Cuando una crisis como la pandemia del coronavirus golpea a una organización, sus ejecutivos necesitan evaluar el impacto en su modelo de negocio, tanto de forma inmediata como a largo plazo. Un marco que hemos desarrollado más de una década de enseñanza puede ayudar a los ejecutivos a identificar los riesgos y oportunidades del modelo de negocio que presenta la crisis.
Para empezar, verá las cuatro dimensiones principales de su modelo de negocio: clientes, propuestas de valor, demostraciones de valor y capacidades. En segundo lugar, analizará las conexiones entre estas dimensiones. Tercero, definirá objetivos realistas para su organización, durante y después de la crisis. (Es posible que desee considerar diferentes objetivos para diferentes escenarios de crisis, como una recuperación rápida de crisis frente a un largo período de bloqueo).
Las cuatro dimensiones
En primer lugar, debe evaluar lo que significa la crisis para cliente demanda. ¿Subirá o bajará la demanda general? ¿Cómo cambiarán los patrones de gasto (por ejemplo, gastar más en streaming y menos en cines)? ¿Necesita considerar nuevos canales de entrega (por ejemplo, cambiar de ladrillo y mortero a línea)? ¿Hay nuevos grupos de clientes a considerar (por ejemplo, clientes del gobierno o de la oficina en el hogar)? Y, por último, ¿crea el virus problemas de seguridad (por ejemplo, si vende servicios que deben realizarse cara a cara)?
También necesita pensar en cómo la crisis afecta a su propuesta de valor. Por ejemplo, veamos nuestra propia industria de la educación superior. Las necesidades de los clientes no han sido cambiadas por la crisis del coronavirus: los estudiantes todavía quieren ser educados. Pero si los campus necesitan permanecer cerrados durante mucho tiempo, los colegios y universidades tendrán que repensar cómo pueden crear valor como institución en línea y cómo se diferencian de los competidores. (La crisis probablemente acelerará la adopción generalizada de MOOC y el aprendizaje mixto).
Usamos la frase demostración de valor para describir los canales de ventas y marketing de una organización. La crisis actual, con sus restricciones a las interacciones personales y los viajes, cierra los canales típicos de demostración de valor, como reuniones con clientes, ferias comerciales y reuniones de la industria. ¿Necesita encontrar nuevas formas de demostrar valor? Algunas empresas están utilizando la crisis como justificación para una adopción más rápida de programas informáticos de videoconferencia y materiales de ventas y marketing en línea.
Por último, el capacidades son el combustible que impulsa el motor, lo que permite a su empresa crear valor para los clientes. Una crisis puede poner una tensión en sus capacidades, y también puede requerir que priorice capacidades diferentes de las habituales. La administración de instalaciones llevará menos tiempo, pero el soporte de IT para herramientas como las videoconferencias puede tardar más. La cadena de suministro y las capacidades de producción serán lo más importante que lo habitual en muchas organizaciones, ya que las cadenas de suministro internacionales están siendo interrumpidas. Los niveles típicos de rendimiento y productividad de los empleados se verán afectados por el traslado a las oficinas centrales, las restricciones a los viajes y las enfermedades.
Alineación de los elementos
Una vez que haya evaluado su posición en las cuatro dimensiones de su modelo de negocio, puede pensar en cómo los cambios potenciales en una dimensión pueden alinearse con las demás. ¿Qué segmentos de clientes valoran cuál de sus ofertas, y eso cambiará debido a la crisis? Los clientes que generalmente aman comer en un restaurante pueden estar dispuestos a hacer la transición a compras para llevar, por ejemplo. O las empresas de distribución de alimentos pueden encontrar que los empleados de la oficina en casa constituyen un nuevo segmento de clientes. Del mismo modo, los clientes pueden pasar de un canal de demostración de valor a otro, por ejemplo, de reuniones in situ a reuniones en línea, de tienda de esquina a tienda web, de consejos presenciales a vídeos de YouTube. Del mismo modo, debido a la escasez de una capacidad (por ejemplo, la producción en Asia), la capacidad de producción local puede activarse para apoyar propuestas de valor. Las organizaciones también pueden cambiar sus capacidades de demostración a propuesta de valor para entregar a los clientes en lugar de convencer a nuevos clientes.
En pocas palabras, una crisis no sólo desafía las cuatro dimensiones de un modelo de negocio, sino que también crea oportunidades para ajustar cada una de las dimensiones y cómo se relacionan entre sí.
Cómo los proyectos de crisis pueden impulsar el cambio del modelo de negocio
¿Cómo se puede pasar de un diagnóstico a una respuesta?
Antes de decidir sobre cualquier cambio significativo en el modelo de negocio, querrá pensar en cómo afectará la crisis a sus métricas de rendimiento existentes. ¿Qué tipo de ganancias, o pérdidas, encontrará? ¿Cómo juzgará el mercado bursátil a su organización en la crisis actual? ¿Cómo podría afectar su reputación?
Entonces necesitas un plan para aprovechar las oportunidades —y gestionar los daños— que estos análisis han revelado. Nuestro herramienta de asignación de modelos de negocio puede ayudarle a desarrollar y priorizar una lista de proyectos en los que invertir mientras atraviesa la crisis. Una lección de las crisis anteriores es que las empresas proactivas y orientadas al crecimiento, incluso cuando apuntalan sus vulnerabilidades, tendrán una ventaja para salir de la crisis.
Publicado en Harvard Business Review. Post original aquí.
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“La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.”
Con un panorama global de incertidumbre económica, muchas empresas han visto afectada su relación de ingresos y gastos. La pregunta que surge es ¿En qué deberían enfocarse ahora los empresarios para sostener y hacer sus negocios rentables?
Para entender el contexto general debemos hablar del tamaño de las empresas y el impacto que generan en la sociedad. En América Latina y el Caribe (ALC), el 99,5% de las empresas son micro, pequeñas y medianas (MiPymes), responsables del 25% del PIB y del 60% del empleo de la región segúndatos de la OECD.
El problema principal que enfrentan hoy estas empresas es la falta de liquidez, por la disminución de ventas y el incremento en la rotación de su cartera. En consecuencia, precisan disminuir costos de operación o acceder a créditos para cumplir con sus obligaciones.
¿Qué origina estos problemas? La falta de planeación financiera o la poca velocidad para ajustar sus proyecciones, ya que nadie anticipaba una pandemia.
La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.
Esta capacidad de reacción se deriva principalmente de un análisis de la estructura de costos y gastos, las empresas tienen la responsabilidad de variabilizar sus costos para lograr eficiencias y disminuir riesgos, además acelerar la consecución de puntos de equilibrio.
Hay varias formas de lograr una relación sana entre costos fijos y variables, por ejemplo, estructurar sistemas de comisiones más agresivos para los empleados, incentivando mayores ventas y al mismo tiempo aliviando el flujo dirigido al pago de nóminas cuando los ingresos no tienen un comportamiento tan positivo.
