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Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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¿Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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La Emoción Transformadora, la base de la Inteligencia Colectiva

por Alicia Pomares

Llegas a una reunión un lunes por la mañana, tranquila y relajada después de descansar el fin de semana. Es una reunión para empezar un proyecto que te hace especial ilusión, trabajo en equipo le llaman. Y alguien está “torcido” y consigue cambiar la energía positiva de esa reunión, contagiando progresivamente ese “mal ambiente”, a cada uno de los miembros del equipo. La reunión se alarga porque esa emoción negativa actúa como freno en cada una de las ideas que se intentan exponer. Además de conseguir que cada uno de nosotros, ya este enfadado con el mundo, ha puesto el foco en su ego y en acabar esa reunión lo antes posible, ya que lo único que ha conseguido es hacer perder a los demás dos horas de vida. A pesar de que te consideras una persona con una inteligencia emocional correcta y has intentado poner en marcha todas las prácticas de control emocional que conoces, no te han funcionado.  A veces pasa.

A veces pasa todo lo contrario, no sabes porqué, pero la emoción colectiva dominante conduce al flow y hay magia, y la magia se materializa en ideas disruptivas y en la energía necesaria para llevarlas a cabo y conseguir resultados.

A escala mayor, a veces, tan solo con entrar en la recepción de una empresa se puede palpar el ambiente, se respira una emoción colectiva positiva, sonrisas, gente que habla entusiasmada, profesionales que desprenden pasión por lo que hacen.

Empecemos la casa por los cimientos. Hablamos de inteligencia colectiva y nos olvidamos de lo esencial: para que en una organización fluya el conocimiento y el talento se conecte para construir ideas poderosas y obtener resultados tangibles, necesitamos magia. Y la magia se produce cuando la emoción colectiva se alinea y conspira a favor de la innovación. Algunos autores plantean que la emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia.

Las emociones básicas individuales -la alegría, la tristeza, el miedo, la ira, (el asco y la sorpresa)-, en grupo pueden contagiarse. Pero también existen las “emociones colectivas”, necesarias para la supervivencia del grupo. Son la compasión, la solidaridad, la culpa, la lástima, la vergüenza, el orgullo, la admiración, la envidia, el desprecio… Y se definen como sociales porque se sienten en función del otro, y también se contagian. Y nos empujan, o no, a colaborar, a compartir nuestras ideas y a construir juntos.

Estamos programados para contagiar nuestras emociones. Las responsables de ese contagio de emociones son las conocidas neuronas espejo, la empatía que nos lleva al contagio emocional. De forma innata imitamos lo que hacen los demás, reímos y lloramos si los demás lo hacen, somos así de simples y así de complejos. Transmitimos la alegría, la generosidad, el miedo… a través de nuestro cerebro emocional y reaccionamos acorde a ello. Las emociones nos hacen actuar de una manera u otra.

Uno de los grandes retos de los líderes es gestionar emociones. Los líderes que consiguen transformar organizaciones, son grandes gestores de emociones capaces de crear pasión en sus empleados. Sabemos que las emociones se contagian, tanto las positivas como las negativas, y que un líder puede conseguir contaminar a toda una empresa con sus emociones negativas o conseguir un clima positivo y productivo, orientado a objetivos. Una organización, como un todo, puede llegar a sentir una emoción determinada, en función de sus líderes (personas que ejercen influencia en la misma).

Conseguir ese flow colectivo que no es solo fruto de la suma de flows individuales. Las organizaciones con inteligencia colectiva son un conjunto de piezas engranadas de forma armónica, que utilizan sus emociones como motor de acción, de cambio, de innovación. Sin ese flow es difícil crecer y crear una cultura innovadora.

Y ahora la pregunta poderosa es ¿Qué emociones son las que potencian laInteligencia Colectiva? Y, sobre todo, ¿Cómo ayudamos a que se creen y contagien?

Podemos encontrar respuestas en la sistemología emocional, que es la disciplina que estudia las emociones de un sistema o grupo humano estable. El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure.

