Mes: Septiembre 2023

Herramientas de gestión: una vuelta por los conceptos, por Rita McGrath

Todo el mundo quiere atribuirse la autoría de una gran herramienta de gestión, pero al final lo verdaderamente útil es ser consciente de que muchas de ellas tienen demasiado en común y que lo que marca la diferencia, como con cualquier herramienta, es la habilidad de quien la usa y la consistencia con la que la utiliza.

Desde hace algún tiempo, he disfrutado de conversaciones frecuentes y animados intercambios con un grupo de líderes de opinión convocados por Steve Denning y bautizado por él como el “Fortnight Group“. Entre ellos se encuentra el propio Darrell Rigby, de Bain & Co, quien durante muchos años fue coautor de las encuestas periódicas de Bain sobre cómo utilizan los ejecutivos las herramientas de gestión. Es fascinante ver cómo estas van y vienen. Cuatro han permanecido en el ranking desde que Bain empezó a recopilar información sobre el uso de herramientas en 1993. Se trata de las declaraciones de misión y visión, la satisfacción del cliente, la gestión de la calidad total y el benchmarking. Otras han demostrado ser menos duraderas: ¿quién por ejemplo habla hoy en día de círculos de calidad?

Todo el mundo demanda el centro del escenario para su herramienta

El libro de Waterman y Peters In Search of Excellence: Lessons from America’s BestRun Companies se publicó en 1982 y se convirtió en un éxito de ventas arrollador. Este libro acercó el consumo de herramientas de gestión a un público amplio y creó, por sí solo, la categoría de libro de negocios para el mercado de masas. También sostenía que la estrategia era quizá menos importante que la organización para el rendimiento a largo plazo. Dado que Waterman y Peters eran consultores de McKinsey, una firma cuyo pan de cada día dependía de que las empresas pagaran grandes sumas por asesoramiento estratégico, puede que no fuera la postura políticamente más astuta… Peters no duró mucho en la empresa después de esto.

¿Cuáles son las ‘prácticas mágicas’ que caracterizan a las empresas mejor gestionadas? Los autores descubrieron 8 que, según ellos, marcan la diferencia:

1. Predisposición a la acción: preferencia por hacer algo, lo que sea, en lugar de someter una pregunta a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.

2. Estar cerca del cliente: conocer sus preferencias y atenderlas.

3. Autonomía y emprendimiento: dividir la corporación en pequeñas empresas y animarlas a pensar de forma independiente y competitiva.

4. Productividad a través de las personas: crear en todos los empleados la conciencia de que es primordial que den lo mejor de sí y que los beneficios del éxito de la empresa serán compartidos.

5. Práctica, orientada a los valores: insistir en que los ejecutivos se mantengan en contacto con el negocio esencial de la empresa.

6. “Zapatero a tus zapatos”: quedarse en el negocio; “la empresa sabe más”.

7. Estructura sencilla y personal reducido: pocas capas administrativas y pocas personas en los niveles superiores.

8. Simultanear propiedades laxas y estrictas: fomentar un clima que combine la entrega a los valores centrales de la empresa junto con la tolerancia hacia todos los empleados que aceptan estos valores.

Más de 40 años después, todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas

Y aquí estamos, más de 40 años después, y todavía se nos presentan estas ideas como si fueran completamente novedosas. Sin dar nombres, seguimos hablando de simplificar la complejidad, de estar cerca de los clientes, de dividir las grandes organizaciones en otras más pequeñas, de capacitar a los trabajadores, etc. Como dijo Roger Martin hace tiempo, si lo opuesto de una elección estratégica es estúpido a primera vista, no es realmente una elección estratégica.

¿Por qué reciclamos tantas herramientas? Como observa Darrell…

“A lo largo de los años me he percatado de algunas cosas sobre las herramientas:

1. Suelen hacer afirmaciones exageradas que resultan decepcionantes.

2. Funcionan por ciclos. En épocas de auge, florecen las herramientas de innovación; en épocas de crisis, aumenta el uso de herramientas de reducción de costes.

3. A la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas. Como muchas han resultado decepcionantes, han adquirido mala fama; pero entonces llega alguien que las actualiza ligeramente, les cambia el nombre para desvincularlas de los fracasos del pasado y las promociona de nuevo. Muchas herramientas supuestamente ‘nuevas’ han existido desde siempre. Según Darrell Rigby, a la gente le gusta cambiar el nombre de las herramientas para que parezcan más modernas y vanguardistas

4. Aunque muchas tienen mucho en común, la gente se centra en las pequeñas diferencias para echar por tierra a la competencia y hacer que sus propias herramientas parezcan mejores.

5. Como podría haberse dicho en Tears for Fears, ‘Cada gurú de herramientas quiere dominar el mundo’”.

Todos queremos crear el marco definitivo que desplace a otras herramientas a una posición secundaria. Eso nos lleva a dar charlas y hacer consultorías, a que nos inviten a conferencias exclusivas y mucho más. Por eso es divertido ser un gurú de las herramientas.