En segundo lugar, buscar eficiencia en inventarios para mantener niveles que permitan responder con rapidez a la demanda , pero que roten de forma frecuente. En ocasiones los empresarios tienden a adquirir materias primas en volumen para optimizar costos, sin embargo, sacrifican el flujo de caja teniendo inventario ineficiente. En la toma de decisiones se le debe dar prioridad al flujo de caja por encima del margen.
Otra alternativa para variabilizar los costos, es aligerar la planta administrativa y concentrar los esfuerzos en la operación. La inversión en tecnología juega un papel importante reemplazando los gastos administrativos.
En las últimas décadas la evaluación de la efectividad de la gestión ha contemplado principalmente estos indicadores: ROI y márgenes de rentabilidad; pero todavía algunas empresas no se han percatado que el valor de las compañías radica en su posibilidad de generar flujo de caja y mantener liquidez. Uno de los objetivos principales de los empresarios para sus modelos financieros es cómo ganar valor a través de la generación de flujos futuros.
Con las problemáticas de falta de liquidez y/o la falta de estrategia en la generación de valor en las compañías, ¿Qué pueden hacer los empresarios para enfrentar la incertidumbre?
Lo primero es tener una estructura financiera organizada, clara y eficiente que permita la toma de decisiones en tiempo real. Esta recomendación está dirigida principalmente a los directivos que no tienen las cifras claras sobre sus negocios y utilizan los estados financieros exclusivamente para presentarlos ante entes fiscales o a entidades financieras. Las cifras precisas habilitan a los directivos para tomar decisiones acertadas y evitar así convertirse en víctimas de las circunstancias.
Una estructura financiera organizada contempla: flujo de caja, balance general y estado de resultados.
El flujo de caja mide el nivel de ingresos y egresos de una empresa. Recordemos que el objetivo ahora es mantener liquidez para solventar la reducción de ingresos. Analizar el flujo de caja facilita tomar oportunamente acciones concretas:
Renegociación de plazo con proveedores, para extender plazos de pago y mantener liquidez. Esta política bien aplicada permite cumplir con las obligaciones y mantener buenas relaciones con los terceros involucrados en la operación.
Renegociación de plazo con clientes. Las empresas grandes aprovechan su posición dominante en la negociación para financiarse con pequeños proveedores que generalmente cuentan con un flujo de caja apretado, está renegociación es amparada por una nueva ley “ley de pago a plazos justos” que regula el máximo plazo de pago, lo que permite a las compañías dinamizar su flujo de caja y detectar con más rapidez la cartera de difícil recaudo.
Disminución de costos es una de las políticas más adoptadas por las empresas durante esta época. La terminación de contratos con proveedores y la disminución de la planta de personal actúan como un acelerador ante la recesión en la economía de la región. Esta política debe ser muy bien evaluada en términos financieros, no únicamente en el corto plazo, sino contemplando escenarios en el mediano y largo plazo, porque el costo de estas medidas puede ser muy alto en estos dos últimos horizontes de tiempo.
Reducción de costos de créditos reducir tasas de interés y considerar la ampliación de plazo de la deuda con el ánimo de disminuir la exigencia de caja para el pago de obligaciones financieras. Esta opción es oxígeno puro en términos de liquidez.
Obtención de financiamiento: Empresas con proyecciones financieras post COVID-19, pueden considerar la alternativa de financiamiento que cubra las obligaciones del 2020 y parte del 2021, previendo un periodo de ventas reducidas.
Fondo de Reserva: La construcción de un presupuesto para imprevistos y el continuo mantenimiento de este rubro les permitirá a los empresarios tener un margen de maniobra mayor y evitar verse en la necesidad de implementar otro tipo de políticas.
El siguiente paso es hacer una evaluación minuciosa del Balance General para medir la rentabilidad de los activos, evaluar el costo de los pasivos y calcular el crecimiento del patrimonio, esta medición ayuda a los empresarios a entender qué tan bien han realizado su gestión y a identificar oportunidades de mejora.
El Estado de Resultados mide la rentabilidad de las empresas, pero es además una herramienta muy valiosa para analizar la relación de costos y gastos frente a los ingresos y visualizar oportunidades en planeación tributaria que disminuyan la carga fiscal.
Los gobiernos se han visto en la necesidad de tomar medidas para apoyar a las empresas y a la población en condición de vulnerabilidad como consecuencia del COVID-19. El costo de estas medidas lo estaremos pagando en los próximos años, ya se habla de reformas fiscales, por lo que se hace necesario hacer una buena planeación tributaria desde ahora, buscando aprovechar los alivios y evitando pagar de más en los próximos años.
Algunos empresarios suelen pensar que al tener contratado un servicio contable o un contador in house en sus organizaciones tienen todo cubierto en términos fiscales, pero desconocen que hay una gran diferencia entre llevar una contabilidad de registro y hacer una planeación tributaria. La primera registra todos los hechos, la segunda busca entender la historia, las proyecciones financieras y definir una ruta con el ánimo de aprovechar los alivios fiscales que ofrecen los gobiernos.
Todo lo anterior se resume en que los empresarios deben conocer muy bien su estructura financiera para tomar decisiones acertadas que les permitan la construcción de valor en sus organizaciones.
Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.
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Nos toca vivir un momento único, inédito. No lo elegimos, no podemos adjetivarlo, solo transcurrirlo y sumergirnos en él. Estos momentos críticos tienen un factor común: la incertidumbre. No sabemos cómo terminan, cuándo, cómo nos afectarán, cuáles serán sus consecuencias últimas. Ante la incertidumbre, es irremediable la aparición del miedo. Nos sentimos inseguros.
Vamos a desmitificar el miedo, esa emoción que muchas veces hemos considerado como negativa y paralizante. Mucho se ha escrito sobre el miedo, incitando a superarlo y a imaginar que todo lo que fervientemente deseamos está “al otro lado del miedo”. Sin embargo, ¿es realmente negativo el miedo? ¿Puede transformarse en una emoción capacitante? ¿Lo podemos usar positivamente?
A lo largo de nuestra vida, nos hemos enfrentado a muchos miedos. Cuando éramos pequeños, tenían la forma de figuras fantasmagóricas o enormes monstruos. Crecimos y las experiencias negativas nos hicieron poner etiquetas a aquello que temíamos. Hace unos meses atrás apareció un factor de temor para muchos y desconocido hasta el momento: CORONAVIRUS. Y ese temor empezó a agrandarse cuando ya no era solo el miedo a la enfermedad y la muerte misma, sino el aislamiento, la pérdida económica, el cambio en nuestro modo de vivir.
Los monstruos que estaban debajo de la cama cuando éramos pequeños hoy se mudaron a nuestro interior, les abrimos la puerta a nuestro cerebro y nos dejamos poseer por ellos. ¿Qué implica esto? Que el miedo dejó de ser una emoción para pasar a ser un estado que poco a poco se fue naturalizando en nosotros. Pasamos de ser una persona con miedo a ser una persona miedosa. Es ahí cuando el miedo nos atrapa y llama a su pariente: la ansiedad. Comenzamos a somatizar porque el cuerpo responde a este llamado. El miedo como estado logra encarcelarnos, empobrecernos, limitarnos.
