Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.
Una persona educada en diversos campos y con una fuerte formación humanística, Handy ha escrito textos que combinan filosofía, psicología, historia y sociología, para abordar la realidad de las empresas y sobre todo del trabajo. Handy, que no se considera a sí mismo un gurú del management, sino un filósofo social, se destaca por sus análisis profundos, llenos de anécdotas, metáforas y reflexiones muy poco prescriptivas. “Lo que es diferente en mis obras (eso espero) es que tratan acerca de los valores y sentimientos de la gente común, no sobre técnicas y diagramas”, expresó en una entrevista en una de sus visitas a la Argentina.
Algunos de los conceptos que ha desarrollado son el “trébol organizacional” que representa en cada hoja un grupo de personas esenciales para la organización; el “trabajador de portfolio”, como aquellas personas que trabajan en forma independiente de una organización; “los nuevos alquimistas”, como prefiere llamar a los emprendedores que combinan voluntad con suerte para dar vida a nuevas empresas; y el de un mundo de “pulgas y elefantes”, en el que las empresas se dividen entre aquellas enormes y multinacionales –los elefantes–, y las pequeñas –las pulgas– que giran a su alrededor y viven de ellas o llenan los espacios que los gigantes no ven o no pueden alcanzar.
En algunas de sus citas puede apreciarse su visión filosófica y profunda de las organizaciones y su rol en la sociedad:
• “Las compañías que sobreviven más tiempo son las que brindan al mundo no sólo crecimiento y dinero sino su excelencia, su respeto por los otros o su capacidad de hacer feliz a la gente. Algunos llaman ‘alma’ a estas cosas”. • “El azar trae oportunidades, si sabemos mirar”. • “Hemos creado una sociedad mercenaria. Hacerse rico y más rico, grande y más grande se han convertido en sustitutos de no creer en lo que estamos haciendo”. • “Se corre el riesgo de llenar las empresas de gente que resulte ser el equivalente moderno de los monjes, es decir, personas que renuncian a todo por su profesión. Para que pueda sobrevivir, la empresa actual –basada en los activos humanos– debe hallar una forma de proteger a la gente de las exigencias del trabajo.”
Pensamiento vivo en la búsqueda de dar sentido a la nueva realidad organizacional del siglo 21.
Mini-bio: irlandés, nació en 1932 y vivió sus primeros años en una zona rural. Se educó luego en la Universidad de Oxford, y más tarde en el MIT. Comenzó su carrera en la Royal Dutch Shell y luego fue uno de los primeros profesores de managementde la London Business School. Se independizó luego para escribir y dictar conferencias. Ha recibido numerosos premios y doctorados honorarios por su labor.
Temas: comportamiento organizacional, recursos humanos, liderazgo, trabajo, psicología organizacional, cultura, cambio.
Bibliografía destacada: La era de la sinrazón, Más allá de la certidumbre, La era de la paradoja, La organización del futuro (en colaboración).
Más información sobre Handy en Wikipedia www.en.wikipedia.org/wiki/Charles_Handy
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Conocí a Charles Handy en el Fórum Drucker de Viena del pasado noviembre. Desde entonces he leído diversos textos de Handy y me ha cautivado. Me parece un pensador de gran altura, cuyas reflexiones son útiles para el mundo del management pero también para nuestra vida en general. Este texto, de hace más de quince años (Encontrando sentido a la incerteza), sobre aprender a gestionar paradojas es una muestra de su pensamiento que os propongo compartir:
“Si vamos a intentar encontrar algún sentido en toda esta confusión que nos rodea debemos hallar la manera de organizarlo en nuestras mentes para empezar a entender lo que realmente está sucediendo en el mundo e intentar hacer algo al respecto.
Mi método para llevarlo a cabo consiste en aceptar que no existen respuestas simples o correctas a la vida, que la vida esta llena de contradicciones y sorpresas que, de hecho, está llena de paradojas. Pero si somos capaces de aprender a entender y aceptar estas paradojas, creo que podemos llegar a encontrar un sendero a través de ellas, podremos convivir con ellas y manejarlas.
(…) Lo que la paradoja me lleva a pensar es que dos pensamientos opuestos pueden ser ciertos al mismo tiempo. Por ejemplo, puedes estar enamorado de una persona y en determinados momentos te puede desagradar. Puedes desear al mismo tiempo la continuidad y el cambio y tenerlos ambos. Lo que tenemos que hacer es aprender a equilibrar los opuestos.