Es mucho menos interesante decir “bien, Edith Penrose o Mary Parker Follett dijeron esto hace seis o siete décadas”. ¿Curioso? Quien crea que la eliminación del liderazgo de ordeno y mando, el compromiso y el empoderamiento de los empleados son conceptos nuevos, le invito a que lea con humildad el trabajo de Follett.

Algunas herramientas tienen un impacto duradero

Dicho esto, algunas herramientas se han generalizado e integrado tanto en nuestra forma de gestionar las organizaciones que nos olvidamos de que en un momento dado fueron ideas totalmente nuevas. Melinda Merino, mi editora en HBR, señaló que hemos experimentado una amplia evolución, que incluye ideas como pensar en ecosistemas y mercados de doble cara, el papel del propósito, los funnels (embudos) y los flywheels (volantes), la mentalidad de crecimiento, la importancia de la diversidad, la importancia del aprendizaje, la distinción entre fracasos inteligentes y de otro tipo, y así sucesivamente. Incluso diría que tenemos los mimbres de conocimiento de lo que es necesario para la innovación continua, a la que sería mucho más fácil acceder si elimináramos algunos de los sistemas de incentivos disfuncionales que llevan a la gente a evitarla o ignorarla.

De hecho, algunas teorías de gestión –como la de Frederick Winslow Taylor– han sido tan ampliamente adoptadas que apenas nos damos cuenta de su existencia. Lean sino el magnífico libro de Christopher Mims “Arriving Today“ para una discusión brillante. O vean también la grabación de nuestro Fireside chat sobre este tema en este enlace. Estamos tan acostumbrados a algoritmos que dictan incluso cómo funcionan los aspectos más insignificantes de nuestras vidas, basados en el método científico de Winslow, que tenemos que hacer un esfuerzo para siquiera notarlos.

Rita McGrath es profesora en Columbia Business School. Thinkers50 top 10 & #1 en estrategia. Autora de The End of Competitive Advantage y Seeing Around Corners.

Este artículo, aparecido originalmente en Medium, se publica en español en Executive Excellence con la autorización expresa de su autora.

Julio de 2023.

Publicado en Executive Excellence. Post original aquí.

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¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional?

por Valeria Sabater

Para comunicarte de manera emocionalmente inteligente necesitas conectar con quien tienes en frente. Escuchar de manera activa sin juzgar es siempre el primer paso, ese en el que suele fallar mucha gente.

¿Cómo se comunica una persona hábil en inteligencia emocional? ¿Es paciente, asertiva y empática? Lo cierto es que esta competencia de vida va mucho más allá. Es una herramienta de supervivencia, de saber reaccionar ante los imprevistos, es por encima de todo el arte de conectar desde las emociones sabiéndolas poner siempre a nuestro favor para mejorar la convivencia.

Por otro lado, si bien es cierto que todos nosotros vinculamos el concepto de inteligencia emocional a Daniel Goleman, la realidad es que fue otra célebre figura quien introdujo, acuñó y desarrolló este concepto: Peter Salovey, psicólogo de la Universidad de Yale. Así, algo que quiso dejar claro desde el inicio es que esta dimensión debía ser un complemento a la propia inteligencia.No importa cuánto sepas, importa cómo lo transmites. Tampoco tiene relevancia quién seas o qué posición ocupes si no sabes llegar a acuerdos y comprender a quien tienes delante. Todo hombre y mujer emocionalmente inteligente, señalaba Salovey, es capaz de relacionarse consigo mismo y con los demás para dar forma a una vida más plena y satisfactoria.

Estrategias que usa una persona hábil en inteligencia emocional

Una persona hábil en inteligencia emocional no nace, se hace a sí misma desarrollando nuevas estrategias. Se necesita por tanto de voluntad, compromiso y conocimiento de las habilidades que deben aplicarse. Decimos esto por algo muy simple.

En los últimos años, abundan los cursos para aprender esta competencia -sin que tengan todos, al menos, una calidad aceptable-. Sin embargo, un diploma no habilita a nadie. No si sabe lo que es la empatía, pero a la hora de comunicarse es incapaz de escuchar y comprender a quien tiene en frente. Se necesita por tanto, un compromiso real hacia el cambio.

Es más, trabajos, como el realizado en la Universidad de Baréin en el 2018, destacan la necesidad de que todo líder en una organización sea hábil en materia de inteligencia emocional. Así, un modo de empezar es aprendiendo una serie de herramientas en el área comunicativa.

Autorregular emociones: la calma nos ayuda a expresarnos mejor

Seguro que lo habrás notado alguna vez. Cuando en tu interior habita la rabia, la frustración o el enfado tu comunicación se vuelve agresiva. Dices cosas de las que te arrepientes. E incluso te es imposible expresar con claridad aquello que deseas s decir. En esencia, todo estado emocional intenso e incontrolado dificulta el acto comunicativo.

El primer paso será siempre regular el estado emocional: una mente en calma se expresa mejor.

Motivación por comunicar de manera positiva

La persona hábil en inteligencia emocional no solo está motivada para comunicar: siente el impulso de hacerlo de manera positiva. ¿Qué significa esto? Implica que su voluntad es la de entender, llegar a acuerdos, no imponer en exclusiva su opinión, sino también, tener en cuenta la del otro.