La clave está en saber qué es realmente el miedo, cuál es su esencia, qué función tiene en nuestra vida y cómo transformarlo en algo positivo. El miedo surge cuando yo siento una amenaza y, al compararla con los recursos que tengo para enfrentarla, la considero mucho mayor. Por ejemplo, si alguien me apunta con un arma para robarme, siento miedo porque esa arma es una amenaza mucho más grande que mis posibilidades de defenderme. Pero, de repente, me doy cuenta que el arma es de juguete. La cosa cambia, entonces. Mis recursos toman otra dimensión. Soy más corpulenta que mi asaltante, mi bolso es pesado y puedo defenderme con él. La relación entre la amenaza y mis recursos cambió totalmente. Aquí aparece, entonces, la primera definición importante: mi cerebro compara la amenaza con mis recursos. Si esta es mayor, dispara la emoción del miedo como una forma de protegerme y alentarme frente a esa amenaza.
Pero ahora yo tengo una herramienta: interrogar a ese miedo. ¿De qué amenazas concretas me está informando? ¿Qué recursos tengo en este momento? ¿Qué recursos me harían falta para poder enfrentar y resolver con éxito esa amenaza? Amigo lector, te invito a que hagas este ejercicio. Toma una hoja, dibuja una línea en el medio para tener dos columnas. En una escribe “amenazas” y en la otra “recursos”. Y empieza a listar. Conéctate profundamente con tu miedo y escribe todas las amenazas que sientes, todas y cada una. Concretamente. Y lista también los recursos que hoy tienes: tus fortalezas, tu red de vínculos, tus conocimientos y habilidades, tus posesiones útiles… Lista todo.
Si sientes miedo, la columna de amenazas tendrá un mayor peso específico que la de los recursos. Por eso, ahora trabajaremos con ello. Toma cada una de las amenazas y fíjate qué recursos necesitarías para que se produjera un equilibrio en ti. Si no tienes ese recurso, ¿hay alguno de los que sí tienes que puede facilitarte el adquirirlo? ¿Podrías usar alguna fortaleza para aumentar tu sensación de poder? ¡Márcalo! Agrega lo que haga falta.
Dedica tiempo a este ejercicio. Mira a tu miedo cara a cara e interrógalo. Escribe tus recursos y posibilidades. Y cuando logres equiparar en el papel tus recursos y amenazas, traza tu plan de acción. Toma el control. Protagoniza este momento. ¿Y sabes qué pasará entonces? Si amplías tus recursos, la amenaza empieza a verse distinta, más pequeña, y el miedo da lugar a la confianza. Transformarás el miedo en confianza. Lo importante de esto es que no estás negando la amenaza o mirando para otro lado. En este proceso, estás creciendo, aumentando tu resiliencia, ampliando tus posibilidades de respuesta y, con ello, expandiendo tu zona de confort.
El miedo es ahora una emoción capacitante. Una información valiosa que dispara la magia de hacerte cargo de tu propio desarrollo. Puedes valorar el miedo como fundamental en tu vida desde esta perspectiva e imaginar la cantidad de cosas estúpidas frente a amenazas reales que haríamos si no tuviésemos miedo. Eso sí, es importante también descubrir desde dónde nosotros analizamos la amenaza. Si un adulto de un metro ochenta ve un perro lo considera pequeño. Si un niño de un año ve el mismo perro lo puede considerar un gigantesco monstruo.
El psicólogo Albert Bandura nos lo explica maravillosamente con su autoeficacia percibida. Considera que la autoeficacia es “la creencia en la propia capacidad de organizar y ejecutar los cursos de acción necesarios para gestionar las situaciones posibles”. Para Bandura, la percepción de la propia eficacia proviene de diversas fuentes:
Los logros que he conseguido en el pasado.
La observación de cómo otras personas ejecutan exitosamente una actividad y mi creencia que yo mismo puedo hacerlo igual.
La persuasión verbal o lo que me dicen personas cercanas.
Mi estado fisiológico, cómo me siento, ya que puede ser interpretado como ineptitud o capacidad.
Entonces, cuando nos enfrentamos a esta amenaza, inmediatamente hacemos una deducción de nuestra capacidad para enfrentarla y sacamos una conclusión en cuanto a sentirnos confiados (alta autoeficacia percibida) o paralizarnos de miedo (baja autoeficacia percibida).
Es clave dónde me sitúo frente a esta situación. Si cualquier resultado negativo que he tenido a lo largo de mi vida lo saco del acontecimiento específico en que sucedió y lo incorporo en el ahora, cuestionando mi propia capacidad, entonces esta amenaza presente se verá gigantesca, y yo y mis recursos nos veremos diminutos. Esto es otro factor importante a considerar cuando hago mi evaluación. Aquí y ahora es el momento para transformar mi ecuación de poder. En este preciso instante puedo decidir hacerme cargo, crecer, aumentar mi confianza. Y para lograrlo, debo trabajar en mi plan de acción.
La base de tu plan tiene que ser metas pequeñas. Prioriza el recurso que quieres desarrollar para enfrentar la amenaza y ponte metas pequeñas, diarias o semanales, pero pequeñas. Registra el logro cuando consigas cada una de esas metas y sigue con la siguiente. Este es el método de Bandura para aumentar tu confianza.
Y el tercer factor clave para transformar el miedo es mantener el enfoque en el resultado que quieres conseguir. ¿Cómo te imaginas el día después? ¿Cómo logras verte cuando hayas superado la amenaza? ¿Cómo te sentirás con todos estos nuevos recursos? Enfócate en esa imagen. Enfócate en el día después. Aférrate a eso y no distraigas tus energías en ninguna otra cosa. Este es un momento para tener mucha claridad. ¡Siéntate con tu ejercicio! ¡Lista tus amenazas y recursos!
Querido lector, que cada miedo te sirva para generar algo nuevo en ti, para crecer. Que cada amenaza que percibas te ayude a encontrar nuevos recursos internos y a empoderarte, que te haga sentir más fuerte, que te conecte con lo importante en tu vida para que puedas enfocar. Que encuentres tu verdadero poder y que esta amenaza sea una gran fuente de autoconocimiento. Bienvenido, miedo, que me ayudas a habitar plenamente mi vida, a valorar lo realmente importante, a enfocar en los resultados que quiero y a descubrir mi verdadero poder.
