Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

Por Virginio Gallardo

Una organización esta enferma si los comportamientos de éxito de la organización no coinciden con los comportamientos de éxito del directivo y de sus profesionales.

Una extraña esquizofrenia organizativa hace que haya diferencias entre lo que las empresas “dicen que se debe hacer” y lo que los directivos “realmente hacen”. Si. Es así, los comportamientos directivos que aseguran la innovación y el éxito organizativo pueden ser negativos para el propio del directivo y por ello finalmente no se acaban realizando.

En la mayoría de nuestras viejas organizaciones aplicar este tipo de comportamientos  innovadores se convierten en sueños subversivos, en ideas peligrosas ¡Cuidado con ellos!

5 comportamientos muy peligrosos

Cinco comportamientos inspirados en el viento de cambio y en la necesaria evolución de nuestras empresas nos servirán para diagnosticar los síntomas de esta extraña enfermedad:

1. Lo diferente, aporta valor:

Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovación, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente…

Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayoría de los directivos y colegas le da miedo “lo diferente”,..

2. Colabora, Comparte información

Lo que se dice: La colaboración es y será la principal clave del éxito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovación es lo que permite la rapidez organizativa, confía en los demás, se transparente y proporciona información…

Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la información para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfía del uso que se dará a la información, te expone y te hace vulnerable,…

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado, si es posible mejores que tú, dales formación e información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa.

Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de inutilizarlo: la falta de información/formación y autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben cuantos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan líderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrán la competitividad necesaria.

Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del éxito

Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir “no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal.

Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace vulnerables ante sus jefes o consejos.

La falta de competencia genera incompetencia

¿Se puede poner orden en está aparente esquizofrenia? Esta enfermedad se produce mientras que lo viejo aún permanece y lo nuevo no acaba de llegar, pero será una situación temporal. La inevitable innovación no da un éxito seguro. Lo que si es seguro es que la falta de innovación genera fracaso. Por ello más tarde que temprano, lo “que se dice”, “los comportamientos innovadores”, serán lo real. Las organizaciones que no lo aprendan lo pagarán con su existencia. Los comportamientos innovadores serán o serán.

Desde el punto de vista del profesional mientras tanto habrá que buscar el delicado equilibrio entre no conformarse en ser actores que repiten un guión trasnochado, pero que a la vez les toca gestionar la realidad que le ha tocado vivir.

Lo inteligente consiste en entender la esquizofrenia: saber hacía donde van los tiempos y saber que comportamientos serán los que inevitablemente tendrán éxito y saber como se encajan con las difíciles realidades de las empresas, intentando si es posible no “morir” en el intento cuando se ponen en práctica.

Las organizaciones pronto tendrán que asumir lo inevitable. Y las nuevas culturas no convertirán en héroes a los que se comportan como sus organizaciones necesitan.

Se hace urgente que nuestras organizaciones se doten de nuevas culturas innovadoras que potencien estos nuevos comportamientos y que inevitablemente castiguen los comportamientos contrarios, que hagan que los “no colaboradores”, los “no desarrolladores”, los “que no escuchen”, los “no transformadores” sean “no promocionados” o “perseguidos”.

Nuevas generaciones de líderes transformadores deberán ocupando posiciones de poder y construir nuevas culturas donde estos comportamientos serán los predominantes y no sean “conductas peligrosas de riesgo”. Se necesitan nuevos líderes muy competentes, por que la falta de competencia genera incompetencia ¿Estamos formando estos nuevos líderes transformadores? ¿Se pueden formar?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos.

10 hábitos de los líderes atractivos.
Por Isabel Carrasco.
Hablemos de Liderazgo.

emotionally-inteligent-people.jpgEn el boletín del pasado 20 de octubre de Forbes.com,Travis Bradberry, autor de “Emotional intelligence 2.0″,defiende la idea de que si queremos ser líderes convincentes con alto poder de convocatoria debemos resultar atractivos.

Los tiranos y gruñones con una visión brillante pueden conseguir reclutar a unos seguidores reacios durante un corto periodo de tiempo, pero luego los pierden. Queman a sus colaboradores antes de que estos puedan llegar a mostrar sus capacidades.

Las investigaciones de TalentSmart analizando datos de más de un millón de personas muestran que los líderes accesibles, humildes y positivos, que por tanto tienen un alto nivel de inteligencia emocional resultan más atractivos y consiguen un mejor desempeño que los que no lo tienen.

Bradberry expone 10 comportamientos claves que hacen que los líderes emocionalmente inteligentes resulten más atractivos:

1.- Establecen conexiones personales.

Hasta en un local abarrotado logran que las personas sientan que están manteniendo conversaciones personales, como si fuesen la única persona en el lugar que les importa y en ese momento realmente lo son. Comunican a un nivel muy personal, emocional, nunca olvidando que quien tienen delante de ellos tienen sentimientos que hay que considerar.

2.- Son accesibles.

Están convencidos de que cualquier persona, independientemente de su rango o capacidad merece su tiempo y atención. Hacen que todos se sientan valiosos porque todos son valiosos.

3.- Son humildes.

Pocas cosas resultan menos atractivas que la arrogancia. Los líderes agradables no actúan como si fuesen mejores que los demás, porque no piensan que son mejores. En lugar de considerar el liderazgo como una fuente de prestigio, consideran su posición como una responsabilidad de servicio hacia sus seguidores.

4.- Son positivos.