Comunicar de manera positiva exige además, saber controlar la comunicación no verbal: gestos, sonrisa amable, pero no forzada, tono de voz… Todo debe estar orientado hacia la calidez y la conexión.

Empatía sin contagio emocional para poder comunicar mejor

La persona con una buena inteligencia emocional sabe gestionar la información que le llega gracias a su capacidad de empatía. Esa capacidad para percibir, entender y conectar con los afectos y realidades ajenas es la piedra angular para una buena comunicación. Es una gran ventaja cuando empleamos la empatía para completar nuestro conocimiento de lo que está ocurriendo y somos capaces de articulas una respuesta sin que las emocione nos inunden.

Necesitamos de esa ecpatía con la que comprender la realidad emocional del otro, pero sin quedar contagiados por esas emociones. Pongamos por caso que estamos hablando con un compañero de trabajo muy enfadado. De nada nos va a servir estar a su mismo nivel y estado anímico. Para poder argumentar, reaccionar y llegar de manera adecuada al otro necesitamos mantener la calma y equilibrio.

La escucha activa: el don de la persona hábil en inteligencia emocional

Escuchar para comprender y no solo para responder. Parece fácil; sin embargo, este suele ser el mayor problema en los procesos comunicativos: no nos escuchamos. Si deseamos convertirnos en una persona hábil en inteligencia emocional es prioritario que aprendamos a aplicar una adecuada escucha activa.

Esta estrategia fue definida por el psicólogo Carl Rogers e implica integrar las siguientes dimensiones:

  • Escuchar con atención.
  • Ser capaces de atender lo que dice el otro sin presuponer, sin dar nada por sentado.
  • Estar abiertos a comprender lo que nos dicen.
  • Escuchar de manera activa es abrirse al otro y no estar pendiente de qué vamos a decir o si nos están llevando o no la contraria.

Conectores emocionales en la comunicación

A menudo, pasamos por alto el valor de los conectores emocionales en el proceso comunicativo. Nos referimos a pequeños gestos con los que hacerle ver (y sentir) al otro que lo entendemos, que conectamos con él o ella, que validamos su presencia, palabras y emociones. Ahora bien, ¿de qué manera se aplican este tipo de recursos?

Estos son unos ejemplos:

  • Repite parte del mensaje que ha dicho la otra persona para demostrarle que la has escuchado/entendido -> “entiendo que las cosas están más complicadas en tu departamento (…)”.
  • Introduce palabras que sirvan para validar el diálogo a quien tienes en frente: te entiendo, es cierto, por supuesto, claro, bien, estoy de acuerdo…

Para concluir, convertirnos en personas hábiles en inteligencia emocional y en el arte de la comunicación eficaz requiere tiempo y esfuerzo. No es fácil tener control absoluto sobre nuestras emociones para poder hablar de manera asertiva. Sin embargo, no hay nada como la práctica y la voluntad. Todos tenemos la capacidad de mejorar y desarrollar estas herramientas de vida.

“No olvidemos que las pequeñas emociones son los grandes capitanes de nuestras vidas y las obedecemos sin darnos cuenta”.

-Vincent Van Gogh-

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Imaginatividad, de la imaginación a la creación

por Mario Dehter

Yo creo que hay personas con mucha imaginación pero poco creativas. Es más, a veces me he visto tan sumergido imaginando cosas que se me ha pasado el tiempo y la motivación para crearlas.

Existe una notoria diferencia entre imaginar algo que se quiera hacer y la capacidad para crearlo; imaginar un producto, un servicio o una actividad de cualquier tipo permite visualizar a “la cosa” en un estado intangible, que se vuelve “concreto” sólo cuando (para bien o para mal) es creado.

Charlando sobre esto con Juan Carlos Rosman, especialista en desarrollo de la intuición y reingeniería del pensamiento, me respondió on esta reflexión:

… la imaginación, imaginar es la capacidad de formar imágenes mentales. Cuando piensas en alguien que no estés mirando estás imaginando… El poder pasar de los deseos a las ideas concretas es un trabajo complejo, pero tenemos que saber que sin el deseo no se llega a crear (por lo menos, este aspecto lo trabaja especialmente la Sinéctica) que incluye en sí la formulación de deseos para pasar a las ideas, aunque estos deseos no tienen que ser lógicos.

A partir de allí comenzamos a madurar juntos la idea, primero “imaginada” y ahora en pleno proceso de su creación, de producir una versión “45 Minutos con el Talento de…” dedicado a reflexionar sobre las diferencias entre “imaginar nuevas posibilidades y pensar en nuevas posibilidades”, en palabras de Juan Carlos, hablemos de “imaginatividad” a lo que considerar como un compuesto de imaginación-creatividad para pensar en las puertas que podemos abrir cuando imaginamos la creación de un “paradigma del florecimiento” (sic).

Publicado en Mario Dehter – CEO Blog. Post original aquí.

