia de expresarlas de una manera u otra. Mientras más nos damos cuenta de las posibilidad que las emociones fueron estimuladas por percepciones de lo que otros en el grupo hicieron o dijeron, y que esas percepciones en sí mismas son sólo interpretaciones, supuestos, prejuicios que pueden bloquear la relación, especialmente cuando nos basamos en ellas para definir nuestra posición. Maturana, el fílosofo chileno nos recuerda elocuentemente que ”Todo lo dicho, está dicho por alguien y ese alguien tiene una historia”. Antes de dejarnos llevar por ansiedad y/o rabia, tenemos que determinar si nuestra información está ”correctamente” interpretada. Reflexionar sobre si fuimos o nos sentimos retados, atacados u otra cosa. Este momento es crucial. Mientras más reflexivos, mas podemos darnos cuenta que nuestras percepciones iniciales están coloreadas por nuestro aprendizaje cultural y nuestra experiencia pasada. No siempre percibimos lo que ”correctamente” esta allí afuera. Lo que percibimos está basado en nuestras necesidades, expectativas, proyecciones y principalmente, nuestras suposiciones y categorías de pensamiento culturalmente aprendidas.

Es el proceso de volverse reflexivo el que nos hace dar cuenta que el primer problema en escuchar a otros es identificar las distorsiones y sesgos que filtran nuestro proceso cognitivo. Tenemos que aprender a escucharnos a nosotros mismos antes de que podamos realmente entender a otros. Este tipo de escuchar es especialmente difícil si uno está en el medio de una discusión o tratando de completar una tarea. Sin embargo, ”con la experiencia viene el conocimiento, pero solo con la reflexión se obtiene el entendimiento”.

Una vez que hemos identificado que nuestra percepción no es necesariamente compartida por otros interlocutores, nos encontramos entonces frente a una segunda y fundamental escogencia, y dentro de ésta dos caminos: el primero, chequear la percepción, preguntar qué quiere decir la otra persona, explicarnos aún más, o enfocarnos en alguna otra manera en la persona que produjo el comentario. Sin embargo, all observar grupos en acción, nos damos cuenta que esta escogencia detallada anteriormente puede rápidamente polarizar la conversación. El segundo camino posible es de ”suspender”, dejar descansar, de un lado por un momento en un estado de suspensión el tópico, nuestras percepciones, emociones, nuestros juicios y nuestros impulsos y ver qué más puede venir de nosotros u otros.

Lo que esto quiere decir operacionalmente es que cuando me siento molesto por lo que dijo alguien, tengo la genuina escogencia entre (1) expresar mi reacción y (2) posponer mi reacción. Suspender la reacción es difícil, especialmente si percibo que mi punto fue mal interpretado o no entendido. Pero podemos darnos cuenta que si podemos suspender, finalmente la conversación el tópico se clarificara y que mi propia interpretación fue validad o cambiada sin tener que intervenir como he estado acostumbrado ha hacerlo.

En contraste, cuando un número de participantes en el proceso de diálogo escoge reaccionar inmediatamente en desacuerdo, cuestionando o de otras maneras, enfatizando algún disparador que los hizo reaccionar, entonces el grupo se irá por el camino de la discusión (ver figura 1) y finalmente terminará en un debate no productivo. Suspensión permite reflexión.

A través de diálogo, se puede alcanzar un estado de conocer los pensamientos al mismo momento que se están produciendo y darnos cuenta de que nuestros pensamientos son una función de nuestro aprendizaje pasado y los eventos presentes que lo estimulan.

Diálogo vs. Discusión

¿Cómo sabemos si discusión o debate es más deseado que diálogo? ¿Tenemos siempre que ir en dirección del camino de diálogo? Se puede sugerir que discusión/debate es válido como proceso de toma de decisiones y resolución de problemas siempre y cuando los miembros del grupo se entiendan suficientemente como para estar hablando el mismo lenguaje. Paradójicamente, ese estado de modelos mentales compartidos sólo se puede alcanzar si los miembros del grupo han estado involucrados en el proceso de diálogo. El peligro de la discusión prematura es que el grupo puede llegar a un consenso falso, donde los participantes creen que le han dado el mismo significado a las cosas que han estado dicutiendo. Sólo se dan cuenta mas tarde, cuando emergen diferencias sutiles en significado, que tienen consecuencias importantes en la acción e implementación futura de lo decidido. Diálogo es un proceso de construir y desarrollar entendimiento común. El grupo gradualmente construye un significado compartido que requiere más altos niveles de entendimiento y pensamiento creativo.

En este proceso no se trata de convencer al otro. En vez, se construye una experiencia común que permite el aprendizaje colectivo. Mientras más el grupo haya alcanzado ese entendimiento colectivo, más fácil será tomar decisiones, y su implementación será llevada a cabo de acuerdo a lo que el grupo deseó.

CONCLUSIONES

La experiencia con la disciplina de diálogo sugiere que hay un nuevo horizonte que se esta visualizando en el campo gerencial y de aprendizaje organizacional. Diálogo es un campo que involucra el aprendizaje sobre el contexto y la naturaleza de los procesos a través de los cuales los individuos y grupos forman nuevos modelos mentales y así tomar acción. También, diálogo sugiere nuevas habilidades a través de las cuales los gerentes pueden generar espacios donde aprendizaje ocurra. Esos espacios podrán ser ”riesgosamente seguros”, que permitan a los participantes tomar riesgos y al mismo tiempo sentirse seguros haciéndolo. Diálogo enfatiza el poder de la observación colectiva de patrones que nos influyen, a veces sin darnos cuenta. Nos permite explorar suposiciones, patrones, asociaciones y significados profundamente arraigados.