(…) Por ejemplo, yo sostengo que las organizaciones tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo. Diferenciadas e integradas. Compactas y sueltas. Tienen que hacer planes a largo plazo y aun así ser flexibles. Sus trabajadores deben ser más autónomos pero por otra parte estar integrados en un equipo. Pero el hecho es que no podemos dejar que esto confunda a los que nos escuchan. Debemos encontrar la manera de vivir y trabajar con este tipo de contradicciones para reconciliar los opuestos en vez de vernos obligados a elegir entre ellos.
No creo que la mayoría de personas puedan manejar la paradoja con facilidad por lo que tendremos que intentar hacer la vida más simple para entenderlo. La primera acción que podría tomarse sería conseguir que las personas se diesen cuenta de que existe la paradoja y de que la solución no es sencilla. No existe un camino fácil hacia la gloria y la felicidad en la vida. Pero, por otra parte, necesitamos proveer una cierta estructura para las cosas, para que sea más fácil aprender a manejar la paradoja”.
(la mirada pertenece a un autor desconocido de origen holandés, se exhibe en la National Gallery)
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La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.
Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación por la dirección mediante autocontrol. Para que la dirección mediante autocontrol se convierta en una realidad se requiere algo mas que la aceptación del principio como correcto y deseable. Requiere nuevas herramientas y cambios de gran transcendencia en el pensamiento y practicas tradicionales.
Para poder controlar sus propias realizaciones un gerente necesita saber mas que cuales son sus metas. Debe poder medir su labor y sus resultados en comparación con la meta. Debería ser practica invariable proporcionar a los gerentes mediciones claras y comunes acerca de todos los aspectos clave del negocio. Estas mediciones no necesitan ser rígidamente cuantitativas ni necesitan ser exactas. Pero tienen que ser claras, simples y racionales. Tienen que ser apropiadas y dirigir la atención y los esfuerzos a donde ellas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido y comprendido. Y tienen que ser; por así decirlo, explicitas por si mismas, comprensibles sin interpretaciones complicadas o discusiones filosóficas.
Todo gerente debería tener la información que necesita para medir su propia labor y debería recibirla con la suficiente anticipación para hacer los cambios que sean necesarios para obtener los resultados deseados. Y esta información debería ir al gerente mismo, no a su superior. Debe constituir el medio de autocontrol, no una herramienta para el control desde arriba. Esto necesita un especial énfasis especial hoy, cuando nuestra capacidad para obtener tal información aumenta rápidamente como resultado del progreso tecnológico en la recopilación de información, su análisis y su síntesis.
Nuestra nueva capacidad para producir información de medición hará posible un autocontrol efectivo y si se la utiliza así, conducirá a un adelanto tremendo en la efectividad y en los logros del management. Pero si esta nueva capacidad se utiliza de forma abusiva para imponer control sobre los gerentes desde arriba, la nueva tecnología infligirá un daño incalculable, desmoralizando a la gerencia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.
Que la información se puede utilizar con efectividad para el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Electric. GE tiene un servicio especial de control: los auditores viajeros. Los auditores estudian minuciosamente cada una de las unidades gerenciales de la compañía por lo menos una vez al año. Pero su informe va al gerente de la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el sentimiento de confianza y fe en la compañía revela hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric tiene sus orígenes directos en esta practica de utilizar la información para el autocontrol en lugar de hacerlo para el control desde arriba.
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1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos
El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás
2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados
Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no racional.
3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar
La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.
4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo
Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.
5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional
La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.
6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje
Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.
7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta
La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.
8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia
La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.
9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian
Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.
10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación
El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Hace cien años, la ciencia vivió una de sus épocas doradas en las que alumbró las teorías que han dado forma a nuestra visión actual del cosmos: la mecánica cuántica, la relatividad, la estructura del átomo. Hoy en día, la ciencia es más amplia y profunda de lo que era al principio del siglo XX, pero también más especializada y compartimentada y menos osada.
Uno se pregunta, ¿cuáles son las grandes teorías del siglo XXI, las nuevas respuestas a las viejas preguntas que podrían definir el conocimiento -y estimular la tecnología- dentro de 100 años?
Puede ser útil pensar en la evolución que ha experimentado la ciencia -desde los avances realizados por personas como Einstein, Curie, o Bohr hasta los programas de investigación bien planificados que involucran equipos de científicos- como si se tratara de una empresa que comienza siendo pequeña e innovadora. Sin duda, algo valioso y audaz se pierde cuando se convierta en una megacorporación.
Como explicó el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Clayton M. Christensen en su libro, The Innovator’s Dilemma, las grandes empresas tienden a ignorar las innovaciones disruptivas y se centran en lo que perciben como las demandas de sus clientes actuales. Se olvidan de que el valor real reside en la creación de nuevas oportunidades de mercado. Henry Ford, quien produjo el primer automóvil económicamente asequible, dijo: “Si le hubiera preguntado a la gente lo que ellos querían, habrían pedido un caballo mejor (o, en algunas versiones, más rápido).”