Procuran siempre mantener una visión positiva, lo que muestran a la hora de describir las cosas y las situaciones. Incluso en situaciones indudablemente negativas emanan la confianza de que pueden contribuir a que el futuro sea mejor que el presente.

5.- Son equilibrados.

Saborean los triunfos sin que se suban a la cabeza y reconocen sus errores sin enredarse en ellos. Aprenden de ambos y siguen adelante.

6.- Son generosos.

Comparten sus conocimientos y recursos y no actúan como si temiesen ser desbancados por sus colaboradores si les facilitan todo lo que necesitan para hacer su trabajo. Creen que el éxito de éstos es su éxito.

7.- Son íntegros.

Inspiran confianza y admiración a través de sus acciones, no sólo de sus palabras diariamente.

8.- Son capaces de leer a las personas como si fuesen libros abiertos.

La comunicación no verbal es para ellos, con frecuencia, más importante que las palabras que las personas dicen. Se fijan en las expresiones faciales, en el lenguaje corporal y en el tono de voz para percibir lo que realmente está sucediendo a sus colaboradores.

9.- Reconocen y aprecian el potencial.

Robert Brault dijo:”El carisma consiste no tanto en conseguir gustar a las personas, sino en que las personas se gustan a sí mismas cuando estamos cerca”. estos líderes no sólo intentan captar lo mejor de los demás sino que se aseguran de que los demás lo vean, también. Hacen aflorar los talentos de sus colaboradores para que éstos sean mejores y lograr un mejor resultado.

10.- Son consistentes.

Daniel Quinn mantiene que “El carisma sólo logra captar la atención, una vez que se ha conseguido tiene que haber algo que decir”. Son líderes que conectan regularmente con sus colaboradores para compartir sus ideas ya que comprenden que su conocimiento y experiencia pueden ser críticos para el éxito de todos los que trabajan con ellos.

Publicado por Isabel Carrasco, miércoles, 4 de noviembre de 2015

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.

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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Emotionally intelligent people

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Creencias erróneas sobre la Estrategia

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Cómo corregir los 8 errores de implementación del cambio organizacional

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¿Por qué fallan los esfuerzos de transformación?  

Por Lic. Viviana Liptzis

El proceso de cambio se desarrolla a través de una serie de fases que usualmente requieren un tiempo considerable. Saltarse pasos crea únicamente la ilusión de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Los errores en cualquier fase pueden tener un impacto devastador.

Error N° 1: No establecer un sentido de urgencia suficientemente grande.

Casi todas las empresas fallan en esto (50%). Es importante porque para partir en un proceso de transformación se requiere de la colaboración de muchos individuos. Razones del fracaso:

– Los ejecutivos subestiman cuán difícil es conducir a la gente fuera de sus zonas de confort.

– O sobreestiman cuán exitosos han sido en incrementar la urgencia.

– O les falta paciencia: “ya hay bastante de preliminares, vamos al  grano”.

– O están paralizados por la posibilidad de que todo se ponga patas arriba; que los seniors se pongan a la defensiva o que la moral baje, que los eventos se salgan de control, que se escabullan los resultados de corto plazo y sienten temor de producir una crisis.

Kotter señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que el mandato de aquellos es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita siempre es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor. Si la renovación es de toda la corporación la clave es el CEO, si se trata de una División el Gerente General.

Ya sea que existan buenos o malos resultados como inicio del cambio, lo crucial es facilitar una franca discusión de hechos poco placenteros en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos. En casos exitosos el CEO deliberadamente generó una pérdida enorme, otro hizo una encuesta de satisfacción de clientes con la conciencia que saldría horrible y publicó los resultados. ¿Cuál es el indicador de que este paso esté bien? Cuando cerca del 75% de la administración está honestamente convencida que el negocio tal como está es inaceptable.

Acciones: Establecer un sentido de urgencia

  • Examinar el mercado y las realidades competitivas.
  • Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
  • Promover insatisfacción con el status quo.
  • Mostrar los peligros potenciales de permanecer como hasta hoy.

Error N° 2: No crear una Coalición-Guía (Equipo Conductor) suficientemente poderosa

Se necesita una mínima masa de apoyo. En las transformaciones exitosas operó el líder más un equipo de personas (5 a 50 de acuerdo al tamaño de la organización) que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente no incluye a todos los seniors en un primer momento, pero es una coalición poderosa en términos de títulos, información y expertise, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas el Equipo Conductor durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.

El management senior es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o un cliente clave o empleados que no son parte de la jerarquía normal. Un alto sentido de urgencia dentro ayuda a poner a trabajar juntos al Equipo Conductor. Esto significa: ayudarles a desarrollar un diagnóstico de los problemas y oportunidades de la compañía con un alto nivel de confianza y comunicación. Retiros de 2 a 3 días son un vehículo ideal para lograr esta tarea. Razones del fracaso:

– Subestiman las dificultades de producir el cambio y la importancia de un poderoso Equipo Conductor.

– Subestiman la importancia de un equipo.

– A veces ponen a dirigirlo al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeamiento Estratégico, pero aún si son capaces, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea, porque los del staff nunca lograrán el poder que se requiere para conducir un cambio.

Acciones: Formar una poderosa coalición que guíe

  • Juntar un grupo con bastante poder para conducir el esfuerzo de cambio.
  • Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.
  • Crear la masa crítica agente del cambio.

Error N° 3: Falta de visión

En un muy exitoso esfuerzo de transformación el Equipo Conductor desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a clientes, accionistas y empleados. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil (por ejemplo: un “libreto” que necesita 30 minutos de lectura). Si  usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.