Es facilitadora, neurocoach, conferencista internacional, autora, investigadora y especialista en desarrollo personal, directivo y organizacional. Es Master in Business Administration (MBA) de la Universidad de Lleida en España, con especialidad en Negocios Internacionales. Es titular de la cátedra de Comercialización II de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo y ha dado conferencias, talleres y cursos en destacadas universidades y Escuelas de Negocios en distintas partes del mundo. Estudia e investiga para crear modelos que contribuyan significativamente al desarrollo humano y organizacional. Así, ha creado Gestión del Optimismo, Gestión de la Confianza, Conquista tu Selva (un modelo de eficacia personal); Desarrollo de Equipos Directivos, Neurocoaching, Neuroliderazgo, Gestión del Compromiso y Coachsulting, entre otros. Es socia directora de MSR Consulting Group (Europa), directora de Fundación Mass y CEO de Neuroaplica.
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El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política
“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari
La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.
Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.
“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?”
Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory
Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.
Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.
Final. Dichoso o amargo, pero final.
Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.
“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.
Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.
“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.
El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares
Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.
En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.
1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040
Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.
“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.
En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.
“Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.
2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa
Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.
“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)
¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.
Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.
3) El ser humano ya es un sistema hackeable
Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.
Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.
¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.
“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.
“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar
“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.
4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)
A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.
“El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.
En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.
Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari
“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.
Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.
Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?
5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad
La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.
“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)
“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.
Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.
“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.
“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.
Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.
Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.
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La pandemia nos está enfrentando a nuevos retos laborales, pero los principios del buen liderazgo parecen no cambiar.
Quizás sin advertirlo, el profesor de la Universidad de Harvard Tarun Khanna me dio la primera lección de lo que es la inteligencia contextual antes de empezar formalmente la entrevista, cuando hablábamos de la situación que ha provocado la pandemia.
Apenas se conectó a Zoom, me saludó en español con una sonrisa, pero inmediatamente me aclaró que, pese a hablar varios idiomas, sólo podía leerlo.
“La actual crisis nos está haciendo regresar a una idea básica”, me dijo.
“Tenemos que tener suficiente humildad para conocer los límites de nuestra propia pericia y no asumir que el conocimiento técnico es lo más importante para hacer que algo funcione”.
“Considero que eso es extremadamente importante en estos días porque la forma en que se va a enfrentar la pandemia de covid-19 será muy similar en los distintos países: distanciamiento social, mascarillas, vacunas y tratamientos cuando estén listos”.
“Los principios universales son los mismos. Pero la forma en la que los haces funcionar en el terreno va a ser muy diferente“.
Conocer el entorno es clave.
El contexto
Para explicar su punto, apeló a su conocimiento contextual.
El nuevo coronavirus ha puesto de relieve la necesidad de comprender el contexto de un lugar antes de implementar estrategias que responden a principios universales.
“Tú vienes de América Latina. Tu cultura es como las culturas asiáticas: la gente es muy cercana entre sí y nuestras familias tienen lazos muy estrechos”.
“A ustedes les gusta abrazarse”, me dijo.
“Sí, claro”, le respondí, haciéndole ver lo difícil que es para personas como yo estar alerta a la regla de los dos metros de separación.
En otras culturas -reflexionó- como la nórdica o incluso la británica, la proximidad física es mucho menor porque existe la noción del espacio personal y de la individualidad.
“Crecí en ciudades densamente pobladas: Bombay, Nueva Delhi y Bangalore”, indicó en relación a su India natal, país dramáticamente afectado por el nuevo coronavirus.
“En esas ciudades es muy difícil establecer el distanciamiento social“.
Como sucede en otros países, donde hay lugares con una población numerosa, que habita en espacios reducidos y en pobreza, esas condiciones hay que tomarlas en cuenta antes de poner en práctica cualquier estrategia que surja de modelos y herramientas analíticas para reducir las infecciones.
Por ejemplo, sobre la forma en que las pruebas de covid-19 se han venido haciendo en algunos países en vías de desarrollo, “se ha caído en la misma trampa de no respetar la idea de que hay que ser conscientes de las condiciones locales cuando intentas implementar algo”.
Una definición
Desde 1993, Khanna ha sido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha enseñado cursos sobre estrategia, gobernanza corporativa y negocios internacionales.
El profesor Tarun Khanna ha estudiado el espíritu empresarial para conseguir desarrollo social y económico en los mercados emergentes.
Es autor de “Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries” (“Confianza: La creación de la base para el espíritu empresarial en los países en vías de desarrollo”), entre otros libros y artículos académicos.
Uno de ellos lo tituló: “Contextual Intelligence” y salió publicado en 2014 en Harvard Business Review, revista de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Ese tipo de inteligencia la definió como “la habilidad para entender los límites de nuestro conocimiento y para adaptar ese conocimiento a un ambiente diferente del que se desarrolló“.
En el texto, el profesor advertía que hasta que ese tipo de inteligencia no se desarrollara “la tasa de fracaso de las empresas transfronterizas seguirá siendo alta”.
No se trata de un término nuevo, existen referencias académicas de mediados de los 80.
“Situaciones nuevas”
En 2008, Joseph Nye, profesor de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard y pionero de la teoría del soft power o poder blando, la definió como: “una habilidad intuitiva que ayuda a un líder a alinear las tácticas con los objetivos para crear estrategias inteligentes en situaciones nuevas”.
Joseph Nye creó, junto a Robert Keohane, la teoría del neoliberalismo en las relaciones internacionales, la cual expuso en su libro “Poder e Interdependencia”.
Así lo escribió en el artículo: “Good leadership is deciding how to decide” (“Un buen liderazgo es decidir cómo decidir”), publicado en el diario Financial Times.
Ahí está otra clave de la inteligencia contextual: la capacidad de interpretar las nuevas realidades.
Pero hay más: ese tipo de inteligencia se construye con ayuda de capacidades analíticas, pero también con el conocimiento que adquirimos de nuestras propias experiencias.
“En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los ‘conocimientos de la escuela'”, escribió el influyente internacionalista.
Adaptación
En ese sentido, Khanna me hizo ver cuán difícil fue darle un consejo a un ejecutivo de alto nivel de una gigante tecnológica que le expresó su deseo de entrar en otros mercados sin perder de vista la inteligencia contextual.
Debido a las restricciones que ha impuesto la pandemia, los encuentros virtuales son importantes para seguir estimulando el intercambio de ideas y conocimiento.
Y es que las restricciones para viajar y las medidas de distanciamiento social dificultan la forma cómo se adquiere el conocimiento de un contexto en particular.
“Dar una respuesta práctica a eso es un desafío enorme para mí porque la forma en que disfruto mi trabajo es viajando: ir a Medellín o a Johannesburgo, hacer amigos allí, hablar con la gente, aprender el idioma. Así es que entiendes cómo funciona una sociedad. Pero, ahora ¿cómo lo haces? Es un reto para todos”, señaló.
Aunque no cree tener la respuesta, lo invitó a explorar las opciones que existen y a adaptarse a la nueva realidad: por ejemplo, crear focus groups y reunirlos en una plataforma de video para conocer sus puntos de vista.
Es fundamental, explicó, que se escuchen tanto las voces de quienes se especializan en ese mercado como las de otros actores de esa sociedad.