Algunos aspectos que considero pueden ayudar a crear la emoción transformadora necesaria para la Inteligencia Colectiva son:

  • Reciprocidad. Numerosos estudios demuestran que las personas somos proclives a colaborar siempre y cuando haya reciprocidad, no nos gusta quedar como ingenuos. La reciprocidad es la base de la confianza.
  • Generosidad: La generosidad se contagia y conduce a la colaboración. Pero para ello necesitamos una comunicación transparente, coherente y sincera, que transmita confianza y credibilidad.
  • Pasión: Apasionarse, vivir y expresar la emocionalidad, disfrutar y celebrar los éxitos con tu equipo.
  • Propósito: Tener unos objetivos claros, una visión, una misión y unos valores retadores e ilusionantes, y compartidos por el equipo. Y poner el foco en esos objetivos.
  • Desarrollo: Nada nos motiva tanto como sentir que tenemos las habilidades que necesitamos para hacerlo bien. Podemos aumentar nuestro flow desarrollando habilidades y adquiriendo nuevas, saliendo de nuestra zona de confort.
  • Pensar en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten, pero a la vez realista.
  • Orgullo de pertenencia, sentir que trabajamos juntos por y para algo importante.
  • Y como no, respeto y gratitud

Un tema apasionante que merece seguir investigando.

Os dejo un vídeo para que os contagiéis un poco

*La foto, como siempre, del super fotógrafo Martí Garcia Pomares

*Este post se publicó originariamente en http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/la-emocion-transformadora-la-base-de-la-inteligencia-colectiva/

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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El riesgo de la mediocridad

Por Xavier Marcet

Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad. Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman), la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad está hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados (más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele.

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Pensamiento Estratégico: Lo mas leído en Marzo de 2018

Los que siguen son los diez post que han resultado los mas leìdos en el mes de Marzo 2018:

Por Virginio Gallardo. “Hacer frente a la innovación no es un reto  simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas”.

Por Virginio Gallardo. “Son líderes que conocen la naturaleza humana de sus colaboradores, que los hace creativos y sociales, con ganas de compartir y mejorar si se establece un adecuado marco cultural, pero que sobre todo dominan la principal tecnología de la cultura: las conversaciones organizativas”.

Por Mariano Ramos Mejía. “El desarrollo de una Visión y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
Por otra parte, esas visiones toman vuelo y se desarrollan cuando se convierten en Visiones Compartidas, primero con el equipo, después con los terceros, los clientes y el mundo”.

por Celia Rodríguez Ruiz. “Las habilidades sociales son necesarias para el ser humano. Las personas somos seres sociales por naturaleza, necesitamos de los demás para ser y para desarrollarnos. Las habilidades sociales, por lo tanto van a ser la garantía de unas relaciones e interacciones sociales sanas y satisfactorias”. 

Por Angel Arévalo Titos. “En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos”.

Por Xavier Marcet.  “Si pasa un día y nadie te cuestiona nada, nadie te dice que no, deberías considerarlo una rareza. Si pasan algunas semanas y ves que nadie te contradice nada es un síntoma de que puede haber algún problema. Pero si pasan semanas y nadie te pone dudas ni señala contradicciones, entonces no lo dudes, el problema eres tú !!!”

Por Angel Arévalo Titos. “Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él”.

 

Por Juan Carrión. “Whittington propone una clasificación sencilla e integrada de las diferentes escuelas de pensamiento estratégico: clásica, evolucionista, procesualista y sistémica. Los cuatro enfoques se diferencian en dos puntos: los resultados de la estrategia y los procesos que la articulan”.

 

Por Mariano Ramos Mejía. “La Cadena de Medios y Fines es un método para definir objetivos, y para desagregar grandes objetivos en objetivos menores, de mejor seguimiento. Pero también es un método de resolución de problemas al permitirnos observar de la cadena el segmento o superficie que nos interesa analizar en particular para comprobar el resultado de la gestión de sus componentes”.

 

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La innovación es sobre todo gestionar talento

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

Todos sabemos que la innovación y el crecimiento empresarial y económico van de la mano. La innovación implica los resultados futuros y la supervivencia de la empresa. ¿Hay alguna otra prioridad? ¿Hay algo más estratégico? Probablemente, no.

Recientemente expertos en management e innovación, como Gary Hamel o Maritza Adasme, nos recuerdan las claves de la solución y nos dicen que el principal reto de RR.HH. es la innovación. Pero muchos directivos aún se preguntan: ¿qué tiene que ver la innovación con Recursos Humanos?