Acciones: Crear una visión

  • Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar estrategias para lograr esa visión.

Error N° 4: Subcomunicar la visión

Con respecto a la comunicación se ven 3 patrones muy comunes:

– Desarrollan una buena visión y la comunican en una sola reunión o en una única comunicación (cerca del 0.001% de la comunicación intra empresa anual)

– La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados, logrando 0.005% de la comunicación interna anual.

– Se agregan cartas y discursos, pero algunos ejecutivos seniors de peso aún permanecen en actitudes que son opuestas con la visión. Esto da por resultado cinismo entre los colaboradores.

La transformación es imposible a menos que un grupo importante de personas se comprometa al punto de hacer sacrificios de corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún si ellos están descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y posible. Sin una comunicación creíble los corazones y mentes de las personas nunca serán involucrados. Los ejecutivos que comunican mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades hora por hora, en discusiones de rutina sobre el negocio, en la evaluación del desempeño, en la revisión de los resultados.

Así en los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para esparcir la visión, transforman la educación de los administradores en cursos que focalizan los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk“. Concientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. La comunicación llega en palabras y acciones y la última es la forma más poderosa. Nada desanima más el cambio que la conducta de individuos importantes que es inconsistente con sus palabras.

Acciones: Comunicar la visión

  • Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
  • Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo Conductor.
  • No porque esté informado o publicado está comunicado.

Error N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión

Transformaciones exitosas empiezan a involucrar a gran número de personas cuando el proceso progresa. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere ayudar a hacer que ocurra, pero un elefante parece bloquear la vía. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.

Al inicio de una transformación, ninguna organización tiene el tiempo o el poder necesarios para despejar todos los obstáculos, pero los muy grandes deben ser confrontados y removidos. Si el  bloqueo es una persona es importante que ella o él sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.

Acciones: Dar poder a otros para actuar sobre la visión

  • Quitar los obstáculos al cambio.
  • Cambiar los sistemas o estructuras que seriamente amenazan la visión.
  • Estimular a tener riesgos e ideas no tradicionales, actividades y acciones.
  • Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.

Error N° 6: No planear sistemáticamente y no crear victorias de corto plazo

Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado. Pero la gente no quiere embarcarse en una larga travesía a menos que no vean una evidencia de que el viaje está produciendo los resultados esperados dentro de los 12 a 24 meses de iniciado el proceso.

Crear victorias de corto plazo es diferente de esperarlas. En un proceso exitoso los líderes ven la forma de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, logrando los objetivos y premiando a la gente involucrada con reconocimiento, promoción y dinero.

Acciones: Planear y crear victorias de corto plazo

  • Actuar en mejoras concretas y visibles.
  • Crear las condiciones para que ocurran las mejoras.
  • Reconocer y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.

Error N° 7: Declarar victoria demasiado pronto

Hasta que el cambio no penetre en la cultura de la empresa, proceso que toma de 5 a 10 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a regresión. En experiencias de Reingeniería realizadas los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años. En el 20% de los casos, es difícil encontrar cualquier rastro de reingeniería hoy. Lo mismo ocurrió con proyectos de calidad, Desarrollo Organizacional, etc.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los menos convencidos se aprovechan para volver atrás tomándose de las dificultades naturales que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de declarar la victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Acciones: Consolidar las mejoras y producir aun mas cambio

  • Usar el incremento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
  • Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
  • Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
  • Promover la inclusión de “sangre nueva”.

Error N° 8: No anclar los cambios en la cultura

El cambio permanece cuando llega a ser “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores, están sujetas a degradación. Se requiere institucionalizar 2 factores:

– Hacer un intento consciente de mostrar a la gente que los nuevos acercamientos, conductas y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen ganancias.

– Tomar suficiente tiempo para asegurar que la próxima generación de top management realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, la renovación raramente dura.

Acciones: Institucionalizar los nuevos enfoques

  • Articular las conexiones entre las nuevas conductas y los éxitos corporativos.
  • Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
  • Incorporar a la cultura los cambios por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.

Adaptado de John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review. March – April 1995. Lic. Viviana Liptzis

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Fuente: Action Group  

Imagen: Penguins  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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Líderes y gerentes, con roles diferentes pero complementarios

lider y gerenteSe trata de dos tipos diferentes de personas, al mismo tiempo ambas fundamentales y que se deben combinar para alcanzar el fin común. Para percibir la importancia de estos roles será necesario establecer sus diferencias y similitudes.

En la práctica se comete el error de creer que los dos cumplen la misma función; sin embargo difieren en la motivación, historia personal, en su forma de pensar y actuar.

Los gerentes, a diferencia de los líderes que tienen como objetivo promover el cambio para lo cual toman una actitud personal y activa, asumen una postura impersonal, a veces pasiva, hacia las metas.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa cuya función es determinar los objetivos adecuados y tener la habilidad de conseguirlos eficientemente, optimizando los recursos destinados para ello. Implica dirigir actividades, pero también debe saber como influir sobre sus empleados para lograr las metas de la empresa. Por lo que podemos decir que ser gerente también significa ser un buen líder, y tener conocimiento de las funciones y procesos de quienes conforman su grupo de trabajo.

El liderazgo se define como la capacidad de influir sobre un grupo con el fin de alcanzar metas y propósitos definidos. Y cabe resaltar que el liderazgo involucra necesariamente a un conjunto de personas, que son parte fundamental de la ecuación, de lo contrario no hay líder.

