Parálisis por análisis

Por Montse Vila @Buenhabit

Recopilas la información, la procesas, organizas y la revisas. Te parece bien, pero podrías añadir algo más. Recopilas un poco más, lo procesas, lo vuelves a organizar y a revisar. ¿Hasta cuándo? ¿Cuándo vas a meter el pollo al horno? ¡Cuécelo ya!

Actuar y hacerlo en el momento óptimo es la clave.
La indecisión, el perfeccionismo y la procrastinación nos llevan a desaprovechar oportunidades de oro.

Un buen profesional se desmarca de uno más bien mediocre, en que además de hacer las cosas bien, las hace rápidas y en el momento adecuado.

El exceso de análisis, la inseguridad, el miedo al fracaso nos llevan a la parálisis.

¿Os imagináis a un broker que necesitara hacer comité por cada operación que se le presentara en el parket?

¿Socorristas, secretarias, periodistas, vendedores paralizados analizando una y otra vez los pros y contras de cada movimiento a hacer? Todos debemos asumir riesgos para que no se nos escapen vidas, entrevistas, negocios que pasan sin detenerse por delante nuestro y cazarlos al vuelo.

La experiencia es sin duda la mejor de las aliadas para actuar eficazmente. Pero hay personas que aún teniéndola, no alcanzan a tomar decisiones con la prontitud que debieran.

Las principales causas de parálisis son:

-Falta de formación y experiencia.
-Desconocimiento del mercado o a quién va dirigida la acción.
-Escasez de información recabada y poca elaboración del proyecto.
-Incertidumbre sobre cuál es el producto final a obtener.
-Poco apoyo de los superiores o del equipo.
-Exceso de perfeccionismo.
-Poca auto-estima y decisión.

Sigue un método de trabajo, recopila, saca tus ratios y conclusiones. Si el proyecto es factible. Márcate un timming, cúmplelo y ¡a por ello!

No sea que otro se lleve el pollo a la cazuela.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reencuadre productivo

Desafío al “Principio de Peter”

Para seguir leyendo:

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

A la parálisis por el análisis: P de Precipicio

Cómo lograr superar la Parálisis por análisis

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¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

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Abriendo las Empresas (3)

por Liberto Pereda

¿A qué se han cerrado las empresas como para que ahora sea preciso abrirlas? Reflexionando sobre esta cuestión, he recordado que una empresa es una estructura creada por el ser humano para organizar (o intentarlo) su actividad con la intención de alcanzar un fin, un objetivo, un propósito o una misión. En este sentido, la estructura surge tras el propósito. Necesitamos de estructuras para poder expresar nuestra creatividad y materializar aquello que previamente hemos imaginado o soñado. Sin estructuras no es posible la manifestación del sueño o visión. La estructura nace así de la libre elección, desde la libertad individual y colectiva.

Sin embargo, en la actualidad, parece como si una empresa sea un fin en si mismo. El foco mayoritario está en conservarla, en mantenerla, en evitar su desaparición. De ahí, tal vez, surgen todas esas estrategias de “recortes” y “ajustes”, pues “hay que salvar la empresa”. En un gran número de empresas, ya no cuenta la misión, ni la visión, ni el sueño inicial, ni los valores. Nada de aquello que consiguió en algún momento movilizar a las personas para hacerlo realidad. En esas empresas, tan solo cuenta “llegar a fin de mes”.

Derivado de estas estrategias, nace un sentimiento de frustración generalizado, tanto en quien las “dirige” como en quien es “dirigido”. De alguna manera, se ha roto el “sueño” y se gestiona desde la “pesadilla” de la potencial “muerte” de la empresa.

Cuando la estructura es un fin en si misma, nos olvidamos de que se trata de una creación humana, al servicio de fines humanos. Las estructuras son por definición caducas, pues existen tan solo para responder a un fin. En el momento en que se considera a la propia estructura como un fin, en ese mismo instante está probablemente comenzando a destruirse la estructura.

Es como si un edificio, construido para albergar personas, sus sueños, sus vidas, sus esperanzas, sus proyectos, etc. se convirtiese en una prisión, donde lo que cuenta es el tiempo que te queda para salir de nuevo a la calle”.

Son muchos los imperios (estructuras en definitiva) que han desaparecido porque en algún momento de su evolución se convirtieron en finalidad. Cuando las decisiones se comenzaron a tomar en función del mantenimiento de la estructura (del imperio), entonces comenzó a vaciarse la estructura de “sentido” y a expulsar con la fuerza centrífuga de aquello que no tiene sentido, a las personas y su esencia. Necesitamos recordar que lo importante no es la estructura, que lo importante son las personas y como desde nuestra acción nos alineamos con la vida.

Por ello, además del “qué” y el “cómo”, es preciso introducir de nuevo la pregunta más poderosa de todas, ¿para qué hacemos lo que hacemos? Solamente cuando la respuesta a esta pregunta transcienda las barreras personales y los muros corporativos, se podrá volver a tocar los corazones de las personas, y conseguir despertar su pasión y poner su inciativa y su creatividad al servicio del “para qué”. Mientras tanto, se seguirán perdiendo oportunidades y rechazando inconscientemente las posibilidades que ofrece la inteligencia colectiva.