“Aunque tu negocio sea tecnológico, en última instancia, tu tecnología solo funcionará para cambiar las cosas en una sociedad si apela al hombre y a la mujer de la calle. Para hacer eso, debes pedir las opiniones, no solo de tecnólogos, expertos financieros y funcionarios gubernamentales, sino también de activistas sociales, adolescentes, periodistas”.
La idea es tener una visión lo más completa posible a través de muestras representativas de la población y aprovechar los recursos que existen en medio de estas circunstancias.
Las conversaciones con grupos focales por zoom “es algo que me ha funcionado en los últimos meses”.
Y es que no sólo se trata de darnos cuenta de cuán buena es nuestra compresión de la nueva realidad, sino cuán bien nos estamos adaptando a ella.
“Múltiples lentes de pensamiento”
“¿Cómo podemos desarrollar la inteligencia contextual e incluso mejorarla?” le pregunté.
“Tenemos que desarrollar lentes muy amplios para ver la sociedad”, dice el profesor Khanna.
Tras una interesante explicación sobre nuestras expectativas al entrar en el sistema educativo superior, en el que tendemos a la especialización, me llevó -creo que sin darse cuenta otra vez- a una reflexión: ¿para qué uno quiere desarrollar su inteligencia contextual?
Y si bien, como explicará más adelante, es algo que los empleadores buscan en candidatos para posiciones de liderazgo dentro de las organizaciones, la respuesta puede ser tan directa como: para comprender mejor nuestra realidad, independientemente de lo que hagamos, y tomar las mejores decisiones.
“Cuando era niño, siempre me decían: ‘Debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’. No sé si lo mismo pasará en tu país”, me contó entre risas.
Siguió el consejo y estudió matemáticas en Estados Unidos. “Algo que me permitiría, por ejemplo, desarrollar programas informáticos y ganarme la vida”.
“Pero me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiarle la mentalidad a la gente”, reflexionó.
Cómo resolver el cambio climático o cómo enfrentar pandemias futuras son dos ejemplos y, en ambos casos, hay que pensar en comportamientos y en actitudes.
De eso se trata precisamente una de las clases que enseña en Harvard, la cual anima a los estudiantes a lidiar con problemas complejos a través de “múltiples lentes de pensamiento”.
“Claro que la ciencia nos va a ayudar a enfrentar los problemas”, indicó, “pero también tenemos que desarrollar estos lentes muy amplios para ver la sociedad”.
Y, al hacerlo, estás desarrollando inteligencia contextual.
Pensar en diferentes direcciones
“Creo que lo más difícil de desarrollar es esa sensibilidad hacia las actitudes, hacia las formas de pensar, y no creo que haya un atajo para eso. Creo que lo mejor que se puede hacer es exponerte a muy diferentes tipos de personas“.
Conocer los puntos de vista de personas muy diferentes a ti y ver cómo enfocan ciertos problemas te ayuda a enriquecer tu visión de la realidad.
“Lo ideal sería poder reunirte con gente que te agrade y que se dedique a cosas diferentes y desarrollar una visión conjunta sobre cómo abordar los problemas”.
Y me habló de otra clase que enseña en Harvard y que ha resultado ser muy popular, en la que se busca explorar cómo un problema social es solucionado por personas de diferentes disciplinas: el análisis que haga un arquitecto va a ser muy diferente del que haga un médico, un artista o un matemático.
“Forzamos a los estudiantes a pensar en diferentes direcciones” y a considerar con qué personas se pueden conectar para hacer que las propuestas funcionen.
No hay que dejar de ser prácticos y, como sociedad, tenemos que ser respetuosos de los diferentes tipos de estilos de aprendizaje.
La clave, insistió, es “exponerse a diferentes formas de pensar, lo cual puede venir dado por diferentes ámbitos profesionales, orígenes o nacionalidades, género, situación socioeconómica”.
Si vas a empezar un negocio
Por eso una de sus recomendaciones cuando se va a iniciar un negocio en un país en vías de desarrollo es hablar con personas de las zonas más pobres.
La inteligencia contextual no se limita a conocer y diagnosticar el entorno, sino que hay que adaptarse a las nuevas circunstancias que se presenten.
“Usualmente nadie les pregunta nada porque la gente simplemente los ignora“, reflexionó.
“Les digo: ‘Ok, quieres fabricar este producto. Entonces, ve, siéntate allá y mira cómo reacciona la gente ante él'”.
“Algunas veces, un aparato médico que le pudiese ser de mucha utilidad a una persona pobre, no lo usará porque pensará que probablemente es demasiado caro y ni lo tocará, incluso siendo barato”.
“Realmente tendrás que romper con ese tipo de indefensión, de impotencia aprendida”.
“En India, he visto a personas pobres paradas en frente de un hospital que fue construido para ellas y no entrar porque no pueden creer que sea para ellas“.
Y eso amerita inteligencia contextual: tienes que saber que esa mentalidad existe y pensar en cómo cambiarla, “es un problema difícil, pero muy importante”.
A la hora de buscar empleo
Al preguntarle si las personas que están a cargo de contratar personal les están poniendo más atención a la inteligencia contextual, el experto señaló:
Muchos años antes de que se desatara la pandemia del nuevo coronavirus, la inteligencia contextual era un requisito en la búsqueda de líderes y directivos dentro de muchas organizaciones.
“Sí, en los niveles senior lo están haciendo. Me he sentado en boards de compañías grandes que están en proceso de contratar a alguien para una posición C-Suite (término con que se agrupan a gerentes de alto nivel, como CEO, director de operaciones, de finanzas o de información) y se le presta mucha atención a los juicios”.
Para emitir un muy buen juicio, necesitas un grado alto de orientación contextual y eso cobra importancia en circunstancias difíciles, ambiguas, por ejemplo, cuando no hay suficiente información.
Y en esas situaciones de incertidumbre dentro de una organización, es importante que la inteligencia contextual se alíe con la inteligencia emocional:
“Sin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes para un liderazgo eficaz”, escribió Nye.
En el caso de personal de niveles medios y operativos, Khanna considera que se presta menos atención a este tipo de inteligencia porque los empleadores suelen buscar destrezas que son medibles.
Por ejemplo: si se busca un desarrollador de programas informáticos, se mide la eficiencia y rapidez del software que ese candidato desarrolle.
La búsqueda de inteligencia contextual en los aspirantes para cargos directivos y de liderazgo no es algo nuevo, ha sido una habilidad muy apreciada en las organizaciones desde hace años.
Fluidez en más de una cultura
De hecho, en su artículo, Khanna decía que una forma en que las compañías podían adquirir inteligencia contextual era contratando a “personas que fueran ‘fluidas’ en más de una cultura”.
Tanto la inteligencia emocional como la contextual resultan clave en el desarrollo de un líder.
En una charla que ofreció en 2013, en Chatham House, titulada “Do US Presidents Matter?” (“¿Importan los presidentes de Estados Unidos?”), Nye decía que la inteligencia contextual significa comprender la cultura y ser conscientes de que cuando se pasa de una compañía a otra o de un país a otro, la cultura también cambia.
