Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Por Estr@tegia Magazine

fot1838Una de las tantas exigencias que impone el rol de empresario es la de tomar decisiones de manera constante, pero habitualmente son muy pocos los que se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que esto impone a fin de conseguir realmente efectividad a través de la decisión tomada.

Peter Drucker, en su libro “La decisión efectiva” refiriéndose a este tema recuerda:

“Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos.”

No tener presente esta sentencia puede llevar al empresario a perder de vista ciertas cuestiones importantes del problema a tratar y de las posibles alternativas de solución, o si estas son o no adecuadas a las necesidades de la empresa.

Conforme a la propuesta de Peter Drucker, todos los empresarios deberían seguir una secuencia sistemática para la toma de decisiones en sus empresas. Este experto de fama internacional sugiere el siguiente orden secuencial:

a) clasificación del problema
b) su definición y delimitación
c) especificar las condiciones que deben cumplir las posibles soluciones
d) tomar la decisión
e) llevarla a cabo en la realidad (ejecutarla) y controlar su ejecución y
f) retroalimentar la información obtenida

El cumplimiento serio y sistemático de esta planificación, le garantiza, en cierta manera y en un alto porcentaje, al empresario, una real y cierta efectividad en la toma de decisiones empresariales.

Quizás el paso más difícil sea el primero ya que hay que contar con cierta experiencia para reconocer y clasificar el problema. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo – no imaginado – o ante un problema genérico de características tanto generales como individuales. Se podrían clasificar en cuatro (4) tipos:

  1. General – General: Un acontecimiento genérico que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le reconoce ninguna característica particular por haber sucedido en “esa empresa” por lo que se debería hablar de “adoptar decisiones efectivas”.
  2. General – Individual: Son acontecimientos únicos para la empresa en cuestión pero de hecho son genéricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o principios generales, se deberá recurrir a experiencias de otros entes, tomándolas como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso individual. Se podría hablar de “adaptar decisiones efectivas”.
  3. Individual – Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente excepcional por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial.:
  4. Inéditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayoría de casos se tratarían de la primer presentación de un problema “General – General” nuevo.

Es conveniente fijar una regla, política o principio que sea aplicable a la mayoría de las decisiones de inicio referidas a los problemas genéricos, que deberían ser documentadas mediante tablas sistematizadoras de información. Si de esta manera se determina un sistema adecuado para iniciar el camino hacia la toma de una decisión efectiva, las distintas manifestaciones de los problemas o por lo menos la gran mayoría, podrían solucionarse en forma estandarizada, adaptando dicha regla general a cada caso concreto.

Los problemas excepcionales o inéditos deben ser tratados individualmente, puesto que no puede formularse un principio general que los solucione. Es el empresario quien en estos casos decide y aplica los criterios, la evaluación y los puntos de vista para la correcta decisión que lleve a una efectiva solución del problema.

A fin de llegar a una decisión que sea efectiva es indispensable realizar una adecuada clasificación del problema a considerar. En su defecto, un error en la categorización del problema podría llevar a la toma de una decisión errónea y por ende, nada efectiva.

Algo similar puede suceder al intentar definir el problema a tratar. A fin de evitar caer en una definición razonable pero incompleta de un problema, es indispensable que la misma sea revisada repetidamente.

Es muy importante que al definir el problema se dirija la atención a los hechos o circunstancias atípicas que ocurren paralelamente; el empresario debe constatar que la definición adoptada explique todos y cada uno de los hechos observados, por lo que deberá comprobar si esto ocurre de ese modo en la realidad y en caso de presentarse otro acontecimiento atípico, deberá redefinirse el problema.

“El mayor riesgo no radica en definir equivocadamente el contenido del problema, sino hacerlo de manera incompleta.” (P. Drucker)

Después de haber recopilado suficiente información y confeccionado una corta lista de opciones posibles en cuanto a la especificación de las respuestas se refiere, falta elegir la mejor; muchas veces al llegar a este estado de cosas, ya se tiene claro cuál es la decisión idónea a tomar. O en su defecto, es muy probable que el empresario se haya inclinado, a lo sumo, por dos o tres de las opciones y haya descartado el resto.

Es necesario establecer las metas mínimas a alcanzar y las condiciones que debe satisfacer la decisión a tomar, por lo que, para que una decisión sea efectiva debe respetar estas condiciones límite.

Continuaremos en la próxima edición.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Tomar decisiones no es fácil

Dan Ariely pregunta: ¿tenemos control de nuestras decisiones?

Comerse el elefante

Los diez métodos para tomar decisiones de Edward De Bono

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

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La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

Por Virginio Gallardo

Los aspectos clave que proporcionan el éxito organizativo, que son fuente de ventajas accountingpiccompetitivas y que son difíciles de copiar por la competencia son ignorados por la contabilidad. Lo que nos hace pensar que los sistemas contables actuales  deben ser eliminados como herramientas para la toma de decisiones por obsoletos y peligrosos pues condicionan de forma negativa las decisiones de futuro de las empresas, lo que  los hace claramente perjudiciales para las empresas.

Lo habrás oído decenas de veces: “son las ideas de negocio las que mueven las organizaciones”, “es la Cultura Innovadora la que determina el éxito organizativo”, “es el liderazgo y la calidad directiva el factor clave de éxito de una organización, “es la flexibilidad organizativa la determinante de su rapidez en el mercado, el elemento esencial asociado a la supervivencia organizativa”…. Vale, ¿Cuánto vale esto en tu empresa? ¿Han mejorado estos activos respecto hace cinco años o han empeorado? Todos lo sabemos casi nadie se plantea estas preguntas y, por tanto, casi nadie conoce estas repuestas.