En resumen

Suspende suposiciones y certidumbre.
Observa al observador.
Dale la bienvenida a la polarización.
Escucha tu escuchar.
No hay uno que prevalece sobre otro.
Reduce la velocidad del cuestionar.
Explorar juntos para buscar un significado común.
Date cuenta de tu pensar y sentir.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

se publique tal como está, sin alteraciones
se haga referencia al autor (Daniel Giladi)
se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
se provea un enlace al artículo original (https://degerencia.com/articulo/dialogo_pensamiento_colectivo_y_aprendizaje_organizacional/)
se provea un enlace a los datos del autor (https://www.degerencia.com/autor/giladi)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Ortodoxias incuestionables

por Paulino Etxebeste

Me apoyo en algunas reflexiones de Gary Hamel en su último libro “Lo que ahora importa”.

Los innovadores tienen que desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas, los supuestos largamente arraigados que ciegan a los responsables de las empresas ante nuevas formas de hacer negocios.

En cualquier sector, los modelos mentales tienden a converger con el tiempo.

Los ejecutivos se han formado en las mismas universidades, han cursado los mismos postgrados, leen las mismas revistas especializadas, asisten a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores.

El éxito acelera este proceso. Las estrategias eficaces se traducen en políticas operativas que generan mejores prácticas, que se convierten en hábitos sólidos.

Este tipo de estrategias fosilizadas crean inevitablemente oportunidades para que competidores menos ortodoxos pongan patas arriba las reglas de la industria.

Para despertar los instintos inconformistas de un equipo, es interesante realizar dinámicas que incluyan cuestiones como:

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio (propuesta de valor, paquete de servicios, fijación de precios, apoyo al cliente, distribución, cadena de suministros…), no se diferencian de los de nuestros competidores?

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos 3-5 años?

Por cada principio o pilar estratégico que se identifique, se podría preguntar entonces:

¿Esto descansa sobre alguna ley inviolable de la física o se trata de un ejemplo de nuestra devoción por los precedentes?

Trabajar sistemáticamente estos aspectos, puede ayudar a visualizar oportunidades que de otra manera son inimaginables.

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Los fundamentos de la estrategia

Por Xavier Ferrás

Hoy en día, en el mundo corporativo, tenemos una sobredosis de “estrategia” (como también de “innovación”). La estrategia se ha vulgarizado, de una forma incluso más ostentosa y evidente que la innovación. Un concepto que debería considerarse sacrosanto en toda organización, la estrategia (el máximo exponente de la práctica directiva) es un término que aparece en cualquier parte: planes estratégicos, políticas estratégicas (lo que es un oxímoron -las políticas no pueden ser estratégicas porque, precisamente, derivan de la estrategia: o son políticas o son estrategia-), acciones estratégicas, estrategia de calidad, estrategia financiera, márketing estratégico, operaciones estratégicas… Cuando queremos incidir en la importancia de cualquier acción corporativa, sólo basta calificarla de “estratégica”.

La estrategia es la esencia de la competición, la propuesta de valor maestra que genera ventajas competitivas que nos permiten superar a los rivales. La estrategia se basa en una idea original seguida de una secuencia de actuaciones explicitadas o no, coherentes y consecuentes entre ellas. La estrategia se concreta en movimientos focalizados, que concentran fuerzas en una maniobra o serie de maniobras (de desarrollo de producto, de despliegue logístico, de generación de marca, de captura de nuevos mercados geográficos, de dominio de una tecnología avanzada…) que permite a la organización diferenciarse y superar de forma sostenida los resultados de los competidores (en crecimiento de mercados, en productividad, en retorno de la inversión…). Diseñar la estrategia supone tomar decisiones. Concentrar recursos (humanos y financieros) en algunos ámbitos (y retirarlos, por tanto, de otros) para enfocar la energía organizativa en ese conjunto de actuaciones que nos diferenciarán. Una buena estrategia pasa por detectar la oportunidad del entorno, y movilizar decididamente el grueso de los recursos disponibles en desarrollar dicha oportunidad. Una buena estrategia confronta fortalezas con oportunidades, aprovecha las competencias y capacidades existentes, concentra recursos en el momento, segmento de mercado y punto de la cadena de valor oportunos, y genera con ello un efecto palanca en la competitividad de la empresa.

¿Qué NO es estrategia? Desde luego, no es estrategia un simple listado de intenciones(“ser el líder global en distribución de productos de consumo”) ni un glosario de objetivos ambiciosos (“nuestra estrategia es conseguir un crecimiento sostenido anual mínimo del 10%, manteniendo rentabilidades sobre activos superiores a la media del sector”). Tampoco es estrategia un petulante y superficial ejercicio de idealismo (“crear un mundo sostenible mediante la introducción de biocombustibles de última generación tecnológica”), de definición de misión (“generar valor al accionista a través de experiencias superiores de consumidor”), ni de concreción de valores (“nuestra estrategia es la innovación –¡esta palabra no puede faltar! y el comportamiento ético y responsable” -¡pues claro!). No es un brindis al sol, ni tampoco es un simple plan operativo o plan de negocio que nos describa cuáles van a ser nuestras ventas y qué recursos operativos y financieros vamos a destinar a conseguirlas ¿Qué justifica, en última instancia, esos números? ¿Cuál es la naturaleza de nuestro enfoque competitivo para conseguir esos objetivos? ¿Se van a quedar quietos, nuestros competidores, mientras nos hacemos con el mercado?. La estrategia no es un Power Point de bonitos gráficos inspiradores, ni un Word de grandilocuentes visiones y misiones, ni un Excel de detallados objetivos de microgestión.

