Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

valentia2Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Una de las emociones que más pueden bloquear a la hora de desarrollar el liderazgo y nuestro “autoliderazgo” es el miedo, con los impactos que puede tener en innovación, seguir mejorando o ante un cambio. Es, asimismo, importante ser conscientes de que el miedo puede ser hacia lo “positivo” y este puede ser más difícil de identificar que el miedo hacia lo “negativo” y, por lo tanto, trabajar sobre él, por la aparente contradicción y paradoja que conlleva (¿miedo al éxito, a la prosperidad, a …?).

Una de las cuestiones que más me sorprendió de mi mísma, fue descubrir mi “miedo al éxito”, entendiendo como éxito, el reconocimiento de mis teorías.

¿Por qué? en mi caso concreto, tengo identificadas 4 causas:

1. Perfeccionismo: Coherencia y compromiso con lo que predico, lo cuál para una persona de mis características, es tremendo y soy humana. La responsabilidad es mucho menor si me muevo en un círculo que me conoce. ¿Solución? mi ego, me humaniza, me hace bajar a tierra:

En el webinar que imparti el jueves pasado (Crónica de un “webinar”: Comunicación 2.0 ó Diálogo), me lo había preparado, según yo, como en la vida, excepto por un pequeño detalle y justo ese sucedió.

Solución: compartir la experiencia.

Aprendizajes:

1. La próxima ocasión, preguntar cuándo es mejor subirla y, en todo caso, subir la presentación por la mañana.

2. Llevar mi habitual hoja de ruta (esquema de los hitos por los que quiero pasar).

3. Si aún así, todo falla, explicarlo y pedir tiempo.

Y un 4º de regalo: otra circunstancia que se puede dar en los webinars.

Compartir la experiencia me ayuda a superar el momento, darme cuenta de que a todos nos pasa y, sobre todo, a sumar más aprendizajes a mi experiencia.

Es una buena vía de aprendizaje, aunque prefiero otras más suaves. La experiencia nos enseña que la CAUTELA, es una buena cualidad a desarrollar, como antesala a la prevención de situaciones potencialmente conflictivas y la base de la cautela se encuentra en la indagación y las preguntas.

2. Ego: el éxito puede hacer ¿subir? el EGO (no tenemos más que ver a lo que sucede con las personas que lo tienen -éxito, en general) y, por experiencia sé, que cada vez que me subo al carro del Ego (complacencia, pensar que he tenido en cuenta todas las variables ..), me encargo de “bajarlo” rápidamente ¿cómo? presentándose Murphy con la posiblidad con la que no había contado (otros nombres para Murphy: Saturno, “mala suerte” …):

Ayer, por ejemplo, fui a comer casa de una amiga. Fui en tren de cercanías. Tengo un bonoticket para una zona concreta y, al llegar a la estación con la hora clavada, ni pregunté y pensé, si no es, me lo cobrarán en el tren y listo. De hecho tuve que hacer trasbordo en Chamartín, hubiera tenido tiempo pero estaba tan convencida que ni me lo plantee.

No había contado con que ahora ya no hay cobradores, sino inspectores y que ponen multa. Salí del tren con una multa.

Y aquí he de decir, que me sorprendió muy agradablemente la inteligencia que mostró y el trato que recibí del inspector. Me puso una multa que yo considero justa e inteligente, para que la próxima vez me acuerde: un poco más de lo que me hubiera costado si hubiese sacado el ticket (y además encantada de salir tan bien librada).

Desde aquí felicito ese tipo de actuación en ese profesional de Renfe de Cercanías.

Aprendizaje añadido, para prevenir hay que PREGUNTAR, no basta con que ellos informen, que seguro por algún lado tenían la información. Si no me llega, he de habituarme a preguntar.

3. Es más cómodo que te guíen: para guiar hemos de ir comprobando (explorando) y descubriendo según se van presentando las circunstancias, las 4 PRs que llamo: Una vez identificado un comportamiento mejorable … PRobar, comPRobar y PRacticar y es muy probable que hasta que das con un comportamiento que te lleve a resultados óptimos, en ese probar y comprobar, te lleves alguna sorpresa y, para que sea lo más agradable posible, la 4ª, PReguntar.

Por eso, considero tan positivo la observación y el preguntar, para descubrir y explorar comportamientos y frases, en mí y en otras personas, que ayudan a abrir puertas al autoliderazgo y poder ir recabando un “manual de referencias comportamentales ante situaciones inesperadas”, que nos faciliten los resultados.

Y, la 4ª, me la dejo para mí.

