Management – Página 55 – Pensamiento Estratégico

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

blue-abyss-depth-11416926-o

Estas reflexiones son tan sólo el fruto de mi experiencia y de cientos de conversaciones con “integrantes” de esa línea de mando, compañeros, clientes, amigos, cómplices, confidentes. No hay frases de gurús que las sostengan, no hay estadísticas, ni estudios, más que el acompañar, el vivir y el devenir, más que muchas horas de cafés a la sombra del vértigo, el vértigo de no saber cómo hacer. Por tanto, vaya por delante, que no son más que eso, mis reflexiones.

Empiezo disculpándome, porque no voy a utilizar un lenguaje digamos muy de gestión empresarial, ni de escuela de negocios. Voy a utilizar el lenguaje en el que nos entendemos cuando nos dejamos llevar, retiramos las máscaras y hablamos de lo que nos pasa de verdad. No se trata de una disertación sobre liderazgo, se trata de lo que le pasa a las personas que integran la línea de mando. Que son todos los que, teniendo personal a su cargo, se encuentran en cualquier punto comprendido entre quien realmente tiene la potestad de decisión y quienes tienen la obligación de implementación. Cualquiera de ellos que, aún teniendo componente estratégico en su función, no alcance a poder decidir si sí o si no; más que el cómo o el cuando o ni eso. Cualquiera de ellos en los que recaiga la función de dar la cara, de hacer hacer, de hacer comprender. A veces habrán tenido la oportunidad de hacerse escuchar, a veces no. Siempre con la obligación de implementar, a veces no de cualquier manera, otras incluso eso da igual. En definitiva, prácticamente todos.

Cuanto más cerca se esté del órgano decisorio, más accesibilidad se tiene a los elementos de toma de decisión y, por tanto, más claridad de mensaje, de marco de situación, de influencia. Pero lo cierto es que conforme más alejado se está de ese núcleo decisorio, más se distorsiona el mensaje, exactamente igual que en el juego del teléfono, el mensaje se distorsiona incluyendo aquello que entendieron los de en medio. Lo que entendieron e interpretaron, en función de su propio prisma, en función de lo que les gustaría que fuera, en función de sus propios intereses, de sus propios miedos. Sea o no consciente, sea o no tendencioso, eso ocurre porque así es como funcionamos los humanos.

Esto, que siempre ha sido así, se agrava en situaciones de crisis, crisis por crecimiento, crisis por decrecimiento, crisis por adaptación a los cambios del mercado, crisis por adaptación a los nuevos mercados, nuevas regulaciones, crisis económica… Las empresas, desde el invento de la globalización, siempre están en crisis, crisis entendida como evolución, adaptación, cambio.

El actual entorno cambiante, inestable, impredecible; agrava ese estado permanente de crisis, situándonos en una crisis aguda crónica, que reclama de manera constante cambios internos. No puede ser de otra manera, cambios de difícil consolidación, al menos anímica, no se ha terminado de implementar uno y de consolidar, que ya nos ataca otro, o varios de ellos. Ahora tira, ahora para, ahora de esta manera, ahora de esta otra. Sin posible testeo, a pecho!

Los mensajes se nos antojan contradictorios porque realmente lo son, porque contradictorios son los movimientos de los mercados, por sus propias barreras de protección, por las protecciones de la competencia, por los comportamientos de los consumidores, por la cotización de las materias primas, de las primas de riesgo, intereses económicos, religiosos, bélicos… hoy alguien estornuda en una esquina del mundo y en la otra esquina, otro alguien la palma de neumonía y…esto es así y parece que lo seguirá siendo. Y no es que los de arriba no sepan por dónde van, es que eso es lo que es hoy, eso es lo que hay.

Ese entorno nos obliga a ser mucho más rápidos en los cambios, en la obtención de resultados, en dar el primero o al menos entre los primeros. Este entorno nos exige estar siempre en forma, para seguir, para virar a 180, 360 o en espiral, de manera absolutamente sincronizada, todos a la par. Este entorno demanda, más que nunca, una absoluta alineación, a la mínima que se rompa la cadena…no llegamos.

Y en este entorno es en el que gestiona la línea de mando, a veces con toda la información, a veces con poca, a veces con ninguna o con una totalmente distorsionada. Casi siempre con poco tiempo para comunicar, casi nunca para convencer, más que para exigir el cambio de rumbo, el cambio de ritmo. Y así se desgastan las tropas, así es difícil conseguir el objetivo, requiere un esfuerzo de titanes porque no fluye, es a fuerza de fuerza, a fuerza de tensiones.

Un mensaje de exigencia es el que se transmite, un mensaje de tu eres nadie el que se recibe. Así de eslabón en eslabón de la cadena.

Y así, miles de quejas sobre el liderazgo, lo que nos falla es la línea de mando (y en ocasiones es así, tampoco nos vayamos de rositas) Cuando lo cierto es que en la mayoría de veces se les exige unos resultados y allá te las apañes. No nos han enseñado…en el fondo… porque pocos, muy pocos son los que saben.

En muchas organizaciones, todavía no se ha entendido que el tiempo invertido en comunicar la visión, el entorno, el proyecto, es tiempo ganado, no es tiempo perdido. Una visión potente del para qué de las cosas nos traslada a una emocionalidad de necesidad, de sentido, nos traslada a una vibración emocional, en registro positivo. Unos minutos de explicar las circunstancias cambiantes, los problemas de los mercados, las trabas, la necesidad de gestionarlas, de hacer un pequeño giro para conseguir el objetivo, de hacer un rodeo, que no una marcha atrás…Unos minutos de dar visión unos pasos más allá, son horas, días de eficacia que se ganan. Son mejora de competitividad.

Y tu, mi querido mando, ahí estás, en medio, gestionando, jugando a la pelota vasca a mano y sin pareja…

Algo tendremos que hacer no? Algo habrá que esté de nuestra mano, mientras las organizaciones aprenden, mientras aprendemos todos. No estamos para lamentarnos, no?, estamos para solventarlo, para dar sentido a los nuestros, para guiar, para triunfar con ellos, para subsistir, para ganar. Y sabes que nada te impide que tu dediques ese tiempo, que tu escribas la historia que envuelve el momento, que seas tu quien dé la visión al resto, quien gire las formas. Sabes que sí tienes la potestad de hacerlo, que si te paras a dar la visión, la explicación, el marco… diluyes la confusión, centras el objetivo, alineas esfuerzos. Sabes que para ello lo primero que tienes que hacer es sacudirte de tus malos rollos, tus cabreos con tu línea de mando, tus no lo entiendo. Sabes que debes centrarte en recuperar la visión, el para qué, la ilusión de una nueva oportunidad, porque nada está perdido, en estos tiempos cualquier cosa es posible si se pone pasión e ilusión y tu lo sabes. Sabes que si actúas desde tu falta de confianza hacia el proyecto, lo estás haciendo fracasar de salida, no le estás dando la oportunidad, ni al proyecto, ni a ti, ni a tu gente, ni a nada. Si no crees, sabes que debes reprogramar, volver a atrás, recuperar, preguntar, entender, revisar pros y contras, posibilidades y dificultades. Se trata de una revisión tuya personal, Dónde perdiste la confianza? Es recuperable? Es tuya esa pérdida o es del entorno en el que te mueves? No quieres señalarte entre tus iguales con un yo si creo? Sus quejas te matan pero tu no andas?

Una cosa si tengo bien clara y es que no podemos estar en la línea, sea el nivel que sea, si no creemos, si no podemos transmitir al resto la ilusión de un proyecto, si no podemos dar sentido. Y sí, es el enésimo y más que vendrán, así es ahora el juego y si te vas a quedar tendrás que aprenderlo, no puedes esperar a que te lo den hecho, porque sabes que pasa? Que a los de arriba les ocurre exactamente lo mismo y es muy cómodo esperar, pero mata. Te mata a ti, al proyecto y al resto.

Si no crees, debes marchar, ahora, quizás sea cierto y la organización en la que estés no te merezca, pero si lo que estás haciendo es huir de este caos…ten en cuenta que en esto andamos metidos todos, que en esto estamos aprendiendo, que quizás te estés privando de esa oportunidad de aprender. Aprender algo que necesitas saber.

Nadie dijo que fuera fácil, pero es apasionante escribir, de verdad, la historia del nuevo Management, la que no está en los libros, la que se escribe cada día a pie de reto, en el límite del vértigo… Te lo vas a perder?

Un abrazo!!

“Sobra lo que no existe más…” con Andrés Calamaro & Fito&Fitipaldis

Photo credit: Light painting by potzuyoko

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Es mejor un buen culpable que una buena solución

¿En qué hemos fallado?

Seguir leyendo:

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Liderazgo y oportunidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Por Isabel Carrasco González

interrogar

John C. Maxwell en el libro “Good leaders ask great questions” que estamos comentando, propone que, una vez nos hemos planteado una serie de preguntas a nosotros mismos, tenemos que:

II.- ANALIZAR LAS PREGUNTAS QUE HACEMOS A NUESTRO EQUIPO.

Desgraciadamente muchos líderes no piensan que una de sus funciones es hacer preguntas y escuchar. Los buenos líderes escuchan, aprenden y luego lideran.

Si queremos ser mejores líderes debemos aprender a escuchar mejor y la forma en la que escuchamos importa. En el libro “Co-active coaching” sus autores aseguran que existen tres niveles de escucha:

1.- Escucha interna. El nivel inferior de escucha se centra exclusivamente en nosotros. Podemos estar oyendo la información que otros nos transmiten pero prestamos atención sólo a lo que nos puede afectar. En este nivel sólo existe una pregunta:”¿Qué significa esto para mí?”. Es muy limitado y puede ser el adecuado si estamos preguntando por una dirección o un menú pero no es muy útil para liderar porque como líderes no podemos estar centrados sólo en nosotros y en nuestras necesidades.

2.- Escucha centrada. En este caso nos centramos en la persona que habla y en su mensaje verbal y no verbal. Según los autores es el nivel de la empatía y la colaboración. Maxwell considera que es la escucha con inteligencia emocional. Las personas que lo utilizan son grandes conversadores y buenos amigos, los demás se sienten atraídas por ellas y les respetan.

3.- Escucha global. Es el nivel más elevado de escucha. En él se tienen en consideración no sólo la acción e interacción entre las personas involucradas, sino también el entorno. Los líderes eficaces lo practican y así tienen la capacidad de entender a las personas, al auditorio, la situación e instintivamente saber cómo van a reaccionar y lo que va a ocurrir.

En la entrada anterior vimos como el autor destacaba la importancia de hacer preguntas pero éstas no tienen ningún valor si no somos capaces de escuchar las respuestas que recibimos. Entre los beneficios de hacerlo tenemos:

a).- Escuchar demuestra que valoramos a los demás.

b).- Escuchar es una forma de ganar influencia. Cuando un líder escucha a los miembros de su equipo gana en credibilidad y por tanto en influencia. Por el contrario si éstos creen que su líder no les escucha buscarán otras personas que lo hagan.

c).- Escuchar conduce al aprendizaje. No sólo al escuchar aprendemos, sino que al hacerlo podemos ayudar a que otros lo hagan, ya que las personas en ocasiones necesitan hablar sobre un problema para definirlo y encontrar soluciones.

Maxwell destaca entre las medidas que él ha tomado para convertirse en mejor oyente el hacerse estas preguntas:

1.- ¿Mantengo una política de oídos abiertos? Nido Qubein mantiene que “la mayoría de las personas tienden a sufrir de “ansiedad por la agenda”, que es el sentimiento de que lo que queremos decir a los demás es más importante que lo que pensamos que éstos nos van a decir a nosotros”. Es frecuente que el líder piense que sabe a dónde va, que sabe cómo llegar y que tiene un plan sobre cómo los miembros de su equipo pueden ayudarle. Para evitarlo deben escuchar primero y liderar después.

2.- ¿Interrumpo? Interrumpir es un gesto de mala educación. Las personas con ideas muy arraigadas o una visión muy clara tienen la tendencia de interrumpir y descartar lo que los otros tratan de decir. El problema es que la interrupción denota que pensamos que lo que nosotros tenemos que decir es más importante que lo que los demás dicen.