La estrategia en negocios, como subscribiría Clausewitz en la guerra, es un concepto sutil, fluido y energético a la vez. Es el diseño nuclear del planteamiento competitivo, que, como en un campo de batalla, se desplaza y cambia dinámicamente allá donde existan oportunidades de concentrar fuerzas y flanquear o desbancar las líneas enemigas (en business, oportunidades de diferenciarnos). La estrategia consta de un análisis certero de la realidad (diagnosis), de una propuesta diferencial de valor (ahí es donde entra la innovación), y de un plan de actuaciones flexible, consecuente y coherente. Y, como en la guerra, a menudo, sólo está en la mente del general. De hecho, la estrategia competitiva, si realmente es estrategia, jamás se debería explicar en memorias corporativas ni hacerse evidente al rival…

(Si se hace, entonces, como dice Richard Rummelt en su libro Good Strategy, Bad Strategy, es que no es estrategia… En sus palabras, es un “fluff” 😉

Publicado en Xavier Ferras. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

La utilidad del tiempo perdido

Por Manel Muntada Colell

Los principales obstáculos al cambio en las organizaciones no suelen emerger en el momento en que éste va a producirse, ni mucho menos, sino que suelen estar presentes ahí, desde siempre, inoculados en el torrente de la cultura organizativa y bombeados rítmica y periódicamente hacia cada rincón de la organización a partir de aquellas inercias, hábitos y comentarios que se realizan de manera normal y espontánea.

Las más de las veces, suelen formar parte del mantra de la organización, de los tics comportamentales, de lo que se dice y se dice que se hace, tenga que haber cambio o no, y normalmente están muy relacionados con aquello por lo que se valora y reconoce a las personas en aquel entorno.

De ahí que la principal resistencia al cambio suela venir, aunque parezca paradójico, de parte de quienes deberían liderarlo.

Esta familiaridad dota a estos obstáculos de la invisible evanescencia de lo cotidiano y los hace muy difíciles de detectar o de tomar clara consciencia de ellos, ya que suelen formar parte de los componentes nutritivos del líquido amniótico en el que flota la organización.

De hecho, normalmente, por no existir no existe ni la acción de resistirse al cambio sino que es el cambio el que acaba disolviéndose inocuamente por una narrativa organizativa que lo ignora sin necesidad de poner empeño en ello. De hecho, al igual que sucede con las personas, cada organización, lejos de estar condenada al aislamiento, goza de su propio lugar en el mundo y tiene quien le quiere tal y como es.

La clave para entender la dificultad ante cualquier cambio hemos de buscarla, pues, en ese relato en el que la organización cree, en el que se inspira, en el que fundamenta todos sus argumentos y a partir del cual, aquellos y aquellas que lo proclaman en voz alta obtienen más influencia dentro de ella.

Evidentemente, en este aspecto, cada organización tiene sus singularidades, pero hay algunos rasgos compartidos en las culturas de gran parte de las organizaciones de este hemisferio.

Entre esas peculiaridades, quizás una de las que tienen más relevancia, es el supuesto pragmatismo que suele utilizarse para argumentar que el valor del tiempo empleado es directamente proporcional a la utilidad inmediata de aquello que se obtiene.

El culto a la utilidad evidente e inmediata ha llevado a que una conversación sobre filosofía corporativa, una reunión que acabe sin unas conclusiones “aplicables”, debatir sobre un concepto o reflexionar sobre ideales futuros, sea visto y vivido como una gran pérdida de tiempo y que practicarlo sea un deporte de riesgo para aquellos equipos y personas que ven en ello una necesidad.

Pero, desde un punto de vista práctico, cultivar aquellos aspectos relacionados con atender a la diversidad de formas de pensar, establecer un lenguaje común, debatir sobre los valores reales que han de determinar la vida corporativa o unificar criterios respecto a los propósitos que han de orientar las actuaciones, son la clave para cosechar una utilidad insospechada que genera rendimientos sólidos y permanentes en la salud organizativa.

Dejar de hacerlo es abocar a la organización a la superficialidad del discurso, al desconocimiento mutuo, a la disparidad de actuaciones, a la inmadurez, al conflicto, a la falta de motivos, a la ignorancia conceptual, a la veneración de lo inmediato, a la ausencia de propósito y al tristemente conocido no tener tiempo que perder para decidir sobre nada nuevo que no forme parte de la liturgia de siempre.

Una extendida y mal entendida orientación a resultados es la responsable de que actualmente se ignore, abiertamente y sin ningún pudor, que se requiere de tiempo que perder para que pueda ser de provecho.

Algo tan importante y común como difícil de hacer ver y de cambiar.

—

La segunda imagen corresponde a Alice in Wonderland [1879] de George Dunlop Leslie

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Cultura Ágil, el Cuarto Hábito y las 6 C´s

Por Ricard Lloria Llauradó

“Deja de hacer hoy lo que no quieres terminar haciendo toda tu vida”.

Robert Kiyosaki

Hace tiempo leía el libro de Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas por Stephen R. Covey, uno de los hábitos que más nos llama la atención es el cuarto hábito. También hacía tiempo que no escribía en el blog, por falta de varios factores externos a mí y a la vez internos, es decir, falta de ideas, falta de creatividad, falta de motivación, el observar estos días como veía hábitos y comportamientos, fueran positivos o negativos en los demás y en mi.

Después de haber dedicado a este lugar más de 1800 horas en dos años, haciendo que se me fuera de las manos, siendo una experiencia positiva y aprendizaje, dónde hemos ido viajando todos juntos.

Todos estos factores internos y externos que nos ocurren a las personas también ocurren en los equipos y en las organizaciones.

A raíz de volver a tomar el hábito de introspección profunda del conocimiento tanto en el de los demás como en mi propio SER, de las experiencias vividas para poder mirar de nuevo hacía el presente en un futuro cada vez más incierto. El hecho de estructurarme tanto dentro como fuera, de analizarme, de seguir cada día al menos compartiendo las lecturas del anterior, realizando el aprendizaje continuado para que todos pudiéramos seguir ganando.