En resumen:

  1. Miedo y Éxito: es posible tener miedo hacia lo positivo y, a través ese miedo, “hackear” posibilidades de conseguir lo que deseamos, lo cual, a la postre, es lo que cada uno sentimos como éxito.
  2. Identificación y escenarios: este miedo se puede “materializar” en forma de “techo de cristal”, situación en la que una persona se queda “atascada” y no sabe porqué y, una vez que lo sabe, en forma de “Ley de Murphy”.
  3. Recursos internos > Red de seguridad y apoyos: para encauzarlo y superarlo a mí, me ha venido bien identificarlo con nombres y apellidos, para desarrollar los recursos internos y tener “mi red de seguridad” preparada: los apoyos (entendiendo por apoyos la red de personas que nos ayudamos a seguir adquiriendo experiencia, fijando claves de “cautela” y claves de éxito).
  4. Recursos externos: los recursos externos más eficaces para contar con dichos apoyos han sido las preguntas y, acompañándolas, la rectificación, el pedir disculpas y el agradecimiento.

Por supuesto hablo desde mi experiencia, por lo que siempre serán bienvenidas nuevas experiencias, ideas y sugerencias.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

ModelosMentales-e1301629799537Por Julen Iturbe

En cualquier trabajo es fácil percibir qué no está saliendo como queríamos. En una empresa industrial son piezas defectuosas, en la prestación de un servicio es la queja de un cliente. Simple, no hay duda: un problema suele percibirse sin mayores problemas, valga la redundancia. No obstante, puede haber ocasiones en que la rutina impide percibir que algo es una situación anómala (pasa con temas de género por ejemplo). Pero en general podemos decir que la calidad ha traído consigo una identificación más sencilla de qué es estándar y qué es defecto.

La metodología habitual para resolver un problema requiere dos pasos previos: reunir datos para concretarlo y analizar las causas con la idea de que luego las soluciones ataquen esas causas. Sin embargo, este proceso, que habitualmente implica aprender, puede estar inscrito en dinámicas más amplias y complejas. Cuando hurgas en los porqués -y hay un buen número de métodos para hacerlo- entras en un túnel donde puedes perder la visión global.

Peter Senge explicó mucho de esto en La Quinta Disciplina. Allí nos proponía análisis sistémicos para comprender que causas y efectos a veces se enredan en dinámicas circulares. La causas produce el efecto, pero éste influye en la causa. Cuando modulas lo caliente o fría que sale el agua en la ducha, puedes pensar que tú controlas la situación o que la situación te controla a ti y hace que te comportes según cómo de caliente o fría percibas que sale el agua. ¿Causalidades lineales o circulares? Y cuando son circulares, pueden ser virtuosas, pero también pueden no serlo. Y pueden actuar en forma compensatoria (para reducir una diferencia) o de manera explosiva (para ampliarla). Esto suele explicar muchas veces por qué las cosas suceden “porque sí”.

Además, en muchas ocasiones hay que tener en cuenta otro factor que Senge explica: la demora. Resolver un problema compleja puede requerir paciencia. ¿Paciencia? Sí, claro, eso que dejó de existir en este mundo hipereficiente. La causa y el efecto pueden distanciarse en tiempo y espacio. Y esto complica la forma en que resolver un asunto. Ver las consecuencias de un cambio organizativo que busca mejorar la prestación de un servicio no es algo que pueda abordarse a corto plazo. Hace falta perspectiva.

Así que cuando un equipo de personas se organizan para resolver un problema necesitan cierta comprensión sistémica del mismo, más allá de identificar las causas que lo provocan (que también tendrán que hacer). No es tan difícil acotar el problema. De hecho es lo primero que conviene hacer, con las herramientas clásicas del mundo de la calidad. Pero esta dinámica de resolución de problemas necesita un contexto. Por una parte, libertad. Por otra parte, rigor.

En algún lugar deben identificarse estos problemas. Deben ser propuestos y sometidos a un análisis inicial para decidir por dónde empezar. Hay que decidir qué personas están implicadas y cómo anticipar las mejores condiciones posibles para que la situación se resuelva. Y cuidado, porque los problemas estructurales viajan en sistemas complejos que hay que desbrozar. Si no se divide un gran problema en pequeños problemas, es habitual que no pueda abordarse. A problemas concretos soluciones concretos. A problemas enormes, frustración y pasividad.