Hacer frente a la innovación no es un reto  simple. Pero hay algunos aspectos de la estrategia de innovación que son simples y es importante tener claros, probablemente el primero es que la naturaleza de la innovación es gestionar talento. La innovación es básicamente un proceso de gestión de personas.

 

Algunos aspectos que pueden inducir a engaño

La innovación históricamente ha estado en el ámbito de la economía, de hecho muchos la sitúan con Schumpeter y su concepto de innovación disruptiva. Sin abandonar la economía, los expertos en tecnología e ingeniería ocuparon posiciones importantes cuando la innovación se confundía con innovación en producto y más concretamente con producto tecnológico; se habló mucho de “empuje de la demanda” o “empuje de la oferta”, y se relacionó con temas de producción y de calidad.

Hubo momentos en que hablar de innovación era hablar de I+D, de patentes o de número de doctores en la empresa, con lo que para la mayoría de organizaciones públicas o privadas era algo ajeno y tenía poco que ver con su estrategia.

En otros momentos, la innovación se ha considerado como un tema relacionado con la estrategia de la empresa, con su porfolio, con su forma de relacionarse con el entorno mediante clusters, hasta con su forma de presupuestar o de organizarse, de tal forma que algunas empresas crearon áreas de innovación, cuyo responsable solía estar más cercano a aspectos relacionados con el desarrollo de negocio.

 

El centro de la innovación es la gestión del talento

Pero de una forma paulatina cada vez se hablaba más del valor de las ideas, de la creatividad y de las competencias relacionadas, de la importancia de la cultura, de la participación de la ‘intraemprendeduría’, de los líderes o de la colaboración, y se hacía en términos de talento, y las personas comenzaban a situarse el centro del discurso, aunque mayoritariamente quienes lo hacían no eran expertos en temas de gestión de personas.

La innovación disruptiva y transformadora se ha convertido para muchos una cuestión de gestión del cambio, donde no sólo se habla de procesos de gestión de personas, sino que se tratan los temas más emocionales y culturales de esta gestión. La clave de la gestión del cambio es la gestión de las emociones organizativas.

La innovación continua es para muchos un proceso de gestión cultural, de desarrollo organizativo. La innovación continua obliga a enfrentarse con la parte más compleja de la gestión del talento, que implica tratar aspectos como el conocimiento implícito y explícito, el aprendizaje organizativo y sus aplicaciones en el ámbito de la mejora continua.

 

Gestionar la innovación es gestionar el talento en red

Estos fenómenos que han ido situando la innovación como un proceso cuyo centro es la gestión del talento, por alguna razón extraña no eran responsabilidad del área de gestión de personas de las empresas (RR.HH.). La innovación, el aspecto más estratégico de la empresa que estaba íntimamente relacionada con la gestión del talento era un área extraña para los que se suponía que tenían que gestionar dicho talento.

En la actualidad, con las nuevas formas de gestión de talento en red, que suponen una revolución organizativa sin precedentes, que aceleran los procesos de aprendizaje, creatividad e innovación y que suponen la nueva forma de innovar mediante la inteligencia colectiva, te volverá a pasar lo mismo. Vendrán tecnólogos, expertos en redes, pero casi no oirás a hablar a tus expertos en gestión del talento.

Pero no te dejes engañar, estas apasionantes nuevas formas de innovar en red que nos trae la digitalización también son fenómenos sobre todo relacionados con la gestión de talento.

La clave del éxito en la innovación empresarial, la clave del futuro del éxito de la empresa, consiste en entender que la innovación es gestionar el talento. En términos más prácticos, consiste en asegurarse de que las personas que impulsan las áreas relacionadas con la innovación son verdaderos expertos en gestión de talento y que los expertos en gestión del talento lo son en innovación. Tampoco parece tan difícil, ¿no?

Foto: Exhibición Innovar 2011

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

 

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El liderazgo visionario

por Beatriz Soto

El liderazgo visionario es el que va más allá del simple liderazgo, del carisma, es aquel capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad de crear y dar lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejora el presente de la empresa. Es aquel capaz de anticiparse y crear metas realistas que se pueden conseguir, aquel que pueden innovar para la mejor.