El ex-CEO de General Electric, el más admirado de todos los tiempos, para muchos el mayor experto de Liderazgo,  el que hizo subir las acciones de su empresa un 4000%, Jack Welch, y que en su momento dijo que lo más importante era la creación de valor para el accionista, tal y cómo nos recuerda hace unos días en el Financial Time,  ahora el valor para elaccionista no  le parece que no tenga tanta importancia.  Critica la mirada del resultado a Corto Plazo que considera peligrosa, y habla del equilibrio entre corto y largo plazo que deben tener todos los líderes, entre tangibles y intangibles. Un modelo de liderazgo  y de dirección que desde este Blog hemos defendido siempre.

Efectivamente, a diferencia de los activos financieros y físicos, los intangibles que afectan al largo plazo de las comapañías son difíciles de encontrar en los activos y pasivos de las compañías. A pesar de las palabras de Jack Welch jamás habrás leído con precisión que la Cultura de General Electric está mejorando su flexibilidad o el liderazgo de sus directivos ha subido tantos puntos, sólo algunos rankings externos como la revista Chief Executive que la ha situado varios años al frente en su análisis como la “Mejor compañía para los líderes”  u otros indicadores que GE si existen, pero que muy pocos miran. Estas medidas no se consideran una medida seria como las medidas finacieras  que aparentemente puedes seguir con precisión. Aparentemente por que todos sabemos que las compañías más vigiladas del mundo que hasta un año eran el paradigma del éxito, ahora resulta que én realidad estaban en quiebra.

Cuando se valora una compañía no busques en las páginas color salmón de la prensa económica decir cuán valiosa es su cultura corporativa que permite a los empleados entender y creer en la misión, visión e impulsar los valores fundamentales de la organización que son la fuente de su éxito. Estos comentarios no existen.

Has conocido una empresa, de verdad (no por lo que cuentan los consultores o los directivos en los foros o revistas donde estos temas se exageran), que otorgue más valor a las destrezas de los empleados, los sistemas de tecnologías de la información (TI) y la cultura organizacional que a los activos tangibles. Aunque sepamos que esto es así en muchas empresas.

Si que habrás oído en estos foros como tienen determinados los comportamientos que facilitan la innovación empresarial y el bla, bla, bla… y de la mucha importancia que todos le otorgan, pero que nadie jamás midió. Lo siento pero suena demasiado extraño que algo importante para una empresa no se mida con cierta precisión y esto lo han intentado medir muy pocas empresas. Por ello podemos llegar a dos conclusiones: no es muy importante (y se exagera su importancia) o hay dificultades en su medida. En cualquier caso la conclusión es clara es necesario calcular el valor de los activos intangibles, estimarlos para medir y gestionar la posición competitiva de la empresa. Norton y Kaplan en su famoso artículo sobre este tema en la HBR nos recordaban esta necesidad y nos daba pistas para hacerlo.

Las practicas contables tradicionales están diseñadas para registrar ingresos y gastos; y como gastos se registran los incurridos en formación y desarrollo, marketing e imagen de marca, etc.. Pero si en último término, lo que se pretende es mejorar los resultados, estas acciones no pueden ser consideradas únicamente como costes, sino como inversiones, como capitalización en Intangibles.

Si no creemos que las mejoras personales – su incidencia en la rapidez para lanzar nuevos productos, servicios o tecnologías; en la satisfacción de los clientes; en la búsqueda y retención del talento; en la reducción de la rotación; en la mejora del clima de la organización y de las relaciones interpersonales-¿para qué gastar dinero en ello?. Si lo creemos, ¿por que no lo imputamos cómo mejora de activos?

Quizás ahora con la crisis, quizás algunas cosas cambien, quizás se de más importancia a la Capacidad Innovadora de las compañías, al valor de sus directivos y de sus empleados, quizás el futuro de nuestra supervivencia empresarial haya quedado cuestionada e invertir en ella sea algo que se deba considerar como una inversión. La idea de que habíamos entrado para siempre en un ciclo que se autoalimentaba para producir crecimientos extraordinarios y sostenidos en el tiempo ha terminado y quizás sea el tiempo para hablar de intangibles. Y las empresas se deberán plantear de forma más rigurosa en el futuro el valor de sus inversiones.

Todos sabemos que los sistemas contables son inútiles para medir los aspectos fundamentales del éxito de futuro de un negocio, se deben utilizar otras medidas para medir intangibles como el Liderazgo , la Cultura innovadora, la flexibilidad competitiva o la imagen de marca o el posicionamiento de nuestros productos. ¿Qué hace tu empresa para determinar el valor de estos aspectos intangibles o la única forma que tiene de medirlo es cómo un gasto? ¿Se determina el ROI de un programa de desarrollo directivo o de la implantación de un nuevo modelo cultural? ¿El ROI esa la única vía de calcular la viabilidad de estas inversiones?.

