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La ilusión de la retención de talentos

Mis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Ken Robinson: No necesitamos cambios, necesitamos revolución

Por Dolors Reig

Ken Robinson  resulta un buen motivador y divulgador para quienes dudan de la necesidad de la revolución en la educación que defiende. Participaba ya en las TedTalk, con la ya épica “Las escuelas matan la creatividad”, que ya publicamos en su momento- Hoy os dejo su segunda charla Talk.

Está sin subtitular, así que animo a los muchos aficionados/as a ello a hacerlo, pero quería dejaros de momento lo que me ha parecido más interesante, no siempre nuevo pero sí bien expresado, en su discurso. Creo que podríamos resumirlo con el título del post, que traslado a una idea que parece volverse cada vez más fuerte y pretende expresar lo mucho que cansa observar la lentitud, el despropósito, la resistencia: No son cambios, es revolución.

Se habla de crisis medioambiental. Vivimos también la crisis de la educación. De la crisis de recursos naturales a la crisis en recursos humanos.

Vivimos en una sociedad que no cuida el talento de sus miembros, no da sentido a sus vidas. Poca gente sabe cuáles son sus talentos o si tienen alguno. Todos conocemos a mucha gente que no cree ser buena en nada. Y no siempre, esta falta de expectativas, es por su culpa. (¿Los jóvenes están desmotivados o les desmotivamos los adultos?)

 

Permitidme un apunte: me hubiera gustado hacer leido antes esta frase, que definía muy bien lo que sentí y quise expresar, sobre la distinción entre “genios” y “humanos/as” que quería marcar un asistente en el reciente encuentro del INJUVE al que asistía. Es de Jeremy Bentham y dice que existen dos tipos de personas en el mundo, las que dividen el mundo en dos tipos de personas y las que no. Sin comentarios.

 

Sigue Ken, defendiendo una idea similar a la de su primera charla, la de que la educación, en cierto modo, aleja a muchas personas de sus talentos naturales.

No es algo fácil, no es que se trate de innovar, de mejorar o hacer evolucionar un modelo para adaptarlo a la realidad. Es que es muy profundo el cambio en la realidad y requiere una revolución, la transformación completa de la educación que pretende preparara para ella en algo distinto.

Pone un ejemplo simple, el de los relojes de pulsera, que ya no tienen sentido, como en cierto modo la forma lineal de plantear las cosas, para jóvenes que pueden saber la hora en cualquier dispositivo.  La vida ya no es lineal, es orgánica, sistémica, compleja. Creamos nuestras vidas de forma simbiótica, a la vez que exploramos nuestros talentos en relación a las circunstancias que estos ayudan a generar.

Nos obsesionamos con las narrativas lineales, con la culminación de la educación en la universidad, recorremos el camino lineal hacia la universidad pero las comunidades humanas dependen de la diversidad de talentos, no de una concepción particular.

Es una asignatura fundamental reconstituir nuestro sentido de la inteligencia, nuestra sensación de autoeficacia (añado) de acuerdo con la diversidad.

Otro gran problema está en el conformismo. Hemos construido un modelo educativo fastfood, estandarizado, cuando el mundo (más interconectado que nunca antes) es diverso y depende de múltiples circunstancias locales. Las consecuencias de ello en nuestras inteligencias son comparables a las de la comida fastfood en nuestros cuerpos.

 

La diversidad en el talento es fundamental. Ken me recuerda a mi misma y mis desafortunados intentos de tocar la guitarra. Diversidad y pasión. Nos recuerda también las teorías del Flujo: El tiempo pasa volando cuando hacemos algo que nos apasiona.

Ese es el motivo por el cual muchos/as abandonan el sistema educativo tradicional, que no alimenta su espíritu, estanca su energía, apaga su pasión.

 

Debemos cambiar de metáforas, evolucionar desde un modelo de educación inspirado en lo industrial, lineal, en la conformidad, a uno que se base en mayor medida en los principios de la agricultura. Desarrollar el talento humano no es un proceso mecánico sino orgánico.  El educador debe proveer de las condiciones necesarias para que florezca y no trabajar en cadena con las empresas para fabricarlo. (frase con variaciones al original)

 

Simplifico mi respuesta cada vez que me preguntan por el futuro. Personalización es la palabra clave. Ken lo explica perfectamente: En eso está la clave del futuro, porque no se trata de escalar una nueva solución sino de crear un movimiento en educación en el que el protagonista desarrolle sus propias soluciones, con nuestro soporte externo (como formadores) pero en base a currículos personalizados.