Este tipo de liderazgo tiene una visión a largo plazo que le permite anticiparse no sólo a los acontecimientos sino que se pueden anticipar problemas (y de esta manera poder luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar oportunidades antes que los demás (y de esta manera ganar ventaja competitiva).

También debe ser creíble, debe inspirar confianza en los demás. Por eso es una persona con integridad, compromiso y otros valores que inspiran confianza. Debe ser consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de cumplir sus promesas.

Este líder no debe contentarse con lo que hay, debe ser creativo, inconformista, capaz de ir por delante de los demás. Además de tener un claro sentido de la misión, visión y propósitos de la empresa, es un modelo a seguir por parte del resto de componentes de la empresa y es capaz de apoyar a los que le rodean.

Un líder visionario es capaz de:

  • Ayudar a las personas a actuar y a desarrollar sus propios talentos. Es una persona que además se puede apoyar en el equipo para lograr las metas de la empresa, busca la retroalimentación.  Inspira a sus equipos para que se encuentren motivados, comprometidos y potencien su creatividad. Es capaz de conocer y ayudar a desarrollar las competencias y capacidades de los miembros de su equipo.
  • Es una persona capaz de transmitir las emociones al trabajo, es capaz de crear una verdadera integración en el equipo.
  • Es una persona entusiasta, con ganas de alcanzar metas. Es capaz de transmitir su propio entusiasmo a los demás.
  • Es capaz de movilizar al equipo para que desde su propio puesto sea capaz de conseguir mejorar la situación y conseguir resolver la situación actual, tanto si se encuentra como una crisis como si se detectan nuevas oportunidades. Conduce al equipo a su mismo camino para lograr las metas que se proponen.
  • Busca aprovechar todo su potencial, en realidad es capaz de realizarlo sin planteárselo, y también desarrolla el potencial de los demás. Es capaz de formar a sus equipos para dar lo máximo de sí en el trabajo, para alcanzar las metas y resultados esperados.
  • Por supuesto, un líder visionario debe tener poder, ya que sin ello no se puede influir en el comportamiento de los demás, y es que esta ya es una de las claves del liderazgo.

Robert Fritz dice que las organizaciones avanzan cuando una vision clara, comprendida ampliamente, crea una tension entre lo real y lo ideal, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

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¿ Tiene remedio la administración?

Por Xavier Marcet

Este artículo se publico en La Vanguardia el 27 de Mayo de 2017

Las administraciones no tendrán más remedio que adaptarse a un  mundo que cambia aceleradamente. Sirvan como ejemplo de aceleración, AirBnB o Uber, fenómenos muy recientes pero con alto impacto. ¿podrá una administración pensada como una máquina para gestionar certezas y estabilidades adecuarse a un mundo de incertidumbres y volatilidades? Lo deberá hacer si no quiere perder su misión última: servir bien a los ciudadanos.

Para hacerlo deberá aprovechar su mejor talento. Aquellos más comprometidos y capaces para que lideren un cambio que también debe ser en clave personal. Es hora de aprender mucho y desaprender más, también en las administraciones. Los que conseguirán adaptar la administración son esta parte de gente más innovadora y emprendedora, esos profesionales que no quieren sentir la incomodidad de pertenecer a organizaciones que perdieron el tren de la actualización. Y seguramente se encontrarán delante a otros que se especializaron en perfeccionar la queja, en recordar todo lo que es imposible y en encontrar a todos sus jefes malos o peores.

En mi experiencia la gente que hay en las administraciones no es tan distinta a la hora de innovar o cambiar con la que encuentro en la empresas. Tampoco lo es su valía. La teoría de los tres partes funciona en ambos casos. Una parte de gente de talento que da resultados por encima de la media, una parte de gente de resultados y compromiso mucho más oscilante y una parte de personas que nadie sabe cómo pudieron entrar pero que todo el mundo sabe que no se irán nunca.

Las administraciones pueden adaptarse. Lo han hecho en muchos casos y lo volverán a hacer. A lo que uno viaja se da cuenta de que no tenemos administraciones que sean un desastre aunque tengan mucho margen de mejora. Algunos servicios como el de la tele asistencia para gente mayor son ejemplos de lo que es el valor público. Soluciones como el bicing fueron en su momento muy innovadoras. En los años noventa las administraciones encajaron el impacto de Internet y ahora volverán hacerlo pero con mucha más demanda social que entonces y con unos ciudadanos situados en el centro del tablero.