En cualquier caso, no quieras tomar decisiones sólo por lo que dice la contabilidad, o la matemática financiera, que ignoran los aspectos claves de tu éxito y  sólo te informará del pasado. Y el pasado cada día que pasa nos informa menos de lo que pasará en el futuro. Y el futuro nos exige medir los intangibles.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

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15 cosas a desaprender

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Por Xavier Marcet

  1. Que la universidad nos habilita profesionalmente para toda la vida.
  2. Que tenemos una profesión, en realidad somos un proyecto profesional en permanente construcción.
  3. Que la información es un bien escaso, como antes. Debemos aprender a movernos en grandes cantidades de información y no morir en el intento.
  4. Que las redes sociales son redes de negocio.
  5. Que la suma de poder y conocimiento nos permite transformar una organización. El liderazgo y las competencias soft son fundamentales para el cambio.
  6. Que liderazgo es carisma y hablar bien. El líder es un servidor que proyecta una lógica coherente entre lo que dice y lo que hace.
  7. Que el trabajo tiene horario y oficina, cada vez más, el trabajo serán resultados alcanzados en formatos más flexibles.
  8. Que el fracaso es una derrota. Solamente lo es si no aprendemos de él.
  9. Que la innovación es esporádica y algo relacionado solamente con la tecnología.
  10. Que la creatividad es la clave de la competitividad. La clave es la innovación (creatividad + disciplina de cambio y aplicación).
  11. Que es igual quién haga las cosas. La meritocracia del talento tiene un protagonismo total en los resultados.
  12. Que ser empresario no tiene que ver con la responsabilidad social.
  13. Que ser emprendedor es aprovechar algunas subvenciones e instalarte en una incubadora.
  14. Que el éxito es definitivo.
  15. Que el esfuerzo es una etapa de la vida.

Me he hecho la misma pregunta que me hice en junio de 2009 (Que hay que desaprender) y ha salido esta lista, un poco más larga que la de hace tres años, pero muy similar en el fondo
http://www.xaviermarcet.com/2009/06/10-cosas-desaprender.html.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Sobrediagnosticados

Nosotros y la competitividad

¿Seguir leyendo?

Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Tiempos líquidos. Competencias transversales

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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Inteligencia Colaborativa II. Patrones mentales.

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Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, que estamos comentando, plantean que la primera estrategia de la inteligencia colaborativa consiste en reconocer los patrones mentales. Inicialmente debemos aprender a reconocer la forma única y específica en que procesamos la información. Al conocerla el proceso de aprender, desaprender, digerir y desaprender  la información se volverá más natural. Nos ayuda, también, a diseñar nuestro ambiente de trabajo y a desarrollar nuevos hábitos,a abrir nuestras mentes y aumentar nuestra curiosidad y capacidad.

Como pensadores estamos atascados en nuestras rutinas y hábitos y nos cuesta abandonarlas. Necesitamos saber cómo crear las condiciones que nos van a permitir avanzar y abrirnos, necesitamos aprender y desaprender con los demás constantemente. El primer paso para reconocer nuestros patrones mentales consiste en ser conscientes de nuestra atención y de lo que la desencadena.

La atención se puede presentar en forma de distintos estados:

1.- CENTRADA. Sólo estamos atentos en una cosa u hecho e ignoramos el resto de lo que nos rodea. Describe el estado consciente en el que nuestra mente produce más ondas beta. Nuestros pensamientos se afianzan y se convierten en creencia sólidas. Nos encontramos concentrados en lo que está directamente delante de nosotros: por ejemplo la pantalla del ordenador, la voz de una persona, el martillo en nuestra mano. Es el estado de atención más apropiado para:

a).- Concentrarnos en realizar tareas.

b).- Tomar decisiones.

c).- Atender a detalles y terminar proyectos.

2.- CLASIFICADORA. Consiste en el estado subconsciente de la mente en el que se producen más ondas alfa. Los pensamientos vagan de un lado a otro, clasificando la información, comparando unas cosas con otras,… En este estado estamos:

a).- Procurando entender.

b).- Digiriendo la información y las experiencias.

c).- Pensando a través de la confusión.

d).- Barajando múltiples opciones.

3.- ABIERTA. Se produce un estado inconsciente de la mente en el que aparecen más ondas theta. Nuestros pensamientos son amplios e internos como cuando soñamos despiertos. En este estado de ánimo estamos:

a).- Imaginando posibilidades. Nuevas formas de abordar antiguos problemas.

b).- Explorando nuevas opciones, a través de contemplar las cosas y situaciones de nuevas maneras.

c).- Asociando experiencias pasadas, historias, personas: “Oh, esto me recuerda a ….”

Nuestras mentes están pasando constantemente de un estado  a otro. Cada uno supone un estado de “metabolismo mental”, en el que nuestra mente está captando la información, organizándola, procesándola, revaluándola, eliminándola, convirtiéndola en nuevos patrones e ideas, almacenándola y preparándola para decidir cómo expresarla.

Cuando alguien no nos responde de forma verbal, de ríe o mira fijamente a un punto indeterminado pensamos que no nos está prestando atención. Esto no es necesariamente cierto, ya que puede ser un indicador de formas distintas de pensar y de estar atentos. Explorar, divagar, imaginar, reflexionar, clasificar son distintas maneras de pensar, cada una útil en distintas situaciones. Lo que ocurre es que la mayor parte de las personas han sido educadas para considerar que sólo un estado de atención centrada es valioso y suponen que los otros dos tipos que hemos visto son una pérdida de tiempo. Nos referimos a estos últimos estados como negativos, ya que implican distracción. Cuando la mayoría de nosotros somos conscientes de que nuestros pensamientos están divagando reaccionamos rápidamente para volver a los hábitos de encontrar una respuesta rápida o una nueva línea de acción. Nos han enseñados analizar la forma de solucionar problemas lo antes posible. Esta es la razón por la cual cuando nuestras mentes se sienten confundidas y buscan cómo organizar toda la información, sentimos pánico e intentamos utilizar la lógica para centrarnos.