La cita puede ser apócrifa, pero ayuda a aclarar este punto: en lugar de mejorar los productos y servicios ya existentes, las innovaciones disruptivas crean demanda de productos y servicios que los clientes todavía no saben que necesitan. Dichos mercados nuevos fueron bautizados como “océanos azules” por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la escuela de negocios INSEAD en su libro Blue Ocean Strategy.
Las ideas disruptivas son también es resultado de la creatividad de los grandes científicos. La teoría de la evolución por selección natural de Darwin y las teorías de la relatividad de Einstein, son ejemplos de océanos azules creados por científicos geniales.
Por desgracia, cada vez es más difícil para los científicos la práctica de la ciencia disruptiva. La carrera académica ejerce presión sobre los resultados inmediatos, la necesidad de publicar continuamente e incontables obligaciones académicas y administrativas, hacen muy difícil explorar ideas arriesgadas. Mientras tanto, hay pocos alicientes para que los científicos sean ambiciosos. Una mayor especialización en la investigación científica, la presión para trabajar temas de gran impacto y la dificultad de obtener ayuda para investigar en proyectos audaces incentiva a los científicos a centrarse en proyectos menos arriesgados.
Necesitamos una ciencia acumulativa. Las preguntas que otros hicieron deben ser respondidas de forma precisa y rigurosa. Pero es poco probable que el pensamiento gradual nos lleve muy lejos en la solución de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos hoy en día. Desde la generación de energía limpia a la vacuna contra malaria, desde el cambio climático al agua potable accesible a todos, necesitamos que nuestros mejores científicos piensen de manera disruptiva para encontrar soluciones radicalmente nuevas.
¿Cómo llegar a ser en un científico disruptivo?
Por supuesto, la predisposición personal juega un papel importante. Algunas personas son por naturaleza más críticas, creativas y audaces que otras. Pero hay algunas cosas que podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de generar grandes avances. Estos son algunos consejos prácticos:
1. Como estudiante, haz cursos fuera de tu especialidad.
Cualquiera que sea tu “segunda pasión”, pasa algún tiempo aprendiendo sobre ello. Si no tienes una, encuéntrala. Steve Jobs abandonó Reed College después de un semestre, pero se quedó el tiempo suficiente para asistir a un curso de caligrafía. Jobs dijo una vez: “Si nunca hubiera asistido a ese curso en la universidad, Mac nunca habría tenido múltiples tipos de fuentes o fuentes proporcionalmente espaciadas” – características que hicieron único a Apple y atrajeron a innumerables clientes.
2. Si te acabas de graduar, viaja por todo el mundo durante un año.
Viajar a países lejanos sin demasiados planes y mucha curiosidad es posiblemente la experiencia de aprendizaje más poderosa. Más tarde en la vida, repite la experiencia con la frecuencia que puedas, incluso si es sólo por períodos más cortos. En tus próximas vacaciones, visita un país cuya tradición, cultura e idioma sean muy diferentes al tuyo. Hablar con personas que no comparten nuestras creencias y prioridades más profundas te abre la mente. También merece la pena exponerse a situaciones en las que encontrar una solución requiere determinación, flexibilidad, empatía y paciencia: conseguir una habitación de hotel sin conocer el idioma o moverse por un país sin horarios de tren o autobús.
3. Hacer un esfuerzo consciente por cultivar la variedad y por luchar contra la inercia.
Nuestros horarios de trabajo, compromisos familiares, y otras responsabilidades hacen que demasiados días sean una mera repetición del día anterior. Los pensamientos más interesantes y las lecciones más importantes suelen tener lugar fuera de tuzona de confort. Practica actividades en las que pienses que vas a disfrutar, pero nunca has tenido la oportunidad de probar. Usa tu tiempo libre de manera más eficiente. Merece la pena traer un poco de novedad y variedad a nuestras vidas tan programadas.
4. Únete a un club deportivo o asiste a actos culturales en tu ciudad.
En el trabajo, la mayoría de los científicos hablan sobre todo con otros científicos, y la mayor parte del tiempo dichos científicos son además de la misma área. Pasa tiempo hablando con la gente cuya formación, intereses y trabajos sean tan diferentes del tuyo como sea posible. Averigua lo que les importa, cómo aprenden acerca de sus temas, cómo resuelven sus problemas y cuáles son sus principales retos.
5. Otra forma de encontrar nuevas ideas y perspectivas es leer mucho.
La mayoría de la gente visita siempre los mismos sitios Web, lee las mismas secciones de los mismos periódicos y compra libros en la misma sección de la librería. Añade nuevos intereses. Pregunta a tus amigos, familia, colegas, y otros conocidos para que te recomienden sus libros, sitios web o películas favoritos.