Retomando lo que hablábamos hace años en el mismo blog, sobre la resolución de conflictos, la regla del Win 2 Win, hoy vamos a ir un poco más allá, un paso más.

A raíz también de leer un gran artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, fue cuando me acordé de:

El Cuarto Hábito del libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar.

El cuarto hábito de Stephen R. Covey: Pensemos en Ganar / Ganar, es que tengamos el pensamiento de Ganar / Ganar (Win To Win), nos cambia el enfoque de un punto de vista interno, a los hábitos que nos afectan a la hora de conocer cómo interactuamos con el mundo que nos rodea. Este cambio es crítico, cuando intentamos ejercer nuestra influencia. El liderazgo nos refleja un movimiento desde la independencia (un punto de vista interno) hasta la interdependencia (un punto de vista externo). El liderazgo interpersonal, lo podríamos denominar como también el Liderazgo informal, para que sea eficaz, nos requiere más comunicación, más interacción y más cooperación, es decir, en un Pensamiento Ágil y Crítico de ganar / ganar.

A medida que las organizaciones, equipos adoptamos, cambiamos y nos vamos convirtiendo, tenemos una comunicación más ágil, la interacción y la cooperación se convierten en este momento en criterios críticos, de éxito para que los proyectos y programas que queramos realizar tengan un valor efectivo. La competencia, por otro lado, tanto entre nuestros equipos como dentro de los mismos, provoca que nuestros comportamientos, que estamos diseñados para acentuar una persona o grupo sobre otro, nos volvamos más competitivos.

“Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender”.

Marie Curie

Esta competitividad, nos puede llevar a momentos surrealistas, dado que si en vez de competir contra los agentes del exterior, sólo competimos entre nosotros los mismos miembros de la organización y equipos, nos lleve a una deriva con una caída en cascada que nos impida dar giros de timón, como si de un barco tratara a la hora de navegar por los mercados donde estemos compitiendo.

Esta competencia ya empieza por nosotros mismos, veo muchas veces en las redes y fuera de ellas el EGO, el YO S.A., encima no acordes con lo que dichos YO S.A. no reflejan ni por asomo con lo que hacen en su día a día, proclaman gritos, llevados por el viento y su propio ECO, para escucharse a sí mismos y no mirar hacia los demás, esto ocurre tanto en personas, como en equipos u organizaciones.

Muchas veces este EGO, lo protegeremos dentro de la organización, para ser humildes en todos los sitios y lugares.

A corto plazo puede funcionar, a medio plazo ya empiezan haber dudas, a largo plazo es la caída en picado.

Es por ello que volvemos a insistir sobre la importancia de la colaboración en las organizaciones, equipos etc.;

La importancia de tener claro nuestras 6 C´s = Colaboramos, Creamos, Cooperamos, Construimos, Crecemos, Creemos.

Cuando hablábamos del Trabajo en equipo, la esencia de nuestra productividad en el trabajo pudimos ver:

Un concepto ampliamente conocido e interesante en la jerga de gestión, la forma extendida de la palabra equipo, es lo que me gusta llamar él JTLM:

– Juntos podemos
– con Todo el mundo
– Lograr
– Más cosas

En los Equipos logia también vimos que:

1 + 1 = 3: Al volar en una formación de “V”, el grupo vuela por encima del 70% de las probabilidades que más allá llevarían a los gansos a volar por si solos.

Esto nos lleva a pensar en:

Las organizaciones se diversifican cada vez más y se distribuyen, al mismo tiempo que buscan mecanismos para aumentar la colaboración entre los equipos, departamentos, grupos y la coherencia del conocimiento, así como llevar la práctica de nuestro propio conocimiento junto a la experiencia ya sea como personas individuales o grupales.

Un grupo de aprendizaje o una comunidad de prácticas las utilizamos a menudo como una herramienta para compartir el conocimiento y mejorar nuestro rendimiento. Etienne Wenger-Trayner en su artículo Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje, nos sugiere que una comunidad de aprendizaje o de práctica está formada por personas que participamos en un proceso de aprendizaje colectivo, en un dominio compartido por el esfuerzo de las personas. Existen cuatro requisitos comunes para que exista una comunidad de aprendizaje o de práctica:

Nuestra Área común de interés – El primer punto o atributo requerido para cualquier equipo u organización potencial de aprendizaje o de práctica, es que tengamos un área en común de interés dentro de un grupo de personas. El área necesita ser específica y un área donde el conocimiento no es visto como propiedad de una sola persona o de un sólo grupo, sino que puede estar generándose, compartido y poseído por toda la organización, por todo el grupo, como si de un todo se tratase. Cuando percibimos que el conocimiento es una propiedad, no se comparte. Pero si este conocimiento no lo percibimos como una propiedad, es cuando empezamos todos a compartir, de forma gradual, a escala o en volúmenes.
Nuestro Proceso o Nuestros Procesos – El segundo, es que tengamos dentro del grupo, equipo u organización, identificadas las necesidades de la práctica, de lo todo lo que queremos aprender, por ello tenemos el conjunto de procesos bien definidos por cada uno de nosotros. Los procesos, generalmente, incluyen mecanismos para atraer participantes legítimos, es decir elegidos, así como la captura y diseminación del conocimiento de todo el grupo de personas o comunidad propuesta para dicho aprendizaje. Los procesos desde la creación y existencia, nos diferencian las comunidades de aprendizaje de las reuniones ad hoc.
Nuestro Apoyo – Existe una tendencia dentro de muchas organizaciones a pensar en que los grupos o las comunidades de aprendizaje son como socialmente impulsadas por los usuarios, la propia autogestión o como herramientas para controlar, recopilar y difundir el conocimiento dentro de la organización. En su forma purista que podríamos decir o definir, ninguno de los casos es perfecto (exploremos el porqué), en cualquier caso, alguien tiene que asumir la responsabilidad del grupo de aprendizaje. El papel se conoce típicamente como el encargado del grupo o de la comunidad, como un moderador. El papel del líder del grupo o de la comunidad puede incluir encontrar el soporte logístico, presupuesto, identificar los locutores, captar el conocimiento, para luego divulgarlo entre todos ellos y asegurar que el grupo se reúna, con la finalidad de establecer plazos (tiempos) y sitios.
Nuestro Interés – Tal vez el único punto o atributo más importante, que podamos tener para que cualquier centro, grupo de aprendizaje es que exista un interés en interactuar y compartir entre todos los miembros de los grupos, grupo o comunidades. A menos que los participantes estén desinteresados en los temas a aprender que la comunidad persigue no participarán, porqué al no tener interés será inútil que quieran participar, en cambio los que muestren interés, incluso las personas apasionadas por aprender sea cual sea el tema o temas a tocar, será incluso mejor a la hora que todos crezcamos.