También se trata de “comprender la distribución del poder, comprender las necesidades de quienes te siguen. Pero para comprender tu relación con ellos, esa parte del contexto, debes comprenderte a ti mismo“.
“Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. La inteligencia emocional significa ser capaz de comprender tus propias emociones, tus limitaciones y tus habilidades, y cómo puedes usar eso para relacionarte con otras personas y lograr que te sigan”.
Quizás el deseo de cultivar la inteligencia contextual debe ir más allá de una expectativa laboral.
Desde su experiencia docente, Khanna resalta el valor que tiene involucrarse en proyectos pequeños que llamen nuestra atención, no sólo por el potencial educativo que tienen, sino porque podemos llegar a conocer a mentores e incluso nos pueden impulsar a convertirnos en mentores de alguien de otra cultura, de otro contexto.
“Si tuviese que volver a escribir ese artículo otra vez, no sólo hablaría de la mentalidad de la inteligencia contextual, sino de la mentalidad para desarrollar esa mentalidad”.
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Crisis. Escribir sobre crisis no es algo nuevo en la Argentina; más bien es todo lo contrario, porque ya son parte de nuestra normalidad. Por A o por B cada diez años en promedio nuestro país vuelve a caer en una crisis profunda, de mayor o de menor magnitud, de mayor o de menor duración y desatadas por diferentes motivos. Lo cierto es que no podemos controlar los fenómenos macroeconómicos que nos acechan y, casi con seguridad, nos tocará padecer varias crisis más de las cuales no seremos responsables, pero sí actores principales. Solo podemos reducir la incertidumbre en lo que está a nuestro alcance.
Ingresos. Hay ciertos comportamientos de la economía que difícilmente no estén presentes en cualquier tipo de crisis que conocemos: una caída en el nivel de empleo y una contracción en los ingresos reales. Probablemente, este sea el punto más difícil para tratar porque, por más que tomemos decisiones en pos de conseguir nuevos o mayores ingresos, es muy difícil ir contra la corriente de una economía que se contrae y restringe la demanda agregada de la población. Sin embargo, todas las crisis tienen su fin y lo importante es surfearlas para salir lo mejor posible. Por ejemplo, si presto algún servicio o vendo un bien, puedo fidelizar a los clientes al ofrecer cierta “paciencia” en los pagos, pensar en sostener una relación de largo plazo, sin aumentar comisiones o costos, otorgando condiciones favorables para que ambas partes puedan ser socios en la mala pasada que juega la economía y salir a flote juntos, dado que la relación entre cliente y proveedor se retroalimenta.
Gastos. Partiendo del hecho de que mejorar ingresos será algo difícil de lograr, poner el ojo en nuestros gastos siempre resulta más efectivo. Hay tres tipos de gastos: los fijos, los móviles y los hormiga. Los primeros son los más difíciles de cortar (alquiler, expensas, seguros, impuestos, servicios, prepaga, educación, etcétera), aunque hay casos negociables. Si bien algunos valores dependen de decisiones del Gobierno, también es cierto que quienes ofrecen un servicio privado no querrán perder clientes e intentarán sostenerlos. Por eso, los seguros, los alquileres, las cuotas de educación pueden negociarse cuando la caída de la economía es generalizada, o por lo menos, puede suavizarse el impacto de esos gastos solicitando planes de pago, descuentos o cuotas. Por otro lado, los de más fácil acción son los gastos “hormiga”: son los que están de más, por un tema exclusivamente de placer y resultan en realidad prescindibles. Estos gastos parecen insignificantes por ser montos individualmente pequeños, pero terminan siendo abultados a fin de mes. Por último, vale hacer foco en los gastos variables, que siempre están pero no son siempre iguales: supermercado, actividades de ocio, transporte, entre otros.
Deuda. Las deudas son como las mentiras: si crecen, son difíciles de sostener. La clave en momentos en los que nuestro ingreso puede verse afectado es refinanciarlas, teniendo como objetivo reducir los compromisos pero sin dejar nunca de abonarlos, porque se seguirían sumando intereses y se complicaría la situación futura para tomar nueva deuda. La clave es revisar los planes de pagos con el prestamista, buscando bajar el costo financiero total y tratando de suavizar el monto en el programa de repagos.
De surfear se trata. Esto es un desafío que, si no nos encuentra preparados de antemano, puede llevar a tomar decisiones desesperadas y, por ende, malas. El análisis cotidiano sobre nuestros gastos nos permitirá proyectar hacia adelante las necesidades que tenemos y cuán posible será afrontar los compromisos. Hay muchas aplicaciones móviles que podemos utilizar para controlar todas las categorías de nuestros gastos, ingresos e incluso hasta ahorrar. A surfear la ola.
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Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?
Las decisiones de precios son siempre un gran desafío, aunque en tiempos de crisis este desafío se redobla. Las consecuencias de tomar una decisión equivocada son mucho más graves, tanto por su impacto inmediato, como por sus consecuencias en el largo plazo.
Las presiones para reducir los precios son mayores que lo habitual, ya que confluyen tres factores en el mismo sentido: la caída de la demanda, los excedentes de capacidad productiva de las empresas y una mayor sensibilidad al precio por parte de los clientes.
Sin embargo las empresas deben tratar de mantener la mente fría. La desesperación por alcanzar los objetivos de venta originalmente presupuestados, a pesar de la crisis, lleva muchas veces a tomar decisiones drásticas y apresuradas en materia de precios. Por ejemplo suelen realizarse recortes generalizados de precios, que finalmente no tienen el impacto esperado en los resultados, y de los cuales es muy difícil recuperarse luego, a pesar de que la realidad del mercado mejore.
Veamos tres consideraciones básicas a tener en cuenta al definir la política de precios en tiempos de crisis:
No abusar de las promociones para impulsar las ventas. El primer paso es determinar el origen de la caída de la demanda: ¿se debe a la situación económica general o es el resultado de la política comercial de algún competidor?. Cuando la causa principal es la situación económica general, el camino más recomendable para la empresa es ajustar sus expectativas y sus pronósticos de producción y ventas a la nueva realidad. Aún cuando se ofrezcan promociones y descuentos adicionales a los clientes, no se traducirán en un incremento de ventas suficiente para compensar la caída en los márgenes de rentabilidad. A su vez, si no se ajustan a tiempo los presupuestos de producción y ventas, se incrementarán notoriamente los inventarios, elevándose la presión interna para reducirlos mediante acciones agresivas de precios.