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¿Cómo prepararnos para lo peor de la mejor manera, según Séneca?

por Jennifer Delgado Suárez

 

Antes o después la adversidad tocará a nuestra puerta. No podemos escapar de su aldabonazo, pero podemos prepararnos para afrontarla, podemos ir fortaleciendo el «músculo de la resiliencia», de manera que los problemas de la vida no se conviertan en traumas psicológicos que nos deshagan en mil pedazos o nos rompan para siempre.

Séneca, máximo representante del estoicismo, una filosofía que abogaba por el dominio de los hechos y las emociones que perturban nuestra vida deshaciéndonos de los apegos materiales innecesarios, veía la adversidad como algo positivo. Decía que “no hay nadie menos afortunado que el hombre a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba”.

La clave, según este filósofo, radica en prepararnos para lo peor de la mejor manera. A priori, sus ideas pueden parecer pesimistas, sobre todo en la “era de la positividad” a ultranza, pero una dosis de previsión mezclada con realismo no viene mal.

De hecho, Hegel afirmaba que la negatividad mantiene la existencia llena de vida y nos salva de lo que el filósofo contemporáneo Byung-Chul Han denominó “el cansancio del yo que conduce a un infarto del alma”. La negatividad a la que hacen referencia estos filósofos no es el pesimismo que nos paraliza sino una fuerza impulsora que nos empodera ya que nos anima a tomar decisiones.

La adversidad inesperada golpea con más fuerza

“Los efectos de lo que no se espera son más aplastantes ya que a lo inesperado se suma el peso del desastre. Lo imprevisto siempre ha intensificado el dolor de una persona. Por esa razón debemos asegurarnos de que nada nos tome por sorpresa. Deberíamos proyectar nuestros pensamientos hacia el futuro en todo momento para tener en cuenta cada eventualidad posible, en vez de pensar que los eventos simplemente seguirán su curso. 

“Debemos prever todas las posibilidades y fortalecer el espíritu para lidiar con las cosas que podrían ocurrir. Pruébalas en tu mente […] Si no queremos sentirnos abrumados y aturdidos por los eventos raros, como si fueran sucesos sin precedentes; debemos repensar el concepto de suerte de manera más exhaustiva”. 

La ciencia ha comprobado la propuesta de Séneca. Un estudio desarrollado en la Universidad de California reveló que, para lograr nuestras metas, visualizar los resultados e imaginar que todo saldrá bien no es el mejor camino. Al contrario, quienes realmente lograban sus metas eran las personas que visualizaban el camino y se preparaban para los contratiempos que podrían ocurrir. Incluso ese proceso de preparación les ayudaba a reducir la ansiedad y la angustia.

Otro experimento más reciente realizado en la Universidad de Nueva York desveló que fantasear sobre los resultados positivos que podríamos alcanzar en el futuro se convierte en un arma de doble filo. Estos psicólogos descubrieron que las personas que más fantaseaban obtenían peores resultados a largo plazo en la vida porque tomaban menos cartas en el asunto.

Eso no significa que debamos ser pesimistas, sino que necesitamos una dosis de realismo que nos mantenga con los pies por tierra y nos permita anticiparnos a los problemas. Porque “aquellos que no están preparados, se sentirán aterrados por los acontecimientos más insignificantes”, advirtió Séneca.

¿Cómo prepararse para lo peor?

A menudo la realidad supera la fantasía. A veces la vida nos golpea más duro de lo que esperábamos. Es cierto. No siempre podemos prever nuestras reacciones emocionales y cuán duro será el impacto. Sin embargo, Séneca estaba convencido de que “la persona que ha anticipado el arribo de esos problemas les arrebata su poder cuando llegan”.

Aconsejaba: “Es en tiempos de seguridad que el espíritu debe prepararse para enfrentar los tiempos difíciles. Aprovecha que la fortuna te otorga sus favores, para fortalecerte contra sus rechazos […] Reserva de vez en cuando unos días durante los cuales te contentarás con la comida más simple y la ropa más áspera. Luego te preguntarás: ‘¿Es esto a lo que debo temer?’ 

“Las gachas de cebada, o una costra de pan, y el agua no son una dieta muy apetecible, pero nada nos da más placer que la capacidad para disfrutar incluso de eso, y la sensación de haber alcanzado algo de lo que nadie nos puede privar, ni siquiera cualquier injusto golpe de fortuna”. 

Sus palabras nos dejan una enseñanza fundamental: debemos abrazar lo esencial, y ser felices con ello. Cuando somos capaces de deslindar el grano de la paja, cuando nos damos cuenta de que las cosas importantes y esenciales de la vida son realmente pocas, muchos golpes de mala suerte dejan de serlo porque no nos arrebatan sino las cosas superfluas, de las que podemos prescindir.

¿Y cuando llegue la adversidad?

Su consejo es tan sencillo como valioso: “En la adversidad conviene muchas veces tomar un camino atrevido”. En vez de quedarnos anonadados por el golpe, necesitamos reaccionar. Entonces es momento de arriesgar, probar otros caminos y cambiar.

Fuentes:

Séneca, L. A. (2018) Cartas a Lucilio. Epístolas escogidas. Barcelona: Editorial Ariel.