Stephen R. Covey nos sugiere que las interacciones las podemos clasificarse en 6 paradigmas básicos:

Ganar / Ganar – Este paradigma busca el beneficio mutuo, es decir por todas las partes. Pensemos que este es como el paradigma básico que queremos para todos los equipos para que sean ágiles. Todas las partes involucradas necesitamos invertir y trabajar juntos para ofrecer el máximo valor de nosotros mismos.
Ganar / Perder – Muchas veces en el deporte, en un partido clasificatorio o el equipo gana y el otro pierde. Este es el clásico paradigma deportivo, para que un equipo gane otro que perderá. Pero nos da entender que si uno pierde y el otro gana, al final sólo gana una parte.
Perder / Ganar – Este paradigma es el alter ego de Ganar / Perder. El Perder / Ganar podemos emplearlo para mantener la paz, sin embargo si continuamos, podemos conducir a que nos enfrentemos o tengamos situaciones de comportamientos pasivo-agresivos basados en necesidades suprimidas. Nos da a entender que nos es bueno estar en esta situación y menos en los grupos de aprendizaje, aunque a veces es bueno aprender a perder para aprender de esta propia pérdida.
Perder / Perder – En pocas palabras, si nadie gana todo el mundo pierde. El ejemplo clásico de este comportamiento es cuando un niño que juega al fútbol se enoja y sale del juego y toma su pelota con ellos.
Ganar – Individuos aprovechando estos paradigmas de interacción se centran exclusivamente en ganar, y todo lo demás es irrelevante.
Ganar o ganar o no hay trato – Si entre todas las partes no podemos encontrar una solución beneficiosa que nos dé a pie a empezar, al final es como si no hiciéramos nada.

En un grupo de aprendizaje, o si lo queremos llamar, una comunidad de práctica de conocimiento, es una herramienta que nos promueve hacía la colaboración y la coherencia de la práctica del propio aprendizaje, incluso dentro de las organizaciones que se están convirtiendo a nuevos cambios, ya sean en ser más distribuidos y diversos tanto en productos o servicios. Las comunidades de aprendizaje nos proporcionan una plataforma para que las personas que tenemos unos intereses similares, creamos bases para que el conocimiento individual, pase a ser un conocimiento grupal, y este a su vez sirva para crear conocimiento dentro de los grupos, para que que ayude a las organizaciones a ofrecer más valor.

Un ejemplo los podemos encontrar en los proyectos de IT, son perfectamente adecuados para el paradigma Win to Win, dado que habría de haber mucha interacción. Desafortunadamente, muchas estructuras organizacionales hacen que el ganar / ganar sea difícil. Por ejemplo, las organizaciones que aceptan la división de carga de trabajos en conceptos de porcentajes (cortando a aquellos que se perciben como el 10% más bajo) obtendremos unas conductas competitivas en lugar de cooperativas. Este estilo de gestión genera una mentalidad de escasez centrada en los puestos de trabajo, haciendo que la mentalidad de ganar / ganar para los miembros del equipo, económicamente sea irracional. Esta es la antítesis del comportamiento que se esperaría en un equipo ágil, adaptado en el cambio.

Continuando con el ejemplo anterior, recientemente, una amiga me explicaba el proyecto dónde estaba trabajando, proyecto IT para creación e implementación de un nuevo programa para toda la empresa, me explicó la problemática, la observé, me contaba que la interacción entre un equipo de desarrollo incentivado en el tiempo al mercado, y un grupo de pruebas incentivado en el número de defectos encontrados, que reportaban durante las pruebas. Nos daban unos objetivos contradictorios, que nos establecían una confrontación de ganar / perder entre los dos grupos.

Este caso me recordaba otros igual, que anteriormente también había experimentado tiempo atrás. ¿Qué hubiera pasado si los dos equipos en vez de verse como oponentes o competidores hubieran salido a ganar estableciendo vínculos?

Si el enfoque de ambos equipos hubiera sido la satisfacción del cliente como objetivo principal, ambos equipos podrían haber desarrollado una relación ganar / ganar, hubieran ganado los dos, sin menos preciar el trabajo de los unos y de los otros.

Si queremos desarrollar una cultura de ganar / ganar, será un trabajo de empeño, esfuerzo, y de remar conjuntamente. Abrazar y el querer por parte de todos el ganar / ganar, nos requerirá integridad, madurez y una creencia que lo podemos hacer. Desarrollar un paradigma de ganar / ganar a menudo significa revisar cómo manejamos e incentivamos (muchas veces este no ha de ser implícitamente económico sino también puede ser emocional). Si queremos usar el ganar / ganar para todos puede que nos signifique empezar hacer cambios, aunque a veces no podamos hacerlo con la rapidez y agilidad que nos gustaría hacer para generar el cambio dentro de la organización.