Pensar estrategias específicas para el segmento más sensible al precio. En tiempos de crisis la prioridad es minimizar los impactos negativos de la misma. En este sentido las empresas deben planear acciones de precios muy selectivas, focalizadas en los segmentos de clientes más sensibles al precio. Esto permitirá minimizar el impacto en la rentabilidad de cualquier descuento ofrecido. Un ejemplo sería ofrecer una promoción de precios con obstáculos, esto significa que sólo accederían al precio promocional aquellos clientes que, por ejemplo, recortaran y presentaran un cupón de descuento. Otro ejemplo sería lanzar una segunda línea, que apunte específicamente al segmento más sensible al precio. Estos productos por lo general sólo tienen los atributos básicos por los cuales un cliente está dispuesto a pagar, y si bien su precio es menor, su costo también suele ser inferior. Sin embargo, aun cuando la segunda línea tenga costos equivalentes a la primera línea, esta estrategia sigue teniendo sentido. Permite mantener los precios y la rentabilidad en aquellos clientes que siguen fieles a la primera línea, y evita reducciones de precios que afecten la calidad percibida de estos productos principales, lo cual puede tener un grave impacto en el largo plazo. La estrategia de segunda línea permite de alguna manera preservar a la primera línea durante la crisis.
Utilizar la política de precios como una herramienta para fortalecer el cash flow. Mejorar el cash flow (flujo de caja) es un objetivo prioritario para las empresas en tiempos de crisis, ya que las fuentes de financiamiento habitual se restringen y encarecen, por lo que la salud financiera de la empresa puede deteriorarse. En esta situación la política de precios puede ser una herramienta muy útil. La utilización de descuentos financieros permite incrementar los incentivos para que los clientes cancelen anticipadamente, o al menos puntualmente, todas las deudas. Es así que se recomienda en los tiempos de crisis revisar la estructura de descuentos, otorgando un mayor peso a los descuentos financieros, como por ejemplo por pago contado, por pago anticipado, o simplemente por pago en término. Esto no implica necesariamente un cambio en el descuento total, sino simplemente reducir la proporción de descuento que por ejemplo premia el volumen de ventas, e incrementar aquella parte que premia la buena conducta financiera. El fundamento de estos descuentos es incentivar el cumplimiento de las obligaciones, haciendo más costoso el incumplimiento. Cuando el cliente evalúa, en situaciones de crisis, a quién pagar con sus recursos financieros limitados, ponderará el costo del incumplimiento con sus diferentes proveedores.
Siguiendo estas consideraciones las decisiones de precios contribuirán a reducir el impacto de la crisis en los resultados de la empresa. Adicionalmente, y casi tan importante como lo anterior, las decisiones de precios tomadas durante la crisis no serán algo de lo que la empresa tenga que arrepentirse, luego que la economía retome su senda de crecimiento.
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Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.
El destino de la organización es alcanzar sus objetivos que, originales o revisados, son los del crecimiento de misma. Y son bien distintos a los que la coyuntura nos obliga a lograr. Una de las responsabilidades de quien/es la lidera/n es saber diferenciar qué es coyuntura y qué es desarrollo en tiempos de calma.
Mirada inmediata, mirada hacia adelante…Operar, pensar
En estos tiempos de permanente actualización, los líderes aportan valor a su organización cuando le ponen el tamiz a lo coyuntural y logran entender para entender qué es lo sustancial y qué es lo aparente. En definitiva, cuando deben retomar el camino hacia el crecimiento.
Es necesario recordarlo y expresarlo claramente porque la gestión del conflicto diario, pequeño pero que necesita ser resuelto, puede llevar a perder de vista el norte.
Las organizaciones más expuestas a esta confusión y a perderse por los senderos del bosque son las más pequeñas, no sólo por su estructura sino también por sus indefiniciones culturales. El liderazgo y su visión se construyen con el tiempo y es usual que no siempre estén preparadas para los escenarios cambiantes que proponen sociedades como la nuestra. Los líderes micro, mini y pymes pueden estar inmersos en la necesidad de resolver el minuto a minuto personalmente y no poder delegar. No sólo por no tener en quien o quienes, sino también por tenerlos y no poder desprenderse ellos de los temas. Se produce el síndrome de quedar tomado por los temas operativos, relegando el pensar.
La reflexión, inicio del cambio, es la tarea disparadora para que el líder y su organización retomen el camino que venía desarrollando antes de la crisis.
Crisis y postcrisis siempre tienen un final. Y así como hace un tiempo hablábamos del líder visionario que lograba visualizar el buen tiempo parado en el medio de la tormenta, hoy lo vemos retomando el plan original o el plan original replanteado. Habiendo delegado los aspectos operativos para resolver la coyuntura, y sin dejar de controlar su evolución, es menester estar mentalmente más allá. Con la energía puesta en su foco principal: el crecimiento de su organización.
Capacidades de la Gestión del Crecimiento para la etapa Postcrisis
Así como la flexibilidad es una de las capacidades más importantes que las organizaciones pueden desarrollar para transitar la crisis, para el período de salida postcrisis también existen capacidades que deben ser claramente definidas.
• Una clara cultura de búsqueda del negocio. La búsqueda de generación de transacciones comerciales es importante más allá que pueda ser prematuro en el contexto del mercado foco. Aún cuando no todos los interlocutores estén preparados para generar y concretar negocios en conjunto, la percepción que se alimenta en el mercado es importante para instalar el posicionamiento de la organización. Una organización percibida como activa en la gestión comercial suele estar más cerca de la concreción del negocio que sus competidoras que aún están empantanadas en la crisis.
• Fuerte inmersión en el mercado foco. La organización necesita estar inmersa en su mercado y para eso tiene que destinar energía. Por lo tanto debe compartirla con la solución de la coyuntura. El equipo debe girar su mirada desde adentro hacia afuera, conectarse con el exterior con espíritu emprendedor sin dejar de resolver la contingencia.
• Desarrollar paciencia institucional para aplicar en el mercado. La salida de la crisis y la postcrisis no se produce al mismo tiempo en todas las organizaciones que forman parte del escenario de cada organización. Debería tenerse en cuenta, y transmitirlo a todo el equipo que no todo el mercado estará en igual situación y actitud. Muchos integrantes del mercado aún estarán saliendo de su crisis o en postcrisis y no tendrán capacidad de subirse aún al tren del crecimiento que la organización propone. No desmoralizarse ni sentirse sólo, trabajar con aquellas que ven el camino del crecimiento y esperar a las que todavía están saliendo del pantano. Aprovechar esto para, en lugar de frustrarse, valorar el trabajo hecho que permite a nuestra organización estar en una condición superadora.
• Hacer hincapié en el fruto del aprendizaje. Reflexionar con el equipo sobre lo aprendido en las etapas Crisis y Postcrisis. Procesar en conjunto como capitalizar la fortaleza generada por haber sobrevivido, y crear las condiciones para proponer un horizonte claramente definido hacia el crecimiento, con objetivos y procesos para alcanzarlos.
• Crear condiciones para que los interesados en hacerlo participen en la construcción del crecimiento. Así como el líder se arremangó y preparó al equipo para navegar en la tormenta, también debe partiparlo de su culminación. Y compartir la construcción de un futuro con expectativas de recuperación. Conectar a las personas con el cuadrante positivo de la realidad es invitarlos a que formen parte y construyan al mismo tiempo el contexto de crecimiento que siempre resulta expectante.