En gran medida, por tanto, resolver problemas dentro de una organización es mirar al sistema -comprender el contexto y sus fuerzas impulsoras y restrictoras- y, a la vez, bajar al detalle de las dinámicas directas causa-efecto. El primer asunto viaja en el vagón de la complejidad y tiene que ver con nuestros modelos mentales, que diría Peter Senge. El segundo viaje en el vagón de la razón y el análisis concienzudo. Pero no conviene olvidar en cualquier caso que debemos evitar la parálisis por el análisis.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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En busca de océanos azules. 9 claves para investigar en innovación disruptiva.

disruptive_innovationPor Javier García-Martínez 
Análisis Madri+d 

Hace cien años, la ciencia vivió una de sus épocas doradas en las que alumbró las teorías que han dado forma a nuestra visión actual del cosmos: la mecánica cuántica, la relatividad, la estructura del átomo. Hoy en día, la ciencia es más amplia y profunda de lo que era al principio del siglo XX, pero también más especializada y compartimentada y menos osada.

Uno se pregunta, ¿cuáles son las grandes teorías del siglo XXI, las nuevas respuestas a las viejas preguntas que podrían definir el conocimiento -y estimular la tecnología- dentro de 100 años?

Puede ser útil pensar en la evolución que ha experimentado la ciencia -desde los avances realizados por personas como Einstein, Curie, o Bohr hasta los programas de investigación bien planificados que involucran equipos de científicos- como si se tratara de una empresa que comienza siendo pequeña e innovadora. Sin duda, algo valioso y audaz se pierde cuando se convierta en una megacorporación.

Como explicó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton M. Christensen en su libro, The Innovator’s Dilemma, las grandes empresas tienden a ignorar las innovaciones disruptivas y se centran en lo que perciben como las demandas de sus clientes actuales. Se olvidan de que el valor real reside en la creación de nuevas oportunidades de mercado. Henry Ford, quien produjo el primer automóvil económicamente asequible, dijo: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían pedido un caballo mejor (o, en algunas versiones, más rápido).”

La cita puede ser apócrifa, pero ayuda a aclarar este punto: en lugar de mejorar los productos y servicios ya existentes, las innovaciones disruptivas crean demanda de productos y servicios que los clientes todavía no saben que necesitan. Dichos mercados nuevos fueron bautizados como “océanos azules” por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD en su libro Blue Ocean Strategy.

Las ideas disruptivas son también es resultado de la creatividad de los grandes científicos. La teoría de la evolución por selección natural de Darwin y las teorías de la relatividad de Einstein, son ejemplos de océanos azules creados por científicos geniales.

Por desgracia, cada vez es más difícil para los científicos la práctica de la ciencia disruptiva. La carrera académica ejerce presión sobre los resultados inmediatos, la necesidad de publicar continuamente e incontables obligaciones académicas y administrativas, hacen muy difícil explorar ideas arriesgadas. Mientras tanto, hay pocos alicientes para que los científicos sean ambiciosos. Una mayor especialización en la investigación científica, la presión para trabajar temas de gran impacto y la dificultad de obtener ayuda para investigar en proyectos audaces incentiva a los científicos a centrarse en proyectos menos arriesgados.

Necesitamos una ciencia acumulativa. Las preguntas que otros hicieron deben ser respondidas de forma precisa y rigurosa. Pero es poco probable que el pensamiento gradual nos lleve muy lejos en la solución de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día. Desde la generación de energía limpia a la vacuna contra malaria, desde el cambio climático al agua potable accesible a todos, necesitamos que nuestros mejores científicos piensen de manera disruptiva para encontrar soluciones radicalmente nuevas.

¿Cómo llegar a ser en un científico disruptivo?

Por supuesto, la predisposición personal juega un papel importante. Algunas personas son por naturaleza más críticas, creativas y audaces que otras. Pero hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de generar grandes avances. Estos son algunos consejos prácticos:

1. Como estudiante, haz cursos fuera de tu especialidad.

Cualquiera que sea tu “segunda pasión”, pasa algún tiempo aprendiendo sobre ello. Si no tienes una, encuéntrala. Steve Jobs abandonó Reed College después de un semestre, pero se quedó el tiempo suficiente para asistir a un curso de caligrafía. Jobs dijo una vez: “Si nunca hubiera asistido a ese curso en la universidad, Mac nunca habría tenido múltiples tipos de fuentes o fuentes proporcionalmente espaciadas” – características que hicieron único a Apple y atrajeron a innumerables clientes.

2. Si te acabas de graduar, viaja por todo el mundo durante un año.

Viajar a países lejanos sin demasiados planes y mucha curiosidad es posiblemente la experiencia de aprendizaje más poderosa. Más tarde en la vida, repite la experiencia con la frecuencia que puedas, incluso si es sólo por períodos más cortos. En tus próximas vacaciones, visita un país cuya tradición, cultura e idioma sean muy diferentes al tuyo. Hablar con personas que no comparten nuestras creencias y prioridades más profundas te abre la mente. También merece la pena exponerse a situaciones en las que encontrar una solución requiere determinación, flexibilidad, empatía y paciencia: conseguir una habitación de hotel sin conocer el idioma o moverse por un país sin horarios de tren o autobús.