A eso precisamente es a lo que se han cerrado las empresas, a través de la acción de las personas que las lideran. A acceder a la inteligencia colectiva, pues la estructura fundamental que se ha adoptado es la jerárquica, en la cual unos mandan y otros ejecutan. Necesitábamos, no obstante, explorar todos los “rincones” de la estructura “empresa-jerarquía”, antes de aprender y reconocer el precio que se tendría que pagar.

La jerarquía crea separación, pues en ella se tiende a etiquetar a unos y a otros, con todo tipo de “adjetivos” y “nominaciones”. Hace creer que “1+1=2”, lo que desemboca en dualidad de objetivos, de fines, de misiones, por tanto rompiendo el alineamiento de intenciones y acciones. Lleva a la negociación, y aleja de la co-creación. En realidad, “1+1=3”. Existes “tu (1) como lector, existo “yo” como escritor, y existe la relación “lector-escritor”. La relación es ciertamente invisible, pero precisamente por ello indestructible. La relación es la razón, consciente o no, de co-crear algo. No puedo adivinar, aunque si intuir que nos une algo más que la lectura de este artículo. Nos une, probablemente, un “sueño” o visión. Tal vez una aspiración compartida de desencadenar, provocar o participar en el cambio necesario en la forma en que se organiza nuestra acción humana, con empresas o sin.

Ese “3” es lo que aúna voluntades, esfuerzos, pasiones, dedicación y contribución. Abrir la empresa, implica enfocar ese “3” con determinación a través de co-escribir la misión, la visión y los valores. En definitiva, co-crear el “para qué”, como vía para dar “sentido” a lo que “hacemos”. Sin sentido, no hay compromiso, hay sumisión.

El compromiso visto desde la perspectiva del “1+1=3” implica Relación (CON), Disposición (PRO) y Misión (MISO). Una misión compartida que queremos co-crear y alcanzar juntos.

Las personas, en roles de liderazgo funcional, que permiten que las empresas se abran, están en el fondo abrazando este nuevo paradigma, en realidad muy antiguo, del “1+1=3”.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

De la misma serie:

Abriendo las Empresas (1)

Abriendo las Empresas (2)

 

Para seguir leyendo:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

Estrategia para negociar con personas obstinadas

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

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Abriendo las Empresas (2)

por Liberto Pereda

En el mismo informe de IBM Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study hay una cita de Arkadi Kuhlmann, Fundador de ING Direct EEUU, destacada: “Queríamos contratar ‘trabajadores’, pero quienes acudieron eran ‘seres humanos’. Los medios sociales están conduciendo este cambio. El trabajo se está convirtiendo en expresión de los valores personales”. ¿Qué diría Frederick W. Taylor si leventara la cabeza? ¿Tanto nos habíamos olvidado de que somos ‘seres humanos’ y no ‘recursos’?

Se aprecia, no sabría decir a que velocidad, un cambio en el mundo de las empresas. Un mundo que se había encerrado en si mismo, empresa a empresa, de forma que había un dentro y un fuera. Se crearon así los “muros corporativos”, muros que no solo separan y cierran a la empresa hacia fuera, sino también hacia dentro, creando silos y rincones de todo tipo.

Y en este cambio, se comienzan a ver algunas ventanas abiertas de par en par, permitiendo que el aire nuevo desvanezca lo más rancio. Tal vez no sean muchas las empresas, pero sí las ventanas. Este proceso de apertura hacia la empresa abierta, es necesario, natural y por ello imparable.

Con este cambio – empoderar mediante valores, dar sentido a las personas y a las organizaciones, y fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento-  surgirán nuevos retos, fascinantes y hasta ahora desconocidos. Para afrontarlos, se deberán dejar atrás los miedos, en todos los niveles, y abrazar el cambio (por fin parece que esta palabra dejará de estar en las listas negras de muchos) con determinación de explorador y espíritu de aventura colectiva e individual.

Llevar a cabo un proceso de empoderamiento a través de los valores no es simplemente un proceso de definir los valores en la “cúpula” de la empresa, planificar su comunicación y difundir el nuevo mensaje, con nuevos cuadros con los valores para las paredes. Haciéndolo así, como se hizo anteriormente en esfuerzos similares, se provocará lo que muchos llaman resistencia al cambio, y que al final todo se quede en bla,bla,bla.

Las personas cambian si quieren cambiar. Por ello el cambio debe abordar también la dimensión individual, desde la motivación intrínseca de cada persona, facilitando la voluntad de cambio individual en favor del cambio sistémico. Un cambio que se produce cuando la persona siente la tensión creativa que emana de conocer la situación actual (punto A) y sentirse inspirado por la situación futura (punto B). Una tensión que moviliza a

la persona y le inspira a aportar pasión y responsabilidad. Una tensión que hace que la persona quiera cambiar. Para ello necesitamos honrar, escuchar, inspirar y comprometer.