Las administraciones deberán superar grandes desafíos para esta adaptación. Algunos tendrán que ver con la política, tan faltada de talento y tan desprestigiada por los casos de corrupción. Otras con la falta de recursos, especialmente acuciante desde la crisis económica. Otras con gobernanzas llenas de carencias.  Sin duda son factores clave, pero hoy quisiera añadir otros acentos quizás menos repetidos.

  1. El Talento. La quiebra en la fluidez de talento es muy grave en las administraciones. Las organizaciones que gestionan bien el talento lo hacen fluir, entra y sale gente. Hoy de las administraciones no sale ni entra nadie. Que no se incorporen estas generaciones de jóvenes preparados, formados en el paradigma digital y socialmente comprometidos a las administraciones, es un gran desastre. La gente con experiencia necesita estos jóvenes como el agua, y viceversa. La transformación digital es mucho más difícil en organizaciones dónde no fluye el talento.
  2. Las culturas bloqueadas. Siempre hay excusas para no cambiar y poner por fin a los ciudadanos en el centro y adaptarse a sus necesidades. Ya no son los ciudadanos que deben adaptarse a las administraciones, son éstas las que tienen que cambiar, ser mucho más flexibles e innovadoras. Definitivamente el modelo de funcionario del siglo XX no resistirá en el siglo XXI. En un mundo de trabajo líquido las administraciones no serán inmunes y no resistirán con  patrones profesionales propios de un mundo que se desvanece. Hay que desbloquear esas culturas tan corporativistas que dejaron de mirar al mundo que cambia y solo tienen ojos para si mismas.
  3. Las inercias escleróticas. Las estructuras lentas e inerciales de las administraciones son todo lo contrario de la agilidad. No hay capacidad de desburocratización. Veamos un ejemplo.  El necesario énfasis en la transparencia está reburocratizando las administraciones.  Hay poca  capacidad de innovar.

El desarrollo del Big Data, la inteligencia artificial , la robótica, la impresión 3D, la realidad virtual y sobretodo el Blockchain posibilitarán nuevas formas de crear valor público con grandes beneficios para los ciudadanos. Permitirán tomar decisiones de otra calidad, de un modo distinto. Y necesitamos administraciones que puedan aprovechar todo este potencial. De todas estas tecnologías el Blockchain tendrá un alto impacto en la administración. Es la primera tecnología que puede realmente disrumpir la administración y ser una herramienta de lucha muy eficiente contra la corrupción ( aunque nunca hay que subestimar la condición humana).

 

Una sociedad que deberá enfrentar retos mayúsculos como el sostener grandes longevidades en un mundo con menos trabajo disponible, o como todos los desafíos derivados del cambio climático, no puede tener administraciones que no aprovechen todo el potencial de las tecnologías 4.0. Es hora de cambiar, sin dramas, pero con convicción. Ya no podemos continuar confundiendo estrategia y planificación, ni modernización con innovación, ni talento con escalafón . Todo esto es demasiado serio como para dejar la administración solamente a la administración.

( La imagen pertenece a una obra de Simone Martini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Pero… Existen? Sí, Existen!

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Por quinto año consecutivo estoy dando clases  en la asignatura de gestión del talento. Siempre les confieso a mis alumnos que lo que más me gusta de la asignatura es que nos permite hablar de todo, la gestión del talento incluye todo aquello relacionado con el mismo, es decir TODO. Es cierto que intento no entrometerme en las asignaturas de mis compañeros docentes, pero esa visión holística lo que nos permite es acometer reflexiones más allá de lo que son las propias herramientas de gestión que no son más que eso, herramientas de gestión.