6. Echale un vistazo a lo que están investigando otras personas.
Del mismo modo, cuando leas las revistas científicas, échale un vistazo a lo que están investigando otras personas, especialmente de temas distintos a los tuyos. Lee la sección de noticias de las revistas y sigue de cerca temas controvertidos: la biología sintética, ingeniería metabólica, el uso de nanomateriales en la medicina. Este es terreno abonado para el conocimiento más interesante. Sigue con detenimiento cómo la sociedad reacciona ante ciertos temas de la ciencia porque esto podría ayudarle a anticipar las necesidades y preocupaciones sociales que se deben tratar.
7. Asiste a conferencias sobre temas interesantes fuera de tu campo.
En las conferencias internacionales, asiste a una o dos sesiones distintas a tu área. Acércate a personas que no conozcas a la hora del almuerzo y en las pausas para el café. Pregunta acerca de los problemas en los que están trabajando.
8. Cuando estás trabajando en el laboratorio, trata de demostrar que tus hipótesis son erróneas.
Asume que tus supuestos iniciales estaban equivocados. Planea y ejecuta tu trabajo en consecuencia. Esto te ayudará a pensar en ideas nuevas, obtener nueva información, y aumenta tu probabilidad de éxito.
9. Pregúntate a ti mismo, “¿Sobre qué quiero trabajar realmente?
¿Qué grandes problemas quiero resolver?” y luego trabaja duro para hacerlos realidad. Tienes más probabilidades de hacer algo con impacto, si trabajas en algo que es importante para ti.
Para los científicos jóvenes, en particular, la investigación disruptiva no es un camino fácil para las publicaciones, las becas, o el reconocimiento entre iguales. Por lo tanto, en las primeras etapas de tu carrera, es conveniente contar con un proyecto convencional en el que trabajes para conseguir los resultados que necesitas para tu tesis, post-doctorado, o beca, mientras que inviertes parte de tu tiempo en un proyecto ambicioso y de alto riesgo. Con el tiempo, podrás aumentar el tiempo que pasas en proyectos de alto riesgo y comenzar a desarrollar una visión a más largo plazo.
Pero no esperes demasiado tiempo. Si esperas hasta estabilizarte para hacer ciencia disruptiva pasarás tus años más productivos y creativos haciendo investigación incremental. Y lo más probable es que no cambies una vez que estés tengas una posición consolidada.
El apoyo de tu supervisor es esencial, ya que puede ser difícil de distinguir una idea loca de una brillante. No escojas a tu director de tesis solamente por el tamaño de su grupo, el dinero que tiene de proyectos y el número de sus publicaciones. Elige a una persona que tenga la mente abierta, que no tema al riesgo y te que dé libertad para explorar proyectos paralelos.
Konstantin Novoselov descubrió el grafeno mientras se hacía “un experimento de la noche del viernes”. Un planteamiento fomentado por su director, Andre Geim, para que los miembros de su laboratorio probaran ideas de alto riesgo. Años más tarde, ambos compartieron el Premio Nobel de Física. Cualquiera que sea tu idea, cuenta con el apoyo de tu asesor para ayudarte a hacer un trabajo sólido y riguroso.
Si diriges un grupo de investigación, hay muchas cosas que puedes hacer para ayudar a la gente que trabaja contigo.
Construye una cultura de respeto y tolerancia hacia los demás, hacia sus opiniones y cualidades personales.
Fomenta el pensamiento crítico, desafiando las ideas más aceptadas y pide a los demás que desafíen las tuyas.
Realiza las reuniones de grupo constructivas y bien planificadas, dedicando atención a nuevas ideas y proyectos.
Reconoce los éxitos de las personas y sus contribuciones.
Permite y alienta a las personas que trabajan contigo a emplear un pequeño porcentaje de su tiempo en la desarrollo de ideas novedosas.
Para mantener su ventaja competitiva, Google permite a sus ingenieros a pasar el 20% de su tiempo en sus proyectos favoritos. Algunos de los productos con más éxito lanzados por Google en los últimos años son fruto de esas ideas.
Durante la última década, Google ha sido una de las empresas más innovadoras en el mundo, pero ahora es grande y constituida. Al igual que muchas grandes empresas, que promueven la innovación disruptiva en un esfuerzo por evitar ser superado por compañías más pequeñas y creativas. El éxito de resistir a la tentación de la seguridad está aún por ver.