 

Después de la revolución tecnológica, la creativa, decíamos en otros tiempos. Estas tecnologías, combinadas con los extraordinarios talentos de los maestros, nos proporcionan una oportunidad única para revolucionar la educación.

Debemos cambiar, evolucionar desde un modelo industrial a uno basado en el cultivo, en la agricultura, donde cada alumnno, en cada escuela, pueda “florecer”.

Debemos proveer allí (en lo formal)  o en casa o con los amigos (en lo informal), contextos en los que los niños experimenten su vida y no la nuestra…

 

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo: “En torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajo”, organismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por  Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

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recomendaciones-complementarias-para-gestionar-el-talento-humano)
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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Echo de menos a Peter Drucker

porJosé Enebral

Creo que, aunque haya otros autores magníficos, somos muchos los lectores que echamos de menos a Peter Drucker en la literatura del management. Él llamaba pan al pan, vino al vino, y no incurría en circunloquios.

Definía, por ejemplo, muy brevemente el liderazgo, y, leyéndolo, parecía que no había mucho más que decir. Sin embargo, hoy damos muchas vueltas a conceptos como talento, creatividad, coaching, calidad, profesionalidad, inteligencia, competitividad, etc., y apenas distinguimos entre recursos humanos y capital humano, o entre innovación y renovación tecnológica.

Recuerdo que, en los primeros años 90, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi dirigía un estudio sobre la creatividad. Pretendía entrevistar a numerosas personalidades seleccionadas por su perfil creativo, y Peter Drucker, ya octogenario, declinó ser entrevistado: “Me dicen que soy creativo… No sé lo que significa eso… Simplemente, sigo trabajando laboriosamente… Espero que no me juzgue presuntuoso ni grosero si le digo que uno de los secretos de la productividad (en la que, al contrario de lo que me pasa con la creatividad, sí creo) consiste en tener una papelera muy grande para archivar todas las invitaciones como la suya”.

Algo más reciente. Hemos conocido semanas atrás el fallo del Jurado en un Premio Literario convocado por el diario on line para profesionales de recursos humanos, RRHHDigital: un texto de Enrique Rodríguez Balsa, en que se hace un repaso crítico por algunos buzzwords. Concretamente, se enfoca el “coaching” y el “talento”. Enrique nos habla con ironía y humor del “timo” del coaching y del “cuento” del talento, y su crítica ha sido aplaudida por este medio, con un reconocimiento al que han seguido numerosas felicitaciones de los lectores. Al parecer, cuando se relaciona el coaching con un timo, o el talento con un cuento, surgen aplausos.

Creo que, si las bases hubieran permitido mayor extensión del texto, algún otro concepto habría sido igualmente abordado por el autor, porque, efectivamente, de tantas vueltas dadas a los conceptos en la literatura del management, temo que podamos hablar de perdices mareadas. De hecho, uno de los comentarios de los lectores añade el “hartazgo” del liderazgo, a lo que ciertamente me adhiero. Pero no me adhiero tanto a que el coaching sea un timo, o el talento sea un cuento.

Mi opinión es que no todo el coaching que se practica es timo, ni me parece cuento todo lo que se dice del talento; pero cabe celebrar la ironía del ganador de este Premio de RRHHDigital, con estas reservas. Y cabe, sobre todo, reflexionar al respecto. Por mi parte, me vienen recuerdos relacionados con el mareo, si no adulteración, de conceptos en el mundo empresarial.

Recuerdo que el primer gran postulado que conocí al empezar a trabajar, allá en los primeros años 70, fue la calidad; pero entonces calidad significaba, al menos en mi empresa, “cero defectos”. Hoy quizá debe significar otra cosa, porque hace un par de años compramos en casa un horno y venía con un defecto mecánico. Traía su etiqueta de “Producto Certificado” (por prestigiosa institución), pero se lo tuvieron que llevar, y trajeron otro. A los pocos meses tuvimos otro problema mecánico… A mí me gustaría seguir relacionando la calidad con la satisfacción del cliente, se mida o no se mida ésta siguiendo un procedimiento establecido.