Definir cuál es el modelo ideal de liderazgo sería muy difícil, y hasta la fecha es un tema controversial. Lo cierto es que los líderes existen no sólo en el ámbito laboral sino en todos los órdenes de la vida, y es aquel que de una manera u otra motiva los comportamientos de las personas.

A pesar de que un líder se expresa por sus relaciones funcionales con los individuos que integran su equipo de trabajo, más que por sus actitudes, y no existe un modelo óptimo del mismo, cabe mencionar algunas características que deberían estar en todo liderazgo:

1. El grupo se identifica con valores definidos por el líder.

2. Garantiza al grupo seguridad y defiende sus intereses.

3. Mantiene el orden interno y cohesión a través de premios o castigos.

4. Antepone los intereses del grupo a los personales en caso de ser necesario.

5. Tiene habilidad para manejar situaciones críticas.

6. Es a su vez miembro del mismo grupo.

7. Facilita el desarrollo y expresión individual de sus seguidores.

8. Es útil a sus seguidores.

9. Formar parte de sus seguidores proporciona beneficios.

Pensamientos de personajes destacados sobre Liderazgo y Gerencia:

´La gerencia significa ayudar a la gente a sacar lo mejor de sí, no organizar cosas.´ (Lauren Appley)

´Yo no sólo utilizo todo el cerebro que tengo, sino el que puedo conseguir prestado´. (Woodrow Wilson)

´Dirigir es hacer las cosas adecuadamente; liderar es hacer las cosas adecuadas´ (Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano)

´El liderazgo es el arte de conseguir que alguien haga algo que tú quieres que haga pensando que es lo que él quiere hacer´ (Eisenhower, presidente norteamericano)

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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El modelo de Servant Leadership. Origen, características y comportamientos.

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“Muchos directivos mienten”

Michael_C_JensenENTREVISTA: MICHAEL C. JENSEN Profesor emérito de Harvard Business School
“Muchos directivos mienten”

por Manuel Ángel Méndez

Cada vez abundan menos economistas como Michael Jensen, preocupados por explicar alto y claro eso que muy pocos se atreven a reconocer: demasiados directivos y empresas mienten, y sus mentiras generan problemas que suelen desembocar en catástrofe. La más reciente, la crisis financiera iniciada en EE UU, cuyas consecuencias aún se sufren en media Europa. “La falta de integridad dentro del sistema ha desempeñado un papel muy, muy importante en esta crisis”, dice Jensen, de visita esta semana en Madrid para recibir un premio de la Fundación BBVA y el IESE por su labor investigadora.

  •  A sus 71 años, quienes le conocen aseguran que su trabajo durante la última década bien podría merecer un Nobel. Su obsesión: definir el concepto de integridad en los negocios, demostrar que es un factor de producción tan potente como el capital, la mano de obra o la tecnología y provocar un cambio de mentalidad en las compañías. Doctor honoris causa por cinco universidades, autor de varios libros y más de un centenar de estudios científicos, Jensen resume su teoría en cuatro palabras mirando fijo a los ojos. “Sin integridad, nada funciona”.

Pregunta. Usted distingue entre integridad, moral y ética. ¿En qué sentido son diferentes?

Respuesta. La integridad, tal como mis coautores y yo la definimos, no tiene nada que ver con lo bueno o lo malo, lo deseable e indeseable. Para mí la integridad es ser fiel a la palabra, cumplir lo que prometemos, avisar con antelación en caso de que no vayamos a poder cumplirlo y ocuparse del caos que nuestro incumplimiento causa a los demás.

P. ¿Es posible establecer un modelo de gestión empresarial basado en este concepto de integridad?

R. Sí, cumplir con tu palabra hace que las cosas funcionen. En las organizaciones los empleados se prometen cosas entre sí: te entregaré este informe el lunes, aumentaré las ventas un 20%… Si uno no cumple, el otro tampoco podrá hacerlo con los demás. Es como echar arena al mecanismo. Y la forma de quitar esa arena es lograr que los empleados entiendan cuál es su palabra y cómo cumplirla.

P. ¿Es la falta de integridad un problema de personas concretas o de organizaciones?

R. Es una combinación de ambas. En parte se debe al desconocimiento de qué es la integridad. Cuando Goldman Sachs empezó a distribuir hipotecas subprime, no pensaron que esa actividad no tenía nada que ver con el principio de “servir al cliente”. Eso era a lo que se habían comprometido, era su palabra: poner al cliente el primero. Sin embargo, un cambio en la estructura de poder de la empresa puso a agentes de Bolsa en lo alto. ¡Y los agentes de Bolsa no tienen clientes! Son meros intermediarios, les importan un demonio las personas.

P. Escribió un artículo muy polémico, Pagar a la gente por mentir, donde critica los sistemas de compensación por objetivos. ¿Por qué?

R. Son sistemas que incitan a salirse de la integridad. Si digo que voy a vender ocho unidades, aunque sepa que puedo vender 10, y luego vendo 10, mi jefe estará muy contento. Pero le habré hecho crear toda una estrategia basada en la hipótesis de que venderé ocho. No funciona. Al final nadie sabe qué es verdad y qué es mentira.

P. ¿Cuál es la solución, cambiar la compensación?

R. ¡Desde luego! Deberían pagar a la gente basado en lo que realmente hace. Muchos directivos mienten al mercado y a sus clientes sistemáticamente: prometen menos de lo que pueden hacer y hacen más de lo esperado. Es un juego que no pueden ganar a largo plazo.