3.- ¿Quiero escuchar lo que tengo que escuchar? Escuchar cosas positivas es sencillo, a todos nos gustan las buenas noticias y los halagos. El problema surge cuando tenemos que hacer frente a opiniones negativas. El periodista Sydney J. Harris señalaba que: “Es imposible aprender algo importante sobre alguien hasta que no conseguimos que no esté de acuerdo con nosotros. Cuando existe controversia es cuando la verdadera personalidad aflora. Esta es la razón por la que los jefes autocráticos ignoran cómo son realmente sus subordinados”.

Los líderes eficaces animan a sus colaboradores a que les digan lo que necesitan oír, aunque no sea lo que desean escuchar. Es la única manera de que conozcan lo que ocurre en realidad.

Escuchar es importante para los líderes, pero si no hacen las preguntas correctas pierden mucha información. Los buenos líderes hacen preguntas que inspiran a los demás a soñar más, a pensar más, a aprender más, a hacer más y a desarrollarse. El autor recomienda a los líderes hacer las siguientes preguntas a los miembros de su equipo:

1.- ¿QUÉ PIENSAS? Es la pregunta que se debe hacer con más frecuencia. Sirve para:

a).- Obtener información.

b).- Confirmar mi intuición. Frecuentemente tenemos una fuerte sensación de que algo es verdad, pero no podemos explicar el por qué. Procede de la intuición. Todos somos intuitivos en las áreas relacionadas con nuestras fortalezas. Cuando se nos presenta esta situación de pensar que sabemos algo pero no sabemos decir la razón, para validar nuestra creencia podemos preguntar a alguien en quien confiemos para verificar que lo que estamos sintiendo es correcto.

c).- Comprobar los juicios o capacidades de los demás. El autor expone, por ejemplo, que cuando un nuevo miembro se une a su equipo suele preguntarle lo que piensa, lo que ha observado y lo que opina de lo que ha pasado si han estado en una reunión. Le sirve para conocer si el nuevo profesional ha captado bien la situación o si están planteando una nueva estrategia le pregunta cómo piensa que deben proceder. Según maxwell esta es la forma más rápida de captar las habilidades de reflexión y de observación de los demás.

d).- Mostrar a los demás como pienso. Al preguntar a los demás lo que piensan sobre una idea o tema es la ocasión ideal para decir por qué se hace la pregunta y estamos transmitiendo así nuestras ideas.

e).- Procesar una decisión. En ocasiones las personas necesitan tanto conocer distintas perspectivas para poder descubrir cuál puede ser la mejor como tiempo para tomar una decisión. Por medio de las preguntas podemos ver cosas que los demás saben basadas en su experiencia y compartir la sabiduría del grupo.

2.- ¿CÓMO TE PUEDO SERVIR? El liderazgo es servicio y es la responsabilidad del líder el garantizar que las personas de su equipo tengan a su disposición lo que necesitan para triunfar y para alcanzar sus metas. Esta pregunta nos va a permitir, también, evitar que caigamos en la tentación de pensar que somos mejores o estamos en un nivel superior que el resto de miembros del equipo.

Tiene otro efecto beneficioso que es el de actuar como un modelo de conducta para los profesionales que se van a sentir más predispuestos a imitar este comportamiento tanto con sus compañeros como con sus clientes.

Maxwell sugiere que debemos preguntar a nivel individual a cada miembro del equipo qué es lo que podemos hacer para facilitarle su trabajo, para que tenga posibilidades de triunfar en el mismo y para mejorar el equipo y escuchar atentamente, sin interrupciones, lo que nos quieran decir, para posteriormente diseñar formas en las que podamos servirles para lograr sus objetivos.

3.- ¿QUÉ NECESITO SABER PARA COMUNICAR? Al hacer esta pregunta no estamos intentando conocer qué contenido tengo que transmitir, lo que pretendemos es saber quiénes van a ser las personas que formen mi audiencia, cuál es la situación en la que se encuentran, qué ha pasado antes de mi intervención y cómo puedo conectar con ellas para poder ayudarlas.

4.- ¿HEMOS CONSEGUIDO EXCEDER LAS EXPECTATIVAS? Una de las cosas más importantes que podemos hacer como líderes es el asegurarnos que nosotros y nuestra organización está ofreciendo lo que promete. Es conveniente marcar metas elevadas que superen las expectativas normales. No es suficiente con realizar un trabajo. Éste debe ser excelente.

5.- ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO? Con esta pregunta forzamos a nuestro equipo a que evalúe su experiencia, reflexione, saque conclusiones y por lo tanto aprenda.

6.- ¿HEMOS AÑADIDO VALOR? La meta diaria de un líder y de un equipo debe ser añadir valor a los demás.

7.- ¿CÓMO PODEMOS MAXIMIZAR ESTA EXPERIENCIA? Por medio de esta pregunta podemos buscar los medios para sacar el mayor partido de cada experiencia y oportunidad.

8.- ¿QUÉ NECESITO SABER? Es una pregunta que la debemos dirigir a las personas o miembros del equipo que consideremos clave en una situación determinada. Invita al receptor a dar una visión de la misma, a facilitar información vital y a priorizar lo que esa persona considera que es lo fundamental. Se debe preguntar a varias personas, por ejemplo, antes de una reunión importante. Las preguntas correctas planteadas a las personas adecuadas ayudan no sólo al líder sino a sus colaboradores, ya que les obligan a reflexionar sobre cuestiones trascendentes para la organización.

9.- ¿CÓMO PODEMOS OBTENER LO MEJOR DE ESTA OPORTUNIDAD? La puerta a una oportunidad con frecuencia proviene de otra. Si intentamos sacar el mayor provecho de una oportunidad, ésta, con frecuencia, nos va a conducir a otras. Las personas que esperan a la gran oportunidad se pueden encontrar que ésta no llega. La mejor manera de encontrar las mejores oportunidades consiste en aprovechar las que tenemos a mano.

10.- ¿CÓMO VAN LOS INDICADORES? El líder tiene que conocer cómo van las cifras del negocio y la actividad que se está realizando. El seguimiento del cuadro de mando es fundamental.

11.- ¿QUÉ ME ESTOY PERDIENDO? El líder no puede estar siempre al tanto de todo lo que ocurre en su equipo, por lo que es importante hacer esta pregunta para que sus profesionales tengan la oportunidad de facilitar información sobre los hechos que han podido pasar desapercibidos pero son relevantes para ellos y sobre las áreas en que son expertos, lo que permite el aprendizaje, tanto del líder como del resto de miembros del equipo.

John C. Maxwell hace las siguientes RECOMENDACIONES PARA CREAR UN ENTORNO QUE APRECIE LAS PREGUNTAS:

a).- Valorar a cada miembro del equipo. Cuando los líderes hacen preguntas y escuchan realmente, muestran que valoran a los demás.

b).- Valorar las preguntas más que las respuestas. Las preguntas conducen a la reflexión y al debate. El proceso es, en ocasiones, más valioso que el resultado.

c).- Valorar el potencial del equipo y su contribución más que su jerarquía dentro del mismo.

d).- Valorar las mejoras que aportan las buenas ideas. Las grandes ideas son el resultado, normalmente, de la unión de varias buenas ideas. Todos los miembros del equipo deben ser conscientes de que la idea que se va a adoptar es la mejor y que todos pueden contribuir.

Como conclusión a este apartado el autor propone que si lideramos un equipo, debemos empezar a hacer preguntas y a escuchar realmente, valorando las aportaciones de sus miembros por encima de las nuestras y sin olvidar que cuando triunfa la mejor idea todo el equipo triunfa.

Este trabajo continúa aquí…

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Las emociones y el arte de la negociación

Seguir leyendo:

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

El líder y su misión

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Peter Drucker está vivo (I)

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

Seguir leyendo:

Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Por Isabel Carrasco González

mauna-media-preguntas

John C. Maxwell, coach, conferenciante, uno de los mayores expertos en liderazgo a nivel mundial y autor ( ha vendido más de 24 millones de ejemplares de sus libros), acaba de publicar “Good leaders ask great questions”. En él defiende la importancia de dominar el arte de hacer preguntas para nuestro crecimiento personal y el desarrollo de ideas y de equipos.

Maxwell destaca el gran valor que tiene hacer preguntas, entre otras, por las siguientes razones:

1.- Sólo vamos a obtener respuestas a las preguntas que hagamos. En muchas ocasiones no nos atrevemos a preguntar para evitar que consideren los demás que no sabemos algo o que parecemos tontos con lo que lo que logramos es dejar de aprender algo que seguramente necesitamos conocer. Richard Thalheimer dice:”Es mejor parecer desinformado que estar desinformado”. Por lo tanto, debemos apartar nuestros egos y hacer preguntas aunque corramos el riesgo de parecer estúpidos.

2.- Las preguntas ayudan a abrir puertas que de otra forma permanecerían cerradas. En nuestra vida nos encontramos ante varias puertas. Escondidas tras ellas se encuentran multitud de posibilidades que nos conducen a oportunidades, experiencias, personas,…Pero las puertas deben ser abiertas para poder acceder a ellas y las llaves para abrirlas son las preguntas. Peter Drucker decía:”Mi fortaleza más valiosa como consultor es el ser ignorante y por tanto hacer algunas preguntas”.

Como líderes cuando nos encontramos ante un problema y no sabemos qué hacer debemos plantear las siguientes preguntas:

a).- ¿Por qué tenemos este problema?

b).- ¿Cómo podemos solucionar este problema?

c).- ¿Qué pasos específicos hay que dar para solucionar este problema?

3.- Hacer preguntas es el modo más eficaz de conectar con las personas. Evidentemente para ello debemos ser capaces de plantear las preguntas adecuadas. Lo que preguntamos es importante, pero también cómo lo hacemos: George Bernard Shaw decía que el principal problema con la comunicación es la ilusión de que hemos logrado conectar y comunicar lo que queremos.

4.- Las preguntas cultivan la humildad. En muchas ocasiones el miedo ( a parecer inseguros, a no valer, a demostrar inexperiencia o ignorancia,…) hace que nos sintamos vulnerables y evitemos hacer preguntas. La humildad que demostramos al preguntar facilita que los demás nos vean como auténticos, vulnerables y ayuda a crear lazos de confianza e intimidad. Las personas se abren a aquellos que se abren a ellos.

5.- Las preguntas ayudan a implicar a los demás en las conversaciones. Larry King, famoso presentador americano piensa que el secreto de una buena conversación está en hacer preguntas. Éstas nos van a permitir conocer mejor a los otros y a establecer relaciones con ellos.

6.- Hacer preguntas nos ayuda a construir mejores ideas. Cualquier idea mejora cuando las personas adecuadas tienen la oportunidad de aportar sugerencias y las buenas ideas pueden convertirse en excelentes cuando las personas comparten y trabajan juntas para conseguirlo.

El autor recomienda una serie de preguntas que son las que intenta utiliza cuando se relaciona con los demás:

a).- ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido? Al hacer esta pregunta busca la sabiduría del otro.

b).- ¿Qué estás aprendiendo ahora? Esta pregunta le permite beneficiarse de su pasión.

c).- ¿Cómo ha influido el fracaso en tu vida? La respuesta facilita claves de cuál es su actitud.

d).- ¿A quién conoces que deba conocer? Esta pregunta nos va a permitir acceder a su red de contactos.

e).- ¿Qué has leído que deba leer? La pregunta va dirigida a incrementar mi crecimiento personal.

f).- ¿Qué has hecho que deba hacer? Su objetivo es ayudarme a encontrar nuevas experiencias.

g).- ¿Cómo puedo serte de utilidad? Con esta pregunta muestro mi gratitud y mi deseo de ayudarles si puedo.

La clave para compartir las ideas está, como hemos comentado, en preguntar a las personas adecuadas las preguntas adecuadas. Maxwell recomienda seleccionar personas que:

Entiendan el valor de las preguntas.

Deseen el éxito de los demás.

Añadan valor a los pensamientos de los demás.