Resumen

“El mundo se mueve tan rápido en estos días que quien dice que no se puede, se encuentra con alguien que ya lo hizo”. Robert Kriegel

Gracias por leer, por compartir.

Seguimos aportando.

By Ricard Lloria @Rlloria

Photo credit: UnPlash By Dino Reichmuth y Pixabay By Dr. Cartoon

Bibliografía: Artículo de Etienne Wenger-Trayner – Introducción a las comunidades de práctica o aprendizaje

Bibliografía: Libro Los 7 Hábitos de las Personas Altamente Efectivas de Stephen R. Covey

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Neuromarketing y el uso de 13 sesgos cognitivos en el marketing online

por Harol Páramo

Los sesgos o prejuicios cognitivos, son interpretaciones erróneas de la información que se dispone. Esto sucede porque nuestro cerebro durante cientos de años ha desarrollado mecanismos con el fin de ahorrar energía y ser más rápido al sacar conclusiones; pero dicho proceso genera necesariamente ciertos fallos. Hay que entender que la información que recibe nuestros sentidos es demasiado, y nuestro cerebro no tiene la capacidad de analizar toda la información que llega al mismo tiempo, y por tanto al ahorrar procesos surgen estos sesgos cognitivos.

De cuales son algunos de estos sesgos cognitivos y de cómo se pueden aplicar al neuromarketing y marketing online, es de lo que hablaremos hoy.

FALACIAS POR GENERALIZACIÓN DE INDUCCIÓN ERRÓNEA

Es el proceso por el cual se asume que todos los miembros de un grupo o conjunto, son como la impresión que tenemos de unos cuantos elementos de dicho conjunto, es generalizar algo por un evento aislado. Por ejemplo, si usted va a una ciudad y lo roban, entonces usted asumirá que esa ciudad es peligrosa, así haya sido un desafortunado evento aislado. Por esta misma falacia, muchos asumen que todos los musulmanes son peligrosos o que todos los remedios caseros no funcionan.

Esto es todavía más sutil con respecto a un conjunto de ideas. Se puede calificar algo como malo en base a un solo argumento negativo, así sea que haya muchos argumentos positivos. Esto se utiliza mucho en grupos extremos para descalificar a un grupo contrario. Lo podemos ver fácilmente en el mundo de la política y la religión, donde los miembros de una colectividad ven a su grupo como algo absolutamente bueno, mientras que lo contrario es absolutamente malo, todo basado en unas cuantas premisas positivas o negativas.

Si lo aplicamos al marketing online, todos los detalles cuentan. Un mal diseño de página hará ver a todos los servicios que ofrece la empresa, igual de malos que el diseño de la página. Es como cuando usted llama a una línea de atención, y quien lo atiende lo atiende mal, entonces usted cataloga el servicio de atención de la empresa como malo, y por tanto la empresa es mala. Es entonces importante cuidar los detalles en todos los procesos de su empresa.

HEURÍSTICA DE DISPONIBILIDAD

Es la tendencia a centrarse y calificar algo en base a un beneficio o emoción que produce algo, sobreestimándolo, lo cual evita ver las cosas de manera objetiva. Por ejemplo, si alguien es fumador, justifica su vicio en base a que su abuelo vivió más de 100 años, y el cigarrillo no le mató. En base a esto no reflexiona los aspectos dañinos para la salud que tiene el cigarrillo.

Se dice que el amor es ciego, hace ver a la otra persona de forma maravillosa sin serlo. O como cuando alguien pertenece a un grupo religioso o político, todo lo califica como bueno. Esa emoción sesga cualquier tipo de objetividad. Lo mismo sucede en el marketing, cuando un vendedor le cae bien a un cliente, no importará tanto los defectos de un producto, en tanto el cliente sienta simpatía por el vendedor. La conclusión obvia es invertir esfuerzos en ganarse al cliente, en ser agradable en todos los puntos de atención.

EL EFECTO DUNNING-KRUGER

En este sesgo los individuos con escaso conocimiento y habilidad, sufren un sentimiento de superioridad ilusorio. En experimentos realizados en la Universidad de Cornell, se les realizaron a los participantes unas pruebas de gramática, humor y lógica, y comprobaron que los de peores resultados sobreestimaban mucho su habilidad, mientras que los que tenía conocimiento real, tendían a subestimar sus resultados.

En su empresa, muchos clientes pueden llevarse ideas erróneas de su producto en base a unas pocas impresiones. Usted no puede dejar que su cliente en algún momento crea que sabe más que usted, o que usted no tiene toda la información que el necesita, porque de un momento a otro el cliente lo manipula a usted, y termina haciendo procesos costosos para su empresa. Debe siempre mantener el control, el prestigio y cultivar una imagen que brinde confianza.

EL EFECTO BANDWAGON

Es la tendencia a hacer o creer en algo por que la mayoría lo hace o lo cree. La conducta o creencia de una persona está directamente relacionado según la cantidad previa de personas que ya lo hagan o lo crean. Como les había dicho, el cerebro trata de hacer economía en todos los procesos, así que en vez de pasar largos periodos de tiempo capturando la suficiente información para luego desarrollar sus propias creencias, entonces mejor asume la de la mayoría.

Cuando usted tiene una empresa, es más que suficiente para generar confianza, mostrar los clientes que usted ya posee, entre más abundantes sean, es mejor. Lo cual no indica que sean clientes satisfechos, el cerebro no analiza eso, sí no que solo ve a la mayoría tomando el servicio, y por tanto también debería de hacerlo.

EFECTO DE ENCUADRE

Es la tendencia a alterar la decisión según sea presentada una misma opción. Una misma información da lugar a diferentes interpretaciones, según la forma en que la muestren. El ejemplo más claro en cuanto al marketing, es que un cliente puede tomar una decisión muy diferente si se la muestra con un encuadre o en términos de ganancias, o si se muestra enmarcada en términos de pérdidas.