P. ¿Qué beneficios tiene adoptar este modelo de gestión basado en la integridad?

R. Podría mejorar la productividad de una organización entre un 100% y un 500%. Incluso más. Eso sí, se necesita mucha formación a los empleados y tiempo para que la alta dirección responda por su integridad y cumpla su palabra.

P. Si las ventajas son tan evidentes, ¿por qué las compañías no hacen algo al respecto?

R. Porque desconocen esta forma de entender la integridad. Es frustrantemente simple, pero hay que dar el paso, cambiar de mentalidad. Eso sí es complejo.

Michael C. Jensen fotografiado en Madrid.- CARLOS ROSILLO

Publicado en Competir con la Mente. Post original aquí.

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Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

Por Manuel Gross Osses @manuelgross

henry-mintzbergEn la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.

Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.
En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.
Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
– En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
– En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
– En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.
Los tres Roles Informacionales:
Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
– En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
– En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
– En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.
Los cuatro Roles Decisionales:
Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
– En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
– En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
– En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
– Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)
Para seguir leyendo:
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La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Por Noé Chávez Hernández

Caras-felices1En el trayecto de la vida laboral, nos hemos enfrentado con comentarios, e incluso vivencias, en la que el personal no se siente a gusto en su trabajo, porque el ambiente es: hostil, agresivo, falso, condicionante, poco humano, etc., que en lugar de mostrar un verdadero compromiso para realizar las actividades eficientemente, mantiene sus pensamientos ocupándose de otras opciones para sentirse bien o ver cómo comportarse a la defensiva de sus compañeros, jefes y/o subordinados.

¡Imagine el nivel de productividad que un grupo de trabajo puede tener con este tipo de ambiente!…, seguramente se tienen buenos resultados, pero no los óptimos.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

Sabe usted, inclusive ha experimentado, que actualmente la empresa busca mejores resultados en un entorno competitivo y con alta turbulencia, que la intención es trabajar arduamente y obtener resultados que la conviertan en una unidad posicionada en el mercado; seguramente los niveles de trabajo bajo presión sin lugar a dudas repercuten en las actividades de los colaboradores, quienes a expensas de sus conocimientos, esfuerzos, capacidades, comportamientos y actitudes, lograrán los objetivos, pero provocarán niveles de estrés, tensión e incluso llegan a vivir la sensación del síndrome burnout [1]; suponga que ciclo tras ciclo de las operaciones de la organización se logran las metas organizacionales, pero a ese ritmo, ¿Hasta dónde llegará la empresa? ¿Cuánto tiempo cree que el personal podrá dar lo mejor de sus capacidades?… por tal motivo, es necesario detenerse un poco y reflexionar qué acciones puede implementar para no llegar al desgaste laboral.

En este artículo quiero centrarme únicamente a tocar una tendencia que ronda en el comportamiento organizacional, ver a la felicidad dentro de la empresa, como una estrategia que pretende cuidar e impulsar el bienestar y desarrollo de los colaboradores.

La empresa inteligente es una empresa feliz.

Se necesitan empresas inteligentes, que originen un ambiente de felicidad, que permitan desarrollarse los talentos de sus colaboradores y de esa manera, se logre un crecimiento integral de toda la organización (empresa – grupo – persona). Para este cometido, es importante enfocar las estrategias internas a crear un ambiente de confianza y compromiso en las personas que colaboran con sus esfuerzos y conocimientos para que la organización logre el éxito competitivo, de esa manera, se logrará obtener una empresa feliz.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios (2006, p. 22)”, que una empresa feliz (happy company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

Otro punto de vista sobre una happy company, la hace el Dr. Guisseppe Amedeo [2] (2010), en el que establece que es un lugar donde, trabajando, se hace feliz al personal porque se le distribuye sus funciones en actividades que sabe hacer, que se le aprovecha sus competencias, pero sobretodo se le orienta a trabajar en condiciones en las que tiene la capacidad de dar el mejor rendimiento bajo un ambiente de confianza, motivación y respeto.

Con las anteriores aportaciones, se deduce que una empresa inteligente será aquélla que se preocupa por atender el bienestar de su gente, que implementa estrategias a favor de un crecimiento laboral, social y personal.

En el siguiente cuadro represento algunas actividades que deben considerarse en el ejercicio enfocado a la búsqueda de una empresa feliz:

Empresa feliz

Como se puede observar, es básico crear un sistema efectivo de comunicación que ayude a promover el verdadero trabajo en equipo, en un ambiente de confianza y respeto; pero además, permita conocer a cada colaborador para detectar sus fortalezas y talentos que le facilite el desarrollo de sus competencias y tenga un buen desempeño laboral.

Las consecuencias de estas acciones, deben complementarse con un permanente elogio por el desempeño de sus funciones y obtención de resultados satisfactorios, que impulsen el crecimiento personal logrando la satisfacción de sus necesidades.

El resultado de estas actividades se traducirá en contar con gente que proyecte buena actitud para asumir tareas y responsabilidades más allá de las que correspondan en sus funciones oficiales.

Con lo anterior, se deduce que una happy company se caracterizará por ser un lugar en el que cada uno de sus colaboradores les gusta hacer su trabajo, porque le encuentran un sentido más allá de obtener resultados para la empresa, es decir, conciben un sitio laboral en el que realmente se les ayuda a su autorrealización.

El happy manager.

El orquestador de un lugar de trabajo feliz indudablemente es el líder, quien debe diseñar y ejecutar estrategias que orienten al establecimiento de un espacio de trabajo placentero, en donde se promuevan pensamientos culturales tales como:

a) Disfrutar lo que se hace.
b) Hacer el trabajo con orgullo.
c) Estar conciente de lo importante que es su papel en la empresa.
d) Reconocer los esfuerzos realizados.