Ya anticipé en Abriendo las Empresas (1) que, según diversos estudios, un 85% de las iniciativas estratégicas de cambio en las organizaciones fracasan. Para permitir el éxito, es preciso abordar el cambio de forma sistémica, al tiempo que se gestiona el cambio contemplando tanto las peticiones internas como externas. El éxito es posible siempre y cuando:

  1. Las personas pasen por el mismo cambio fundamental, mental y emocional, que se desea para la organización.
  2. Se entable un diálogo continuo y valiente que traiga a la superficie aquello que pueda estar escondido en la cultura, y que permita que la transformación personal se traduzca en cambio sistémico cultural.

Con todo ello se hace necesario esta doble dimensión, individual y colectiva, para facilitar la transición desde A hasta B. La dimensión individual necesita abordarse en todos los niveles jerárquicos.

Una organización es un conjunto de sistemas anidados. Cada departamento, cada función, cada persona es, en si misma, un sistema que es preciso alinear con la intención y objetivos del sistema mayor, la organización. A su vez, este es parte de otros sistemas mayores (mercado, sociedad, etc.).

El cambio sistémico se logra cuando una mayoría radical (en torno al 80%) de sus integrantes (individuales y grupales), han hecho suyo el cambio, y han comenzado a caminar desde A hacia B. Se tratará, de alguna manera, de gestionar la velocidad del cambio. Defino los siguientes hitos a alcanzar: a) una masa critica (“tipping point”) del 15% adopta el cambio, b) lo adopta la mayoría del 80%, c) la totalidad del colectivo (gestión permanente y continuada).

Un cambio de esta envergadura debe arraigarse, como he mencionado anteriormente, en la motivación intrínseca de las personas, teniendo en cuenta las necesidades de las personas y sus valores personales. Asimismo, para fomentar espacios para la motivación intrínseca la persona necesita autonomía, capacidad de desarrollar su maestría personal, y propósito.

Establecer el contexto de cambio es un aspecto fundamental del proceso para empoderar a las personas (directivos o no, todos “seres humanos”) a través de los valores.

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Abriendo las Empresas (1)

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

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Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

por Edgar Olvera Betanzos

“El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes” – A. Einstein

Como gerentes de cualquier organización, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como lideres del negocio dependerá el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulación. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestión del cambio.

Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dándole su correcta dimensión, así como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar.

Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo género humano es un ente dinámico por naturaleza, y es la capacidad de adaptación lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende el cambio resulta algo implícito en nuestro diario haber, en si mismo el cambio por definición es la modificación del entorno tal y como lo conocíamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad.

Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamaño, mas que su infraestructura están conformadas por personas, y será la capacidad de respuesta y adaptación de las mismas lo que hará exitosa la permanencia del ente económico, y es ahí precisamente donde se encuentra su desafió como gerente y líder de la organización o departamentos a sus cargo.

Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de pérdidas, de caos. Sin embargo cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta que la crisis es un cambio drástico del medio y las circunstancias, por definición la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganización, es decir, es algo finito, temporal, por ende es siempre superable. En pocas palabras dicho estado de crisis es otro cambio de carácter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos específicamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestión de recursos así como del talento propio y de nuestra gente.

Dicho proceso de desorganización y trastorno más que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros modelos de negocio, anteriormente quizás las cosas iban bien, para un contexto que teníamos posiblemente dominado, sin embargo en situaciones difíciles resultaría errático mantenernos inmóviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego.

Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamaño del desafío determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organización y su equipo requieren de usted, como guía hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientación; administrar adecuadamente el esfuerzo resultará fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que continúe aportando al objetivo común y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo será verdaderamente necesario para soportar el peso de la situación, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visión propuesta. Esto mas que ser una idea romántica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultaría mas costoso, suplir al personal actual y capacitar al nuevo, además de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, mismos que facilitarían y acelerarían nuestra respuesta y adaptación al nuevo contexto.

Comenzar a ejercer una comunicación abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevará como líder; muéstreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organización deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razón de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes áreas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organización de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. Así como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente.

Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que entre mas información podamos darles, mejorará su proceso de adaptación, y buscaremos su identificación con los objetivos, ya que él será parte del mismo y no solo un afectado por este proceso, además de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compañía. Fayol consideraba el factor económico como el único impulsor del trabajo productivo, la nueva administración plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organización, lo cual lleva implícito la mejora económica y estabilidad que de inicio busca.

La resistencia es un tema que esta intrínseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de información y reforzamiento de vínculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posición habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra área de confort inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso así como la frustración y otras características que afrontarán tanto el personal como la dirección. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno útil que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos; atenderlo adecuadamente y darle su dimensión correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para después buscar nuevas alternativas interesantes a través del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su método de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el análisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis.

Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, según sea el caso, y por tanto deberá asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el éxito de su gestión: constancia y disciplina.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Cambio y estrategia: el desafío emocional

La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

Gestionando la resistencia al cambio

La Teoría del Caos y el Efecto Mariposa

Cosas que deberíamos aprender antes del fin de la crisis

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Abriendo las Empresas (1)

por Liberto Pereda

La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM, Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros.

La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada).  Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental :dar sentido a la empresa y a las personas.

 

M45

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

La empresa emocionalmente inteligente

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Por Alexis Codina

feedbackSi algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones, es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.