Podemos ilustrar más este punto con el efecto denominación, en el cual se suele creer que se gasta menos al pagar con monedas y billetes de baja denominación que cuando se paga con billetes de alta denominación, aun siendo el gasto, el mismo. Esto encuadre se ha utilizado mucho, lo podemos ver cuando nos dicen que un producto tiene un coste de 50 pesos diarios, lo cual es mejor recibido que cuando nos dicen que tiene un coste de 1500 pesos al mes. Las personas no tienen ningún problema en gastar 50 pesos, pero si les duele gastar 1.500 pesos.

EL SESGO DE CONFIRMACIÓN

Es la tendencia a favorecer la información que confirma nuestras propias hipótesis y teorías. Es a través de este sesgo, que solo buscamos información que confirme nuestros preconceptos. Si en el medio de una lectura de un artículo encontráramos algo con lo que no estamos de acuerdo, entonces difícilmente aceptaríamos el resto de contenido.

El sesgo de confirmación se complementa con la reactancia, en la cual solemos reaccionar de manera contraria a una posición que no sea la nuestra, ya que de cierta manera esto afecta nuestro ego.

El sesgo de confirmación es muy útil para generar empatía, en la cual la otra persona se identifica con usted, ya que nadie hace amistad con alguien con el que no está de acuerdo. Por eso cuando se trata de la construcción de la imagen de una empresa, se busca los colores y las formas que agradan al público objetivo, de este modo, nadie por ejemplo usuaria el color rosa en la marca de una empresa que vende guitarras eléctricas. Antes de construir su marca, investigue las tendencias de su público, y replíquelas en la construcción de su imagen.

FALACIA DE LA CONCORDIA

Es cuando nos negamos a abandonar algo perjudicial, porque ya hemos invertido en ello. Pensemos en un jugador de maquinitas el cual no es capaz de abandonar el juego porque tiene la intensión de algún momento recuperarse. En el fondo piensa que si se detiene, entonces perderá todo lo invertido hasta ahora. Debido a esto, muchos hacen malas inversiones, y en vez de aceptar la pérdida inicial, continúan hasta perderlo todo. En el fondo ningún ser humano acepta la pérdida, no nos gusta perder, y creemos en el fondo que siempre podremos hacer algo para cambiar la situación.

Cuando usted ofrece sus productos, es importante hablar en términos de ganancia y de todo lo que perdería sino cierra el negocio con usted; entonces, debido a que en ningún momento nadie quiere perder, es probable que la persona termine cerrando el negocio para poder permanecer en una sensación de ganancia.

EFECTO ANCLAJE

Es la tendencia a anclarse en una parte de la información al tomar decisiones. La mente necesita un punto de partida desde el cual relaciona lo que ya conoce con lo que es nuevo, y por tanto tener un mejor juicio. Nuestra primera pieza de información actúa como un ancla, y desde ese prejuicio juzgamos las cosas.

Hablando desde el punto de vista del marketing, cuando solemos negociar el precio de un artículo, creemos que hemos ganado si salimos victorioso en dicha negociación. Dicho anclaje nos hace olvidar otro tipo de factores que nos puede perjudicar, los cuales no vemos por estar enfocados en el precio.

SESGO RETROSPECTIVO

Sucede que cuando sabemos lo que ha ocurrido se tiende a modificar el recuerdo de la opinión previa para que concuerde con lo ocurrido. La forma de reducir este sesgo, es haciendo que el individuo enumere todas las posibles hipótesis que considera correctas. Como hemos visto en artículos anteriores, la memoria es algo muy moldeable, en la cual nuestro cerebro tiende a modificar los recuerdos y termina creyendo sus propias mentiras. Usted puede ampliar este tema en mi artículo: La implantación de falsos recuerdos.

Respecto a nuestras decisiones, solemos pensar de manera positiva de ellas, una vez ha sido tomada, así sea que esta elección tenga varios fallos. Solemos recordar nuestras decisiones mejor de lo que realmente fueron.

FALACIA ARREGLO DE BULTO O SESGO CONSERVADOR

Sucede cuando las personas se aferran a evidencias o conocimientos previos que tengan de algo, en vez de atender a nuevas pruebas que lo refuten. En base a esto creemos que es mejor las cosas como están. Es por ello que es tan difícil derrumbar paradigmas establecidos en la cultura.

Cuando se trata de negocios, es arriesgado presentar un producto totalmente innovador, de hecho, estudios han demostrado el sesgo del status quo, en el que las personas tenemos una tendencia y una preferencia a que las cosas sigan igual y a no hacer nada para cambiar. Muy probablemente esto esté relacionado con la neuroeconomía en el cerebro, en la cual siempre trata de tomar decisiones que impliquen menos esfuerzo.

Esto se ve muy claramente en las protestas que surgen cuando una marca hace un cambio para bien; en el logo, en la imagen, o en los procesos. La gente sencillamente cree que es peor. Un ejemplo muy claro está en los cambios de logo que ha hecho twitter y Facebook, los cuales son sumamente sutiles, mientras que otros casos como el cambio de color en el logo de Spotify, ha generado muchas protestas.

SESGO DE LA NEGATIVIDAD

Gracias a este sesgo, las personas suelen dar más peso a las cosas negativas que a las positivas. La explicación es que durante cientos de años de evolución, nuestros antepasados necesitaban estar más alerta a los peligros del entorno, como por ejemplo la presencia de un depredador, y de esta manera estar preparados para defenderse. Nuestra mente solo busca lo mejor, a partir de identificar que algo esta mal, es que se puede mejorar y llevar hacia lo positivo. El sesgo de negatividad, es la razón por la que los noticieros tienen esa tendencia a la calamidad. Recientemente viendo algunos vídeos en YouTube, me pareció muy curioso como un vídeo que decía algo como: “Los accidentes más trágicos de los juegos olímpicos”, tenía más reproducciones que otras relacionadas con noticias positivas de los juegos.