Muchos de los problemas más urgentes de la sociedad no se pueden resolver mediante la mejora de las tecnologías que tenemos hoy. Necesitamos soluciones más atrevidas y radicalmente nuevas. Estas no se encuentran en las playas infestadas de gente sino en los océanos azules todavía por explorar. Necesitamos una nueva generación de científicos disruptivos, el tipo de personas realmente creativas que puedan imaginar nuevos lugares y transportarse ellos mismos – y nosotros – a esos océanos azules.
Javier García Martínez Director del Laboratorio de Nanotecnología Molecular de la Universidad de Alicante y vice-presidente del Consejo de Tecnologías Emergentes del Foro Económico Mundial
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Mucho se ha hablado sobre el liderazgo, pero para conseguirlo es fundamental el autoliderazgo, ya que sólo se logra ser un buen líder si consigue una sociedad consigo mismo y el concepto de liderazgo, un estado de confianza avalada por valores éticos y profesionales. A continuación consejos y pautas para conseguir el autoliderazgo.
1
Siempre piensa
El autoliderazgo está ligado estrechamente con la autoayuda, para lograrlo se necesita pensar mucho, plantearse interrogantes y buscar las soluciones. Un buen líder se proyecta primero en su mente.
2
Siempre haz lo que dices
Y podríamos terminar la frase con “decir lo que haces”. No sólo se trata de decir lo correcto, también las acciones son importantes, además del ejemplo que se refleja.
3
Aventurero sí, turista no
El turista visita y el aventurero descubre. La innovación es un rasgo importante de un buen líder, además es una manera importante de hacerse de un buen nombre.
4
El camino es importante
Muchos líderes se trazan metas, y es bueno e importante, pero no debemos olvidar el camino para lograrla. Muchas veces este trayecto es más importante para nuestro autoaprendizaje de ser líder.
5
Equivocarse es parte del proceso
Un buen líder puede cometer errores, pero depende de nosotros mismos superarlos y aprender de ellos. Debemos entender que equivocarnos es parte del proceso, pero debemos sacarle el mejor provecho a cada mala decisión, para así en un futuro no volverlas a cometer.
6
Los valores
Mucha veces ser líder nos hace olvidar algunos simples valores como por ejemplo la puntualidad o el respeto a los demás. Debemos tener siempre los pies sobre el suelo y ser conscientes de que estamos en los ojos de todos y debemos inculcar los valores con el ejemplo.
7
Empatizar
Empatizar no significa caerle a todos bien, significa que debemos crear un buen ambiente de trabajo y hacer entender a los demás que vean el mundo como tú lo ves.
8
Aprender
La soberbia suele ser uno de los defectos más comunes en los líderes, nos lleva a cometer excesos, errores y obviar a todos. Un líder debe entender que nunca se deja de aprender, pero esta lección la debemos aprender de nosotros mismos, para tener conciencia de que somos y qué podemos hacer.
Publicado en Coyuntura Económica. Post original aquí.
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Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.
En la película “El Candidato”, el personaje de Robert Redford dice “¿Y ahora qué?” Después de que él sea elegido. La mayoría de los empresarios se hacen la misma pregunta después de obtener financiación. Y la respuesta es: “Ahora te toca hacer.” Y la pregunta siguiente es, “¿Cómo podemos hacerlo?” Aquí es donde aparece el arte de la ejecución, y en un momento como éste, o se ejecuta o se muere.
1. Crea algo digno de ejecución. Tengo una obsesión por los grandes productos y servicios, pero la ejecución de estos productos son mucho más fáciles si has creado algo significativo y sencillo. Es difícil mantener una motivación y entusiasmo mientras ejecutas algo que no merece la pena. Es fácil, mucho mas fácil si tu producto está llamado a cambiar el mundo. Así que si tú y tu equipo estáis teniendo dificultades para ejecutar el proyecto, tal vez estáis trabajando en el tema equivocado.
2. Establece metas. El siguiente paso es establecer metas. No cualquier tipo de objetivos, sino metas, que encarnan estas cualidades:
a. Mensurables. Si un gol no es medible, es poco probable que lo puedas meter. En un inicio, los objetivos cuantificables son cosas como los plazos de envío, descarga y el volumen de ventas. La antigua línea “Lo que se mide se hace” es cierta. Esto también tiene consecuencias en el número de goles, porque no se puede (ni debe) medir todo. De tres a cinco objetivos medibles sobre una base semanal ya son muchos.
b. Realistas. Tener unos objetivos conservadores y, con un poco de presión, éstos se incrementarán un 10 por ciento, después utilizad eso como meta mensual. Por ejemplo, si crees que fácilmente vas a vender un millón de unidades en el primer año, has definido tu meta de 100.000 unidades mensuales. No hay nada más desmoralizador que el establecimiento de una meta conservadora y alcanzar el 10 por ciento de su pronóstico. Se podría pensar que dicha práctica, conducirá a las organizaciones a un menor rendimiento, debido a que no tienen un reto asumible.