• Pensar y repensarse en equipo. El emprendedor, el empresario pyme pueden involucrar en esta instancia a colaboradores y miembros del equipo que deseen hacerlo. Sin embargo, como todo, esto no es para todos. Y es bueno que las personas tengan la posibilidad de elegir. Si quienes quieren hacerlo tienen el espacio, es muy bueno. Si quienes prefieren otros roles tienen la libertad de participar en otra cosa, también lo es.
En síntesis, las capacidades de cada etapa son distintas. Definir y desarrollar las necesarias para retomar el camino del desarrollo es gestión del crecimiento. Y debe ser siempre el norte de las organizaciones, superando el conflicto y capitalizando lo aprendido durante la crisis.
Los espero en la próxima!
Saludos,
Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.
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¿Cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?
El proceso de regeneración que estamos viviendo actualmente nos tiene escribiendo o leyendo guías sobre cómo afrontar las transformaciones, cuando en realidad nadie tiene certeza. El tiempo nos dirá si aquellos manuales estaban en lo correcto o si cometieron el error de intentar predecir lo espontáneo. Para esta ocasión, no se busca brindar soluciones, sino que se expondrán apartados de información que puede otorgarnos ideas de cómo se comportará el paradigma empresarial pospandemia.
Las quiebras masivas nos hicieron cuestionar el riesgo real y subvalorada vulnerabilidad que tienen las ideas de negocio. Es recurrente escuchar cómo los llamados camellos están siendo más valorados en el entorno del capital de riesgo por sus modelos de negocio resilientes, los cuales pueden resultar atractivos no por su innovación sino por la capacidad de garantizar retornos en ambientes donde otras empresas no lo logran.
Se ha llegado incluso a anunciar el “fracaso” de la tesis de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es ser rentable; en mi interpretación es aún vigente, la pregunta es ¿cómo garantizar que la idea siga siendo rentable en el tiempo? Ahí radica la sostenibilidad del modelo de negocio, no como el acaparador de ganancias a corto plazo, sino como el generador de impacto positivo y duradero a todas sus partes interesadas (stakeholders).
En adición a lo anterior, recordemos el modelo de gestión y liderazgo que el fundador de Alibaba, Jack Ma, presentó como el secreto del éxito de su compañía. En este se propuso mantener como primera prioridad la satisfacción del cliente, siendo la felicidad de los empleados más relevante que la de los accionistas. Según él, un empleado feliz logrará un mejor producto o servicio para los clientes, resultando en una ventaja competitiva que a su vez se refleja en los estados financieros; otorgando rendimientos más sostenibles para los accionistas. Esto se complementa con la necesidad de transparencia en los negocios, a medida que aspectos como la buena voluntad aumentan su peso como un activo cada vez más relevante en las compañías. En consecuencia, resulta clave involucrar a todos los actores al momento de evaluar el desempeño de una empresa, utilizando herramientas como los estándares para reportes de sostenibilidad del Global Reporting Initiative – GRI.
En ese orden de ideas, ¿será válido repensar también la manera en que valoramos las empresas grandes y pequeñas en un ambiente pospandemia? En el mes de mayo, el reconocido profesor de valoración financiera de NYU, Aswath Damodaran, nos otorgó una conferencia en donde discutimos ¿cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?. En principio, encontró que el coronavirus llevó los datos históricos a un nivel de importancia casi insignificante. Resulta irrelevante comparar sucesos del 2019 con aquellos del 2020, surgiendo entonces las interrogantes ¿volveremos a observar un ambiente de crecimiento normal y comparable? ¿Qué tan diferente será el panorama antes y después de la pandemia?
En principio, el reconocimiento de los riesgos debe actualizarse, al igual que su peso en la valoración, a medida que obtenemos datos que transforman patrones establecidos. Para esta crisis, el profesor Damodaran detalló una serie de variables generales para calcular el impacto experimentado en los negocios. Encontramos aquí una relación acertada con las empresas que quiebran día a día:
Discrecionalidad: Empresas que producen productos/servicios que los consumidores pueden no consumir o aplazar son más afectadas que aquellas que suplen artículos de primera necesidad.
Mano de obra presencial: Empresas que requieren de personas presentes para su funcionamiento y operaciones están más expuestas a aquellas cuyo trabajo es remoto o automatizado.
Altos costos fijos: Empresas menos flexibles en disminuir sus operaciones están en mayor riesgo de choques económicos de corto plazo que aquellas que pueden reducir rápidamente costos.
Carga de la deuda neta: Empresas con poca caja que se apalancan más, en relación con sus ingresos, son vulnerables tanto a pérdidas de corto plazo como a potenciales quiebras.
Flujos de efectivo: Empresas jóvenes quemadoras de efectivo están más expuestas, a medida que los mercados de capital se desaceleran, que aquellas generadoras de efectivo.
Asociatividad a los viajes: Empresas que están directa o indirectamente conectadas con el sector turismo (hoteles, aerolíneas, etc.) «están en el ojo de la tormenta.”
Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran
En tiempos de crisis se acostumbra a desechar lo básico al encontrarse perdido o pasmado ante la imposibilidad de simplemente proyectar crecimientos futuros en base a datos históricos, pero es en estos momentos cuando más deben priorizarse los fundamentos según el conferencista. Sin embargo, resulta necesario actualizar todos los cálculos, aunque hacerlo incumpla la temporalidad acostumbrada. En la siguiente gráfica ideada por el mencionado profesor, se observa cómo el método se conserva y cuáles variables son clave actualizar:
Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran
De esta manera, encontramos tres principales puntos para tener en cuenta según la idea expuesta por el profesor Damodaran. En principio está el cuidado especial con los periodos de análisis entendiendo la incapacidad de comparar acertadamente tiempos prepandemia y pospandemia. Luego está la necesidad de actualizar y evaluar efectos de la crisis en los aspectos que inciden en el riesgo como los spreads de incumplimiento de cada país, pues recordemos que las consecuencias económicas tampoco son extrapolables.
En último término, se resaltan los consejos del profesor Damodaran para navegar sobre la incertidumbre. No externalizar nuestro criterio, pues abusar del consumo mediático puede llevarnos a abandonar los fundamentos cuando más los necesitamos. Aunque el mundo está cambiando de muchas maneras, hay paradigmas que continuarán vigentes reconociendo quizás cambios de interpretación. Prestemos mayor atención a lo que se nos presenta como novedoso o divergente, pues puede que en la regeneración actual sea aquello fundamental lo más valioso.
Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.
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Las presiones para reducir precios se incrementan notoriamente durante los tiempos de crisis. ¿Cómo enfrentar este desafío sin comprometer el futuro de la empresa?
Lejos del uso de la información económica que imponen los intereses políticos, los dirigentes que definen el rumbo de las organizaciones deberían ya estar enfocados a la construcción o reconstrucción del escenario postcrisis.