Ante tal circunstancia, el líder debe ser proactivo para transmitir esta cultura; su tarea, deberá centrarse primeramente en él mismo para ser feliz y facilitar la felicidad de sus colaboradores, tener un equilibrio emocional que facilite un sentido positivo en las relaciones personales, y se trascienda en el cumplimiento de las responsabilidades con la empresa.

El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.

El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Empresa feliz

Con este cuadro se expresa que, para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a) El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.
b) El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.
c) El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

a) El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.
b) El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.
c) La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Para reflexionar.

Quizá el mencionar el termino felicidad dentro del ambiente laboral resulte raro, pero haciendo una reflexión sobre la importancia de mantener un sitio en el que más de la tercera parte del día permanecen los colaboradores aportando sus esfuerzos para lograr las metas de una organización, es necesario enfocar estrategias al lado humano de las personas, reforzar las emociones positivas de cada miembro de la organización (desde los niveles altos, hasta los operativos) a fin de lograr la satisfacción profesional y personal.

Hablar de una empresa feliz y el rol de un happy manager, ayuda ampliar la visión de lo que actualmente tiene que considerar un líder transformacional [3], que pretende revolucionar las acciones y actitudes de sus colaboradores en búsqueda de la consolidación de una empresa competitiva.

Medite entonces cuál de estas dos opciones conviene tener en una organización:

a) Un ambiente de trabajo altamente competitivo pero con un considerable desgaste físico, mental, moral y emocional de su gente, en donde podrán obtenerse resultados inmediatos, pero en un futuro plazo podría disminuir la productividad y calidad de resultados.
b) Un ambiente feliz en el que se le dé importancia al desarrollo de talentos, competencias, fortalezas y se hagan acciones para facilitar la autorrealización de sus colaboradores que los hagan sentirse a gusto respondiendo inmediata y permanentemente con resultados más allá de los esperados por la empresa.

Sea un agente del cambio e impulse esta última opción, recuerde que una empresa feliz será una empresa inteligente que sabrá enfrentar el ambiente competitivo que vivimos en estos momentos y podrá impulsar el bienestar y desarrollo de una organización.


Notas de referencia:

1. De acuerdo a Bosqued en su libro “Quemados, el síndrome del burnout” (2008), Pines, Aronzo y Kafry, explican que es un estado de agotamiento mental físico y emocional producido por una persistente implicación en situaciones emocionalmente demandantes.

2. Conferencia magistral intitulada: “Happy manager: La felicidad del gerente puede ser el ingrediente de un Great Place To Work” celebrada en la Expo Capital Humano 2010 del World Trade Center de la Ciudad de México el 17 de noviembre de 2010.

3. Mateo en su libro “Gestión emprendedora. Estrategias y habilidades para el emprendedor actual” (2006) El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar una transformación en la empresa en un momento de cambio constante. Busca potencializar el desarrollo de los colaboradores, a través de sus competencias, valores, motivaciones y desempeño.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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Publicado en DeGerencia.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Empresas felices: “Happy companies”

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkersPotencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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Empresas felices: “Happy companies”

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Si hasta hace poco tiempo se había pensado que la felicidad era una opción en el éxito empresarial, ahora se ha convertido en necesaria. En este sentido, se ha hablado mucho últimamente sobre las happy companies, concepto al que nos gustaría dedicar nuestro post de esta semana.

¿Qué son las happy companies?

Según expertos, las “Empresas Felices” son aquellas que fomentan la participación de sus empleados y su bienestar y a través de esta práctica  logran mejorar su productividad, ya que “la felicidad es buena para los negocios”.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, que una empresa feliz (Happy Company), es una organización en donde los colaboradores de todos sus niveles jerárquicos aplican sus fortalezas, trabajan en equipo para lograr objetivos comunes, y le encuentran un sentido y satisfacción en las acciones que hacen, influyendo positivamente en su vida.

La palabra felicidad hace referencia a la emoción positiva de tener placer y satisfacción por lo que se hace y se tiene. La felicidad es uno de los aspectos que no debe olvidarse en la cultura organizacional de una empresa, es un detonante que favorece al desempeño efectivo de todos los elementos que la componen.

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El doctor Ben-Shahar (el gurú de Harvard sobre el tema de la felicidad ) ha estudiado el tema de la felicidad en la empresa en profundidad. El sostiene  que el sentimiento positivo de los trabajadores hacia su empresa, se logra cuando el trabajo impone desafíos que conectan a la persona con sus pasiones.

El Dr. Ben-Shahar,  afirma que  aquellas empresas que se interesan más en la salud emocional de su personal, son las que mayores posibilidades de éxito tienen, porque son “happy companies”.

Cada vez más las empresas que modifican sus prácticas para que sus empleados se sientan realizados tanto profesional como personalmente, ya que encuentran que estas personas son más eficientes, creativas y productivas. Una de las razones para que las empresas estén prestando más atención a sus trabajadores es que la falta de talento verdadero ha hecho imperativo que las compañías seduzcan y retengan a sus empleados ya entrenados.

¿Cuándo una empresa es Happy Company?