Luego, en los años 80-90, llegaría la Calidad Total, que yo no entendía muy bien. No supe nunca si “Total Quality Management” era gestión de la calidad total, o gestión total de la calidad (como yo creía). Luego se habló de excelencia, y de la EFQM. Debo estar cruzando recuerdos, pero había por entonces lo de los círculos de calidad, los grupos de desarrollo, los equipos de mejora, los task forces…

Pero creo que lo más trascendente fue lo de la Dirección por Objetivos, en los años 80 y 90. Representaba una cierta asunción de protagonismo por los directivos y trabajadores, y me pareció una idea teóricamente acertada, que no tardó en adulterarse en la aplicación. Surgieron críticas a la DpO, pero me pareció que lo perfectible era la formulación de objetivos. En todo caso, y no sé si para heredar el negocio de seminarios, libros, etc., surgieron después algunas otras fórmulas: Dirección por Valores, Dirección por Misiones, Dirección por Hábitos, Dirección por Confianza… No digo que no haya fundamento para estas otras doctrinas, pero yo sigo pensando que vamos, o deberíamos ir, cada día a trabajar para alcanzar metas o conseguir objetivos.

Al parecer, tras el éxito de otras fórmulas, había que denostar la DpO: “La dirección por objetivos reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto sostenía Sandra Díaz, entonces consultora destacada del club que se denomina Top Ten, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”. Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que aparecería varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo.

Al respecto de las nuevas fórmulas hubo algo (escrito por M. A. Alcalá) que me impactó: “Los retos de la DpH (Dirección por Hábitos) son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser”. Yo tuve que leerlo varias veces, y aún sigo sin saber si se trata de un delirio o una abstracción logradísima.

También recuerdo, de los años 90, lo del “potencial”. Había personas con potencial y personas sin potencial. Nunca me gustó aquello, al menos dicho así. A los etiquetados “con potencial” se les venía a permitir casi todo, y los resultados fueron algo lamentables, en mi opinión de observador. Por otra parte, yo demandaba por entonces que se distinguiera entre potencial de gestión y potencial técnico; pero sólo parecía interesar el potencial de gestión.

Y también por entonces empecé a escuchar lo del liderazgo. Parece que se estudiaron los rasgos de los altos directivos más brillantes y así se vino a definir el perfil del liderazgo. En la práctica, los futuros líderes eran los jóvenes con mayor “potencial”. Yo solía decir, con cierta ironía, que “un líder es un señor que dice cosas”; lo decía porque todo el mundo repetía “como ha dicho el presidente…”. El hecho es que, después de la avalancha de cursos sobre DpO, llegaron los cursos de liderazgo para los jóvenes con potencial. No recuerdo que se dieran cursos sobre potencial, porque eso se tenía o no se tenía. Yo decía que el que no lo tuviera podía comprarlo en la farmacia, pero no me tomaban en serio.

Ya mediados los años 90, empecé a leer sobre coaching y el mentoring, pero temo que no nos poníamos de acuerdo en la diferencia ni en el propio significado de cada concepto. Asimismo, conectado yo al Business Briefing Service de Reuters, empecé a leer sobre knowledge management, pero también creo que con la traducción se perdió significado del significante, al menos en mi entorno de aquellos años. Yo insistía en que la gestión del conocimiento era cosa distinta de los cursos de formación continua.

No les canso más. Simplemente quería decir que, si libramos a determinados conceptos de adulteraciones tal vez interesadas o delirios extravagantes, puede que hallemos un significado útil. En verdad, hay personas que nacen con talento para una determinada actividad, como hay una necesidad de formular y alcanzar objetivos o resultados en el mundo empresarial, o como pueden alcanzarse logros valiosos del ejercicio profesional del coaching… Todos podemos ser más efectivos y felices en el trabajo, y el coaching genuino, practicado por profesionales expertos, con o sin acreditación, podría ayudarnos a este fin. Lástima que su apropiación por otras personas haya contribuido a desacreditar o devaluar esta práctica confuciana y socrática. Gracias por su atención.

José Enebral Fernández
Consultor Sénior de Nordkom
jose.enebral@nordkom.es

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

El líder del cambio, según Drucker

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

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Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Por Javier García y Enrique González

SteveSmiling5-994x1024Steve Denning es uno de los mayores expertos en management del siglo XXI. Tiene una amplia y dilatada experiencia como directivo n el Banco Mundial, ha publicado 8 libros, la mayoría best seller indiscutibles y está considerado uno de los pensadores más influyentes en el mundo de los negocios. Es articulista habitual en Forbes y si existe un mínimo común denominador en sus obras es su obsesión por la necesidad de un cambio radical en la forma en la que hacemos las cosas. Su tesis: la reinvención del management es absolutamente imprescindible para crear riqueza en el siglo XXI. Steve Denning está apostando fuerte por la refundación del managememt desde la plataforma del Global Drucker Forum, que cada año reúne en Viena a las principales referencias del management para repensar en grande hacia dónde va la gestión empresarial.