No se consideren amenazadas por las fortalezas de los otros.

Puedan manejar adecuadamente las emociones ante cambios rápidos en las conversaciones.

Entiendan su valor dentro del grupo.

Extraigan las mejores ideas de las personas que les rodean.

Hayan demostrado experiencias de éxito en el área objeto de discusión.

Abandonan la reunión con una actitud de buscar el “nosotros” y no el “yo”.

Thomas Edison decía: “Las ideas que utilizo son fundamentalmente ideas de personas que no son capaces de desarrollarlas”.

7.- Las preguntas nos facilitan obtener una perspectiva distinta. Con demasiada frecuencia los líderes se encierran en su punto de vista y dedican su tiempo a intentar convencer a los demás de la bondad de sus opiniones en lugar de tratar de conocer cuáles son las suyas. Para evitarlo hay que recurrir a las preguntas y escuchar con cuidado a las respuestas, lo que nos va a permitir descubrir valiosas perspectivas distintas a las nuestras. Estas preguntas van a ser útiles porque frecuentemente:

a).- Creemos erróneamente que los demás destacan en las mismas cosas que nosotros y por lo tanto tienen nuestro mismo punto de vista.

b).- Pensamos que a los demás les motivan las mismas cosas que a nosotros.

c).- Creemos que los demás tienen la misma visión de las cosas que nosotros.

Los mayores errores en el proceso de comunicación se suelen producir porque las personas tienen distintas perspectivas de las cosas y para evitarlos hay que hacer preguntas.

8.- Las preguntas cuestionan las actitudes y nos sacan de nuestras rutinas. Hacer preguntas es una forma de prevenir la pereza mental y de sacarnos de nuestra zona de confort. Si comenzamos una tarea con certezas es probable que la finalicemos con dudas, pero si estamos dispuestos a empezarla cuestionando distintos aspectos seguramente terminemos con certezas.

Si queremos hacer descubrimientos, si queremos cambiar el “status quo” y encontrar nuevas formas de pensar y de hacer tenemos que hacer preguntas. Éstas son el primer eslabón de la cadena de la innovación.

El autor propone que los líderes hagan una serie de preguntas dirigidas a:

I.- ELLOS MISMOS:

Un líder tiene que entender que las preguntas son parte habitual de su vida. Como líder puede permitir que sean los demás los que hagan las preguntas duras o importantes, pero también puede ser él el que sea proactivo y se haga esas preguntas a sí mismo para garantizar su integridad, aumentar su energía e incrementar su capacidad de liderazgo.

Entre las preguntas que nos debemos hacer sobre nosotros mismos el autor recomienda las siguientes:

1.- ¿Estoy invirtiendo en mi crecimiento personal? La mayor inversión que podemos hacer es en nosotros mismos, ya que va a determinar el retorno que obtendremos de nuestras vidas. Tres factores determinan el que lo hagamos y la forma de hacerlo:

a).- Mi auto imagen: ¿Cómo me veo a mi mismo como persona? ¿Tengo una visión positiva de mi mismo o negativa? Las personas con baja percepción de sí mismos no suelen invertir mucho en su desarrollo personal ya que no creen en su potencial.

b).- Mis sueños: ¿Cómo veo mi futuro?. Nuestras aspiraciones van a ejercer gran influencia en nuestros esfuerzos para desarrollarnos.

c).- Mis amigos. ¿Cómo me ven los demás? Tenemos que buscar amigos que crean en nosotros y nos estimulen. Las personas necesitamos a otros que nos ayuden a crecer y a mantenernos inspirados.

2.- ¿Estoy realmente interesado en los demás? Si somos líderes o aspiramos a serlo tenemos que preguntarnos cuáles son nuestras razones. Existe una gran diferencia entre las personas que quieren liderar porque están genuinamente interesados por los demás y desean ayudarles y las que se mueven por intereses exclusivamente personales, que lo que buscan es:

a).- Poder: adoran el control y añaden valor a sí mismos reduciendo el de los demás.

b).- Posición: los títulos son el alimento de su ego. Se aseguran de que los demás sientan su autoridad y conozcan sus derechos derivados de su posición.

c).- Dinero: utilizan a los demás y se venderán por obtener ganancias económicas.

d).- Prestigio: el quedar bien es más importante para ellos que el actuar bien.

Es fácil que un líder pierda su foco, razón por la que debe diariamente revisar sus motivos para no anteponer sus intereses sobre los de aquellos a los que lidera y no abusar de su poder. No debe olvidar las tres preguntas que las personas hacen a sus líderes: ¿Puedes ayudarme?, ¿Te importo? Y ¿Puedo fiarme de ti?

3.- ¿Soy equilibrado o tengo un concepto irreal de mi propia importancia? Los buenos líderes tienen que exhibir tres características importantes:

a).- Humildad para entender su posición en el contexto general. Los líderes humildes se sienten cómodos con lo que son y no sienten la necesidad de atraer la atención de los demás hacia ellos. Prefieren que los demás brillen y les ayudan a hacerlo.

b).- Autenticidad. Los líderes que triunfan con frecuencia son puestos en pedestales por los demás. Para mantener el equilibrio deben bajarse de él y mezclarse con los demás y lo hacen siendo honestos y auténticos.

c).- Contar con un propósito trascendente.

4.- ¿Estoy añadiendo valor a mi equipo? Como líderes tenemos que pensar de qué manera podemos conseguir que nuestro equipo sea mejor, cómo añado valor a sus miembros y fomento el trabajo en equipo. Maxwell sugiere que para ello el líder debe :

a).- Impulsar el compromiso de sus miembros con el equipo, para conseguir que todos, empezando por él mismo trabajen, juntos, dando lo mejor de sí mismos.

b).- Crear un entorno de estímulo y apoyo, reconociendo las contribuciones de cada uno de sus miembros.

c).- Considerar la adversidad como un medio para el desarrollo. Podemos saber lo bueno que es un equipo cuando surge la adversidad y detectamos sus debilidades y fortalezas. Con la actitud adecuada aprenderá y mejorará.

d).- Tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo. Los buenos líderes son como entrenadores que son capaces de sacar lo mejor de su gente.

5.- ¿Estoy siendo eficiente? Para ello debemos preguntarnos si nos estamos apoyando en nuestras fortalezas o estamos perdiendo el tiempo intentando adquirir cualidades que no tenemos. Nuestros esfuerzos se deben dirigir fundamentalmente a potenciarlas.

6.- ¿Me preocupo por lo que ocurre cada día? Los buenos líderes tienden espontáneamente a mirar al futuro. Son reconocidos por su visión y por su capacidad de guiar a los demás para alcanzar metas elevadas. Pero no es en el futuro donde se hacen las cosas, sino en el momento actual y por tanto el líder debe estar atento a lo que ocurre en cada momento. El problema surge para decidir cómo distribuir correctamente el tiempo cada día. Maxwell señala que como él no puede hacer todo todos los días se centra en las cosas que considera importantes que son: vivir de acuerdo con sus creencias ( actuar con un propósito trascendente), su familia, sus relaciones ( dedicar tiempo a entender a los demás y a establecer relaciones), su misión personal( en su caso añadir valor a los líderes para que éstos a su vez lo hagan con los profesionales a su cargo) y cuidar su salud.

7.- ¿Estoy invirtiendo mi tiempo en estar con las personas adecuadas? El mayor legado que puede dejar un líder es el de dejar líderes. Esto supone buscar y encontrar a las personas adecuadas e invertir en ellas continuamente. El autor propone los siguientes factores, que son los que él considera para seleccionar a candidatos potenciales:

a).- Influencia: ¿Son capaces de influir en otras personas?

b).- Capacidad: ¿Tienen el potencial de crecer y desarrollarse?

c).- Actitud: ¿Sienten el deseo de crecer y de desarrollarse?

d).- Química: ¿Nos gustamos?; ¿Existe sintonía entre nosotros?

e).- Pasión: ¿Están automotivados?

f).- Carácter: ¿Son equilibrados?

g).- Valores: ¿Son nuestros valores compatibles?

h).- Trabajo en equipo: ¿Tienen la capacidad de trabajar bien en equipo?

i).- Apoyo: ¿Me añaden valor a mí?

j).- Creatividad: ¿Son capaces de ver posibilidades en lo que parece imposible?

k).- Opciones: ¿Su contribución me facilita opciones y posibilidades?

l).- 10 por ciento: ¿Son de los 10% mejores miembros del equipo?

Este trabajo continúa aquí…

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Por Alexis Codina

“En muchas ocasiones, tras un brillante análisis estratégico, las empresas formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside sólo en saber adónde ir sino en ponerlo en marcha” – Bill Gates

El Presidente de la Microsoft no es el único preocupado sobre este asunto. Strickland, Quinn, Jones, y otros “gurús” de la dirección estratégica, también se han referido al problema. Mintzberg, analiza las “estrategias emergentes” que se adoptan cuando las “estrategias formalizadas” no funcionan, por inconsistencia en su formulación o cambios en el entorno, entre otros intentos de abordaje del tema.

No obstante, los textos y materiales sobre “dirección estratégica” se extienden en la explicación de conceptos y procesos para la formulación de la estrategia, sin analizar específicamente los problemas de su “ejecución”. Lo más cercano a esto es lo que presentan en los capítulos referidos a los “soportes” de la estrategia, donde generalmente incluyen: la estructura, los sistemas de información y control, y el liderazgo, entre otros.

Una práctica que han utilizado las corporaciones para enfrentar esto es el nombramiento de un “Ejecutivo de Estrategia”, al más alto nivel de dirección. En su biografía sobre Matsushita, Kotter informa que el empresario japonés asumió este cargo, en los últimos años de su actividad empresarial. Mintzberg ha criticado esto, en su trabajo “Auge y caída de la planificación estratégica”, publicado a mediados de los años noventa, señala “como en la administración científica, se separó el pensamiento de la actuación creándose una nueva función “planificadores estratégicos”. La razón principal de su crítica es que “la planeación estratégica (análisis) no es pensamiento estratégico (síntesis)”.

El tema ha tomado más vigencia en los últimos años. Dos evidencias, un trabajo reciente que presenta los resultados de una investigación sobre lo que hace el “Ejecutivo de Estrategia” y el “bestseller” de Charan y Bossidy “El arte de la ejecución en los negocios”, que comentaremos a continuación. 9789708120487

El Ejecutivo de Estrategia

En artículo reciente publicado en una revista de negocios, titulado “Nuevo cargo: Presidente Ejecutivo de Estrategias”, sus autores T. Breene y P. Nines, investigadores de una firma consultora internacional, plantean que “nuestra investigación sumada a muchos años de trabajo con lideres en importantes compañías, nos confirma que los Pdtes. Ejecutivos están formalmente pasando las riendas de la ejecución de la estrategia a individuos reconocidos por una variedad de cargos, pero con el paso del tiempo se les está conociendo como Pdtes Ejecutivos de Estrategias (CSO-Chief Strategy Officers)”.

Los autores se dedicaron a estudiar un grupo de ejecutivos CSO: ¿quiénes son realmente? ¿cuál es su obligación?, ¿qué los hace exitosos?. Estos ejecutivos, en realidad, no son estrategas que conducen una planeación a largo plazo desde una posición aislada. Mas bien son ejecutivos con gran experiencia y una fuerte inclinación hacia la estrategia, que han liderado grandes iniciativas o importantes negocios y “han sudado distintas camisetas antes de asumir su rol definitivo”, destacan.

Los CSO que entrevistaron y estudiaron, en su gran mayoría, tenían una rica experiencia en la formulación de estrategias pero, paradójicamente, esta experiencia no era lo que dominaba sus carreras. Casi todos ingresaron a sus compañías para desarrollar funciones en planeación y administración y tuvieron que pasar varios años antes de ocupar un cargo relacionado con las estrategias.

Plantean que el CSO, algunas veces, funciona como una especie de mini-CEO, (Chief Executive Officer), como alguien que debe supervisar los asuntos que enfrenta la compañía, desde una perspectiva mas amplia,“En el transcurso de una semana gasto mi tiempo en innovación al consumidor, procesos de outsourcing, expansión internacional, comunicaciones, adquisiciones”, les informó uno de los entrevistados.