Publicado en Rincón de la Psicología . Post original aquí.

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Kahneman & Tversky: los psicólogos que humanizaron las finanzas

Kahneman & Tversky, la dupla de amigos psicólogos que desarrolló la teoría de que nuestras emociones pueden afectar nuestras finanzas. Quiénes son y cuáles son esos sesgos cognitivos a los que hay que prestar atención.

A la hora de invertir, las emociones juegan un papel fundamental. A la hora de tomar decisiones importantes nuestras emociones pueden jugarnos una mala pasada. Daniel Kahneman y Amos Tversky aseguran que el componente emocional es determinante a la hora de la toma de decisiones. ¿Cuáles son las emociones básicas y sesgos que afectan nuestras decisiones?

A la rama de las finanzas que estudia el comportamiento humano se la conoce como “finanzas conductuales”. Se trata de un campo de estudio que intenta identificar cada uno de los sesgos que hacen que las personas tomen decisiones de inversión irracionales o se comporten de manera perjudicial para su economía personal.

Los fundadores de las también llamadas “finanzas del comportamiento” fueron los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky, que junto al economista Richard Thaler se especializaron en sesgos cognitivos y heurísticos.

Kahneman & Tversky: los padres de las finanzas del comportamiento

Daniel Kahneman nació en 1934 en Tel Aviv, Israel, aunque se crió en Francia. En 1961 se doctoró en Psicología en la Universidad de Berkeley, California, donde también estudió matemáticas.

Posteriormente se convertiría en una figura clave en el estudio de la economía conductual y en la psicología hedonista, una vertiente de la psicología que se centra en el análisis del placer y de los aspectos que lo favorecen o perjudican.

En 2002 Kahneman obtuvo el Premio Nobel de Economía en reconocimiento a las múltiples aportes a este campo que ha realizado desde la psicología en colaboración con su colega Amos Tversky, quien muriera en 1996.

En cuanto a Tversky, nació en Haifa, Israel, en 1937 y peleó en las guerras de Medio Oriente de 1956, 1967 y 1973, obteniendo la mayor condecoración por valentía en virtud de su desempeño.

Estudió psicología en la Universidad de Jerusalem, donde se graduó en 1961. Cuatro años más tarde, se doctoró en psicología en la universidad de Michigan.

Luego de unos años en Estados Unidos regresó a Israel y finalmente en 1978 volvió a Norteamérica para ser parte del departamento de psicología de la prestigiosa universidad de Stanford.

Los estudios realizados por ambos profesionales en torno al rol de las emociones a la hora de tomar decisiones aseguran que los inversores están influenciados por sus emociones básicas, suposiciones y percepciones. Estos comportamientos sesgados e irracionales tienen costos reales a la hora de decidir sobre nuestras inversiones y dinero. 

Ya sea por un anclaje erróneo, un sesgo de disponibilidad o simplemente “seguir a la manada”, todo inversor experimenta estas emociones. Sin importar qué tan experimentado sea, siempre uno estará bajo la influencia de los distintos sesgos de y comportamientos irracionales.

Entonces, ¿cuáles son los sesgos y cómo controlar nuestras emociones básicas?

Repasemos cuáles son los sesgos cognitivos planteados por estas teorías:

  • Contabilidad mental:
    Este sesgo describe cómo los individuos organizamos nuestro dinero y tomamos decisiones. Para esto, seguimos criterios en función de cuál es el origen del dinero y su propósito de gasto. Por ejemplo, si uno recibe dinero de manera inesperada, muy probablemente lo gastará en cuestiones de ocio. Mientras que el dinero del salario lo destinará al pago de cuentas y otras obligaciones.
  • Efecto anclaje:
    El efecto anclaje es un sesgo cognitivo que describe la tendencia de los individuos a afirmar la primera información que recibe. A partir de ahí, quedará “anclado” y le será difícil absorber nuevos datos si van en contra de esta primera información. El anclaje ocurre cuando los individuos usan una información inicial para tomar una decisión. Un ejemplo clásico es a la hora de negociar el precio de algún objeto que queremos comprar o vender. El precio establecido en el momento inicial será nuestro punto de referencia a la hora de realizar propuestas. Sabiendo esto, si el precio inicial es muy alto es muy probable que, aunque negociemos, el precio final estará cerca de ese valor.