3. Hacer un esfuerzo consciente por cultivar la variedad y por luchar contra la inercia.

Nuestros horarios de trabajo, compromisos familiares, y otras responsabilidades hacen que demasiados días sean una mera repetición del día anterior. Los pensamientos más interesantes y las lecciones más importantes suelen tener lugar fuera de tuzona de confort. Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar. Usa tu tiempo libre de manera más eficiente. Merece la pena traer un poco de novedad y variedad a nuestras vidas tan programadas.

4. Únete a un club deportivo o asiste a actos culturales en tu ciudad.

En el trabajo, la mayoría de los científicos hablan sobre todo con otros científicos, y la mayor parte del tiempo dichos científicos son además de la misma área. Pasa tiempo hablando con la gente cuya formación, intereses y trabajos sean tan diferentes del tuyo como sea posible. Averigua lo que les importa, cómo aprenden acerca de sus temas, cómo resuelven sus problemas y cuáles son sus principales retos.

5. Otra forma de encontrar nuevas ideas y perspectivas es leer mucho.

La mayoría de la gente visita siempre los mismos sitios Web, lee las mismas secciones de los mismos periódicos y compra libros en la misma sección de la librería. Añade nuevos intereses. Pregunta a tus amigos, familia, colegas, y otros conocidos para que te recomienden sus libros, sitios web o películas favoritos.

6. Echale un vistazo a lo que están investigando otras personas.

Del mismo modo, cuando leas las revistas científicas, échale un vistazo a lo que están investigando otras personas, especialmente de temas distintos a los tuyos. Lee la sección de noticias de las revistas y sigue de cerca temas controvertidos: la biología sintética, ingeniería metabólica, el uso de nanomateriales en la medicina. Este es terreno abonado para el conocimiento más interesante. Sigue con detenimiento cómo la sociedad reacciona ante ciertos temas de la ciencia porque esto podría ayudarle a anticipar las necesidades y preocupaciones sociales que se deben tratar.

7. Asiste a conferencias sobre temas interesantes fuera de tu campo.

En las conferencias internacionales, asiste a una o dos sesiones distintas a tu área. Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café. Pregunta acerca de los problemas en los que están trabajando.

8. Cuando estás trabajando en el laboratorio, trata de demostrar que tus hipótesis son erróneas.

Asume que tus supuestos iniciales estaban equivocados. Planea y ejecuta tu trabajo en consecuencia. Esto te ayudará a pensar en ideas nuevas, obtener nueva información, y aumenta tu probabilidad de éxito.

9. Pregúntate a ti mismo, “¿Sobre qué quiero trabajar realmente?

¿Qué grandes problemas quiero resolver?” y luego trabaja duro para hacerlos realidad. Tienes más probabilidades de hacer algo con impacto, si trabajas en algo que es importante para ti.

Para los científicos jóvenes, en particular, la investigación disruptiva no es un camino fácil para las publicaciones, las becas, o el reconocimiento entre iguales. Por lo tanto, en las primeras etapas de tu carrera, es conveniente contar con un proyecto convencional en el que trabajes para conseguir los resultados que necesitas para tu tesis, post-doctorado, o beca, mientras que inviertes parte de tu tiempo en un proyecto ambicioso y de alto riesgo. Con el tiempo, podrás aumentar el tiempo que pasas en proyectos de alto riesgo y comenzar a desarrollar una visión a más largo plazo.

Pero no esperes demasiado tiempo. Si esperas hasta estabilizarte para hacer ciencia disruptiva pasarás tus años más productivos y creativos haciendo investigación incremental. Y lo más probable es que no cambies una vez que estés tengas una posición consolidada.

El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante. No escojas a tu director de tesis solamente por el tamaño de su grupo, el dinero que tiene de proyectos y el número de sus publicaciones. Elige a una persona que tenga la mente abierta, que no tema al riesgo y te que dé libertad para explorar proyectos paralelos.

Konstantin Novoselov descubrió el grafeno mientras se hacía “un experimento de la noche del viernes”. Un planteamiento fomentado por su director, Andre Geim, para que los miembros de su laboratorio probaran ideas de alto riesgo. Años más tarde, ambos compartieron el Premio Nobel de Física. Cualquiera que sea tu idea, cuenta con el apoyo de tu asesor para ayudarte a hacer un trabajo sólido y riguroso.