En las culturas occidentales cuando vemos que alguien está pensativo pensamos que es una oportunidad óptima para interrumpirle. Si pensamos que está confundido nos ofrecemos ayudarle  como si la confusión fuese algo que se puede curar con rapidez. Estamos acostumbrados a dar respuestas actuar y decidir sobre las cosas sin demoras, pero necesitamos tener nuestras mentes abiertas y no centradas exclusivamente si queremos innovar. Las últimas investigaciones de los neurocientíficos han mostrado que, como la punta de un iceberg, sólo un porcentaje muy bajo de nuestras actividades cognitivas (decisiones, emociones, acciones o comportamientos) involucran a la atención consciente. La mayor parte del resto de nuestra actividad mental se encuentra por debajo de nuestra consciencia, donde nuestras mentes exploran relaciones y efectúan conexiones inconscientes. En este estado nuestra mente está trabajando con un pensamiento abierto y relacional.

Si somos capaces de ir pasando de un estado de atención centrada a uno más abierto podremos:

a).- identificar nuevas conexiones entre las cosas que nos descubrirán nuevos significados.

b). Sintetizar y relacionar ideas y cosas que parecen ser contrarios o independientes.

c).- Incrementar la frecuencia de los momentos “Eureka” en los que algo nuevo surge.

d).- Intuir nuevas posibilidades.

Existen tres tipos de lenguajes del pensamiento que desencadenan las variaciones en la atención. Estos son una combinación de elementos kinestésicos, auditivos y visuales. Por ejemplo si pensamos en un limón lo podemos hacer de forma visual: amarillo, oval, con hojas verdes, piel más o menos rugosa,…, o desde su representación escrita o pensando en cómo suena la palabra limón o éste cuando se estruja para hacer zumo. También podemos pensar en él de forma kinestésica recordando su sabor o su tacto.

Lo importante de estos tres elementos es que hacen que la atención de la mente se desvíe de un estado a otro. Uno de los tres va a evocar al estado centrado y los otros a los otros dos estados de nuestra atención. Todas las personas utilizamos los tres elementos para pensar. Es la secuencia de éstos lo que va a determinar nuestro patrón mental.

LOS TRES LENGUAJES DEL PENSAMIENTO
AUDITIVO KINESTÉSICO VISUAL
Escuchar, narrar, discutir, cantar, hablar Hacer, mover, sentir, hacer cosas Mirar, observar, leer, mostrar, contemplar, escribir
Receptivo Activo Receptivo Activo Receptivo Activo
Escuchar

Oír

Narrar

Hablar

Cantar

Contar chistes,..

Oler

Saborear

Sentir

Percibir

Experimentar

Hacer

Mover

Construir

Hacer deporte,…

Leer

Ver

Observar

Escribir

Editar

Dibujar

Fotografiar,…

El desencadenante auditivo suele ser el más usado y del que más se abusa en nuestra cultura y conduce a muchas personas hacia la atención centrada: cuanto más hablan, más alerta se sienten, más comprometidos y más organizados. Reconocer cuál es nuestro patrón mental es importante ya que puede liberar capacidades intelectuales que están dormidas. Para hacerlo las autoras proponen seguir una serie de pasos:

PRIMER PASO.

Elegir con cuál de las posibilidades  que se muestran nos identificamos más y pasar a la segunda etapa:

A1.- AUDITIVA. Se caracteriza por:

Me siento cómodo hablando ante grandes audiencias aunque no haya preparado mi intervención con antelación.

Prefiero las presentaciones verbales antes que hacer una que sea visual o un modelo.

Recuerdo con facilidad lo que se dice en una conversación.

Hablo sin pausas y sin titubeos. Utilizo lenguaje preciso.

Las palabras fluyen fácilmente en el orden lógico sin tener que pensar en ellas.

Puedo hacer muchas tareas auditivas simultáneas: puedo hablar con una persona y escuchar a otra en la distancia al mismo tiempo, por ejemplo.

Suelo ser crítico con la forma en que se expresan dicen las cosas y se expresan las ideas.

V1. VISUAL. Se caracteriza por:

Lo primero que recuerdo de una persona o lugar es su aspecto.

Prefiero hacer un informe escrito que una presentación oral o un modelo.

La mejor manera de organizarme es hacer una lista.

Me gusta establecer contacto visual con la persona con la que estoy hablando.

Soy consciente de mi apariencia ante otras personas.

Puedo hacer muchas tareas visuales simultáneamente. Por ejemplo puedo leer y ver la televisión al mismo tiempo.

Suelo ser crítico con la apariencia de las cosas.

K1.- KINESTÉSICA. Se caracteriza por:

Prefiero estar de pie o moviéndome.

Prefiero compartir una experiencia o hacer un modelo si tengo que hacer una presentación.

La mejor forma de organizarme es apilando las cosas.

Puedo recordar fácilmente lo que he hecho y las sensaciones físicas que me produjeron mis acciones.

Mi preferencia natural es experimentar por medio de la acción.

Puedo hacer múltiples tareas simultáneamente.

Suelo ser crítico en relación a cómo se hacen las cosas.

SEGUNDO PASO.

En función de nuestra primera selección hay que elegir la alternativa con la que nos identificamos mejor:

K2:

Sé lo que está pasando en mi cuerpo manteniendo mis ojos abiertos

Siento que tengo mucha energía acumulada en mi interior

V2:

Puedo ver con facilidad imágenes tridimensionales en mi mente con los ojos abiertos y contemplarlas desde varios ángulos: Arriba, detrás y lateralmente.