En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”.

Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” ..

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización.

Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:

  1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo.
  2. Quiero hacer algo al respecto.
  3. Hay algo que yo pueda hacer.

Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:

  • Incumplimiento de planes.
  • Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores.
  • Quejas de clientes.
  • Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la empresa.
  • Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
  • Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”.

Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”.

La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.

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Tipos de problemas y de decisiones.

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.

Las Decisiones No Estructuradas son las que se toman para resolver problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.

En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.

Figura 1.

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El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones

Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos: 1-Identificación del problema; 2-Análisis de las causas; 3-Generación y selección de alternativas de solución y; 4-Aplicación, control y evaluación, como puede verse en la Figura 2.

Figura 2.

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Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del problema

El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”.

Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.

2-Análisis de las causas

El objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?.

Algunas sugerencias para trabajar en este paso:

  • Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto (Espina de pescado).
  • Seleccione la causa mas probable, o de mas significación, en la ocurrencia del problema.
  • Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde están?. ¿Quién los tiene?.
  • Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.

3- Generación y selección de alternativas de solución

El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? .

Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

4- Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.

  • Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo.
  • Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos esperados -o inesperados.
  • Utilice un sistema de control para medir el avance.
  • Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
  • Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones. Puede ser de útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes.

  • El planeamiento se confunde con el pronóstico.
  • Las estimaciones y cálculos son deficientes.
  • No se han elaborado planes de contingencia.
  • El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
  • No se logra el compromiso necesario.

Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?.

La indecisión en la dirección

Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: “necesito estudiar más el asunto”; “investiguemos más a fondo”; “conviene pedir otra opinión”; “aún no estoy seguro”, entre otras.

La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.

En el video “Decisiones efectivas” , utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión” . Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” .

Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el mas grande ladrón del tiempo”destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo” . Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar.

Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, están:

  • Indeterminación. Precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
  • Insuficiente información. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
  • Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
  • Sensación de precipitación o improvisación. Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
  • Desorganización. Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
  • Temor al fracaso.

En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “..si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.” .

Shakespeare expresó: “Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos” .

El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”.

Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultorías y talleres gerenciales, hace algún tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes célebres, de las que presento algunas a continuación.

  • “El éxito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo” – Winston Churchill.
  • “He llegado al éxito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un proceso de dos mil pasos”. T. A. Edison.
  • “A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no ponen bastante interés” . Bob Metzalfe-IBM.
  • “No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos”E.M. Cifran.
  • “Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias” . Cornielle.
  • “El hombre que se levanta de sus errores, es aún más grande que el que no ha caído” . Concepción Arenal.
  • “Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar” . Eileen Caddy.
  • “Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones” – Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca.

Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones

Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes.

  • Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
  • Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
  • Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito.
  • Dividir un problema grande, en pequeños problemas.
  • Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
  • Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:

  • No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
  • Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
  • Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
  • Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?.
  • -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
  • Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
  • Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede…?
  • Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos.
  • Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!.
  • Asuma los errores como una vía de aprendizaje.
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El costo de ser oportuno en los Negocios

oportunidad-negocios-300x225Por Alejandro Franco

Algunos ejemplos:

1 – Un joven decide trabajar en vez de continuar con su  carrera

2 – Una persona decide adquirir mercaderías a altas horas de la noche en un negocio abierto las 24 horas, aún sabiendo que el precio que abonará es más caro.

3 – Un negocio mantiene invariablemente su política de ventas a lo largo del tiempo

4 – Un hombre deja sus actividades por un lapso de dos horas para cumplir determinados trámites (en bancos, instituciones, etc.)

¿Qué es lo que tienen en común ?. La respuesta es : el costo de ser oportuno.

El costo de ser oportuno  en los Negocios

Podríamos comenzar por definir provisoriamente al costo de oportunidad, como el costo que usted paga por tomar una decisión determinada… y no haber tomado otras decisiones alternativas. En la mayoría de los casos este costo es mensurable; el caso mas simple es el numero 4 : el hombre que abandona sus actividades para realizar otras (no lucrativas)y que incurre en una pérdida. Dos horas de trámites bancarios significan dos horas sin generar ingresos (hablemos de profesionales independientes o empresarios, no de gente asalariada para la cual, perder dos horas no altera el resultado final que es su sueldo mensual). Esto no implica que sean dos horas con ingreso cero, sino que son dos horas con ingresos negativos (pérdidas). El hombre del ejemplo sacrifica dos horas de ganancia – como si las abonara de su bolsillo – por incurrir en otra actividad que no le genera beneficios.

El concepto de costo de oportunidad es bastante simple, pero sus ramificaciones pueden ser mucho mas complejas. Cada vez que usted decide y toma un determinado rumbo, existe un sacrificio de vías, decisiones y beneficios posibles. En el caso 4, el hombre de los trámites (salvo que estos deban ser realizados por la misma persona) podría haber contratado a un cadete o, bien, enviar a un empleado – cuyo costo horario fuera menor al suyo – a cubrir dichas actividades mientras que él permanecía en la suya. No sólo dos horas de trabajo le permiten reportar ingresos, sino que también le sirven para cubrir los costos de la decisión tomada – contratar a alguien para realizar los trámites – y obtener una ganancia, aunque sea menor, pero sin incurrir en una pérdida total.