En su investigación, identificaron que estos ejecutivos están cargados con tres tareas cruciales, que “cuando se juntan forman la definición mas precisa de “ejecución de la estrategia”. Estas tareas son las siguientes:

1- Generar compromiso con los planes estratégicos claros.

El CEO y el equipo de liderazgo de las compañías son los que crean la visión estratégica y fijan su curso de acción. No obstante, en las grandes empresas, para muchas personas esta visión puede estar empañada, lo que puede generar resistencia y entorpecer su ejecución. El deber del “Ejecutivo de Estrategia”, es asegurarse de que todos los empleados entienden al detalle el plan estratégico y sepan cómo está conectado el trabajo de cada uno con los objetivos corporativos.

2- Impulsar un cambio inmediato.

Se centran en garantizar los cambios que resulten necesarios para el logro de la estrategia de la compañía. Es lo que Kotter plantea en sus “Ocho pasos para transformar la organización”, donde incluye: eliminar los obstáculos para el cambio, modificar sistemas y estructuras que no se corresponden con la visión y la estrategia, así como estimular las ideas y actividades que se salgan de lo tradicional, pero que resulten vitales para el logro de la estrategia.

3- Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional.

Una estrategia que está clara un día, puede resultar turbia al día siguiente, por cambios en la gente y en el entorno, plantean. El alineamiento se puede debilitar y luego resquebrajar si no se refuerza continuamente. Los CSO por tanto, deben asegurarse de que los miembros del equipo de liderazgo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratégicas. Igualmente, que se asegure de que las decisiones no se desvanezcan o se ignoren mientras lleguen a toda la organización. El CSO debe ser la persona que puede entrar en cualquier oficina y hacer pruebas para ver si las decisiones que se están tomando están alineadas con la estrategia.

Plantean que, para cumplir cabalmente sus funciones, el “Ejecutivo de Estrategias” exitoso utiliza un puñado de principios de alto nivel. Según su investigación, la mayoría de los CSO distribuyen su tiempo de una manera justa entre la formulación de estrategias y su ejecución. Entre sus comportamientos más identificados están:

– Le importan y trabajan sobre tres horizontes temporales:

1-La razón de ser del negocio a corto plazo (Horizonte 1).

2-Construir negocios emergentes a mediano plazo (Horizonte 2).

3-Crear opciones viables a largo plazo (Horizonte 3).

A corto plazo debe acelerar la toma de decisiones y su ejecución. A mediano plazo agrega valor al construir y ejecutar estrategias de clase mundial. A largo plazo, su papel se puede convertir en una herramienta efectiva para planeaciones eficientes en lo sucesivo.

– Establecen un equilibrio entre formulación y ejecución.

No obstante, la balanza está más inclinada a la ejecución. “El dinero se hace ejecutando, no
diseñando estrategias”, les planteó un CSO.

– Ejercen influencia apropiada.

Debe ser experto en ejercer influencia en otros ejecutivos que puedan ser escépticos (mas del 50% dijo que esta habilidad es crucial).

– Desarrollan conocimientos en tecnología de información y recursos humanos.

Para viabilizar la puesta en práctica y “operacionalizar” aspectos cruciales de la estrategia.

Finalmente, se preguntan “¿Por qué el CSO?. Sobre esto señalan que: la rápida volatilidad de los mercados, la acelerada globalización, el surgimiento de nuevas tecnologías, la convergencia industrial y los cambios en la fuerza laboral, han contribuido a generar un entorno en el que la planeación de arriba hacia abajo necesita balancearse con una ejecución rápida y ágil. Esta es la razón que ha llevado a muchas compañías a contratar un “Ejecutivo de Estrategia”.

El Arte de la Ejecución en los Negocios, según Charan y Bossidy

Ram Charan, un “gurú” de estrategias de negocios, después de más de tres de décadas como asesor de líderes de negocios y consejos de administración en empresas de diferentes países llegó a la siguiente conclusión: “La ejecución es una disciplina olvidada por la mayoría de las empresas. No es un conjunto de tácticas. Es la habilidad para llevar a la práctica la estrategia planeada”.

Con el objetivo de proponer estrategias y prácticas para enfrentar esto, trabajó con Larry Bossidy, Presidente de Honeywell Internacional, y antes alto ejecutivo de General Electric, que también compartía esta preocupación y publicaron en el 2002 “El Arte de la ejecución en los negocios”, que resultó el Bestseller No. 1 del Wall Street Journal. En la portada, una nota de Jack Welch “Una obra extraordinaria que demuestra cómo llevar a la práctica las grandes ideas”.

Charan plantea que comenzó a identificar el problema de la ejecución hace más de tres décadas, al observar que los planes estratégicos, frecuentemente, no funcionan en la práctica. Al organizar reuniones en los niveles directivos analizó y se dio cuenta de que los líderes hacen demasiado énfasis en lo que denomina “estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosófico, pero que no hacen suficiente énfasis en la implementación”. El problema que identificó es que la gente piensa que la ejecución es un aspecto táctico del negocio, algo que los líderes delegan mientras enfocan su atención en lo que consideran “aspectos más importantes”. Considera que esta idea está completamente equivocada señalando que “La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de su estrategia y su cultura”.

Señalan que la ejecución no sólo es el tema más importante que enfrentan los negocios hoy en día sino que, además, es algo que nadie ha explicado de manera satisfactoria. La comparan con otros temas como “estrategia”, “desarrollo del liderazgo”, o “innovación”, que no constituyen “retos intelectuales” y que pueden resolverse contratando servicios de consultoría. No sucede lo mismo con la “ejecución” que “casi nadie comprende lo que es”. Para comprenderla es necesario tener en mente tres aspectos:

La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
La ejecución es la principal tarea de un líder de negocios.
La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organización.

Definen la “ejecución” como el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados. También incluye mecanismos para cambiar las suposiciones (paradigmas) conforme cambia el ambiente de negocios, así como ampliar la capacidad de la compañía para superar los retos de una estrategia ambiciosa.

Antes de presentar sus propuestas sobre lo que consideran los “tres procesos clave de la ejecución” plantean lo que consideran las “Siete conductas esenciales de un líder a cargo de la ejecución”, que son las siguientes:

Conoce a tu personal y a tu negocio.
Insiste en ser realista.
Fija metas y prioridades claras.
Da seguimiento a las metas.
Recompensa a quienes hacen las cosas.
Amplía la capacidad de las personas.
Conócete a ti mismo.

Los tres procesos clave de la ejecución.

Charan y Bossidy consideran que, el corazón de la ejecución, consiste en tres procesos: la gente, la estrategia y las operaciones. Cada negocio utiliza estos procesos pero, muy frecuentemente, son considerados de manera separada. Normalmente, los ejecutivos de alto nivel dedican medio día al año para revisar los planes de: personal, la estrategia y las operaciones. La gente se sienta de manera pasiva a mirar las presentaciones en power point. Pero, no preguntan, no debaten, se marchan sin compromisos con los planes de acción que ayudaron a formular.

A continuación, un resumen apretado de algunas de las ideas principales que plantean sobre cada uno de los tres procesos fundamentales de la ejecución.

1- El proceso del personal: creando el vinculo entre la estrategia y las operaciones.

Consideran que este es el aspecto fundamental. En última instancia, es el personal de una organización quién juzga cuando están cambiando los mercados, quién crea las estrategias basadas en esos juicios y quién convierte las estrategias en realidades operacionales.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

evalúa a los individuos de manera precisa y a profundidad;
proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo que la organización requerirá para ejecutar sus estrategias y;
integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesión adecuado.

Muy pocas compañías logran todos estos objetivos. Una de las grandes carencias del proceso tradicional de personal es que está orientado al pasado y se enfoca en evaluar los trabajos que las personas realizan actualmente. Es más importante determinar si los individuos pueden desempeñar los trabajos del mañana, destacan.

Los elementos que señalan como fundamentales para garantizar un proceso de personal “vigoroso” son:

Vincular a las personas con las metas estratégicas en el corto plazo (0-2 años), mediano plazo (2 a 5 años) y el largo plazo, (los tres horizontes temporales que trabajan los “Ejecutivos de Estrategia”), así como a las operaciones.
El desarrollo de distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento constante, la cadena de sucesión y la reducción del riesgo de retención.
La decisión sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño.
La transformación de la misión y las operaciones del área de recursos humanos.

“Vincular a las personas con las metas estratégicas” implica identificar las habilidades fundamentales que son necesarias para lograrlas, evaluar a las personas que desempeñan esos cargos, desarrollar sus capacidades o, en su defecto, contratar nuevo personal.

El “desarrollo de distintos niveles de liderazgo” se refiere a contar con líderes “promisorios” y susceptibles de ser promovidos a distintos niveles. Necesitas evaluarlos hoy mismo y decidir qué necesita cada líder para prepararse para asumir responsabilidades más amplias.

Sobre esto, presentan una “Matriz de evaluación de liderazgo” que combina dos variables: el “Desempeño” (qué ejecutivos de ventas obtienen los mayores contratos) y la “Conducta” (quienes colaboran con otros y quienes trabajan solos). Los resultados los evalúan como: Potencial alto, Puede ser promovido, Profesional experimentado, Demasiado nuevo, Necesita cambiar de empleo, entre otros. También precisan las medidas de desarrollo que deben tomarse para el “mejoramiento continuo” de cada cual.

Sobre el “manejo de las personas con bajo desempeño” reconocen que, el mejor proceso de personal no siempre consigue que “las personas correctas ocupen los puestos adecuados y que todos se desempeñen bien”. Plantean que, a veces, algunos gerentes son promovidos más allá de su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel (el llamado “Complejo de Peter”, “la gente es ascendida hasta su nivel de incompetencia”). Otros, simplemente, deben ser despedidos. La prueba final para un proceso de personal consiste en saber qué tan bien distingue entre estos dos tipos y qué tan bien manejan los líderes las dolorosas decisiones que deben tomar.

En una “cultura centrada en la ejecución” la función del área de recursos humanos es más importante que nunca antes, destacan. Su trabajo debe integrarse al proceso del negocio, estar más vinculado a la estrategia y las operaciones. En su “nueva función”, se orienta más al reclutamiento y se convierte en una fuerza más poderosa para lograr el avance de la organización, en comparación con su típica función de “staff”.

Bossidy, en su práctica gerencial, se plantea: “tener buenos empleados y capacitarlos mejor y más rápido que nadie más. Necesitamos tener programas educativos que se enfoquen en los principales temas y problemas de negocios que tenemos. La función del área de recursos humanos es ayudarme a resolver estos problemas”.

2- El proceso de la estrategia: creando el vínculo con el personal y las operaciones.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible, al mismo tiempo que aporte dinero suficiente para los accionistas. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección. ¿Por qué fracasan entonces tantas estrategia?, se preguntan estos autores.

Señalan que pocas personas comprenden que un buen proceso de planificación estratégica también requiere prestar atención cuidadosa “a las maneras de ejecutar la estrategia”. Una estrategia vigorosa no es la recopilación de números. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran más cercanas de la acción y que comprenden sus mercados, sus recursos, sus fortalezas y debilidades, destacan.

Un plan estratégico debe ser un plan de acción en que puedan confiar los líderes del negocio para alcanzar los objetivos del mismo. Al crearlo, deben preguntarse si su organización puede hacer las cosas que son necesarias para lograr las metas y cómo puede hacerlas. Un plan como ese comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales que respaldan la estrategia. ¿Cómo está posicionada su empresa en su ámbito de negocios, incluyendo oportunidades y amenazas en el mercado, sus ventajas y desventajas competitivas?. Después de esclarecer esto, ¿tiene la capacidad organizacional para ejecutar el plan? ¿qué necesita hacerse a corto y mediano plazo para lograr que el plan funcione a largo plazo?, entre otras preguntas.