Otros sesgos y falacias que nos afectan…

  • Sesgo retrospectivo y de confirmación
    La gente tiende a prestar más atención a información novedosa que confirma alguna creencia u opinión previa. Este es el sesgo de confirmación. Ahora el sesgo retrospectivo, en cambio, tiene que ver con esa tendencia a creer que que una vez sucedidos los hechos, era evidente que se darían de esa forma. Sin embargo, podrían haberse dado de otra manera pero nuestra mente no lo ve así.
  • Cuando creemos de manera errónea que un hecho aislado hace que sea más probable que ocurra otro evento independiente no relacionado, estamos cayendo en la falacia del apostador. Es decir, pensar de que porque una apuesta o decisión salió bien, la siguiente va seguir saliendo bien sólo por esa razón.
  • Como individuos, tenemos cierta tendencia al comportamiento gregoriano. Esto es, una propensión a seguir las mismas decisiones de un gran grupo, sean o no decisiones racionales.
  • Además, muchos inversores tienden a una emoción básica de exceso de confianza que los lleva a creer que están más capacitados de lo que realmente están para realizar ciertas tareas. En ese sentido también se da la reacción exagerada, una tendencia a reaccionar ante la novedad con una respuesta desproporcionadamente fuerte.
  • Además, Kahneman y Tversky desarrollaron la teoría prospectiva para reflejar las diferencias en la forma en la que la gente interpreta pérdidas y ganancias. En promedio, los individuos tienden a ser más sensibles ante una pérdida que una ganancia, por más que se trate de montos iguales.

¡Hay más de 100 sesgos cognitivos influyendo en nuestras decisiones!

Una dupla con impacto en el estudio de los sesgos y emociones básicas en la economía personal

El trabajo que realizaron de manera conjunta fue tan importante que, 6 años después de la muerte de Tversky, cuando Daniel Kahneman recibió su Premio Nobel, dijó: “El premio se me concede en gran medida por el trabajo que realicé hace muchos años con mi cercano amigo y colega Amos Tversky, quien muriera en 1996”.

El trabajo pionero de esto psicólogos ha revelado conocimientos sorprendentes sobre las complejas formas en que opera la mente humana.

En conclusión… el primer paso es conocernos.

Tener conocimiento de estos sesgos cognitivos y emociones básicas ayudará a mejorar tus prácticas financieras y aplicar ese conocimiento a tu propia inversión para tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Con suerte, tus futuras decisiones financieras serán algo más racionales y por ende, mucho más lucrativas.

Publicado en Central de Fondos. Post original aquí.

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Quién es y cómo piensa Richard Thaler, el premio Nobel de Economía

por Sebastián Campanario

Premio Nobel de Economía 2017 para el estadounidense Richard H. Thaler.

Puede que esta nota confirme lo que usted ya creía que sabía sobre economía del comportamiento. O que le aporte conocimientos para sentirse más inteligente que el promedio de la población. O que le reasegure que usted “ya intuía” que en algún momento Richard Thaler, el profesor de Chicago, iba a ganar el Nobel de economía como lo obtuvo hoy.

Si esto es así, estará incurriendo en sesgos de “confirmación”, de “exceso de autoconfianza” o de “retrospectiva” (la inclinación a ver eventos pasados como predecibles). Son algunos de los errores sistemáticos que cometemos a diario los seres humanos, la mayoría de las veces en forma inconsciente, y que nos apartan de la racionalidad, uno de los supuestos básicos de los modelos de la economía tradicional. La economía del comportamiento, que cruza la economía con la psicología y de la cual Thaler es pionero, dinamitó este supuesto con el estudio y categorización de más de 150 sesgos investigados hasta ahora, que además tienden a ser sistemáticos (y por lo tanto también se pueden modelizar).

La revolución de la economía del comportamiento hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta los cambios en la NBA

Aunque no es el padre de la disciplina (el honor le corresponde a los psicólogos israelíes Daniel Kahneman y Amos Tversky, en los 70), Thaler fue el que le dio –para ponerlo en palabras de relatores de fútbol- “volumen de juego” a la economía del comportamiento, con una sistematización del cuerpo teórico y también con habilidades de buen divulgador, carisma e histrionismo: participó en la película “The Big Short” junto a la estrella pop Selena Gómez. Su contribución fue tan fundamental que el propio Kahneman reconoció en su discurso de aceptación del Nobel que le dieron en 2002 que muchos de los avances que se le atribuían desde la Academia sueca eran en realidad mérito de Thaler y su equipo.

Si bien hoy la economía del comportamiento está de moda y es motivo de best sellers y películas, cuando el Nobel 2017 aceleró el motor del campo temático a fines de los ochentas se trataba de una avenida académica completamente marginal. Thaler convenció a los editores del prestigioso Journal of Economics Perspectives de publicar una columna regular entre 1987 y 1990, titulada “Anomalías”, que fue la base de varios libros posteriores y se volvió un clásico de la ciencia maldita.

Lo hizo, para volver más arduo el desafío, desde la Universidad de Chicago, la meca de la economía neoclásica tradicional, donde reinaba el “homo economicus” racional. Durante años sus estudios fueron objeto de burla y desprecio. Uno de sus más feroces críticos fue un habitual compañero suyo de tenis, el economista Eugene fama, que ganó el Nobel en 2013 (uno de los chistes más conocidos en la profesión de Adam Smith y John Maynard Keynes es que la Economía es la única ciencia donde dos personas pueden ganar el Nobel por decir exactamente lo contrario).

En la Argentina, estos primeros aportes de Thaler casi desconocidos fueron incorporados en sus clases de la UBA por Daniel Heymann, y de allí trasmitidos a alumnos que se volvieron entusiastas del nuevo campo teórico como Javier Finkman. En el Instituto Interdisciplinario de economía Política de la UBA, que dirige Heymann, investigan varios economistas con esta visión, como Daniel Aromí, Victoria Giarrizzo y Pablo Mira. “Excelente día para los comportamentalistas (¿se dirá así?) y afines. Ojalá promueva la apertura intelectual”, dijo ayer Heymann a La Nación.