Alexander Kjerulf, autor del best seller La hora feliz es de 9 a 5, explica que casi todas las compañías dicen que quieren empleados “motivados, poderosos y felices”, pero muy pocas hacen algo por conseguirlo. Según su experiencia, las empresas que realmente crean un caldo de cultivo para la felicidad mantienen corta la distancia entre directivos y empleados, consiguen un balance razonable entre individualismo y colectivismo, favorecen una cultura en la cual la gente se cuida más entre sí, y generan un bajo nivel de incertidumbre que permite a los empleados apostar por opciones novedosas y arriesgadas.

Baker, Greenberg y Hemingway, conciben en su libro: “Empresas felices: la ciencia de la felicidad aplicada a los negocios”, consideran que las compañías ‘felices’ tienen los pies muy en la tierra. Ven la realidad con claridad, pero escogen dirigirla de un modo positivo. Se dirigen a través de valores, optimismo y justicia. Promueven la creatividad y el pragmatismo. Evitan las decisiones reactivas y no reflexivas que los humanos solemos tomar cuando nos dejamos conducir por el miedo.

Los  “ Happy Manager”

Hace poco más de un año, la edición online de The Times publicaba en su sección de clasificados este anuncio:

“Se busca directivo que traiga felicidad. Es un requerimiento para el puesto creer que la gente puede ser motivada por algo que no sea dinero”.

Inspiringbenefits_happy companies3El puesto era de director de la felicidad con un salario de 80.000 libras al año para trabajar en un proyecto, el Movimiento de la Felicidad, del Center for Economic Performance de la London School of Economics. Una figura que ahora comienza a emerger en muchas empresas. La mayoría de los que se dedican a ello resume su trabajo así: “Conseguir más suaves las relaciones con los clientes, evitar desacuerdos desagradables y coordinar el trabajo del equipo de manera que no haya agendas sobrecargadas”. Otros se definen a sí mismos como una especie de “director de las quejas”.

Noé Chávez Hernández, en el articulo: “La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización “publicado en Degerencia.com, nos describe el perfil del Happy Manager:

  • El happy manager debe ser una persona dinámica que aproveche sus fortalezas para ejecutar acciones con: liderazgo, comunicación, motivación y autoridad moral; que mantenga una coherencia con sus colaboradores entre lo que debe ser, hacer y decir.
  • El happy manager, al momento de dirigir las actividades de su gente, debe equilibrar dos enfoques que faciliten la creación de un centro de trabajo productivo y placentero, estos son:

Para que las personas dentro de las empresas se sientan a gusto y tengan la convicción de mantenerse en la organización, el happy manager deberá considerar dos enfoques fundamentales en el ejercicio de sus funciones:

El reconocimiento laboral que contemple:

a)         El reconocimiento económico, dándoles la retribución coherente al desempeño y aportación personal (valor agregado) que cada uno de los colaboradores aporta en su trabajo diario.

b)         El reconocimiento moral, destacando y valorando sus esfuerzos que impulsen el enriquecimiento de su autoestima y autorrealización profesional.

c)          El plan de crecimiento laboral, como una estrategia para conservar el talento humano, mediante un programa de promoción y permanencia en el trabajo, teniendo como base, acciones permanentes enfocadas a la educación laboral, desarrollo de competencias, e identificación con la organización.

La aportación a la felicidad del colaborador considerando:

Inspiringbenefits_happy companies2a)         El aprovechamiento de sus talentos, identificando y desarrollando las fortalezas intelectuales y destrezas naturales que cada persona posee para lograr fácilmente un desempeño superior en las actividades encomendadas.

b)         El desarrollo de sus competencias, centrando los trabajos en las actividades que impulsen sus habilidades y capacidades que tiene cada persona, para demostrar sus niveles de: conocimiento, experiencias, vivencias, actitudes, relaciones y transferencias de lo aprendido, que lo hagan sentir capaz e importante en su papel dentro de la empresa.

c)          La colaboración en su autorrealización, que será el resultado de haber aprovechado sus talentos, impulsado sus competencias, reconocido sus fortalezas y hacerlo sentir a gusto en su equipo de trabajo.

El papel de un happy manager, es importante para que exista armonía laboral y genere consecuencias positivas en su personal por tener un lugar feliz de trabajo, entre las que pudiéramos considerar:

  • Mayor libertad para expresar la creatividad y nuevas ideas para trabajar eficientemente.
  • Mayor satisfacción laboral de cada individuo y un sentido de pertenencia a la empresa.
  • Mejor desempeño y consecuentemente un incremento en la productividad laboral.
  • Menor nivel de estrés, ausentismo y rotación de personal.
  • Menor resistencia al cambio.
  • Retención del talento humano que vale la pena conservar.

Concluyendo

La felicidad en el trabajo es posible y creo firmemente que los empleados felices son mucho más productivos, están mas comprometidos, atienden mejor a los clientes e incluso sufren menos de estrés y otras enfermedades relacionadas con la sobrecarga de trabajo. Mantener felices a los empleados no es sencillo, pero la recompensa es enorme.

Hay estudios que demuestran que las empresas cuyos empleados estaban más satisfechos (el llamado ‘employee engagement’) habían aumentado sus ganancias por acción a una tasa cuatro veces superior a la de las compañías con bajo puntaje en ese concepto.

Si todos lo entendemos y todos lo compartimos ¿por qué no lo intentamos con más ahínco?. Intentémoslo.

Información recopilada por @Isabelsoriar para el blog de Inspiring Benefits. Déjanos tus comentarios al final del post o en nuestros perfiles de FacebookTwitter o LinkedIn.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

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Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Por Virginio Gallardo

Desde la guardería hemos sido duramente entrenados para memorizar, para ser ordenados, para no cometer faltas de ortografía o resolver funciones matemáticas… Enseñanzas que más tarde se complementaron con una especialización técnica profesional.