Si diriges un grupo de investigación, hay muchas cosas que puedes hacer para ayudar a la gente que trabaja contigo.

  • Construye una cultura de respeto y tolerancia hacia los demás, hacia sus opiniones y cualidades personales.
  • Fomenta el pensamiento crítico, desafiando las ideas más aceptadas y pide a los demás que desafíen las tuyas.
  • Realiza las reuniones de grupo constructivas y bien planificadas, dedicando atención a nuevas ideas y proyectos.
  • Reconoce los éxitos de las personas y sus contribuciones.
  • Permite y alienta a las personas que trabajan contigo a emplear un pequeño porcentaje de su tiempo en la desarrollo de ideas novedosas.

Para mantener su ventaja competitiva, Google permite a sus ingenieros a pasar el 20% de su tiempo en sus proyectos favoritos. Algunos de los productos con más éxito lanzados por Google en los últimos años son fruto de esas ideas.

Durante la última década, Google ha sido una de las empresas más innovadoras en el mundo, pero ahora es grande y constituida. Al igual que muchas grandes empresas, que promueven la innovación disruptiva en un esfuerzo por evitar ser superado por compañías más pequeñas y creativas. El éxito de resistir a la tentación de la seguridad está aún por ver.

Muchos de los problemas más urgentes de la sociedad no se pueden resolver mediante la mejora de las tecnologías que tenemos hoy. Necesitamos soluciones más atrevidas y radicalmente nuevas. Estas no se encuentran en las playas infestadas de gente sino en los océanos azules todavía por explorar. Necesitamos una nueva generación de científicos disruptivos, el tipo de personas realmente creativas que puedan imaginar nuevos lugares y transportarse ellos mismos – y nosotros – a esos océanos azules.

Javier García Martínez
Director del Laboratorio de Nanotecnología Molecular de la Universidad de Alicante y vice-presidente del Consejo de Tecnologías Emergentes del Foro Económico Mundial

Javier García-Martínez es profesor de Química Inorgánica y director del Laboratorio de Nanotecnología Molecular de la Universidad de Alicante. Es cofundador de la empresa RiveTechnology Inc. con sede en Boston, que comercializa la tecnología que desarrolló durante su etapa post-doctoral en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Recibió la medalla al mejor químico europeo menor de 35 años y el premio TR35 de la revista Technology Review del MIT. Actualmente es vice-presidente del Consejo de Tecnologías Emergentes del Foro Económico Mundial.

Publicado en Science el 10/02/12
Texto original en inglés: sciencecareers.sciencemag.org/

Licencia Creative Commons 2.5. España.

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Fuente: Madridmasd  

Imagen: Disruptive innovation

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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La empresa con inteligencia emocional

empintemocPor Alexis Codina

“La inteligencia emocional puede proteger la salud y fomentar el crecimiento de las organizaciones. Si una empresa tiene las aptitudes que broten del conocimiento de uno mismo, la autoregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea más adaptable a lo que el futuro traiga” – Goleman.

Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:

  • Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
  • Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
  • Autodominio. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
  • Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
  • Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
  • Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
  • Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
  • Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.

Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.

Empresas que fracasaron

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.

Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.

La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:

El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.

  • La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
  • El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .

¿Qué puede hacerse?

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.

  • Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
  • Compromiso orgánico con una estrategia básica.
  • Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
  • Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
  • Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
  • Colaboración, apoyo y compartir recursos.
  • Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
  • Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:

  • Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
  • Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
  • Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.

Las nuevas exigencias

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.

Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que“la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .

En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.

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Cinco estilos o modelos de gestión de conflictos


conflict-management1Más sobre gestionar conflictos

Por José Luis Pérez Huertas
Cartografía Emocional

Publicamos en su día un post sobre los diferentes estilos a la hora de gestionar un conflicto. Para ello recurríamos al modelo de Thomas-Kilmann que nos muestra cinco formas dirigir el conflicto teniendo en cuenta nuestra preocupación respecto a nuestros propios intereses y respecto a los intereses de las otras partes implicadas en el conflicto.

Muchas personas me preguntan si su estilo de resolución de conflictos es el más adecuado y, en caso negativo, cuál sería la forma más adecuada a la hora de gestionarlos.

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No existe una respuesta única a ninguna de las dos preguntas. En primer lugar nadie se caracteriza por manejar sus conflictos de una sola manera. Por el contrario, cada uno de nosotros podemos usar los cinco estilos en diferentes ocasiones. Sí es cierto que cada persona recurre a unos modos con más facilidad que a otros, lo que nos lleva a desarrollar habilidades y preferencias para utilizar determinados estilos.