Prefiero mirar a la persona con la que estoy hablando y luego mirar alrededor.

A2:

Para tomar una decisión prefiero comentar con alguien las alternativas.

Con frecuencia utilizo metáforas cuando hablo y prefiero compartir la historia completa de una experiencia.

1.- En el caso de que en la etapa anterior hayamos seleccionado A1, deberemos elegir entre K2 o V2.

a).- Si seleccionamos K2,  en la fase siguiente nuestra opción es la V3

b).- Si seleccionamos V2, en la fase siguiente nuestra opción es la K3

2.- Si nuestra elección fue V1, elegir entre A2 y K2

a).- Si seleccionamos A2,  en la fase siguiente nuestra opción es la K3

b).- Si seleccionamos K2, en la fase siguiente nuestra opción es la A3

3.- Si nuestra elegida fue K1, tenemos que decidirnos por la opción V2 o la A2.

a).- Si seleccionamos V2,  en la fase siguiente nuestra opción es la A3

b).- Si seleccionamos A2, en la fase siguiente nuestra opción es la V3

TERCER PASO

En ella nos encontramos con otras tres alternativas:

V3:

Prefiero poco volumen de información visual.

Me siento desbordado con el exceso de detalles visuales.

Tengo que entrenarme para establecer y mantener el contacto visual.

La forma en que alguien me mira me influye mucho.

No me gusta que las personas me digan lo que tengo que mirar.

K3:

Puedo mantenerme sentado sin moverme durante largos periodos de tiempo.

Me supone un reto el realizar una actividad física de forma secuencial o reglamentada.

Cuando hago alguna actividad física prefiero ir a mi aire.

No me gusta el roce físico casual.

Soy muy sensible al tacto y al contacto físico y tiene un efecto muy mantenido en mí.

A3:

Me gusta escoger música tranquila y soy muy sensible ante los sonidos.

Prefiero tener tiempo para pensar lo que voy a decir.

Las palabras y el tono de voz pueden influirme mucho y durante largo tiempo.

Temo las interrupciones y evito los enfrentamientos verbales.

Prefiero que no me digan lo que tengo que decir.

CUARTO PASO

En función de nuestras elecciones anteriores encontraremos que tendremos uno de los seis patrones siguientes (que analizaremos en la siguiente entrada):

V1, A2, K3

V1, K2, A3

K1, A2, V3

K1, V2, A3

A1, V2, K3

A1, KA, V3

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

Seguir leyendo:

La importancia de la inteligencia Social

Qué Ganas cuando Actualizas tu Cartografía Mental

Introducción a la Inteligencia Emocional para el trabajo directivo

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Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

por Alberto Nuñez Mendoza

9789506414306Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los últimos años.

La primera pregunta que se nos antoja hacer ante un encabezado como el anterior sería: ¿Qué es una organización en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que éste sería el adjetivo que podríamos utilizar para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática , se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haríamos sería: Y, ¿Qué aprende?. Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripción de lo que es una empresa tradicional, ya que resultará más fácil para nosotros reconocer este tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una “Organización en Aprendizaje” es una organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se toman todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos “enemigos”. El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada día más compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha complejidad se vuelve ella misma cada vez más compleja. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización.

Por el contrario, una organización en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal.-

Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.-

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.

Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida.-

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo.-

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico.-

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de “explicación lineal o pensamiento lineal”. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.

Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:

  • Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
  • Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
  • Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
  • Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de “bola de nieve” hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
  • Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de *retroalimentación de equilibrio.
  • Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.

*Se habla de retroalimentación o realimentación (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto.

La clave para comprender los procesos de retroalimentación y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla según sus propias leyes, y que mientras más tratemos de atacar los síntomas superficiales sin prestar atención a lo que ocurre en el fondo, más energía estaremos gastando en vano.

UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO

Como conclusión podemos decir que en una organización en aprendizaje los lideres son diseñadores, guías y maestros; Son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas.

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1) se publique tal como está, sin alteraciones
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3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
las_organizaciones_en_aprendizaje_peter_senge_la_quinta_disciplina
)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Gestionar el Talento está de moda

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace unas semanas en clase de gestión del talento, con los alumnos compartíamos qué les había llevado a embarcarse en esta formación, qué andaban buscando. Bastantes de ellos ya estaban en el mundo de los RRHH y querían profundizar sobre la materia, tener un conocimiento de herramientas y base técnica de gestión. Otros habían descubierto su vocación y estaban a penas asomando a este mundo. Casi todos dijeron que la gestión del talento está de moda. Está de moda!! Cada vez que pronunciaban esas palabras, me daba un subidón, la mayoría bastante más jóvenes que yo y su perspectiva es que está de moda!! No se puede hacer nada sin las personas adecuadas. Algo está cambiando aquí afuera!

No soy nada partidaria de las modas, ese sustantivo tiene vocación de temporalidad, lo que ellos me manifestaban es que la gestión del talento está entre las prioridades de sus respectivas empresas, la mayoría estaban inmersos en importantes procesos de cambio y todos coincidían en la necesidad de hacer focus en la gestión del talento como clave crítica en el éxito de los proyectos. Aquella tarde fue un regalo, ver a las generaciones siguientes de RRHH con las ideas tan claras, apasionados, perspicaces, buscando la manera, el encaje en sus proyectos, en el centro las personas. Sentí que la ola empezaba a tener ya tamaño suficiente para barrer los escombros de antiguos paradigmas.