Al igual que Mintzberg, consideran que el proceso de formulación de la estrategia no es un trabajo de “planificadores y especialistas”. Es una tarea de la Alta Dirección. El proceso de intercambio debe estar presidido por el jefe máximo, con la participación de los principales líderes que garantizan la ejecución. Estos últimos podrán recoger criterios entre su personal, para enriquecer los intercambios.

Destacan que, un buen proceso estratégico, es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la “cultura de la ejecución”. En el intercambio, las personas aprenden sobre el negocio y el entorno externo, no sólo información y hechos, sino cómo analizarlos y hacer uso de los criterios debatidos. Las personas descubren perspectivas nuevas y desarrollan su juicio y su intuición. Aprenden de los errores. La discusión de estos aspectos crea entusiasmo y espíritu de equipo. La energía que se crea con la discusión fortalece el proceso, plantean. Para esto, es necesario que el proceso sea inclusivo, interactivo, creativo, incluir un debate sólido, con un intercambio vigoroso orientado a la “cultura de la ejecución”. Los participantes deben marcharse con conclusiones de la discusión y, una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes del plan, el líder debe darle seguimiento.

A diferencia de otros “modelos de planeación estratégica”, que se centran en los ¿qué?, estos autores plantean centrarse en los “¿cómo?”, para verificar las posibilidades de lograr los “¿qué?”. Sobre las preguntas claves para la formulación de un plan estratégico no plantean nada diferente a lo que plantean otros autores. Algunas se comentaron en párrafos anteriores: ¿situación y tendencias del ambiente externo? ¿evolución del mercado de negocios? ¿clientes? ¿competidores? ¿fortalezas y debilidades? (de la compañía y de sus competidores principales), entre otras.

Dedican atención especial a la pregunta: ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia?. Sobre esto, señalan que un asombroso número de estrategias fracasan debido a que los líderes no realizan evaluaciones realistas sobre si la organización puede ejecutar el plan. Bossidy plantea la necesidad de hacerse un conjunto de preguntas que permitan evaluarse de 1 a 10 puntos, para identificar la posibilidad de ejecutar la estrategia.

Destacan la conveniencia de tener metas a corto, mediano y largo plazo, para poder monitorear mejor los resultados y realizar los ajustes que resulten necesarios, en función de los cambios que se produzcan en el entorno, en los mercados, en los clientes, en la competencia. También señalan la necesidad de tener claros “la media docena de aspectos críticos que pueden dañar el negocio, impedirle aprovechar oportunidades o alcanzar sus objetivos”, para dedicarle la atención requerida. “Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos críticos no son tomados en consideración”, señalan.

3- El proceso de las operaciones: creando el vínculo con la estrategia y el personal.

Cuando Charan y Bossidy hablan de las “operaciones”, no se refieren a las operaciones clásicas de una empresa (logística, tecnología, marketing, etc.), aunque pueden incluirlas, sino a las que “operacionalizan” la estrategia, es decir, que posibiliten su ejecución. Se trata de “un proceso vigoroso centrado en un plan operativo que vincula la estrategia y el personal a los resultados”.

El proceso de estrategia define adónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quiénes lo van a llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta a largo plazo en objetivos a corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de “aquí y ahora” obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organización, tanto inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios.

Un plan operativo incluye los programas que el negocio va a completar en el curso de un año para alcanzar los niveles deseados en objetivos como: ganancias, ventas, márgenes de utilidad y el flujo de efectivo. Entre esos programas se encuentran: el lanzamiento de productos, el plan de mercadotecnia, un plan de ventas que aproveche oportunidades del mercado, un plan de manufactura que estipule los niveles de producción y un plan de productividad que mejore la eficiencia. Las premisas sobre las que se base el plan operativo están vinculadas a la realidad y son debatidas entre el personal de finanzas y los líderes de línea que tienen que ejecutar.

El plan operativo especifica la manera en que las diversas partes de un negocio se sincronizarán para lograr los objetivos, contempla las modificaciones que será necesario realizar, así como prever contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrecer oportunidades inesperadas.

Plantean que han percibido tres grandes fallas en la elaboración del presupuesto o el proceso de operaciones en la mayoría de las compañías:

El proceso no permite un diálogo vigoroso sobre las premisas del plan.
El presupuesto es elaborado en función de los resultados que los gerentes de más alto nivel desean, pero no especifica los programas de acción que permitirían que esos resultados se conviertan en realidad.
El proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que éstas aprendan sobre la totalidad del negocio, ni permite desarrollar la “arquitectura social” que consiste en trabajar juntos en una causa común.

Estos planes operativos están basados típicamente en un presupuesto que ha sido preparado previamente.“Esto está al revés- plantean- el presupuesto debería ser la expresión financiera del plan operativo y de los planes subyacentes generados por los componentes del negocio, en vez de que estos sean la expresión de aquél”.

Señalan que, muchas grandes empresas, demoran semanas y meses preparando el presupuesto, que tiene un enfoque puramente contable. “Esto es innecesario y una gran pérdida de tiempo”, destacan. Comentan ejemplos de empresas grandes que lo preparan en una sesión de tres días, con la participación de todos los que reportan directamente al líder de la unidad de negocios, tanto de línea como de “staff”. Previamente, todos han recibido información sobre la premisas generales respecto al ambiente exterior, análisis de la competencia, y los objetivos financieros y de otro tipo para el año, trimestre por trimestre.

La reunión se enfoca al 20% de los rubros principales, que representan el 80% del efecto de los resultados del negocio. El líder comienza la reunión pidiendo que cada función presente sus planes de acción para cumplir las cifras planteadas, cuestiona las premisas- para probar su validez- y pregunta ¿cómo afectará cada plan de acción a los otros negocios o actividades?. Por ejemplo, si un gerente plantea reducir su precio para generar más volumen, eso afectará al área de manufactura: ¿Cuáles serán los costos agregados?, ¿Exigirá tiempos extra?.

Una vez que todos expresan su opinión, trabajan en grupos durante 1-1,5 hora y cada gerente discute la información con su equipo de trabajo. Cuando el grupo vuelve a reunirse en plenario, vierten la información en un programa computarizado de hoja de cálculo común. Con esto, pueden ver “en tiempo real”, qué cosas tienen sentido y, también, cómo pueden sincronizarse con los demás componentes. A continuación, realizarán nuevamente el proceso, lo cuestionarán, volverán a darle forma y a refinarlo. Generalmente, terminarán de hacerlo después de cuatro ciclos, según la experiencia que plantean. “Con esto, también descubrirás que se trata de un poderoso ejercicio de creación de equipo”, concluyen.

Destacan la importancia de la “sincronización” para lograr la excelencia en la ejecución y proporcionar energía a la compañía. Esto significa que todas las partes de la organización tienen premisas comunes sobre: el ambiente externo para el año de operaciones, y una comprensión común de los aspectos fundamentales. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí, y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

Plantean que el debate sobre las premisas es una de las tareas más importantes de una revisión de operaciones; no sólo las premisas generales, sino las que se vinculan específicamente con sus efectos en el negocio, segmento por segmento y artículo por artículo. Es una de las fallas que tiene la revisión de presupuestos. “No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las premisas sobre las que se basa”, destacan.

Las “premisas” cubren muchos campos. Los más importante: ¿Quién es el cliente? ¿Cómo compra y por qué? ¿Cuál es su necesidad? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena?. Si estas en un negocio industrial ¿Quién es el cliente de tu cliente?. Sus problemas y necesidades van a afectar a tu cliente. Otras preguntas ¿Cómo reaccionarán tus competidores ante tus acciones? ¿Modificarán sus precios? ¿Qué sabes acerca de los productos que piensan introducir?. Tus proveedores ¿Serán capaces de entregar suficientes insumos justo a tiempo a los precios correctos?. Otras esferas sobre las que recomiendan hacerse preguntas: tus canales de distribución, las perspectivas de la economía.

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es la creación del plan operativo. Es un proceso de tres partes:

Fijar los objetivos;
Desarrollo de los planes de acción, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de corto plazo y las metas de largo plazo y;
Identificar áreas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia.

Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar seguimiento, con el fin de asegurarte que las personas están cumpliendo con sus compromisos o para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

Cualquier buena revisión termina con las conclusiones y el seguimiento. Bossidy comenta una técnica que aplica. Al concluir la sesión de “operaciones” envía a cada responsable un memorándum donde precisa los detalles de los acuerdos que le corresponde cumplir. Los otras dos partes del seguimiento son: los planes de contingencia y las revisiones trimestrales.

Concluyen su libro con una “Carta a un nuevo líder”. Entre las cosas que le sugieren están:

Tomar en consideración qué habilidades son necesarias para desempeñar tu trabajo y cómo se comparan con las que tienes.
¿Qué tan bien conoces a tu organización?. Asegúrate de ir a los lugares donde tiene lugar la acción, de hablar con personas de todos los niveles, de formularles preguntas y de escuchar sus respuestas.
Conocer, desde el inicio, las ideas y comportamientos de las personas que se encuentran bajo tu dirección.
Estar abierto a las opiniones que difieren de las tuyas y poner en práctica los diálogos honestos e inclusivos que permitan que la realidad salga a la luz.
Darle importancia a lograr que las cosas se hagan, ganar y atraer a las mejores personas, con el talento más diverso.
Necesitas conocer al menos a la tercera parte de las personas más importantes de tu unidad en lo que se refiere a su desempeño y potencial de crecimiento.
Dado que la compensación es el motor último del desempeño, debes asegurarte de que tu sistema recompense a quienes hacen las cosas.
Te alentamos a que compares a tu personal con el de tus competidores, a que preguntes si el parámetro de desempeño es lo suficientemente alto y las personas tienen la disciplina necesaria para ganar de manera consistente.
Contar con un proceso de estrategia correcto es crucial par tu éxito de largo plazo y el de tu organización. ¿Están impulsando el proceso tus líderes de negocio o lo han delegado en planificadores aislados y desconectados con la realidad?. ¿Tiene el plan la información correcta para permitir una evaluación precisa de tu posición en comparación con la de tus competidores?. ¿Está lo suficientemente detallado el plan para que tu personal pueda ver la manera en que pueden lograr el mejoramiento, tanto del crecimiento como de la productividad?.La lista de lo que debes conocer puede ser interminable, pero hay tres aspectos que se destacan:
1. Uno, asegúrate que tú y tu personal realmente comprenden a tus clientes, sus necesidades, sus conductas de compra, sus preferencias. La comprensión de los clientes es la base del éxito en los negocios.
2. busca siempre las maneras para mejorar los resultados mediante la implementación de iniciativas.
3. conserva y mejora tu honestidad intelectual, de manera que siempre seas realista. Ve las cosas como son y no como te gustaría que fueran.