Para llegar al núcleo del concepto de costo de oportunidad, debemos partir de la posibilidad de mensurar el costo de su tiempo. Usted (o su empresa, según el caso donde desee aplicar la premisa) tienen un ingreso determinado en un lapso de tiempo (aproximado, promedio, etc.). Desde ese punto de vista, esos ingresos en X tiempo pueden ser fraccionables o multiplicables. Y de este modo, usted puede estimar un ingreso por hora, por día, por semana, o por el tiempo que desee. Cada vez que usted deje de desarrollar una tarea para dedicarse a otra – y disponiendo del cálculo previo de sus ingresos – , usted puede estimar la pérdida en la que incurre por haber tomado ese camino alternativo.

El ejemplo del caso 2 es precisamente una muestra de costo de oportunidad desde dos vías: la primera, es la del cliente que no desea sacrificar más de su tiempo en buscar una alternativa de compra menos costosa. Y la segunda, la de un negocio que explota una virtud o privilegio – el estar abierto y accesible las 24 horas -, sabiendo que los clientes potenciales prefieren abonar más a cambio de evitar pérdidas de tiempo. Explota el costo de oportunidad de los potenciales consumidores. Este concepto de brindar eficiencia, comodidad, accesibilidad a un costo superior es la premisa básica de una inmensa mayoría de servicios (las cadenas de cobro de servicios e impuestos, las cadenas de farmacias abiertas las 24 horas, los delivery, etc.) que saben que las esperas (o los tiempos para cubrir distancias) representan dinero.

Pero, si bien el concepto mismo involucra la palabra costo (y en un principio, debería relacionarse con todo lo mensurable), es posible relacionarlo con el concepto de calidad. La gente no siempre adquiere los bienes o servicios más económicos, sino que elige intermedios o los más caros. Cuando una persona decide comprar un bien (o servicio) de precio medio o alto en vez del barato, es porque su perspectiva va más allá del corto plazo. Asume que abonar un sobre precio le implicará a futuro menores (o ningún) dolor de cabeza. Si compra un bien más caro que el básico, es porque asume que no se romperá, que gastará menos en el futuro en service del mismo… que el sobreprecio inicial redundará en un ahorro de costos a mediano y largo plazo (que es lo que debería ocurrir siempre, salvo que el bien no posea controles de calidad adecuados, el precio sea caprichoso, o bien forme parte de una estrategia comercial de diferenciación pero sin el respaldo de calidad debido para el importe de venta). La gente abona más, pensando en seguridad, estabilidad y, especialmente, calidad.

Costo, calidad… ¿por que no eficiencia?. Eficiencia y calidad no son necesariamente la misma cosa. Usted puede comprar un ventilador barato chino; puede comprar un ventilador de oro y piedras preciosas hecho en Suiza; o simplemente puede comprar un buen ventilador que tire aire con potencia (y tenga un precio intermedio). Como todo en la vida, existen los extremos y los intermedios. Ni lo precario ni lo más caro representa lo mejor… o lo que usted realmente precisa. Cada vez que usted decide, deja a su vez de tomar otras decisiones. Y cuando decide, en la ecuación ingresan muchas variables, pero el objetivo final es que usted debe decidir por lo que usted realmente necesita. Lo mejor no siempre es lo óptimo, o lo que usted requiere. Si dispone de medios, el abanico de alternativas estará a su disposición por completo – no hay limites para su toma de decisiones -, y cada opción tendrá sus beneficios y desventajas, pero debe primar el objetivo de la decisión : ¿por qué estoy decidiendo esto?; ¿por cuáles circunstancias he llegado a esta instancia en que debo decidir?.

El costo de oportunidad es una herramienta lógica que ayuda a la toma de decisiones, pero de ningún modo debe tomarse como una política rectora de nuestras acciones. Es un elemento decisorio más que debe tenerse en cuenta. En el caso de los ventiladores (el barato, el de oro, el funcional), usted puede perfectamente decidirse por el económico, sabiendo que tendrá una vida útil corta – eventualmente – y estimando que, cuando se rompa, su situación económica futura será mejor para acceder a un ventilador de mejor calidad. Sabe los riesgos, y decide tomar una opción que resulte provisoria. Quizás lo haga porque, con la diferencia de precio de compra, usted puede adquirir más bienes. Y, de ser así, lo que usted ha sopesado es que debe tomar una decisión eficiente para este momento. Otras decisiones quizás le hubieran salido mas costosas ahora (y con un ahorro de pérdidas al futuro) pero, al día de hoy, esta decisión es la que le ha reportado mayores beneficios. Ha entendido que, en este momento, ha optado por el camino más eficiente de acuerdo a sus recursos.