Economía del comportamiento y agenda pública

El otro gran aporte de Thaler fue el de conciliar la economía del comportamiento con la agenda de políticas públicas, principalmente a través de su muy exitoso libro “Nudge”, co-escrito con Cass Sustein, abogado, profesor en Chicago y ex funcionario de la gestión Obama. El libro, editado en 2008, propone decenas de ejemplos de la economía comportamental aplicables por los Gobiernos, en donde pequeños cambios en los sistemas de incentivos pueden producir enormes modificaciones en comportamientos sociales agregados. Por ejemplo, pedirle a la gente que “decida” donar órganos marcando una opción cuando va a hacer un trámite público genera significativamente menos donantes que cuando la opción de default es la donación, y hay que decidir no hacerlo.

Desde su publicación, más de 30 países decidieron instalar oficinas para nutrir de ideas a las decisiones de los gobiernos. En la Argentina, el economista Lucio Castro, del ministerio de Producción, tiene investigaciones al respecto; y la oficina anti Corrupción de Laura Alonso trabaja con experto de la unidad Nudge de Inglaterra.

La revolución de la economía del comportamiento excede a la agenda Nudge y hoy abarca todo tipo de ámbitos privados, desde las propuestas de regulación financiera post crisis subprime hasta el cambio en la estructura y forma de juego de la NBA en la última década, que como cuenta Michael Lewis en su último libro “The Undoing Project” (la historia de Kahneman y Tversky) estuvo 100% influenciada por los avances de las ciencias cognitivas, de teoría de la decisión y el surgimiento del big data y sus nuevas herramientas de análisis.

Es por ello que la noticia del Nobel 2017 no sorprendió a los amigos de Thaler, que sabían que tarde o temprano lo ganaría. Sustein, su co-autor (que además es uno de los mejores jugadores de squash de los EE.UU) lo celebró en Twitter con una ironía: “Ha sido por fin una decisión de la Academia Sueca completamente racional”.

Publicado en La Nación. Post original aquí.

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Cómo gestionamos el conflicto en nuestras organizaciones

por Andrea Linardi (profesora del posgrado PIDE)

¿Cómo gestionamos el conflicto en nuestras organizaciones?
¿Solemos evadir los momentos de confrontación interpretándolos con un sesgo negativo?
Es un juicio de valor que necesitamos revisar.
La Confrontación nos da la oportunidad de llegar a consecuencias superadoras. No nos quedemos con la simple mirada de uno solo. La multiplicidad de puntos de vista, experiencias y sugerencias es lo que permitirá engrandecer las ideas y alcanzar Metas más Exigentes.
Cuando hacemos del Debate Productivo una confrontación de egos para mostrar autoridad, perdemos la oportunidad de generar Valor al Negocio.
No se trata de quién gana, sino de sumar ideas con el fin de alcanzar los Desafíos que los Negocios de hoy nos exigen.
El Debate tiene 2 características que debemos contemplar: la opinión diferente la debemos exponer con Respeto y Fundamento. Si logramos compartir nuestro punto de vista con argumentos sólidos y validando la opinión de los otros, generaremos Debates Productivos enriquecedores.
Pensar distinto es una fortaleza para el negocio.
 
Y el Exponer nuestras miradas con Respeto y Fundamento es nuestra responsabilidad.
Callar por no confrontar, empobrece el resultado.
Sigmund Freud nos enseñaba “Si dos individuos están siempre de acuerdo en todo, puedo asegurar que uno de los dos piensa por ambos”
Hagámonos cargo…
Publicado en Management Estratégico. Post original aquí.
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La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Escuchar: la habilidad más relevante

por Guillermo Grunwaldt

Los avances tecnológicos les permitieron a los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiar la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto es superior a la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos. Otro dato interesante aportado por los neurocientíficos es que, a mayor diversidad dentro del grupo, mayor es la posibilidad de que se incremente la inteligencia colectiva. Por lo tanto, siguiendo esta línea argumental, pareciera que un equipo compuesto por personas de diferentes edades, orígenes, género, culturas y religiones podría generar mejores resultados. Pero la realidad no es tan lineal como nos gustaría. Muchas veces ocurre que, a medida que aumenta la heterogeneidad de los integrantes de un equipo, también crece la dificultad para coordinar acciones, como si se trataran de dos fuerzas opuestas en constante tensión.

Esa tensión suele instalarse, de manera sigilosa, en los hábitos comportamentales de los equipos, definiendo el clima y la cultura dentro de su sistema. Cuando eso sucede, es habitual que se reaccione frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación. También es una característica de los equipos que no logran coordinar acciones de manera efectiva mirar al otro con la expectativa de que sea quien tiene que cambiar sin siquiera preguntarse si el cambio no debería ser el propio. El foco de la mirada suele estar puesto en el otro. Por supuesto que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. Por ejemplo, cuando se juzgan como inaceptables las acciones de otra persona, no siempre somos conscientes de que estamos declarando nuestro umbral de tolerancia.