Conclusiones

Tanto empresarios como académicos y consultores en “dirección estratégica” están insatisfechos y preocupados por el problema de la “ejecución” de las estrategias.
Los textos y bibliografía sobre “planeación (dirección) estratégica”, en general, se extienden en presentar los conceptos principales de esta disciplina (identidad, misión, visión, valores, factores críticos de éxito, áreas de resultados clave, objetivos estratégicos, estrategias, planes de acción, etc.), así como de los “procesos estratégicos” (análisis del entorno, de la competencia, de los clientes, matriz FODA, etc.). Los temas más cercanos al proceso de ejecución, los tratan en las secciones que denominan “Soportes de la Estrategia”, donde incluyen temas como: estructura, liderazgo, sistemas de información y control, cultura organizacional, entre otros.
Muchas grandes empresas han intentado atender este problema creando el cargo de “Ejecutivo de Estrategia”, cuyas tareas principales están relacionados, no con la formulación de la estrategia, sino con atender todo lo que garantice su puesta en práctica, actuando sobre los diferentes niveles de la organización, integrando esfuerzos, generando sinergias, entre otras tareas.
Ram Charan, un “gurú” de los temas de estrategia muy reconocido, después de tres décadas de preocupaciones y frustraciones en esta esfera unió esfuerzos con Larry Bosidy, Presidente de la Honeywell Internacional, y publicaron en el 2002 (primera edición en inglés), un libro con el sugestivo título “El Arte de la Ejecución en los Negocios”, donde desarrollan enfoques y herramientas de lo que consideran pudiera contribuir a garantizar una “ejecución” efectiva.
Llegan a la conclusión de que “casi nadie comprende lo que es la ejecución”. Plantean que, para comprenderla, es necesario tener en mente tres aspectos: 1-La ejecución es una disciplina y parte integral de la estrategia; 2-La ejecución es la tarea principal de un líder de negocios y; 3-La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
Entre las “conductas esenciales de un líder a cargo de la ejecución” plantean: conocer a su personal y al negocio, ser realista, fijar metas y prioridades claras, dar seguimiento a las metas, recompensar a quiénes logran que las cosas “se hagan”, desarrollar las capacidades de su gente y conocerse bien a sí mismo.
Consideran que, los tres procesos fundamentales para garantizar una ejecución exitosa, son: 1-El proceso de personal; 2-La estrategia y; 3-Las operaciones.
Los aspectos principales del “proceso de personal” son: vincular a las personas con las metas estratégicas a corto, mediano y plazo; el desarrollo de distintos niveles de liderazgo; las decisiones sobre qué hacer con las personas de bajo desempeño y; la transformación de la misión y operaciones del área de recursos humanos de la organización.
Sobre el “proceso de la estrategia”, destacan las preguntas claves que, generalmente, se hacen para esto: ¿cuál es la situación del ambiente de negocios?, ¿quiénes son nuestros clientes y competidores?, ¿cómo estamos posicionados?, ¿con qué contamos?, entre otras. A diferencia de otros enfoques que se centran los “¿qué debemos (podemos) hacer?”, plantean darle preferencia a los “¿cómo vamos a lograr lo que queremos?. Proponen utilizar enfoques audaces, pero realistas.
Lo que llaman “proceso de operaciones”, es el conjunto de actividades que deben realizarse y priorizarse para garantizar la ejecución. Le otorgan especial significación al intercambio entre las diferentes unidades de la organización, de manera que todos tengan claro cómo deben tributar a los objetivos estratégicos y qué implicaciones tienen sus acciones en otras esferas, procurando una retroalimentación y consenso, para lograr el éxito.
En una supuesta “Carta a un nuevo líder” le proponen centrarse en tres cosas: 1-Asegurarse de que todos en su área comprenden bien a sus clientes, sus necesidades, sus preferencias; 2-Buscar siempre la manera de mejorar los resultados generando iniciativas y; 3-Conservar y mejorar su “honestidad intelectual”, de manera de ser siempre realistas, ver las cosas “como son” y no “como le gustaría que fueran”.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/el_arte_de_la_ejecucion_en_los_negocios)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Estrategia para negociar con personas obstinadas

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La empresa con inteligencia emocional

Seguir leyendo:

El arte de ejecutar

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El Arte de la Ejecución: Consejos claves para transformar la estrategia en resultados

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

El liderazgo situacional

por Beatriz Soto

lsituacional El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder adopta
diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder se adapta al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados.

El famoso modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard propone que el que se encargue de dirigir el grupo cambie su forma de interactuar y abordar tareas en base a las condiciones de sus colaboradores mejorando el rendimiento del grupo en base a su diagnóstico.

6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard

Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar el trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento.
Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada tarea.
Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo.
Valorar el nivel de motivación y confianza de cada componente del grupo.
Conocer cuál es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo de acuerdo a su puesto.
Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada empleado.
Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

No saben y no quieren
No saben pero quieren
Saben pero no quieren
Saben y quieren

4 tipos de liderazgo a aplicar

El líder ordena
El líder persuade
El líder participa
El líder delega

Por supuesto, esto no significa que deba de dar más trabajo a las mismas personas porque le inspiran más confianza, sino que debe tomar decisiones que le ayuden a mejorar los objetivos empresariales siendo más flexible y adaptando sus habilidades y tiempo a las necesidades de cada tipo de trabajador o colaborador con el objetivo de que éste mejore con el paso del tiempo y contribuya a la mayor eficacia del equipo o empresa.

Los dos principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el directivo.

El directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el líder define las tareas y funciones y señala qué cuándo y cómo han de ser realizadas, a la vez que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo, fomentando la cohesión y participación, motivando y apoyando a los integrantes del grupo

Ventajas del liderazgo situacional

La empresa consigue mejores resultados, evoluciona
Hay una mayor interacción líder-equipo
El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de sus estados evolutivos
El líder es flexible y se adapta
El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento
Es fácil de entender e implementar

Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de liderazgo de control para poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de desarrollo y el líder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada uno de esos momentos.

En este tipo de liderazgo, el papel de líder no debe ser estático porque ni la empresa ni sus integrantes lo son.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La inteligencia emocional en la empresa

Para seguir leyendo:

El líder y su misión

El líder debe multiplicar

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Un nuevo management para una nueva época (II)

gary-hamel-554161 Por Javier García

Los condimentos de mi vida profesional últimamente tienen un denominador común complejo que creo me están llevando a algún sitio, espero que positivo. Elevadas inversiones, financiadas con deuda en su mayoría de las veces; instalaciones con un uso por debajo del 50% de su capacidad; lo que antes parecía competitivo y fácil de vender ahora es misión -casi- imposible (se vendía casi a golpe de llamada, hasta el punto que hay empresas que distorsionan los conceptos, en vez de decir “salí a vender” se dice “no entran pedidos”); caídas de productividad; falta de motivación en los ejecutivos que antes eran “estrellas mediáticas”…

Si las negociaciones con los comités sindicales se centraban en subidas salariales y mejorar los derechos de los trabajadores “ante la carga de trabajo”, ahora los encuentros “empresa/trabajadores” (¿como si fueran dos entes distintos?) se han convertido en un arma de destrucción masiva de la motivación de los trabajadores; expedientes de regulación de empleo en el que se incluyen todo tipo medidas: despidos, reducciones de jornada, cambios de actividad dentro de la compañía, reducciones de complementos, de salarios…y la cosa se pone tensa cuando hay impagos de nóminas y los trabajadores empiezan a estar al límite. De la misma manera, familias de empresarios en apuros, embargados y que han visto cómo sus criaturas profesionales o fallecen o están en proceso de cáncer galopante.

Todo esto es muy duro y difícil de gestionar. La pregunta es, ¿y ahora qué? Mi objetivo no es otro que tratar de aportar algunas ideas para responder a esta pregunta, y por eso quiero continuar con mi culto al nuevo Management y a la escuela que ya está creando el propio Gary Hamel (aunque no sólo él).

Hemos aprendido una lección muy importante, y que tenemos que empezar a poner en práctica desde el primer minuto: “vivimos y viviremos aún más en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado”. El parámetro que realmente importa (para no caer en el sesgo del corto plazo, cuando estamos bien y creemos que siempre será así) es el coste de la adaptabilidad de cada decisión: “¿cómo nos puede limitar esta decisión? ¿dónde reduce nuestros grados de libertad? ¿cuánto nos costaría salir?”.

O somos adaptables y creamos organizaciones que nos lo permitan ser, o estamos condenados a sufrir. Una compañía adaptable lo es cuando “la reversibilidad se convierte en una variable fundamental a utilizar cuando las cosas empiecen a no funcionar”. Si no hay vuelta atrás, o es muy costosa, tendremos ajustes con altos costes personales y económicos. Por lo tanto, es clave trabajar en averiguar cómo ganar esos grados de libertad e ir surfeando la ola, venga por donde venga y tenga el tamaño que tenga.

Hay, en este sentido, una idea clave que pone en cuestión ciertos “fundamentos”. Lo decía Steve Jobs o el propio Guy Kawasaki, los emprendedores visionarios cuando empiezan a crecer y a tener “éxito” tienden a pasar el testigo a gestores, muy bien formados, que les gusta la burocracia y el férreo control y que son capaces de “mejorar la organización”, pero no logran hacerla “diferente, reinventarla de forma continua”, y es por eso que…malas estructuras organizativas conducen a renunciar a lo que nos hizo jóvenes, frescos, distintos.

Como los seres humanos, las empresas también pueden padecer cáncer. Es más, está más extendido de lo que creemos. Un cáncer es algo difícil de diagnosticar al principio -los síntomas no son muy apreciables- pero detectarlo a tiempo y empezar a tratarlo es algo fundamental. Si se extiende, te mata. ¿Cómo preparar una organización para detectar el cáncer? ¿Con complejos sistemas informáticos? ¿Con miles de reuniones semanales y con informes y unos cuantos PowerPoint? Gary Hamel aporta 3 ideas, pero todas ellas afectan de lleno a la pieza clave de toda empresa, las personas. Y por eso sus aportaciones, sobre todo dirigido a los “ejecutivos”, son:

Ser humilde.Las creencias de la industria son hipótesis, no mandamientos. Por lo tanto, están y deben ser objeto de rectificación. Cuando escuches eso de “así es como funciona en este negocio...” contrarréstalo con un “¡hasta que deje de hacerlo!”. Ésta es una lección que aprendemos, en todos los sectores, casi todos los días. Otra cosa es que queramos o no reconocerlo.
Ser honesto. Busca hechos incómodos, no los escondas, compártelos con el resto de la organización, con tu entorno. Aunque no te resulte fácil y atractivo, si duele, si te hace sudar…estás en el buen camino. “Pon en un podio a los disidentes de tu organización”...valora a los que vienen con ideas incómodas, pero trabajadas y convincentes. Porque “un líder tiene que hacer frente al futuro, no desacreditarlo”.
Mantén la misión como un bien supremo. No confundas los medios con los fines. Tu propósito tiene que estar en todo lo que haces para ser creíble. Los hechos tienen que hablar por ti y no puedes “prostituir” la misión que transmites al mundo. Eso de que “el cliente es lo primero” y tener los baños sucios y ponerle mala cara…no puede ocurrir…¿Qué valores supremos definen a tu empresa? ¿Para qué luchas, sudas y trabajas todos los días y quieres que el resto haga lo mismo? ¿Por qué haces lo que haces además de por el dinero?

Una primera regla para mantener el éxito es abandonar las cosas que no lo son. Pero aquí ya entramos en conflicto con las decisiones pasadas que te anclan. ¿Y si no vendo esta máquina que he comprado porque tenía una subvención del 20% pero que ahora no la necesito y tengo que devolver el 80% al banco y no tengo liquidez para otra cosa..? ¿Cómo prevemos evitar caer en estas situaciones? ¿Cómo auto-diagnosticamos nuestra propia estrategia?Hay tres ideas fuerzas de las que parece que es difícil escapar:

La gravedad gana. Ninguna compañía puede funcionar mejor que la media de forma indefinida. En los negocios, como en la biología, las cosas grandes crecen más despacio. “El crecimiento se hace más lento a medida que el mercado se vuelve más maduro y los beneficios de la productividad son más difíciles de conseguir cuando el cuchillo rasca más cerca del hueso”…, es decir, cuando llegan los rendimientos decrecientes entre inversión e ingresos.
Las estrategias mueren. ¿Por qué? Porque se pueden copiar, reemplazar o simplemente porque los clientes poderosos o la competencia puede acabar con esa estrategia. Esto sucede más a menudo de lo que creemos y es clave analizar indicadores adecuados (próximo post).
El éxito corrompe. Existen factores humanos y organizacionales que prostituyen los valores, la frescura, la juventud adquirida en algún momento. ¿Cuáles son? Algunas ideas:

:: El uso constante de un “pensamiento defensivo”. Esto ocurre cuando aquellos ejecutivos que alguna vez desafiaron el statu quo, que arriesgaron y fueron valientes, ahora lo defienden… Ahora que somos grandes…que no nos dejen caer, que mantengan nuestros privilegios ¿sabes de que hablo, no?

:: Sistemas inflexibles.Preocúpate cuando veas a una empresa que pasa de la innovación a la mejora…o de la exploración a la explotación. Cuando la disciplina, la obediencia y el cumplimiento exhaustivo de las normas es el foco principal…el cáncer se empieza a extender…La eficiencia, mal gestionada, puede matar tu capacidad de adaptación y con ello sacarte del mercado.