Las personas suelen castigar muy duro las cosas negativas de algo. Por ejemplo, si usted se pone a observar en sitios donde califican películas, a quienes no les gusta una película, le ponen de calificación cero, y la llaman basura, no teniendo en cuenta aspectos positivos de esta, como la actuación, los efectos especiales, los cuales en conjunto puede aumentar la nota del producto final. Es debido a esto, que los políticos tienen asesores de imágenes, que les dicen que hablar, como vestirse, y que actos públicos debe realizar, ya que el menor acto negativo, puede destruir su carrera. El tema de la imagen y de no cometer errores es muy delicado, lo hemos visto en eventos como los reinados, en la cual basta que una concursante, en medio de los nervios diga una respuesta errónea, para que esta sea calificada en toda su persona como bruta.

En cuestiones de negocios esto puede actuar muy en nuestra contra. Una sola falla con un cliente, y este puede explotar en las redes sociales, y bajar enormemente la popularidad. Por eso es importante que en todos sus procesos cuente con personas calificadas, ya que personas sin la suficiente experiencia pueden de un momento a otro, acabar con la imagen de su empresa.

EFECTO PIGMALIÓN

Es el proceso por el cual nuestras creencias respecto a algo o a alguien, terminan cumpliéndose. Por eso este sesgo también es conocido como profecía autocumplida. Por ejemplo, si tenemos una premisa falsa respecto a algo, entonces seguimos un comportamiento que se adapte a esa premisa, por lo cual, algo que en un inicio era falso, termina convirtiéndose en algo real. Aquí el mejor ejemplo de todos, es respecto a una pareja en la que uno de ellos piensa que el otro es infiel, lo cual de manera subconsciente le lleva a generar ciertos comportamientos que inducen a la infidelidad del otro, y a ver cosas que confirman algo que no es del todo cierto.

La profecía autocumplida es un aliado en el mundo de los negocios, porque usted puede generar premisas positivas hacia sus productos, a partir de generar cierta imagen en la publicidad. Esa imagen debe ser la adecuada respecto a las tendencias de su público específico.

Esto está muy relacionado con el efecto halo o efecto de la primera impresión. Según estudios realizados por Atkinson y Shiffrin, tendemos a recordar y a mantener en la memoria de corto plazo, lo primero y lo último. Si la primera impresión genera un impacto positivo en la mente, entonces tendemos a relacionar las demás cosas como algo positivo. Es entonces importante que usted enfoque buena parte de sus esfuerzos a generar una primera buena impresión.

APOFENIA O ILUSIÓN DE SERIE

El termino fue acuñado por el psiquiatra Alemán Klaus Conrad. Apofenia es la tendencia que tenemos los seres humanos a ver patrones, conexiones y tendencias, en datos aleatorios y en cosas que no existen tal relación.

Este sesgo también está muy relacionado con el sesgo ilusión de frecuencia, en la cual algo que acaba de conocer empieza a aparecer por todas partes. Esto se explica porque el cerebro empieza a fijar su atención y a tener más alerta sus sentidos, respecto a algo que recién conoce, mientras que todo lo demás permanece desapercibido. El mejor ejemplo para este caso, es cuando tienes una pena de amor, y de repente todas las canciones de despecho te salen a ti.

Para aplicaciones prácticas es importante que para su empresa, su imagen y procesos de negocios, siempre se asocie a cosas muy conocidas y que tengan buena recordación, de esta manera genera una asociación subconsciente de su empresa con esos elementos positivos en la mente del consumidor.

Publicado en Neuromarketing y Tecnología. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Compártelo:

Me gusta:

Share

Comparto ideas que surgen del azar, pero que tienen un trasfondo de mucha intuición y trabajo. Surgen sin orden, las anoto, las pienso, las trabajo. Son como misiles mentales.

2.- Las cadenas de inspiración son más robustas que las cadenas de mando.

5.- La actitud y la pasión pueden ser más fuertes que la estrategia.

7.- Dedicar más tiempo al talento que al no-talento.

9.- Desintoxicarnos de los tóxicos.

11.- Aprender a preguntar puede llevar toda una vida.

14.- Minimizar las reuniones. Agilizar las decisiones.

17.- Realidad aumentada. Mejor, humanidad aumentada.

20.- Las burocracias son la niebla de las organizaciones.

23.- Crecer con alma es mejor que fusionar compulsivamente.

26.- Comunicación. Menos, es más. Y, como diría Drucker: Escuchar lo que no nos dicen

28.- La humildad es la bala de plata de la consistencia.

30.- Los sueños despiertan en las agendas.

Acabo con una mis máxima sobre la que escribí uno de mis libros: Ahuyentar la mediocridad requiere autenticidad, pero sin aspavientos.

Compártelo:

Me gusta:

Share

“Una organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros”, señala Henry Mintzberg.

Compártelo:

Me gusta:

Share

Desarrollo

Referencias bibliográficas

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Publicado en el Blog de Paulino Etxebeste. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

FALACIAS POR GENERALIZACIÓN DE INDUCCIÓN ERRÓNEA

HEURÍSTICA DE DISPONIBILIDAD

EL EFECTO DUNNING-KRUGER

EL EFECTO BANDWAGON

EFECTO DE ENCUADRE

EL SESGO DE CONFIRMACIÓN

FALACIA DE LA CONCORDIA

EFECTO ANCLAJE

SESGO RETROSPECTIVO

FALACIA ARREGLO DE BULTO O SESGO CONSERVADOR

SESGO DE LA NEGATIVIDAD

EFECTO PIGMALIÓN

APOFENIA O ILUSIÓN DE SERIE

Compártelo:

Me gusta:

Share