Costo, calidad, eficiencia. Veamos el caso 1 : obviamente existen muchos factores que pueden influir en una decisión así (trabajar y no estudiar), pero establezcamos un escenario en el cual todos los factores son positivos (un escenario ideal de decisión). Por ejemplo, que la decisión es meditada y libre de presiones (costo de la vida, costo de los estudios, etc.). Decidir ese camino – trabajo – y no acceder a una carrera universitaria implica en el futuro, tener un ingreso menor. O no. Si la persona decide que es buena en su trabajo y puede progresar en él, abandonando la idea de la carrera universitaria, entonces es una decisión mejor que lo que a simple viste parece. Las personas rinden mucho más en aquello que disfrutan y entienden, son más eficientes y progresan. Existe el costo de oportunidad – todos los ingresos y nivel de vida que se podría alcanzar a través de un estudio universitario -, pero esos objetivos pueden ser alcanzados por otras vías – como la de realizar un trabajo acorde al talento del individuo, con posibilidades de expandirse y crecer a nivel personal / monetario / etc -.

La toma de decisiones

Es que, en realidad, el costo de oportunidad es un ingrediente más de la compleja receta que involucra una toma de decisiones eficiente. ¿Cuál es la mejor decisión?. La que está mejor pensada (y fundamentada). Las malas decisiones son aquellas en las cuales usted no pensó (no consideró alternativas, no averiguó mayores datos). Que es diferente a tomar decisiones erróneas. Si usted en un determinado momento, consideró todas las alternativas y optó por una (y las cosas salieron mal), no ha tomado una mala decisión. En ese momento, usted estimó que esa era la mejor vía para resolver el acertijo. Eso es muy diferente a considerar poco y nada a la hora de decidir.

El tema está en armar un esquema mental de consideraciones; una serie de cuestionarios y procedimientos que establezcan las premisas básicas para evaluar y tomar la decisión que, en ese momento, consideremos correcta. Considerar las pérdidas posibles por tomar otras decisiones (y la presente), definir qué es lo que resulta adecuado para nosotros – a este momento y a futuro -, medir los recursos y el impacto de la decisión… resolver el problema con la mayor o mejor ganancia y el menor costo posible, pero que satisfaga de modo eficiente las necesidades.

Incluso el no decidir es una decisión : es el caso del punto 3. Cuando una empresa o negocio no innova y se mantiene firme en una determinada política comercial, incurre en costos de oportunidad. No aplica o evalúa otros caminos que pueden llevar a una mayor o menor ganancia. Lamentablemente en Argentina existen demasiados casos de estos. El estatismo suele darse porque… la gente no considera, siquiera, alternativas. Mantener el status quo (si esto ahora reporta ganancias,¿para qué alterarlo?) es caer en la rutina de la inercia. La operatoria comercial ocurre porque alguien, en algún momento, la creó así, y funciona maquinalmente. Y eso implica la atrofia de los músculos decisorios, que es lo peor que puede pasar, ya que cuando se alteran las condiciones de mercado (crisis en la economía, cambios de gustos de la gente, nuevas tecnologías aplicadas por la competencia), los empresarios no están capacitados para reaccionar.

En todo momento se debe innovar; siempre hay que correr riesgos, siempre hay que estar decidiendo y siempre hay que estar fijando políticas comerciales. Lo que funciona de una manera hoy, mañana debe funcionar de modo más eficiente. Siempre hay que evaluar otros caminos (y el costo de ellos), de modo de formar planes y vías alternativas. Y, si surgieran emergencias, tener previstas variantes de los esquemas comerciales presentes.

El mayor problema de la inmensa mayoría del empresariado (en especial, el pyme) está en que no se plantea caminos alternativos. Siguen fijos hacia un determinado objetivo sin ver a los costados. Parte de esto tiene que ver con la comodidad de la rutina, con el miedo al cambio, con la rigidez de los esquemas mentales y con la falta de ejercicio en la toma de decisiones. Si usted plantea instalar una heladería en vez de una mercería, usted ha evaluado el costo de oportunidad de dicha decisión (ingresos, costos). Si usted decide mantener a heladería abierta todo el año o cerrarla en invierno, es porque usted ha sopesado los pros y contras (cubrir los costos fijos con una mínima ganancia o soportar sus pérdidas ante la falta de ingresos). Si usted decide vender helado industrializado o helado artesanal es porque ha considerado sus implicancias a nivel comercial (prestigio, nivel adquisitivo de los clientes, mayores ingresos pero mayores costos).

Usted elige instalarla en el centro o en el barrio. Si usted gana dinero, elige comprar una casa o abrir sucursales de su negocio. Usted decide manejar el negocio de modo personalista, o crear un cuerpo de subalternos capacitados, que eventualmente sean sus lugartenientes en las sucursales. Cada decisión marca un rumbo, a su vez es la pérdida de uno o varios caminos alternativos. Y como una casa, son ladrillos sobre los cuales usted va apoyando otros para seguir construyendo. Si los cimientos están mal diseñados, la casa se derrumbará. Si están bien construidos, no sólo la construcción se mantendrá, sino que también le irá brindado nuevas alternativas (construir más habitaciones que las pensadas inicialmente, hacer varios pisos). Si usted utiliza un buen esquema decisorio, las oportunidades tenderán a generarse por sí solas (la inercia de la eficiencia). Pero, lamentablemente, no todos razonan del mismo modo, y muchas veces se toman decisiones sin pensar, simplemente porque asumiendo que si todos – en un determinado rubro – han hecho lo mismo, es porque está bien y es una verdad indiscutible.