:: Modelos mentales fosilizados. Esto es quizás el mayor combustible al cáncer de una organización. Cuántas veces has oído eso de…”hasta ahora mira qué bien nos ha ido…es una mala racha que pasará”… “las cosas siempre se han hecho así y han funcionado” o “¿vas a desafiar tú a una industria?”. El mayor problema de todo esto es que, como dice, Hamel “el éxito genera dogmas, doctrinas” y salirse de ellas es muy difícil. Antes de ello, parece que preferimos la muerte. El problema del dogma y de “creerse el gallo del corral” precedido de un éxito “pasado” es que esta tipología de ejecutivos se dedican a matar, sin compasión, toda idea nueva que desafíe su statu quo. Estos “killer” son verdaderos tapones para progresar en una empresa (¿en cualquier organización público/privada?).

:: Recursos abundantes. Hemos aprendido en este boom de crecimiento sin precedentes, alimentado con la gasolina crediticia, que cuando hay “abundancia”, aunque sea una percepción más que una realidad, te conviertes en perezoso. ¿Para qué voy a pensar en ideas nuevas cuando estoy vendiendo y todo me va bien? ¿Para qué voy a enfrascarme a romper el puzzle de mi modelo de negocio y testar nuevas opciones si mi cuota de mercado sigue creciendo?

:: Satisfacción y derechos adquiridos. En este ámbito también resulta muy habitual, cuando hablas con emprendedores de éxito, creerse que estabas predestinado a ese éxito y que como te ha ido bien antes, ya no te puede ir mal. Parece que una vez creado algo, ya sólo hay que gestionarlo..pero eso está lejos de la realidad. “Se necesita mucha más imaginación y valentía para construir algo que para dirigir algo, y quizás más esfuerzo para cambiar algo…un punto en el que los burócratas de carrera rara vez suelen comprender”.

La arrogancia y la complacencia de muchos directivos pueden crear una metástasis del cáncer en cualquier organización. Me duele pensar que haya empresas tomando decisiones en 2012 que deberían haberse tomado hace 6/7 años. No sólo tomamos decisiones “hacia adelante” sin asumir el coste de la reversibilidad, sino que tambiénnos cuesta asumir que esa demanda perdida no volverá, al menos la misma y en las mismas condiciones.

Tenemos que asumir la dureza de que, más veces de las que creemos, “cuando las organizaciones mueren, lo hacen por suicidio, tanto por las decisiones tomadas como por las no tomadas”. No podemos olvidar que “toda organización debe volver a ganarse continuamente su derecho a existir, ya sea un instituto público de nuestra ciudad o la General Motors”. Mal vamos, y ahora mismo estoy pensando en muchas empresas del sector bancario, cuando su longevidad depende más de la protección que de su capacidad de resiliencia.

¿Bajo qué principios están forjadas nuestras empresas? Cualquiera de nosotros los reconoce: el control, la disciplina, la responsabilidad, la fiabilidad y previsibilidad. Pero, ¿esto es suficiente? Sobre la base de los trabajos de Maslow, Gary Hamel propone 6 niveles de capacidades humanas, que se muestran gráficamente a continuación.

La obediencia es necesaria y la podemos hacer cumplir fácilmente (si no vas a trabajar, te despido). La diligencia ya es más difícil, pero es una capacidad que se puede incentivar para crear empleados que trabajan duro por satisfacer (ciertos) objetivos. “No se puede construir una organización ganadora con empleados indolentes”. Es claro que la experiencia es un grado, y a veces un grado imprescindible. Toda gran organización que se precie quiere a los más formados, a los más experimentados y a los que estén con “hambre” por saber más y llegar más alto.

¿Dónde está el problema? “Que la obediencia, la diligencia y la competencia se están convirtiendo en bienes de consumo globales”. Cada vez es más difícil diferenciar a las empresas o a las instituciones sólo por estas tres capacidades humanas. Tener trabajadores puntuales, que sepan desempeñar sus tareas y que tengan buenos incentivos económicos es cada vez menos diferenciador. Son mínimos indispensables para sobrevivir. Y si estamos especializados en tareas muy automatizadas (tocar el botón), se abre la puerta para que personas formadas en cualquier parte del planeta (con sus dotes adecuadas de obediencia y diligencia) las pueden hacer, y siempre hay alguien que tiene todo esto a un coste menor que tu empresa.

Se necesita un paso más, algo que cree organizaciones singulares. ¿Qué más? Hay que escalar en esa jerarquía de capacidades. El nivel 4 es la iniciativa. Existe una gran diferencia entre tener o no trabajadores que ante un problema actúen, vean una oportunidad de mejora y que no esperan a que le digan qué es lo que tiene que hacer. Si a esta iniciativa se le une la creatividad, subiremos de nivel, porque en este caso tendríamos empleados que“están a la caza de grandes ideas para desafiar lo que tienen entre manos en su día a día”, y mejorar con ello toda la organización. En la cima de estas capacidades humanas está la pasión. Cuando se logra que los “empleados sientan su trabajo como una vocación, como una manera de establecer una diferencia positiva en el mundo”, algo grande, sorprendente, se puede construir a partir de ahí. “En una organización donde prima la pasión, los empleados no están presentes sino comprometidos”.

¿Cómo se escala de la obediencia, la diligencia y la experiencia a la iniciativa, la creatividad y la pasión? ¿se escala a través del dinero? La iniciativa, la imaginación y la pasión son dones, no los puedes comprar. Las personas deciden (la gran mayoría por motivos intrínsecos) si van a ir equipados de estos dones a trabajar o no. Y es ahí donde entra el gran reto de los líderes, de los que emprenden y de todo aquel que quiera crear algo de futuro.

“Hoy la tarea más importante para cualquier gestor consiste en crear un ambiente de trabajo que inspire una contribución excepcional; que justifique un flujo de pasión, imaginación e iniciativa”. Su trabajo como ejecutivo no sólo es pagar la nómina y definir las tareas (medirlas y optimizarlas), hay que ir más allá. Hay que crear un ecosistema interno que extraiga lo mejor de cada uno de nosotros. Burocracias absurdas, rigidez de protocolos, normas que se acumulan y solidifican y mantener elstatu quo por encima de todo, no ayudan a crear estos ecosistemas, más bien los destruyen.

¿Y por qué me cuentas esto ahora? Ahora que tenemos las empresas “destrozadas” lo urgente es sobrevivir, ¿para qué necesito este discurso (por cierto, algo largo)?Pues por una razón muy sencilla. ¿Tienes que reinventarte, sobrevivir, crear desde las cenizas donde te encuentras? Pues usa lo que tienes ahí, a tu lado ¡Usa a tu equipo! No vas a resolver tus problemas llamando a una empresa que te diga qué mejorar (y pagarle una gran suma de dinero) o refinanciando 2 años más tu deuda. Necesitas algo más…y hay algo que no cuesta dinero, sino esfuerzo, humildad y ciertas habilidades: trabajar con tu equipo, con las personas que aún mantienes, que saben, que tienen experiencia y están formadas. Que están desmotivadas porque se ven en el pozo (como tú), pero que quieren luchar por su futuro (como tú). Alíate con ellas, escucha, cede responsabilidad, abre tu mente y trata de encender la chispa de la imaginación, incitativa y pasión que todos (sin excepción) tenemos. Si das ese paso, igual esas cenizas esconden, en realidad, carbón vegetal…

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

De la misma serie:

Un nuevo management para una nueva época (I)

Para seguir leyendo:

Reinvenciones

10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

La evolución del pensamiento estratégico en los negocios

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

¿En qué hemos fallado?

iceberg Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En el entorno VUCA en el que vivimos, sabemos que las organizaciones que quieran subsistir deben hacer cambios, es necesario aceptar y adaptarse a las nuevas exigencias cambiantes, a la incertidumbre, la ambigüedad de los mercados en los que actuamos, su cada vez mayor complejidad. Lo tenemos asumido y con ese objetivo, mucha ilusión y no menos esfuerzo, empezamos a diseñar y modificar una y otra vez organigramas, procedimientos, personal….. Sin embargo parece que los resultados que obtenemos en muchas ocasiones, distan de los necesarios y deseados.

Y….. no entendemos qué pasa, si lo estamos intentando todo, si estamos abiertos al cambio, si estamos siendo innovadores….

Se me ocurre, que una de las causas pueda ser que en la mayoría de los casos centramos esos cambios en lo material, en lo palpable, lo que se ve, en la parte visible del iceberg. Obviando el aspecto emocional de la organización, ese sistema implícito, no visible, no regulado ni procedimentado que sin embargo es dominante y tiene el poder de darnos o negarnos el éxito en el desarrollo de nuestras metas empresariales.

Ese conjunto de valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estado de ánimo, habilidades, etc. que identifican al grupo, constituyen su cultura y tienen la propiedad de filtrar todo cuanto acontece en su ámbito. Es su mirada, su paradigma.

La cultura grupal ejerce de contenedor y de transformador de las organizaciones, recoge las emociones colectivas y marca sus pautas de actuación a través de las diferentes funciones y roles sobre los que formalmente se organiza. Da respuesta al para qué existimos (Misión), qué queremos ser (Visión) y cómo queremos conseguirlo (Valores). La cultura grupal es el alma de la organización.

Fernandez Aguado (El alma de las Organizaciones) dice que las organizaciones que logran disponer de ese alma y la mantienen viva, son duraderas y eficaces.

Por tanto, parece que si queremos tener una posibilidad de éxito, debemos considerar también, el aspecto emocional, la parte escondida del iceberg, debemos favorecer sistemas emocionalmente sanos y maduros.

Los sistemas emocionalmente maduros son adaptativos, se revisan y reordenan continuamente, proporcionan un equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia al sistema y la cohesión al mismo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal; promueven valores como la confianza, la autenticidad, la expresividad, el respeto, el crecimiento, la curiosidad, la sensibilidad y el amor, generando así un espacio emocional claramente expansivo y de confiabilidad.

No hay fórmulas mágicas para llegar a estos niveles de madurez emocional, lo fundamental será tener la visión de llegar a serlo, definir la visión, los valores, la misión de la organización, las políticas internas que apoyen su desarrollo en coherencia y no permitir sabotajes.

Una visión positiva de nuestro futuro precede al éxito. “….no existe más que una pulsión fundamental que es la pulsión de vida…..cambiamos el mundo cuando somos capaces de imaginarlo de otra manera….” (Dr. Ayerra)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Silencio… cobarde

Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

Discúlpame si no te llamo Líder

Seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

VUCA y la gestión relativa

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Un nuevo management para una nueva época (I)

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

the-stormi-hes-one-step-closer

Por Ricard Lloria Llauradó

“Las jerarquías tal vez hayan perdido protagonismo, pero no han desaparecido. Puede que los mejores empleados sean más inteligentes y tengan más formación, pero se sigue esperando de ellos que se alineen obedientemente con las decisiones ejecutivas”

Gary Hamel ( “El Futuro del Management”)

La jerarquía de la organización en todas partes es una reliquia. Se está abarrotando de más uso y agotamiento. Se ralentiza la comunicación. Se ralentiza la toma de decisiones. Se ralentiza entrada. Se discrimina a los nuevos talentos y se aboga por el familiar (el de toda la vida, ¿si funciona por qué cambiar? La productividad se desliza hacia atrás. Nuevas ideas son sofocadas en las jerarquías y estás son muchas veces desestimadas, mientras tanto, hay gente que quiere cambiar las reglas del juego, romper con las reglas del juego, romper con todo lo que se ha realizado hasta ahora, todo para una mejora.