Respecto a la segunda pregunta, la forma más adecuada a la hora de resolver un conflicto, todo depende de cada contexto específico. A este respecto, los autores del modelo Thomas-Kilmann desarrollaron una lista con una serie de usos de cada modo a partir de listas elaboradas por presidentes de empresas.

Estilo colaborativo

Vimos que el estilo colaborador es aquél en el que intentamos defender nuestros intereses y el de todas las personas implicadas en el conflicto. Este estilo es sumamente eficaz en aquellos casos en que necesitamos buscar una solución integradora porque los intereses de todas las partes son tan importantes que no admiten concesiones. También es útil cuando es importante que todas las partes aprendan y combinen sus diferentes puntos de vistas y perspectivas. Además es muy recomendable cuando algunas de las partes de conflicto albergan resentimientos pendientes como resultado de conflcitos anteriores.

Estilo competitivo 

El estilo competitivo se corresponde con aquél en el que desoímos los intereses de las otras partes y nos limitamos a defender el nuestro. A primera vista puede parecernos muy competitivo, muy agresivo y poco adecuado si defendemos valores como la solidaridad o la empatía. Sin embargo, el estilo competidor se revela como el único eficaz cuando las demás partes del conflicto no están practicando el juego limpio. También puede ser aconsejable en situaciones de emergencia, en las que se necesita una acción decidida y eficaz por parte del líder, o en los casos que requieren que tomemos medidas impopulares que son necesarias, a pesar de que estas puedan afectar a otras personas.

Estilo de compromiso 

La solución de compromiso se encuentra en el dominio de la negociación. En este espacio todas las partes del conflicto deben renunciar a una parte de sus posiciones para llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. Es la solución más eficaz cuando las partes del conflicto defienden intereses que son mutuamente excluyentes. También cuando estas partes están condenadas a entenderse y falla la colaboración o la competición. No obstante, piense que es totalmente posible un escenario de negociación en el que el resultado no satisfaga a ninguna de las partes.

Estilo evitativo 

No menosprecie la posibilidad de evitar el conflicto como forma de afrontarlo. Evite el conflicto en aquellas situaciones en que éste gira en torno a asuntos que son triviales para usted o, simplemente, cuando su existencia no contribuye de ninguna manera al logro de sus objetivos. También hay ocasiones que no nos encontramos en el momento más adecuado para abordar un conflicto o en las que su coste excede su posible beneficio. Tenga además en cuenta que existen momentos en los que es necesario crear un espacio y un tiempo para que se reduzcan y se calmen las posibles tensiones que genera el conflicto.

Estilo acomodativo 

La quinta posición respecto al conflicto, la acomodación, consiste en ceder y es una posición que también tendemos a menospreciar. Sin embargo resulta ser la más adecuada en aquellas situaciones en que debemos reconocer que hemos cometido un error o que estábamos equivocados. También es de gran utilidad cuando nos han superado y hemos perdido. Si es así, cualquier postura agresiva sólo contribuiría a perjudicar nuestra causa. Piense también en ceder cuando un asunto es más importante para el otro que para usted mismo. Recuerde que los politicos saben que ceder es importante en aquellos momentos en que les interesan “acumular puntos” que le den poder en situaciones futuras.

Como verá si algo sabemos del conflicto es que más que una ciencia se parece a un arte. Un arte en el que los grandes maestros evalúan en qué situación han aterrizado y recurren a la respuesta que les resulta más eficaz. ¿Se atreve?

Posteado por: joseluisp | 27 abril 2011

………………………………

Fuente: Cartografía Emocional 

Imagen 1: Conflict management

Imagen 2: Modelo Thomas-Kilman 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo sobre el tema:

Las 8 inteligencias múltiples aplicadas a la empresa

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas

Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas

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Cómo conseguir el autoliderazgo

Consejos y pautas para lograrlo

autoliderazgo

Mucho se ha hablado sobre el liderazgo, pero para conseguirlo es fundamental el autoliderazgo, ya que sólo se logra ser un buen líder si consigue una sociedad consigo mismo y el concepto de liderazgo, un estado de confianza avalada por valores éticos y profesionales. A continuación consejos y pautas para conseguir el autoliderazgo.

1

Siempre piensa

El autoliderazgo está ligado estrechamente con la autoayuda, para lograrlo se necesita pensar mucho, plantearse interrogantes y buscar las soluciones. Un buen líder se proyecta primero en su mente.

2

Siempre haz lo que dices

Y podríamos terminar la frase con “decir lo que haces”. No sólo se trata de decir lo correcto, también las acciones son importantes, además del ejemplo que se refleja.

3

Aventurero sí, turista no

El turista visita y el aventurero descubre. La innovación es un rasgo importante de un buen líder, además es una manera importante de hacerse de un buen nombre.