Cualquier premisa comercial debe ser cuestionada, y debe buscarse la forma de hacerla más eficiente y rentable. No existen verdades absolutas, sino el mejoramiento de ideas y la búsqueda de nuevos caminos. El tema es que muy pocos piensan diferente (o se animan a pensar diferente), pergeñando alternativas o probando nuevas maneras de hacer una cosa.

Quizás pase por un tema sicológico – las personas precisan una base de premisas inalterables para sentirse seguras -. Pero lo cierto es que usted debe pensar siempre en innovar, en caminos alternativos, y en cómo medir el impacto de estos. Cuando el joven decide ser independiente y no profesional universitario (sin límites de horarios de trabajo ni de ingresos posibles), cuando la persona decide no gastar en tiempo ni nafta para buscar una tienda más económica que la que tiene enfrente, cuando un negocio decide probar nuevas políticas comerciales para aumentar sus ingresos (o disminuír sus costos), o cuando el profesional decide enviar a un cadete para que haga sus trámites particulares, … todos ellos han medido variantes y riesgos, beneficios y costos, la eficiencia de los métodos, y han tomado buenas decisiones por una razón muy simple : su conclusión está ampliamente fundamentada por una serie de razonamientos y medición de consecuencias (reales y posibles).

Es muy probable que, a futuro, haya consecuencias imprevistas o que el plan no resulte como el esperado (es imposible prever todas las variables, especialmente aquellas que no dependen de nosotros). Pero, al momento de la toma de decisiones, estas resultaron las mejores con la información, experiencia y consideraciones que se disponían al día de hoy.

Publicado en Centro GDL. Post original aquí.

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Liderazgo y oportunidad


Los líderes sobresalen ante las dificultades, aprovecha las oportunidades que se presentan y sacar el mejor provecho de ellas.   Ven las habilidades y aptitudes de cada quien y saben, no solo sacar el mejor provecho de ello, sino que a través de su desarrollo ponen en evidencia también lo mejor en los demás.

Un viejo dicho reza así: “Mira siempre el lado más brillante de la vida y, si no existe, entonces frota el oscuro hasta que brille.”  Esta afirmación es lo que mejor define a un líder, quien debe aprovechar cada oportunidad que tenga de demostrar su liderazgo teniendo siempre claro  el objetivo que persigue, pero también una capacidad de comprender las causas de la misma, así como la solidez para tomar las decisiones.

Liderazgo y Oportunidad

En cada crisis hay una oportunidad, y mientras mayor es el tamaño de la crisis o problema a resolver, mayores son las oportunidades que el buen líder debe saber reconocer para ejercer con eficiencia y eficacia su liderazgo.  Los momentos de crisis, las adversidades o los problemas cotidianos a los que nos enfrentamos en nuestra vida, profesión o empresas no son ajenos a ninguno de nosotros, pero lo que nos diferencia es la forma en cómo afrontarlos.  Es en estos momentos donde se pone a prueba la capacidad del líder, de cómo ejerce su liderazgo, o sea, de cómo aprovecha las oportunidades que se le presentan.

Los líderes ven oportunidades en todo momento y saben aprovechar las pocas oportunidades para destacarse y generar un reconocimiento o simplemente llevar adelante su labor.  Su papel es ser un motivador y convencer a las demás personas de que ciertas ideas tienen sentido, y que se debe trabajar por ellas.

Cómo ejercer el Liderazgo aprovechando las Oportunidades
Oportunidad de Compartir

El líder debe ser capaz de generar confianza en sus dirigidos y para ello debe ser capaz de acompañar los procesos que se generan en su entorno, tener la capacidad de compromiso con su grupo o equipo de trabajo, manteniendo claros en cada momento los objetivos fijados.

Oportunidad de Demostrar sus Potencialidades

Debe aprovechar cualquier oportunidad que se presente, debe saber destacarse y demostrar sus habilidades y liderazgo, aunque ejercido esto con humildad, pero con firmeza, de tal manera que su capacidad superior sea admirada y respetada.

Oportunidades de Posicionamiento

Debe tener la capacidad de adaptabilidad y ante cada oportunidad que tenga incorporarse y compartir dentro de su equipo de trabajo.  No se puede ser líder si no se puede ingresar y participar en el grupo que lidera.

Oportunidades de Comunicación

El líder debe ejercer el liderazgo sobre su grupo o equipo con el poder de convencimiento, y en cada oportunidad que se le presente, sabiendo a través del buen uso de la palabra, comunicar sus ideas, posiciones e ideales de tal forma que sea perfectamente entendido por todos los demás.

Oportunidad de Ejercer Entendimiento y Autocontrol

A través del contacto con el grupo en cada oportunidad que tenga debe hacerles entender que sabe cómo piensan de manera de lograr estar más identificado con ellos, generar más confianza y saber mantener la calma cuando se presenten situaciones incómodas, inclusive aunque enfrente opiniones diferentes a la suya y convertir esto en una oportunidad de demostrar su liderazgo a través de su capacidad de asimilación y adaptabilidad. 