En todas las clases me gusta dejar un espacio amplio para el debate y la reflexión, en esta ocasión, en relación a la seducción del talento, que no retención (robo la expresión a mi querida Isabel Iglesias) concluíamos la necesidad, cada vez más evidente, de que los entornos de trabajo sean emocionalmente saludables y de crear una Cultura que permita que así sea, que dé Sentido a lo que se hace. Hablamos del modelo de liderazgo necesario para ello, de la necesidad de coherencia del sistema, de que las herramientas de gestión de RRHH estén alineadas con todo ello y para su consecución, etc… Compartimos, a través de las lecturas, las diferentes acciones concretas que algunas empresas pioneras están realizando y, no pioneras por su tamaño, dimensión o por formar parte de listas de éxitos, sino pioneras por su determinación, por su paso firme en esta dirección; por haber comprendido que, en el entorno actual, la única manera de ser competitivos es poniendo el foco en las personas que son quienes consiguen los resultados. En fin, un acalorado debate en el que alguno de ellos manifestaba la dificultad de gestión por lo intangible del tema, por la falta de argumentos para convencer a la dirección de su necesidad. Alguno de ellos catalogaba de ciencia ficción lo que allí estábamos hablando. Pero existen esas organizaciones?  Existen de verdad o es sólo marketing? Preguntaban otros.

Vayan las siguientes palabras para mis alumnos y todos aquellos que sigan sintiendo el “veneno” del escepticismo en todo esto.

Si existen.

Sin ir más allá, hace un par de días, tuve el placer de asistir a la presentación del Barómetro del Factor Humà que presentó la Fundació Factor Humà (http://www.factorhuma.org)  como un instrumento que tiene como único objetivo el de mejorar en la gestión de las personas de manera progresiva y continuada; basado en los principios del Manifiesto que salió a la luz hace ya unos años. En ese entorno, agradecí enormemente la intervención de Manuel del Castillo, Gerente del Hospital Sant Joan de Deu quien explicaba el éxito de su Organización y los factores críticos para haberlo conseguido.

Manuel mencionó tres factores necesarios: Sentido, Coherencia y Liderazgo distribuido. Sentido en cuanto a la Misión, Visión, Valores y Proyecto. Coherencia en cuanto a mantener, sean cuales fueran las circunstancias, ese Sentido, en no cansarse en dar la visión del mismo, en comunicar para dilucidar a aquellas posibles incoherencias que no resultan ser tales cuando se explican. Liderazgo distribuido en cuanto a la necesidad de que todos los responsables de equipo compartan esa misma visión e ilusión, esa coherencia, siendo uno de los mayores factores de fracaso la falta de esa coherencia en el día a día y en el trato del día a día. Siguió exponiendo como factores críticos del éxito la Autonomía y Participación de los empleados, el Reconocimiento y Soporte y las condiciones de trabajo justas. La combinación de todos estos ingredientes es lo que garantiza el Compromiso de las personas y, por tanto el éxito del proyecto.

Escuchando su exposición y, no ya el mensaje, sino la asertividad del mismo, el convencimiento, no podía dejar de tener presente a mis alumnos, a mis colegas de profesión, a mis colegas de dirección, a la sociedad en general… Sentí la necesidad de volver a levantar mi voz:

Si Existen!! Claro que Existen!!

Existen organizaciones que de manera muy seria realizan una gestión sistémica del talento y existen organizaciones como la Fundació que su razón de ser es seguir impulsándonos en la mejora de ello, seguir motivando un cambio en el foco de la gestión poniendo en el centro a las personas; desarrollando un Manifiesto que empezó siendo una declaración de buenas intenciones, continuó desarrollando la guía de cada uno de los principios y hoy pone a nuestro servicio una herramienta de diagnóstico, sin ánimo de competitividad, sin rankings, sin premios, “sólo” para ayudarnos a las organizaciones a convertirnos en nuestra mejor versión.

De momento la herramienta del Barómetro está en fase de testing con las empresas socias de la Fundació y generando, de esta manera, suficiente benchmarking como para ser referentes para el resto de organizaciones que se decidan a utilizarlo.

Creo  que Anna hubiera preferido que yo esperara a escribir este post, pero entonces… Qué sería de mis alumnos? Qué sería de los otros tantos pioneros que podrían sentirse solos en el camino? Qué sería de mis colegas que como yo intentamos avanzar en el día a día en este camino? Qué sería de quien sabe, pero no se atreve? Necesitamos dar publicidad, hacernos eco de este tipo de iniciativas para que la pregunta de Existen? Se refiera a otra cosa y no a esta de gestionar el talento.

Desde aquí mi granito de arena, desde aquí mi agradecimiento a todos los que sí creemos y lo intentamos de la mejor manera posible, avanzando, evolucionando.