4

El camino es importante

Muchos líderes se trazan metas, y es bueno e importante, pero no debemos olvidar el camino para lograrla. Muchas veces este trayecto es más importante para nuestro autoaprendizaje de ser líder.

5

Equivocarse es parte del proceso

Un buen líder puede cometer errores, pero depende de nosotros mismos superarlos y aprender de ellos. Debemos entender que equivocarnos es parte del proceso, pero debemos sacarle el mejor provecho a cada mala decisión, para así en un futuro no volverlas a cometer.

6

Los valores

Mucha veces ser líder nos hace olvidar algunos simples valores como por ejemplo la puntualidad o el respeto a los demás. Debemos tener siempre los pies sobre el suelo y ser conscientes de que estamos en los ojos de todos y debemos inculcar los valores con el ejemplo.

7

Empatizar

Empatizar no significa caerle a todos bien, significa que debemos crear un buen ambiente de trabajo y hacer entender a los demás que vean el mundo como tú lo ves.

8

Aprender

La soberbia suele ser uno de los defectos más comunes en los líderes, nos lleva a cometer excesos, errores y obviar a todos. Un líder debe entender que nunca se deja de aprender, pero esta lección la debemos aprender de nosotros mismos, para tener conciencia de que somos y qué podemos hacer.

Publicado en Coyuntura Económica. Post original aquí.

Otras miradas sobre Liderazgo:

XXI, el siglo de la espiritualidad

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Liderazgo de la diversidad

7161371595_7c6e864a46En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

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Planificar o no, no es la cuestión