No sé seguramente yo soy muy simple, pero en general la simpleza ayuda. Siento que nos perdemos cuando empezamos a hablar de grandes teorías, conceptos, gurús, sistemas… No me mal interpretéis, todo ello absolutamente necesario para conocer en profundidad las herramientas, las técnicas, las tendencias de nuestras profesión; pero cuando se trata de transmitir y sumar a nuestro entorno esa misma argumentación se vuelve en nuestra contra y aparecen frases como “ Eso no es para nosotros, eso aplica en las americanas que son mucho más abiertas y dinámicas”, “Eso es para las grandes corporaciones”, “Eso en nuestro sector es imposible”, “Todo eso está muy bien, pero yo lo que tengo es que vender, producir, reducir costes, tener resultados…” y tras frases como esas, lo que se esconde es “Eso del talento no es tan importante” y lo que se esconde tras esta última frase, es un no sé hacerlo, no lo entiendo, me da miedo.

Los chicos lo dijeron “No se puede hacer nada sin las personas adecuadas”, el planteamiento ya digo es simple, quién hace que las cosas pasen? Quien vende, produce, gestiona, crea, inventa, relaciona,…? Quien hace posible el resultado? Entonces cómo va a ser que el talento no es importante en nuestro sector/empresa? No se trata ya de tener resultado a costa de, eso ya pasó de moda, murió por incompatibilidad con la vida. Se trata de disponer de las personas adecuadas para el desarrollo de la gestión concreta que dé lugar al resultado.

Y cómo disponemos de las personas adecuadas? Disponer no disponemos porque de las personas no se dispone, a las personas se nos vincula, se nos propone. Y cómo se nos vincula? Y vuelvo a la simpleza para contestar a esta pregunta, tratándonos como personas, yo soy una, no lo debería tener difícil para hacerlo, no os parece?

Tu eres persona? Entonces en realidad también sabes, no? Quizás no seas un experto en herramientas de RRHH, pero sentido común si tienes, no? Y para qué no lo haces? Para qué sigues mirando a los demás como medios, como meras herramientas? Para que te engañas contándote que así es mejor que así nada pasa, que así todos callados centrados en sus tareas, en sus trabajos, todo cronometrado? Para qué anulas sus esencias, de donde sale lo mejor de cada uno, lo que haría de ese proyecto que estás gestionando el mejor del mundo? No hay ingrediente más potente que la pasión de una persona convencida, qué haces que no les convences? Qué haces que no enciendes su pasión? Qué es lo que temes?

Ya, que esto al final sea Sodoma y Gomorra, que des la mano y se tomen todo el brazo, que se crean que esto es jauja, que se olviden de que aquí venimos a trabajar Y…para qué te sirve pensar así? Qué estas perdiendo pensando de esa manera? A quien estás perdiendo? Yo entiendo que en tiempos pasados ese era el marco, de ahí venimos, pero no ves que ya no es posible? Que en la complejidad en la que nos movemos no podemos ser comodities? Que la única manera de no serlo es siendo. Y seguro que te encontrarás quien todavía se columpie, quien no haya entendido su responsabilidad como profesional, como miembro de un equipo, como parte de un proyecto, pero no te parece que ya también son la minoría? No te parece que frenar el potencial de los demás es hacer pagar a justos por pecadores?

Ah, que no es eso, que lo que te pasa es que en el fondo temes no estar tú a la altura de las circunstancias, que te salga un listo y te barra? Y qué puedes hacer para estar a la altura que se necesita? Si de verdad piensas que no eres la persona adecuada, que hay otro mejor, cuanto tiempo crees que podrás controlar esa situación? Cuanto tiempo crees que podrás sostener el que tus colaboradores no puedan ofrecer su mejor versión? De verdad crees que así no te barrerán? Cómo sería probar a dejarte crecer a ti mismo? Cómo sería confiar en que como talento que eres también te debes gestionar? Cómo sería ver que todavía nos quedan muchas cosas por aprender? No te parece que si sigues así al final todos pagaran por incompatibilidad con la vida? No ves que si no das aire el ambiente se rancia, que si el ambiente se rancia, la creatividad no crece, que si la creatividad no crece, no seréis competitivos, que si no sois competitivos, simplemente no seréis?

ola-talentoAh, que lo que te pasa es que no tienes tiempo…

Ah, que lo que te pasa es…

No sé cual es tu excusa para no poner la gestión del talento entre las prioridades de tu agenda, pero ojo!…La ola está llegando, vas a surfear o a dejarte arrastrar?

Un abrazo!

Photo credit: Pixabaypixabay siluetas

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

por Javier Luna Corento
Laurence J. Peter nació en 1919 en Vancouver. Dedicó su vida a la pedagogía, trabajando como maestro y llegando a Doctor por la Universidad Estatal de Washington. Trabajó con niños aquejados de trastornos emocionales, llegando a ser catedrático de ciencias de la educación en la Universidad del Sur de California, aunque la fama le llegó con la publicación, en 1969 del libro El Principio de Peter.
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El principio de Peter

En el libro, Laurence J. Peter desarrolla la siguiente teoría: Aquellas personas que realizan su trabajo de manera satisfactoria y dando muestras de competencia, son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Se conoce como principio de Peter o principio de incompetencia de Peter. Para realizar su estudio, L. J. Peter analizó cientos de casos de incompetencia en organizaciones en que el peso del trabajo era realizado por la masa obrera, que, a diferencia de sus superiores jerárquicos, sí desempeñaba su trabajo con competencia. Tras un proceso de ascenso, según este principio, todo trabajador se vuelve necesariamente incompetente al enfrentar una responsabilidad para la cual no está preparado:
Cuando era pequeño se me decía: “Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás.” Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales.
 