Desde aquí mis gracias a quienes nos facilitan la función con su colaboración, reflexiones, nuevas herramientas, lecturas, etc.…

Las personas en el centro de las organizaciones, este es un camino que se ha iniciado y que ya no tiene vuelta atrás!

Si existen!

Photo credit: Question mark pixabay

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“La Innovación Coherente”

La verdadera conversación prende fuego

De que hablamos cuando no hablamos de lo que deberíamos hablar?

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No Micro Management , No ”Micro Dirijas”, Lidera!

Por Ricard Lloria Llauradó

“Crearlo es la mejor manera de predecir el futuro.” Peter Drucker

Normalmente cada vez en mis nuevos post o artículos intento hablar de diferentes temas, pero esta vez, después de hablar del Dualismo del liderazgo, os voy a hablar del llamado Micro Management  o como diríamos el micro dirigir, dirigir a pequeña escala, como el que dirige a su mascota doméstica,sea perro o gato, pero que usa este tipo de liderazgo en las personas, cosa que personalmente no creo en este tipo de liderazgo, ni la forma de tratar a las personas. No me gusta el Micro Management, el micro dirigir, ni el micro administrar, ni su forma de hacer las cosas, más bien me disgusta.

Cada vez que veo una situación en la que alguien está siendo microadministrado, por lo general debido a las mismas razones,las cuales pueden ser por la falta de claridad en lo que se necesita, la falta de dirección, la falta de los recursos necesarios, la falta de motivación o falta de habilidades requeridas en la persona que completa la tarea, es una tarea realmente no agradecida.

Todas estas razones para el fracaso se deben a la del líder, que debería haber previsto todas estas cosas, en primer lugar, o si la persona no tiene los conocimientos necesarios, entonces deberíamos haber asignado la tarea a alguien que si las teníao mejor dicho que las tiene.

Cuando terminamos el micro management, es debido a un error por parte de la dirección, del líder, del responsable, del manager, peromuchas veces éste, no lo ve de esa manera, lo vemos como un falloen la persona que lleva a cabo la tarea.

Nuestra respuesta no es investigar que factores faltan y establecer qué, porqué, pero para tener un control estricto y mirar para dirigirlo liderar la tarea nosotros mismos.

¿Cuando empezamos a micro–gestionar, estamos buscando asignar culpa a alguien?

¿Cómo te sientes cuando estás micro–administrado? La verdad es que si lo piensas o lo has vivido creo que nadie nos gusta el micro administramiento, en todo caso, más bien deberíamos ser lo suficientes personas autónomas para la toma de decisiones.

La mayoría de las personas no les gusta, es difícil trabajar con alguien constantemente mirándote por encima del hombro,constantemente preguntando ¿Has terminado todavía?,  ¿Por qué no lo haces tu mismo?

Durante mi  trayectoria lo he tenido que hacer yo mismo, pero nunca fue una experiencia y tarea agradable, por lo general conduce a una gran frustración, y nunca realza la reputación de cualquier persona involucrada.

No es un único estado el micro–administrado, y ciertamente no es el líder, nadie quiere trabajar para una micro-manager.

Si me encuentro pensando en la micro-gestión a alguien, entonces yo trato de mirar y ver lo que me he perdido, el tiempo que he empleado en esa tarea, las otras tareas que he dejado de realizar, ¿qué he olvidado de dar?, y luego miro que puedo ofrecer con esto.

Las personas tienen mucho más éxito cuando se les da los recursos necesarios para su desarrollo, y luego se quedan para completar la tarea por su cuenta propia.

Eso es sin duda lo prefiero trabajar, así que ¿por qué no iba a ofrecer esa cortesía, esa amabilidad a mi personal del equipo?

Como he dicho desde el principio de micro-management, es el fracaso del líder, no suele ser de la persona que lo realiza.

Concéntrate en conducir, en dirigir, en liderar, entonces tu, no tendrás que realizar la micro gestión.

 

 

Gracias por leerme, seguimos aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Photo : morgueFile free photo By BBoomerinDenial and Photo: morgueFile free photo By carunan

Licencia de Creative Commons
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial 4.0 Internacional.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Por qué la Innovación es tan difícil en las empresas?

El Problema con el “Deberíamos” y el “Podríamos”

La innovación, los fósiles estratégicos y nuestra ventaja competitiva

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