c. Pertinentes. Un buen objetivo es muy relevante. Si tu empresa es de software, tu objetivo es un número de descargas de tu versión beta del software. No es tu posición ranking en Alexa, así que decirle a la compañía que se centre en conseguir estar indexada en 50.000 sitios web en el mundo en términos de tráfico, no es tan relevante como 10.000 descargas al mes.
d. Adaptables. Una meta puede ser medible, alcanzable, relevante y que te meta en una ratonera. Digamos que has creado una página web de contenidos. Tus objetivos medibles, alcanzables y relevantes son tener 100.000 usuarios registrados en los primeros noventa días. Hasta ahora, todo bien. Pero sólo estás dedicando esfuerzos al conteo de cadáveres, sin tener en cuenta lo farragosa que es tu página. Así que si 100.000 personas n han registrado pero nunca más regresan, tus objetivos están desvirtuados. Asegúrate de que tu objetivo abarca todos los factores que harán de tu organización una empresa viable.
3. Posponer, o al menos, restar importancia a objetivos sensibleros. Objetivos sensibleros como “crear un gran ambiente de trabajo” son vanos. Pueden hacer que los fundadores se sientan bien, incluso pueden hacer que los empleados se sientan bien. Pero las empresas que llegan a las metas medibles son felices. Los que no, no lo son. Tan pronto como se empieza a perder los objetivos medibles, todo lo sensiblero va por la ventana.
4. Comunicar los objetivos. Muchos equipos ejecutivos fijan metas, pero no se lo comunican a la organización. Para que las metas sean eficaces, deben ser comunicadas a todo el mundo. Los empleados deben levantarse por la mañana pensando en cómo van a ayudar a lograr estos objetivos.
5. Establecer un único punto de responsabilidad. Si le preguntas a sus empleados quién es el responsable de una meta y, nadie responde en diez segundos, no hay suficiente control de responsabilidades. Los buenos empleados deben aceptar la responsabilidad. Los excelentes empleados, buscan un gran responsabilidad. Los trabajadores pésimos evitan la responsabilidad.
6. Seguimiento a un problema hasta que se hace o no pertinente. Muchas organizaciones establecen metas e incluso, miden los progresos hacia éstas. Sin embargo, después de un corto período de tiempo, algunos de los objetivos ya no están en el radar, porque la gente empieza a centrarse en las cosas más frescas e interesantes. Por ejemplo, corregir errores en la versión actual de una aplicación de software, no es tan interesante como el diseño de un nuevo producto, pero los actuales clientes piensan lo contrario. La leyenda dice que Pat Riley, el entrenador de los Lakers de Los Angeles, midió las estadísticas de sus jugadores y publicó el progreso de cada jugador en su casillero.
7. Premiar a los triunfadores. Recompensar a las personas que alcanzan sus objetivos tiene dos efectos positivos. En primer lugar, los logros, que es lo que más emociona a la hora de hacer tu trabajo. En segundo lugar, saber que la compañía tiene una ejecución seria. La forma en la que se recompensa puede ser dinero, opciones sobre acciones, notificar a todos que “esta persona esta entregada”.
8. Establecer una cultura de ejecución. La ejecución no es un evento, un impulso hacia el logro de los objetivos de antaño. Más bien, es una forma de vida, y esta forma de vida se encuentra en el ADN de la organización. La mejor manera de establecer esta cultura es, para los fundadores en particular, el director general dando ejemplo de cumplimiento de las metas, respondiendo a los clientes, y prestar atención a los empleados y a las mediciones. Esta obsesión debe incluir que el CEO conteste e-mails y responda a las llamadas telefónicas.
9. Preste atención a su Morfeo. Morfeo es el personaje de “The Matrix” el que le dio a Neo, la posibilidad de elegir entre la pastilla azul y la pastilla roja. Él era esencialmente, el supervisor adulto. La realidad fría y brutal es el mejor aliado de la buena ejecución. Y es importante encontrar una Morfeo que distribuye las pastillas de color rojo y permite a los empleados ver las cosas como realmente son.
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Uno de los principales objetivos del coaching empresarial es facilitar los contextos de aprendizaje para que los ejecutivos puedan superar sus limitaciones y alcancen sus metas deseadas. Esto es provisto por un profesional externo, un compañero de trabajo o por un supervisor al que llamamos coach.
Entender las ocho inteligencias observadas por Gardner te permitirá llegar de la mejor manera a tus empleados y todos con quienes debes lidiar.