Pero se  olvidaron de enseñarnos aspectos básicos sobre nuestra motivación y emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad en función del filtro de nuestro cerebro, de nuestras atribuciones, de nuestra capacidad de cambiar, de crear y adaptarnos a nuestro entorno cambiándolo.

“Es tan importante saber que no sabemos.”

La psicología (especialmente la denominada psicología positiva) en los últimos años nos está dando pistas sobre cómo estos aspectos tan relevantes para nuestro éxito profesional, como la creatividad y la innovación, extrañamente se relacionan con nuestro éxito personal y nuestra felicidad.

El reto de nuestro siglo es reinventarse

Poco a poco la experiencia y el conocimiento que habían sido tradicionalmente considerados las claves del éxito profesional han sido relegados a un segundo plano por otro tipo de características personales que se consideran más relevantes.

Mclleland, el padre de las competencias, nos ayudó a entender que lo que distingue a los mejores no son sus conocimientos, sino sus competencias. Daniel Goleman nos mostró que la inteligencia que contaba para el éxito no era la inteligencia general sino la inteligencia emocional y que las emociones tienen un enorme impacto en nuestro éxito social.

Pero están siendo otros grandes psicólogos cómo Seligman y Csikszentmihalyi, Sheldon o King, desde corrientes como la Psicología Positiva,  los que nos muestran cómo nos enfrentamos a nuestra realidad más compleja y sobre nuestra capacidad de adaptación al entorno: la resiliencia.  Este tipo de cualidades lo que permiten es no tanto “ser un buen profesional”, sino cómo “poder seguir siendo un buen profesional”, probablemente la cualidad más valiosa de la era de la innovación.

La psicología en los últimos años está centrándose en este tipo de cuestiones que tiene que ver más con favorecer el desarrollo de las capacidades humanas, para que la vida sea más creativa, productiva y tenga más sentido.

Las claves del éxito profesional en la era del cambio continuo están relacionadas con la innovación de nuestro entorno, con nuestra capacidad de adaptación personal para llevar nuevas ideas al terreno de la realidad: la principal característica del liderazgo.

La psicología positiva

El estudio de la motivación y la emociones, de cómo aprendemos de nuestra realidad, está dando pasos agigantados en la última década.  Entre los múltiples conceptos que hay detrás de estos paradigmas es interesante destacar dos conceptos muy relacionados entre sí: la resiliencia y el optimismo (pensamiento positivo).

La resiliencia  es la capacidad humana universal para hacer frente a las adversidades y los cambios en la vida, superarlos y ser transformado por ellos. La resiliencia tiene que ver con aspectos como expectativas, sensación de control (locuscontrol interno), autoestima, autoeficacia y autonomía, e incluso otros aspectos como el sentido de la vida.

Es decir, depende de cómo nuestro cerebro nos atribuye un papel u otro en el desarrollo de los acontecimientos vitales que nos suceden, utilizando de forma positiva las emociones, como un sistema de guía, una brújula de aproximación, a la búsqueda de nuevas soluciones. Este concepto está estrechamente relacionado con el denominado pensamiento positivo u optimista.

Las personas que poseen este pensamiento positivo son más creativos, les resulta más fácil encontrar soluciones (sopesan aspectos positivos y negativos) y ellocus de control interno y  la confianza en uno mismo además les protege en mayor grado contra los problemas, pues los orienta más a la acción.

Ser positivo es útil

Las emociones positivas, tal y como señala Fredrickson, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan los efectos  de las emociones negativas y, por tanto, potencian la capacidad de acción para enfrentarse a la innovación.

Un profesional, un directivo con pensamiento “positivo” es más probable que sea un líder transformador. No son directivos cuyo cerebro les proporciona unas gafas para ver la vida en rosa, sino que miran hacia al futuro pensando en que pueden hacer lo que se propongan, y eso les hace al menos intentarlo. Es un primer paso que salta la barrera del inmovilismo al que condena el pesimismo del “nada tiene remedio”: las ideas y la acción son la clave de la innovación.

Pero son optimistas inteligentes, conscientes de la realidad y saben que, a veces, moverse implica riesgos: los nuevos optimistas no viven de ilusiones; evalúan su situación, prevén las consecuencias de sus actos y no esperan a que el azar les ayude.

El optimista realista ve la realidad tal cual es, no se pone vendas en los ojos por el miedo. Esto le permite trabajar para que sus circunstancias cambien a mejor, le es más fácil avanzar al ritmo de su sociedad, pues analiza los problemas sin tener la mirada en el pasado, es más probable que mire al futuro y crea en el éxito, sin ser irrealista. Son personas cuyos cerebros les hace ver la realidad de otra forma. Son mecanismos cerebrales que en buena parte se podrían desarrollar.

Este tipo de pensamiento potencia la felicidad, tal como está enfocando más recientemente la psicología, centrada cada vez más en el desarrollo de las capacidades humanas y el crecimiento personal, que depende en buena parte de este pensamiento positivo y del flow en  palabras de Csikszentmihalyi.

Creatividad, innovación, felicidad, crecimiento personal y optimismo son conceptos relacionados. Progresar profesionalmente, nuestra capacidad para crear, innovar, puede ser curiosamente una de las claves para ser más felices como personas… Extrañas cosas que quizás nunca nos hayamos planteado, que quizás nunca nos enseñaron. 

  • Esta entrada también la puedes encontrar en mi página de Contunegocio
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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