Como muestra, un ejemplo extraído del libro: Fulanito es aprendiz de mecánico que desarrolla su labor con eficiencia, por lo que sus superiores lo ascienden a mecánico especialista, puesto en que brilla, desempeñando una magnífica labor. El problema llega cuando es ascendido de nuevo, esta vez a encargado. Fulanito descuida sus labores, ya que lo que verdaderamente le gusta es ser mecánico, así que se dedica a entorpecer el trabajo de otros, que se quedan mirando cómo él soluciona las averías. Como consecuencia, el taller se sume en el caos.
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El principio de Peter lleva implícita una crítica a los sistemas muy jerarquizados. En los sistemas piramidales, los problemas se harán más evidentes que en otros más horizontales. La conclusión es que todo puesto tenderá a ser ocupado por empleados incompetentes para su desempeño, mientras que el trabajo es realizado por empleados que no han alcanzado aún su máximo nivel de incompetencia.

El Principio de Dilbert

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Una visión un tanto diferente, aunque igualmente devastadora, de la organización jerarquizada en el mundo laboral la condensa Scott Adams, en su tira cómica Dilbert. En un artículo publicado en 1996 en el Wall Street Journal, Adams afirma que las compañías tienen la tendencia de ascender por sistema a aquellos empleados con menor competencia a cargos directivos, limitando así el daño que son capaces de provocar, y dejando que los más competentes sustenten el grueso del ejercicio productivo.
Así, según este principio, antes que los peores empleados afecten a los niveles de calidad o de producción, se les asciende. De esa manera, los puestos superiores de esa organización tienen poca relevancia en la producción real, que es soportada por aquellos trabajadores que ocupan los puestos más bajos en la escala.
uno-trabaja-cinco-miran-elarqPara todo aquel que haya estado algún tiempo inmerso en una estructura como las descritas, es innegable que no son teorías de cómic. Ambos casos se dan, con frecuencia una desastrosa combinación de ambos. Y lo mejor de todo este asunto es que, en una situación de crisis como la actual, cuando se han de plantear recortes es raro que se den en la punta de la pirámide, lo que redunda en la pérdida de productividad, afectando a los curritos de turno.
Pero no perdamos la fe, damas y caballeros. No desfallezcamos! Este es el año de la recuperación y los brotes verdes… o tal vez no.
Fuentes: El principio de incompetencia de Peter, managersmagazine
Publicado en el Arquitecto: ¿ha muerto?. Post original aquí.

Liderazgo de la diversidad

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Autogestión o el arte de gestionarse a uno mismo

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Peter Drucker, conocido por su gran aportación a la gestión y el management empresarial, desarrolló al final de su carrera la idea de la autogestión. Basándose en el aumento de la longevidad y la inseguridad laboral, sostenía que los individuos deberían esforzarse en saber cuales son sus puntos fuertes, que es lo que pueden aportar a las organizaciones y cómo pueden aumentar su rendimiento. Esto suponía la existencia de una nueva frontera. Este concepto, ha supuesto, según el autor, una verdadera revolución en todos los aspectos de los asuntos más humanos dado que afectaba directamente a las personas.

Podríamos definir autogestión como el uso de cualquier tipo técnica, habilidad o metodología que nos permitiera la capacidad de alcanzar los retos y resultados que nos impusiésemos con una total autonomía de gestión.

David Allen nos propone un modelo de autogestión basado en la búsqueda del equilibrio entre dos factores cruciales. El control y la perspectiva. Estos dos factores se constituyen como los dos ingredientes fundamentales de cualquier receta que pretenda mejorar nuestra eficacia. Pero hay un problema y es que control y perspectiva están íntimamente entrelazados lo cual implica que debamos tener diferentes enfoques al respecto. La naturaleza de la experiencia humana esta en constante movimiento lo que conlleva que podamos encontrarnos antes distintas situaciones a lo largo de un mismo día que nos indiquen que nuestros niveles productivos han cambiado. La clave está en la equilibrio.

La autogestión implica la necesidad de mejorar de forma constante aquellas situaciones que nos desvían de nuestro rumbo y ello requerirá energía extra por nuestra parte. Se trata de alguna manera de identificar los distintos síndromes productivos entre los que podemos vernos inmersos.

David Allen propone como herramienta de guía para alcanzar la mejora, el uso de lo que el denomina la matriz de autogestión. Se trata de una matriz compuesta de cuatro cuadrantes a través de la cual se pueden identificar cada uno de estos síndromes productivos en función de nuestros distintos niveles de control y perspectiva: Víctima, el que responde; Microgestor, implementador; Creador loco, visionario; Comandante en Jefe. En próximas entradas desarrollaré cada uno de estos cuadrantes.

La situación dentro de esta matriz es relativa y puede verse afectada por múltiples parámetros y situaciones. De alguna forma nuestra posición dentro de la propia matriz fluye de forma constante. Cada persona experimenta la situación en estos cuadrantes de forma diferente. Por ejemplo, podrías encontrarte en una situación en la que tienes algunas áreas de la vida más bajo control que otras o bien tener una vida personal equilibrada y la profesional ser un auténtico desastre.