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Por Manel Muntada Colell
De joven, mis padres me regalaron una máquina de escribir, una Olivetti portátil con su estuche a juego. “Para toda la vida”, me dijeron, con lo que añadí a aquel estuche un trapito para retirar los rastros de tinta que se acumulaban en los tipos de las letras y, a la larga, tiznaba la impresión afeando el texto.
Porque en aquel entonces, las cosas, muchas que hoy serían impensables, solían ser para toda la vida. El largo plazo tenía sentido en un mundo que avanzaba poco a poco y los objetos eran sustituidos por otros más sofisticados tan sólo cuando se estropeaban y no había posibilidad de arreglo. Se trataba de un mundo donde había un zapatero en cada barrio y todos sabíamos dónde se encontraba.
Sin lugar a dudas, eran otros tiempos, los contratos indefinidos tenían sentido y era de lo más normal trabajar toda una vida en una misma empresa porque éstas se pensaban para durar siempre. La estabilidad era un valor, la previsibilidad era alta, el grado de incertidumbre muy bajo y las organizaciones planificaban muy a largo plazo. Denominar estratégico a algo concebido para ser alcanzado a los 4 o 5 años era ridículo, las estrategias se planteaban como mínimo a 10 años vista o más. Las ambiciones requerían tiempo y había tiempo; empresas como Sony se hallaban a medio camino de una visión planteada a cincuenta años vista en la que se proponía ser la primera empresa japonesa en invadir el mercado norteamericano con sus componentes y ya, por aquel entonces, hasta los pianos que se compraban en EEUU eran en su mayoría japoneses. Las cosas se conseguían con dedicación, tesón y esfuerzo.
Actualmente todo esto que expongo aquí, es pasado y se antoja muy antiguo. El mundo ha dado un vuelco y todo, nuestros objetos, relaciones, conocimiento o ambiciones se han vuelto líquidas; casi nada goza del tiempo necesario para cristalizar en algo duradero; pocas cosas son para toda la vida, la obsolescencia es programada, el nivel de incertidumbre respecto al futuro más inmediato es muy alto y el pasado reciente adquiere tiznes de remoto con más rapidez. La caducidad, como tal, se ha instalado en nuestra cultura, tanto es así que definir el momento actual como “momento” se hace extraño, ya que no parece tener nada de coyuntural: el cambio ininterrumpido ha dejado de ser una reacción a los acontecimientos para pasar a ser un valor y un fin en sí mismo.
Para el management tradicional, este nuevo período instalado en el cambio constante ha sido devastador y en estos últimos años se han replanteado principios, conceptos y métodos largamente calcificados que se creían robustos y consolidados. El de la planificación ha sido uno de ellos.
Efectivamente, la dinámica de los escenarios actuales ha llevado a dudar del sentido de seguir hablando de estrategia y planificación estratégica en un momento insondable en el que cualquier futuro está capturado por la intensa dinámica del presente y en el que éste sucumbe constantemente a la urgencia más inmediata [Innerarity, 2009]. En este contexto no son pocos los que ven en la Planificación una herramienta totalmente desfasada en un momento en el que se requiere estar atento a multitud de variables que emergen inesperadamente de ese entorno cambiante, transformando cualquier escenario, estimulando nuevos deseos, obligando a reformularse continuamente los propósitos y el modo de conseguirlos. Y, seguramente, no les falta razón.
Pero este desfase quizás no deba atribuirse a la Planificación como herramienta sino al propósito con el que ha sido utilizada, verdadero responsable de los métodos a partir de los cuales normalmente se desarrolla.
La capacidad del ser humano para elaborar teorías y avanzar acontecimientos se halla en la base de la ansiedad que a éste le produce la incertidumbre y en la consecuente necesidad de determinar un futuro en el que seguir viéndose. Un aspecto que parece estar atávicamente relacionado con la supervivencia y que se ha transferido de manera natural a cualquier ámbito ya sea este personal, interpersonal o grupal.
Desde cómo satisfacer nuestras necesidades más inmediatas como, por ejemplo, comer, hasta dónde queremos estar o hacer en nuestro futuro más remoto, cada cual se puede encontrar en este continuum, en un punto o a todo su largo. En este sentido, hacer planes, puede considerarse algo totalmente natural y el hecho de que éstos sean a corto o a largo plazo, como un aspecto mucho más cultural o de coyuntura.
La clave está en que la Planificación, como casi todo en estos tiempos, también debe cambiar y si su propósito es el de reducir la incertidumbre entonces ha de amoldarse, en su diseño, a la alta mutabilidad de este entorno tan dinámico, aumentando los mecanismos de vigilancia y flexibilizando la rigurosidad con la que hasta ahora se ha investido a los objetivos.
No es natural que nosotros envejezcamos ante el espejo y nuestros planes [en el mismo espejo] sigan teniendo siempre la misma apariencia. Un plan debe de ser orgánico y madurar en todas sus facetas reflejando en su piel el paso del tiempo. No son los planes los que han de cambiar sino los mecanismos de seguimiento y control que determinan los criterios y el modo para transformarlos.
Pero el valor de un plan no estriba en sus objetivos. Hay que recordar que planificar no es otra cosa que establecer la ruta a seguir entre una situación actual y una posición deseada. Los objetivos son el Cómo pero no el Por Qué. Ningunear el propósito del plan, este futuro deseado para centrarlo todo en los objetivos, es una de las herencias más tóxicas que nos han legado los ”viejos tiempos”; ha sido el responsable de la poca atención que se le ha prestado a establecer una Meta que dote de sentido a lo que se hace, aquello a lo que tenía que responder el concepto de Visión y que, en la práctica, ha acabado siendo una bonita frase, generalmente vaga y de dudosa utilidad.
El poder motivador, tractor de este Futuro Deseado, es el aspecto más importante de la planificación y el más indicado en un momento en el que la incertidumbre y el componente arbitrario que conlleva puede ahogar a las personas en sus propios miedos si éstas no encuentran algo a lo que asirse y que dote de sentido a su actividad y a sus vidas. No es una idea nueva, Viktor Emil Frankl lo expuso de manera elocuente al reflexionar sobre el determinante principal por el que algunas personas, en la misma situación y al margen de sus condiciones físicas, sobrevivían a entornos tan inciertos como los de un campo de concentración. Vale la pena revisar esta documentación.
Otro gran cambio que ha de experimentar la planificación es, pues, invertir los términos y dedicarle atención y tiempo a elaborar una Modelo de Futuro que incorpore aquello en lo que nos queremos convertir HOY como organización, en el que además podamos identificarnos como las personas o los profesionales que queremos llegar a ser y que [eso es importante] lleve incorporado un mecanismo para su transformación, por si MAÑANA cambiamos de opinión y nuestro deseo se desplaza hacia otros motivos, hasta ese momento, insospechados.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Algunas divagaciones

La Circun[E]volución del liderazgo

Innovar desde la incertidumbre

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Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Las 7 etapas del proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.

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El arte de ejecutar

Por  

Cooking Ideas

business-meeting1-515x343Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.

En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” Después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hacen la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.” Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.

1. Crea algo digno de ejecución. Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho mas fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado. 

2. Establece metas. El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:

a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.

b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.

c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.

d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.

3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros. Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.

4. Comunicar los objetivos. Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.

5. Establecer un único punto de responsabilidad. Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.

6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente. Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.

7. Premiar a los triunfadores. Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.

8. Establecer una cultura de ejecución. La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.

9. Preste atención a su Morfeo. Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

Anotaciones heréticas sobre planificación

Los planes nacen muertos, pero tienen que nacer

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