De este modo se puede afirmar que el coaching busca construir habilidades como comunicación, resolución de problemas, trabajo en equipo o dominar técnicas al momento de la venta. También se utiliza con frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.
Por lo tanto, ya seas un director de empresa, gerente o jefe de departamento; siempre será de suma importancia comprender y utilizar lo que Howard Gardner denominó “Inteligencias Múltiples”.
Inteligencias aplicadas a la empresa
El psicólogo estadounidense, gurú de este concepto, asegura que los seres humanos tenemos ocho estilos diferentes de inteligencias, cada uno en distintos niveles de desarrollo. Entender esto, te permitirá llegar de la mejor manera a tus empleados y todos con quienes debes lidiar en tu jornada diaria. Pero ello sucederá siempre que utilices recursos acorde a la inteligencia más adecuada.
Así, utilizar inteligencias múltiples te permitirá crear los contextos adecuados para potenciar el nivel de tu coach o tu equipo.
1. Inteligencia Lingüística
La gente con esta inteligencia se relaciona muy bien con las palabras, la gramática, los ritmos y las inflexiones. Les gusta escribir, leer, contar y escuchar historias. Memorizan fácilmente. Por ello, necesitan de libros, juegos de palabras, actividades para escuchar, brainstorming, entrevistas y sobre todo dar opiniones. Uno de los aspectos principales a considerar es cómo decir las cosas que quieras transmitir.
2. Interpersonal
Quienes tienen más desarrollada esta inteligencia, se destacan por contar con una buena relación con otras personas. Comprenden los estados de ánimo y los comportamientos de la gente y disfrutan trabajar con gente en un objetivo común. Si quieres transmitir a través de esta inteligencia o interactuar con personas que la tienen muy desarrollada, deben enfocarte en incluir interacciones y aprovechar los beneficios del trabajo en equipo.
3. Intrapersonal
Son muy conscientes de sus capacidades y fallas. Disfrutan de reflexionar, meditar, seguir sus propias ideas, escribir en bitácoras personales y, lamentablemente, trabajar solos. Necesitan sobre todo trabajo independiente.
4. Corporal
Son ejecutivos que disfrutan del movimiento, del exterior y poner el cuerpo en la experiencia. Realizan deportes, les gusta encargarse de las actividades extra programáticas, role playing y ser parte total de los proyectos en los que participan. Para mejorar la relación con estas personas será necesario incrementar aquellas actividades donde existe el movimiento y las experiencias en primera persona.
5. Lógico-Matemática
Relacionan los principios de causa-efecto, es decir, cómo una acción puede influir sobre otra; analizan fácilmente procesos de pasos y sistemas, disfrutan trabajar con números, experimentos y cálculos. Estos empleados necesitan actividades para desarrollar el pensamiento crítico y la resolución de conflictos.
¿Cómo puedes aprovechar estas características? Incluyéndolas en aquellas situaciones problemáticas de la empresa, a través de ellos siempre encontrarás respuestas e ideas (son muy imaginativos) a todas esas interrogantes que son pueden ser resultas por el común de las personas.
6. Espacial
Es la habilidad que te permite comprender y percibir los espacios (y sus trasformaciones). Imaginan y visualizan proyectos futuros con mayor facilidad que el resto. Entre sus principales materiales de trabajo se encuentran los videos, dibujos, fotos, recortes demostraciones e ilustraciones.
7. Musical
Aunque no es del todo útil para las empresas, con algo de imaginación, sí puede llegar a serlo. Se trata de personas con una habilidad especial para reconocer y distinguir sonidos, melodías y ritmos. Estas personas, por lo general, son muy bulliciosas, por ende disfrutan de cantar y aplaudir. Un dato muy importante es que todos los empleados que tengan desarrollada esta inteligencia por sobre el resto, necesitan música para aprender y trabajar a su máximo potencial.
La pregunta correcta entonces es: ¿Cómo puedes incluir música, sonidos, ritmos en cada una de las experiencias?
8. Naturalista
Se describe como la competencia para percibir las relaciones que existen entre grupos de objetos y personas, así como reconocer y establecer si existen distinciones y semejanzas entre ellos. Su campo de observación más afín es el mundo natural, donde pueden reconocer y utilizar productivamente sus habilidades en actividades de caza, ciencias biológicas y conservación de la naturaleza.
Estas personas son realmente necesarias en empresas de exterior, ya sea servicios turísticos, viajes, museos y todo lo que tenga relación con la naturaleza y el entorno en el que se desarrollan los negocios.
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El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.
Existen diferentes estilos de liderazgo:
El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.
El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.
En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.
Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:
* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.
* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.
El Liderazgo y el Ego
De que se trata?
Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.
El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo
Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.
Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!
Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.
La influencia de Maquiavelo.
Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.
Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).
La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano. Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?
Táctica:
“Una mentira inocente a menudo es buena”.
Opinion sobre las personas:
“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.
Moralidad:
“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.
Nuevos pensamientos- nueva visión
Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
Como liderar libre-mente
Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…
“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.
El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.
Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…
Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.
En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar? Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.
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Se dice que, si uno echa una rana en una olla de agua hirviendo, la rana saltará fuera debido a su mecanismo de defensa instintivo. Pero si metemos la rana en una olla de agua fría y aumentamos gradualmente la temperatura, la rana continuará sentada en el agua hasta quedar hervida.
Los ajustes lentos son aceptables de camino hacia un cambio importante, pero el mismo cambio realizado de forma brusca, no es bien tolerado.
Con frecuencia hay aspectos de nuestro “yo actual” que deseamos mejorar e incluso cambiar. Pero el proceso de cambio hacia el “yo ideal” se ve obstaculizado por la dificultad en obtener una imagen “precisa” de nosotros mismos. A menudo, esta imagen se distorsiona ya que de forma lenta e inadvertida vamos adaptándonos a modificaciones que apenas son perceptibles, hasta que el cambio se hace totalmente evidente.
Normalmente no nos damos cuenta de cuanto han crecido nuestros hijos hasta que les hemos de comprar zapatos nuevos o viene a visitarnos un pariente, que hace meses que no vemos y se queda boquiabierto al comprobar lo que han cambiado.
También es frecuente que, al acumular un par de kilos, decidamos posponer el inicio de una dieta para unas semanas más tarde y puede que este par de kilos se conviertan en un par de tallas más. El autoengaño y la complacencia juegan un papel muy importante en este caso.
Personas con preparación para ocupar un mejor puesto de trabajo o emprender un negocio posponen tomar una decisión al respecto, se auto-engañan pensando en hacerlo más adelante, se aclimatan en su zona deconfort y cuando se dan cuenta el mercado de trabajo ha variado, su edad ha aumentado, y ya no están tan bien preparados.
¿Hay algo acerca de nosotros que en una ocasión dijimos que no dejaríamos que pasase, pero que ha sucedido? Las transiciones en la vida o en la carrera profesional pueden ocasionar cambios en el comportamiento que pasen desapercibidos hasta que interfieren de golpe en el funcionamiento cotidiano.
Para no quedarnos “hervidos” es importante saber tomar conciencia real de nuestra imagen, forma de actuar y de relacionarnos con los demás.
Autoevalúate con rigor. Sin condescendencia. Observa como te ves, que deseas mejorar y que aspectos de ti deseas mantener.
Pregunta a personas de tu entorno más cercano, qué opinan de ti y que consideran deberías mejorar. Esta opinión, si es sincera, te servirá para vislumbrar qué imagen tienen los demás de ti, y poder cotejarla con la tuya propia.
Cuando notes cualquier desvío en tu comportamiento que se aparte de tu objetivo,endereza tus hábitos lo más rápido posible.
No procrastines tareas. Sigue rigurosamente tu planning de trabajo.
Cuida tu salud, tu dieta y tu imagen. No esperes a estar enfermo o viejo para hacerlo.
Mantén ordenada tu casa y tu escritorio. No te laxes en la intendencia, podrías habituarte y considerar normal no bajar diariamente la basura o dejar siempre tu cama por hacer.
Observa tu entorno, puede ser que se produzcan cambios a nuestro alrededor y no nos demos cuenta de ellos hasta quedar………….. hervidos.
Que tengáis un buen día.
Montse
Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.
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Especialista en comportamiento organizacional, Charles Handy es uno de los pensadores de management más reconocidos de Europa. El foco de Handy, como profesor, escritor y conferencista ha sido la importancia de las personas en las organizaciones: el verdadero patrimonio de las empresas no son sus máquinas sino su gente, plantea. Para conservar el talento, esencial más que nunca en la era del conocimiento, la empresa no puede seguir considerando a sus trabajadores como un recurso más.
La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es quizás que hace posible que un gerente controle sus propios resultados. El autocontrol significa mayor motivación: un deseo de hacer lo mejor antes que lo suficiente para salir del paso y nada mas. Significa metas de realización mas elevadas y una visión mas amplia. Aunque la dirección mediante objetivos no fuese necesaria para dar a la empresa la unidad de dirección y esfuerzo de un equipo gerencial, seria necesaria para hacer posible el autocontrol del management.
Por Javier García-Martínez 
Cuando un hombre me dice que se hizo rico a través del trabajo duro, yo le pregunto: “¿De quién?”, Don Marquis.
Coachea con inteligencias múltiples
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