La clave de la autogestión es disponer de un punto de referencia. Presta atención a lo que verdaderamente capta tu atención, de lo contrario después tendrás que derrochar más energía. Un cohete invierte la mayor de su energía en corregir el rumbo previsto. La autogestión implica que hemos de hacer lo mismo siempre que sea necesario, de ahí que se la considere como el arte de gestionarse a uno mismo.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Autogestión: Creador Loco. Visionario

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En una negociación, qué estilo empleo

Por Angel Arévalo Titos

En la negociación hay varios estilos, pero básicamente me centraré en los dos más claros, el competitivo y el cooperativo. Para emplear un estilo u otro no hay recetas infalibles, si somos demasiado rígidos y no hacemos concesiones puede que la negociación se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer momento, y si la negociación se tuerce, entonces pasar a competitivos. No hay que pecar por exceso ni por defecto. Según sea la situación utilizaremos un estilo u otro.
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El negociador competitivo

Se caracteriza ante todo por ser inflexible y por querer salir ganando pero a costa del otro. Algunas de las características de este estilo y de las personas que lo practican.
Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus características, sino uno de sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otro como sea. Ante todo hay que ganar, y si puede ser a costa de que el otro pierda, mejor. Es de los que quiere tener la última palabra.
Considera la otra parte como un adversario. En vez de concebir al otro como una persona que nos puede ofrecer algo interesante se ve al otro como contrario. El principio, piensa mal y acertarás, es prácticamente una máxima para este negociador.
Comienza con varias exigencias. Normalmente, este negociador no suele escuchar qué pide y ofrece la otra parte. Comienza con varias exigencias. Es de los que pisa fuerte. Su estrategia consiste en intimidar, impresionar y, si es posible, acorralar a la otra persona, por lo que comenzará sacando una supuesta artillería pesada.
Inflexible. No resulta fácil obtener concesiones de un negociador competitivo. Lo normal es que al no querer salir perdiendo ni un ápice, no haga concesiones. Si las hace serán de escasa relevancia para él y probablemente para la otra parte.
Amenazante. En ocasiones, con el fin de derrotar a la otra parte, puede llegar a las amenazas, no físicas, pero si verbales. Las amenazas se utilizan de manera figurativa o de broma. Sin embargo todo lo que se dice en broma tiene un fondo de verdad.
La solución preconcebida. Es uno de sus distintivos. Raro es el caso en el que no suele llevar la solución preparada. Apenas le importa qué consecuencias pueda tener o si puede resultar interesante para la otra parte. Estas actitudes son fruto de la escasa flexibilidad. Bajo una falsa apariencia de diálogo, presenta las soluciones en forma de dilema. Es un viejo recurso dialéctico en el que se exponen dos posibles soluciones de las cuáles una se desecha para luego presentar la otra como valida.
Ganar o perder. Para el negociador competitivo la negociación supone un juego en el que para que uno gane, el otro ha de perder. No concibe que el otro salga ganando tampoco. Para este estilo de negociación o se gana o se pierde.
Escaso interés por la otra parte. No le importa si con su estrategia está haciendo daño a la otra parte. No suele mostrar respeto, preocupación o interés. Para el negociador competitivo los encuentros pueden suponer algo puntual.
Empleamos el estilo competitivo cuando: han abusado de nosotros, queda poco tiempo, ante los ataques personales, para ocultar la propia ignorancia.

El negociador cooperativo

Siempre que sea posible se recomienda emplear un estilo cooperativo, suele ser más eficaz. Las claves para identificar a un negociador cooperativo son.
La otra parte es vista como colaborador. Se percibe al otro como una persona que nos puede ayudar, que nos va a ayudar y de la misma manera nosotros a él. De hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede resultar beneficioso.
Destaca los puntos en común por encima de las diferencias. Por oposición al modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el negociador cooperativo prefiere resaltar los puntos en común. Se mantiene cercano a ellos, los tiene siempre como meta. Destaca y tiene como guía qué quieren los dos, no sólo qué quiere él.
Flexibilidad. Tiene en cuenta qué quiere él y qué quiere la otra parte, además, sabe que para conseguirlo tiene que dar de lo que tiene. Así, es flexible, escucha y considera los planteamientos de la otra parte.
Argumentación lógica. El negociador competitivo suele apelar a los sentimientos y a las emociones de la otra parte. El negociador cooperativo se caracteriza por una argumentación racional, no emocional. El cooperativo no quiere manipular sentimientos ni emociones y prefiere apelar a la razón de su oponente. Para ello argumenta de forma razonada. Emplea pruebas, datos, evidencias, hechos que sostienen sus afirmaciones.
Más preguntas que aseveraciones. Un estilo cooperativo se caracteriza por escuchar. El hecho de prestar atención y escuchar se demuestra en que se pregunta más que se afirma. El negociador cooperativo sabe que una palabra dicha nunca se puede borrar, por eso resulta más precavido preguntar que afirmar. También se obtiene más información y de mayor precisión.
Ganar- Ganar. Es la norma de oro del negociador cooperativo. Intenta que ambas partes salgan ganando. Habitualmente, cuando en una discusión el otro queda sin palabras, sin argumentos, nos sentimos orgullosos de nosotros mismos, triunfantes. Sin embargo si realmente nos importa el otro no es bueno  quedarnos con la última palabra. Basta añadir una pequeña pregunta, que al otro le ayudará a tener la última palabra.
Empleamos el estilo cooperativo cuando: cuando las fuerzas están equilibradas, si la otra parte coopera, si se fomenta el trato personal.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
 
¡Un abrazo!

Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

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Método Harvard de Negociación

Las barreras de la negociación

Negociar en situaciones difíciles

Las emociones y el arte de la negociación

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