Para coordinar acciones de manera efectiva en un equipo donde reina la diversidad, es necesario poder conversar y, para ello, es imprescindible aprender a escuchar. Escuchar para comprender la mirada de la otra persona no es lo mismo que escuchar para proponer luego mi mirada. Pasar de proponer a indagar es la diferencia entre limar asperezas o acariciar diferencias. Es la escucha la que habilita el habla. Escuchar activamente, con empatía, es comprender al otro desde su propio sentido común. En primer lugar, debo vaciarme, despojarme de mis creencias y pensamientos. Luego, debo indagar en sus experiencias, sus inquietudes presentes, sus expectativas futuras, sus emociones. Escuchar es comprender la estructura de coherencia que determina su particular forma de conferir sentido al mundo que lo rodea y a los hechos que le ocurren. Generalmente, no solemos preguntar ¿cómo es tu mundo?, ¿qué te mueve en la vida?, ¿cuáles son tus preocupaciones?, ¿a qué te enfrentas?, ¿a qué le temes?, ¿qué estas esperando de esto o aquello?

Un ejemplo cotidiano es el caso de los millennials. Escuché muchísimas veces decir “los jóvenes no tienen compromiso” y ¡claro que lo tienen! El punto es que probablemente se desconoce con qué están comprometidos y cuesta mucho hacerse cargo del tema indagando cuáles son las motivaciones que lo generan. Desde mi punto de vista, se tiende a mirar críticamente a los jóvenes dado que representan la disrupción que viene a desestabilizar el presente. Pero, cuestionar el patrón colectivo de comportamiento generacional poniendo el foco solo en los jóvenes nos priva de un abordaje inclusivo y no nos permite asumir nuestro rol como protagonistas. Es necesario reconocer que cada generación observa al mundo desde un lugar distinto. No se trata de los millennials solamente. Ellos deben estar pensando lo mismo de la generación X y la X, de los baby boomers.

Para lograr esa comprensión profunda de la otra persona es necesario poder escuchar desde el respeto y la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Se trata de empatía, integración, comprensión y aprehensión. Se trata de considerar a la diversidad como una posibilidad expansiva, generativa y constructiva. Se trata de diversidad en su más amplio y simple concepto. Se trata de estar unidos en las diferencias.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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El aprendizaje a través de las vivencias

                                                                                                    por Àngels Mora

Uno de los aspectos que marca la diferencia entre una buena sesión de formación y una sesión de formación que va más allá del aula, es la conexión emocional que el formador ha sido capaz de establecer con los participantes durante la sesión.

Existen formas con las que el formador puede ayudar a establecer esta conexión. Una de ellas es intentar implicar a los participantes al máximo. Esto podremos conseguirlo compartiendo con ellos experiencias personales o proponiendo situaciones en las que ellos mismos sean capaces de involucrarse. A continuación le proponemos unas cuantas:

  • Por ejemplo, una forma de abrir una sesión podría ser planteando una discusión en grupo en la que los participantes debatan sobre sus experiencias personales en un determinado campo ­—por ejemplo, una negociación exitosa, un accidente en el que se hayan visto involucrados, como víctimas o auxiliando a éstas, o en cualquier otra materia relacionada con el curso—. No es necesario centrarse en los hechos concretos. La idea es que los participantes puedan relatar cómo se sintieron en un momento determinado ante las situaciones que vivieron. Estas sensaciones y emociones ayudarán a que la sesión adopte un mayor nivel de profundidad.
  • Otra forma de involucrar puede ser, por ejemplo, aprovechar una actividad que se haya realizado durante la sesión —una simulación, un role-play u otro tipo de ejercicio— para extraer el máximo provecho. Una vez realizada la actividad, pida a los participantes que hagan una reflexión de lo que han hecho. Para ello, puede utilizar un simple gráfico con dos ejes. En el eje horizontal se indicará el tiempo (desde que comenzó la actividad hasta que acabó) y en el eje vertical el nivel de satisfacción que se experimentaba en cada momento. La idea es marcar los altibajos emocionales durante el transcurso de la actividad. Es una buena forma de identificar qué aspectos de la actividad involucraron más y cuáles no causaron ninguna emoción a cada participante.
  • Finalmente, otra buena forma de conectar emocionalmente con el grupo es pedir a los participantes que imaginen algo o, mejor aún, que recuerden una experiencia real sobre un tema concreto relacionado con el curso. Deje cinco minutos para que anoten un pequeño guión de su experiencia y proponga ejercicios cortos en los que la gente muestre su personalidad desde otro punto de vista. Es decir, anime a compartir las experiencias poniéndose en el lugar del cliente, colega, candidato… teniendo en cuenta lo que esperaba, escuchaba o hacía en aquella situación concreta. Girando el espejo para ver cómo se reflejan los otros, se puede añadir un componente de profundización que aporta gran valor a la enseñanza.

Publicado en Human Performance. Post original aquí.

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