Las Jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando estos podían ser reemplazados fácilmente. La cultura del miedo sigue existiendo y más ahora, dónde cada vez más en entornos de empresas de primer orden o de grandes pymes, está aún existe, dónde cada vez que se produce un cambio la falta de comunicación transversal por parte de la empresa llega a crear la cultura del Kaos entre departamentos, se intenta , se escriben artículos, se lanza a viva voz lo que hay que hacer, pero observo que todo sigue igual, nada cambia, las pocas que han cambiado empiezan a crecer nuevamente, valientes ellas por haber abogado este cambio, el haber cambiado el sentido de la jerarquía, es decir, el abogar hacía los nuevos líderes del desafío, la jerarquía en sí, seguirá existiendo siempre, pero ahora, los mandos, los responsables, directores, altos cargos han de ejercer de líderes, el ordena y mando nos lleva hacía a la catástrofe, y cuando llega, se decide hacer el cambio, pero ya es tarde. Hoy en día se necesita más que la celebración de algo, o una promoción, un evento etc. en el lugar del trabajo para motivar a los empleados. Queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Con el tiempo, las jerarquías demasiada rígidas, a menudo, controladas por la personalidad situada en la parte superior, estas se verán y serán superadas por las organizaciones ágiles que ya están apostando para dar energía a los equipos. Este cambio de paradigma da la ventaja competitiva a las empresas que aprovechan el talento colectivo de todos y cada uno de los miembros que la propia empresa tiene. En pocas palabras, las organizaciones no pueden prosperar en el mundo empresarial dinámico de hoy con las estructuras obsoletas que celebran o alagan a la persona que hay en la parte superior de la pirámide. Es hora que los líderes empiecen a definir que tipo de cultura quieren tener en la empresa.

El lugar de trabajo no tiene que ser un lugar donde las empresas mueren. Nuestros lugares de trabajo han exprimido todo la utilidad de la jerarquía. Es simplemente una construcción familiarizada dónde nos aferramos a pesar de que estamos ante una innovación paralizante. Aunque el optimismo se termina agotando en nuestros lugares de trabajo.

Es hora de que la jerarquía se adapte a la realidad empresarial que existe hoy en día. Necesitamos entornos de trabajo más democrático donde se solicita la entrada de los empleados en las áreas antes reservadas para unos pocos elegidos: estrategia, mejoras operacionales, el cambio de cultura, por ejemplo.

Las jerarquías eran útiles para el control de los empleados, cuando podrían ser reemplazados fácilmente. Hoy en día se necesita más que la celebración en un lugar de trabajo para motivar a los empleados. Nosotros queremos dar rienda suelta a nuestras fortalezas, aplicar nuestras pasiones y trabajar junto a otros que hagan lo mismo.

Sin embargo, es más que la búsqueda de aportes de los empleados. Sustitución de jerarquía significa poner empleados en la mesa de la co-creación, cooperación, colaboración de soluciones con los directores, si es que existen, para impulsar los resultados empresariales.

¿Por qué nos importa tener que cambiar de cultura, analizar los valores, la misión de la empresa?

Hace algún tiempo tuve el privilegio de asistir a una presentación que se centró en un conjunto de cambios en particular difíciles para una gran organización, los cambios en el liderazgo que tuvieron lugar en el momento así mismo como las circunstancias ambientales y dinámicas que esta organización tuvieron que enfrentar en la superación de su crisis en un momento muy delicado de la empresa. Hubo una serie de joyas de la perspectiva y la sabiduría que fueron presentadas por la persona invitada para este business case o ejemplo de empresa. Entre ellos tenían la necesidad de perseverar a través de la adversidad, mostrándose en todo momento con optimismo y energía, el compromiso de celebrar hitos y logros por cada miembro de la organización, incluso en tiempos difíciles, la necesidad de desarrollar continuamente el propio liderazgo y las habilidades de liderazgo de su equipo, la necesidad de equilibrar el trabajo con la propia vida de los trabajadores, lo que querían de una vez por todas era hacer una realidad la conciliación familiar.

En sí mismo no era más que suficiente para la reflexión en la presentación para despertar mi pensamiento y reforzar algunas creencias. Sin embargo, el propósito de este artículo es optar por centrarnos en una pregunta que fue planteada por un miembro del público en relación a si la persona invitada tenía una receta para el cambio de cultura en las grandes organizaciones. A medida que el invitado nos iba identificando para nosotros, si tuviéramos tal receta probablemente nos retiraríamos por ahora. Así que voy a tomar una grieta en la pregunta.

En primer lugar, creo que hay algún valor en la definición de lo que podríamos decir con el término cultura. Al ser una criatura de nuestro tiempo, busqué en Google el término y se acercó con la siguiente – “… el total de las ideas heredadas, creencias, valores y conocimientos que constituyen las bases comunes de acción…” y “… el alcance total de actividades e ideas de un grupo de personas con las tradiciones compartidas, que se transmiten y reforzadas por los miembros del grupo. “Yo he destacado lo que creo que son algunos de los elementos clave de la definición y en la que ahora me referiré a.

La frase “la cultura de Estrategia como primer cambio en la misma” es probablemente familiar para la mayoría de nosotros y refleja el verdadero desafío en el movimiento de una organización hacia adelante o cambiar nuestra dirección. Hasta las grandes, pequeñas, medianas empresas han intentado a través de su equipo directivo para constar que se hará, pueden haber pasado innumerables horas y gastado mucho dinero en el desarrollo de una estrategia a nivel nacional, local, internacional, la elaboración y entrega de una estrategia de marketing interno pulido, la participación de todo tipo de recursos de experiencia, contratación de externos y, sin embargo encontramos que podemos creer que después de un año ( o menos) que nosotros no hemos hecho ningún progreso en nuestras altas metas que nos habíamos planteado en el momento de empezar – y en realidad puede haber pasado que nuestra organización esté haciendo un paso o dos hacia atrás. La cultura de la organización – se heredó ideas, creencias, valores y conocimientos – se convirtió en una barrera o bloqueo eficaz de nuestra estrategia.

a-relaxing-weekend-at-all

Así que en lugar de desarrollar la estrategia de forma ostentosa, o la reestructuración de la organización, o la implementación de nuevos procesos o sistemas, ¿por qué no nos centramos en la cultura de la organización? Nuestra perspectiva es que a menudo parece más fácil para hacer frente a estructura y el proceso de lo que es la cultura. Podemos aplicar cambios estructurales y de procesos en un plazo de tiempo mucho más corto. Rápido o fácil, sin embargo, no equivale a eficaz. Este tipo de iniciativas sin duda pueden afectar a la organización y dar la apariencia de una acción especial para aquellos que buscan en la organización desde una perspectiva externa (por ejemplo, los accionistas, el consejo de administración de la empresa). Los cambios culturales tienen un período mucho más largo de tiempo para darnos cuenta, para poder tomar de forma más intensa y sostenido el esfuerzo que quiere realizar. Por desgracia, nuestros directores (muy a menudo una variedad de estos dirigentes se mueven por su propio interés) dado que no tienen la paciencia para este tipo de esfuerzos, les llamamos dirigentes porque al no tener paciencia ni mostrar interés en fortalecer el cambio pasan de líderes a ser dirigentes. Queremos soluciones instantáneas y resultados inmediatos.

El término “heredado” implica para mí algo que se construye o se crea durante un largo período de tiempo. Y tomará el mismo tiempo para moldear, alterar o modificar algo, ya que llevó a crear en el primer lugar la cultura de la empresa. Por otra parte, es fundamental comprender que, en su mayor parte, este conjunto de ideas, creencias compartidas y valores han trabajado para la organización o segmentos clave de las partes interesadas. Esto no significa que la vida ha sido fácil o ha ido muy bien, pero la cultura de las empresas ha trabajado hasta ahora niveles jerárquicos entre los trabajadores y lo ha hecho durante un período prolongado de tiempo. Así que el cambio no será fácil, por lo tanto sin esfuerzo no se conseguirá hacer.

Uno de los primeros pasos clave en el cambio de la cultura nos define las características de la nueva cultura y por qué es tan importante para cambiar a la hora de crear este nuevo conjunto de creencias, comportamientos y prácticas. Si como líderes no tenemos una idea clara acerca de dónde y por qué queremos llevar a la organización hacía ese cambio, este será imposible para vencer la resistencia de la cultura actual.

Tan importante es la definición de la nueva cultura que deseamos para pasar a las acciones concretas que un líder y la organización en su conjunto deberemos tomar para reforzar y apoyar el cambio. Esto incluye medidas tales como reclutamiento, contratación, retención, gratificación, la promoción de las personas que vamos hacer ya sea por sus comportamientos, acciones para desarrollar y reforzar los principios de la nueva cultura. Los trabajadores construimos la cultura. Los comportamientos construirán la cultura. Acciones que tomaremos para construir la cultura. Hablar solos no vale. Concentrémonos en el cultivo de las personas adecuadas. Hacemos y apoyamos un compromiso a largo plazo con todos ellos. Se convierten en nuestras piedras lanzadas al agua, con ondas que emanan hacía todos ellos e influimos en el comportamiento de los demás.

Comunicar, comunicar, comunicar. Junto con eso nos convirtamos y convirtamos en dar la importancia de la visibilidad de liderazgo y refuerzo, con la palabra y la acción, de los valores clave de la organización. Como líderes que estamos siendo observados, analizados, incluso criticados todo el tiempo y de esta manera la gente va a determinar rápidamente si mantiene los valores de la nueva cultura de sinceridad o simplemente será como otra moda del momento que intentamos impulsar para ser cara el exterior como la mejor empresa para trabajar. Nuestra energía va a ser fundamental para el éxito.

Asegurémonos de que todos los procesos y sistemas de la organización estamos alineados, sirvamos de apoyo de la cultura que estamos intentando crear. Si nosotros estamos fomentando como si de una comercialización se tratara, como una organización que nos enorgullecemos de la innovación, pero tenemos un sistema de incentivos que premia a todos en el mismo nivel, independientemente del rendimiento que la creatividad puede verse afectado de manera adversa. Si estamos vendiendo a nosotros mismos como una organización que promovemos el empoderamiento y la participación de los trabajadores, pero tenemos un sistema de recursos humanos que tolera las prácticas de gestión del estilo antiguo esto terminará, como bien he comentado antes que rápidamente se convierta de forma adversa, como si de un cortocircuito se produjera en nuestros esfuerzos.

Como líderes también hay que asegurarnos de que nuestras propias palabras y acciones personales están alineados con la cultura de la empresa que nosotros decimos que estamos tratando de construir. Si uno se fija, aparte de lo que esperan de todo el personal – haz lo que digo, no lo que hago – tendremos comprometidos nuestra credibilidad de liderazgo. Nosotros no seremos capaces de retener a nuestros mejores líderes, por lo que conseguir el tipo de cambio que esperamos o estamos esperando realizar no lo conseguiremos. Además, hay que tener paciencia para que este esfuerzo sea visible por todos, Nosotros tenemos que estar en él durante todo el proceso, de en forma de largo plazo. La Cultura crecer a través de un largo periodo de tiempo, con un comportamiento coherente y de esfuerzo. Las mejores y más exitosas organizaciones o empresas empiezan a construir desde dentro y permanecen fieles a su núcleo.

Roma no se construyó en un día. Tampoco la cultura de la organización creada o modificada es en un año fiscal. Y la construcción de un nuevo templo para los dioses no se quedará lejos de las puertas delanteras con los bárbaros delante, esperando un error o fallo para entrar. Sólo los trabajadores fuertes y vibrantes, el personal que trabaja en la misma empresa se asegurarán del éxito a largo plazo.

“Lo peor es que los ejecutivos sénior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas que se ponen en marcha y terminan por bloquearse. Eso tiene que cambiar”

Gary Hamel

Gracias por leerme, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Flickr Andreas

Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Para seguir leyendo:

Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Seth Godin y las tribus que lideramos

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Categoría: Management

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Me gusta:

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Me gusta:

Peter Drucker está vivo (I)

Me gusta:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Me gusta:

El Arte de la Ejecución en los Negocios

Me gusta:

El liderazgo situacional

6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

4 tipos de liderazgo a aplicar

Ventajas del liderazgo situacional

Me gusta:

Un nuevo management para una nueva época (II)

Me gusta:

¿En qué hemos fallado?

Me gusta:

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

Me gusta:

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

6 Fases del modelo de Hersey-Blanchard

Tipos de colaboradores con los que se puede encontrar la empresa

4 tipos de liderazgo a aplicar

Ventajas del liderazgo situacional

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share

Compártelo:

Me gusta:

Share