El Liderazgo y la Oportunidad en los negocios

En el entorno empresarial existen más oportunidades de negocio de las que nos podamos imaginar, por lo que los cambios se suceden a una velocidad vertiginosa.  Un buen líder debe saber adaptarse a estos cambios y saber convertir los cambios en oportunidades.

Identificar las oportunidades de negocio tan sólo es el primer paso para aprovecharlas y para ello el buen líder basa su liderazgo en su capacidad de innovación y pensamiento creativo, en la rapidez en la toma y la ejecución de decisiones y en su flexibilidad para adaptarse al cambio.  Cada oportunidad se convierte en un reto, los enfrenta y ejecuta procurando obtener el mayor beneficio en cada situación.

Muchas veces las oportunidades se construyen con creatividad y visión. Es de Bill Gates la siguiente expresión: “Primero hacer lo que la gente necesita y después hacer que la gente necesite lo que hago”

Al generar oportunidades de negocios el líder debe ejercer su liderazgo de una forma organizada y proactiva, ya que la improvisación es muy mala consejera para los negocios y desarrollar una Oportunidad implica prepararse, aunque muchas veces la identificación de esa oportunidad la hagamos instintivamente.

Debemos tener paciencia para esperar a que las oportunidades de negocios se presenten, pero en cuanto éstas aparezcan, no debemos perder el tiempo y actuar lo más pronto posible.  Y mientras esperamos la aparición de una buena oportunidad, podemos ir mejorando nuestras habilidades en temas de negocios, de tal manera que, en cuanto se presente una buena oportunidad, la podamos aprovechar de la mejor manera posible.

Y es por eso que el liderazgo se demuestra al momento de tener que aprovechar una oportunidad, si nuestros instintos nos dicen que es una buena oportunidad, debemos actuar y tomarla, aunque tengamos temor, ya que como hemos visto es preferible actuar y sobre la marcha aprender a ejecutar, que desaprovechar la oportunidad, que tal vez nunca se nos vuelva a presentar.

Publicado en Focus. Post original aquí.

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El liderazgo itinerante

liderazgo itinerante
Por Manel Muntada Colell
– Pero… ¡Bien que han de saber cómo se elabora un plan y cómo se formulan sus objetivos!

Defendía enérgicamente la responsable de Formación de una organización ante una afirmación mía, reconozco que un tanto radical y vehemente, sobre la inoperancia actual de la planificación estratégica y la importancia que todavía ocupa en los programas de formación para directivos.

– Aunque deje de tener sentido al cabo de un tiempo, es necesario tener siempre un plan.

Apostillaba el responsable de Recursos Humanos fundamentando la opinión de su compañera.

Y, por poco que se considere, llevaban toda la razón. Aunque hubiera un tiempo donde se planificara a unos cuantos años vista y la acuosidad del momento actual no permita hacerlo y empuje a muchos a un carpe diem desconfiado y ajeno a cualquier futuro posible, disponer de un plan da sentido a las actuaciones de la persona, de los equipos o de la organización. Conocer el a dónde vamos permite responder el porqué lo hacemos, desear llegar a alguna parte conlleva considerar el momento actual como un paso más y tener previsto el cómo hacerlo influye de manera determinante en la contención de la impaciencia y en cómo se interpretan y tolera la frustración por los resultados que se obtienen aquí y ahora. Sí, es recomendable disponer siempre de un plan, como mínimo…

Pero, a diferencia de los planes a los que estamos acostumbrados, no ha de ser un plan por el que vivir, que imponga una disciplina férrea respecto a cómo interpretar el entorno y que convierta cualquier contrariedad en una amenaza o cualquier coyuntura en una oportunidad, que inocule unos objetivos en otros más amplios subordinando éstos al análisis caduco de un entorno que se manifiesta altamente inestable y que disponga de unos plazos determinados antes de ser valorado respecto a su idoneidad.

Ha de ser un plan en el que vivir, fraguado en un “deseo de llegar a ser” ajeno y libre de aquellas cadenas con las que el presente se empeña en capturar cualquier futuro, que se traduzca en acciones cortas que permitan construir itinerarios maleables en función de la orografía que vaya mostrando el presente y que cuente con un sistema de revisión que, sin dejar de ser sistema, no se subordine a ningún período.

Pero quizás el error se halle en reclamar a las herramientas la perspectiva que debieran tener las personas al utilizarlas y contrariamente a lo que se suele argumentar, no sea tan prioritario obcecarse en rediseñar la metodología de planificación como desvelar las auténticas bases y los componentes de un liderazgo capaz de acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear. Porque, mírese como se mire, el cambio ha dejado de ser circunstancial para convertirse en la verdadera zona de confort en la que personas, equipos y organizaciones deben instalarse para así poder aspirar y estar a la altura de unos deseos en continua evolución debido a un entorno que incorpora continuamente muchos matices y de manera muy rápida.

Es quizás que entonces las herramientas se hagan dúctiles a las manos que las manejan y se lleguen a tener aquellas metodologías que realmente se necesitan.

Fotografía: [cumClavis]

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