Denning considera que hay que impulsar un cambio radical en la gestión porque las organizaciones, tal y como están diseñadas, tienden a generar incentivos perversos que se pueden venir en nuestra contra como sociedad. Y en este sentido, desde hace mucho tiempo, tiene una cruzada realmente importante: fusilar la creencia de que la esencia de una empresa es maximizar el valor para los accionistas.

Parece una idea contraproducente, cualquiera que esté leyendo este artículo puede pensar que aquí llegan unos locos que defienden que las empresas no tengan como cometido el generar la mayor rentabilidad posible para sus accionistas. Pero, y este pero es muy importante, hay que tener mucho cuidado con lo que se desea. Un mal objetivo puede ser letal hasta para la mejor compañía del mundo.

Maximizar el valor para el accionista de una empresa ha sido siempre una especie de mantra entre los grandes ejecutivos, analistas e inversores. Sin embargo, cuando el Financial Times le preguntó al gran Jack Welch (en medio de la gran crisis de 2009) su respuesta no dejó lugar a dudas:

“maximizar el valor para el accionista es la idea más estúpida del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia…los principios constituyentes de una empresa son sus empleados, sus clientes y sus productos. Los gestores e inversores no deberían fijar sus objetivos en el valor de cotización de las acciones de sus compañías…y es que los beneficios a corto plazo siempre tienen que estar aliados con el valor a largo plazo de la empresa”.

El valor para el accionista al que se refieren Denning y Welch es al de las empresas cotizadas. La gran mayoría de las empresas no cotizan en ningún mercado, pero las empresas tractoras de una economía, sí. Las que influyen de una forma decisiva en los ecosistemas de innovación globales, en la generación de riqueza o en los mercados internacionales, sí cotizan en mercados financieros. Donde se mueven las grandes cifras y donde los mejores directivos se baten el cobre para conseguir escalar como profesionales, sí que son compañías analizadas por lupa por los analistas financieros y los inversores y donde los gestores suelen tener salarios donde una parte muy importante de los mismos se liga con los resultados de las propias compañías (en modo de retribución en acciones o similares).

La pregunta importante es ¿por qué puede ser un problema fijar como la naturaleza de una empresa la maximización del valor para sus accionistas? Aquí es donde Steve Denning lleva una dilatada trayectoria de artículos y publicaciones donde trata de divulgar el por qué está idea llevada al extremo puede generar algunos problemas…serios. Pero lo que ha motivado a este experto, y que explica en una de sus columnas de este mes de septiembre, es que por fin el Financial Times, de la mano de uno de sus periodistas económicos más influyentes del mundo, Martin Wolf, apoya con fuerza parte de su argumentario.

Trataremos de resumir algunas de sus ideas más destacadas:

1.- Hemos metido la pata con la forma en la que las compañías son dirigidas.

Dice Wolf: “Casi nada en la economía es más importante que meditar sobre cómo las compañías deberían ser dirigidas y para qué fines. Desafortunadamente, hemos armado un lío al respecto. Ese lío tiene un nombre: la maximización del valor de los accionistas. Dirigir empresas en línea con esta creencia no solo conduce a comportamientos inmorales, sino que también atenta contra su verdadero objetivo social, que consiste en generar mayor prosperidad.”

2.- Maximizar únicamente el valor para el accionista implica asignar incorrectamente el riesgo en las empresas.

3.- El valor para los accionistas es una meta, no una estructura una forma de gobierno corporativo.

4.- Existen muchos incentivos que soportan esta priorización de la maximización del valor para los accionistas: las compensaciones para ejecutivos, los comités corporativos de compensación, y el nepotismo y la búsqueda recíproca de rentas.

5.- Los financieros como perros guardianes de esta “función financiera de objetivo único”, por la cual el valor para los accionistas es una norma impuesta para las decisiones tomadas a través de toda la organización.

Repetimos, “los financieros actuando como perros guardianes de un objetivo”. Ese objetivo está fijado en tener a corto plazo buenos resultados:

Dice Denning: “Toda la atención de los gestores y de los inversores se centra en los resultados trimestrales, en los beneficios a corto plazo, ni siquiera en el ROA –rentabilidad sobre activos- o ROIC –rentabilidad sobre el capital-. Esto se debe a que la tasa de rentabilidad sobre los activos o el capital invertido tienen cierto retardo, no aportan mucha información sobre el corto plazo, sobre el último trimestre. Estos ratios no forman parte si quiera de la discusión…”

“… el corazón del problema no está en el uso de los ROA o ROIC como indicadores, sino en la concepción misma de que el objetivo de toda empresa es obtener beneficios a corto plazo. Y tal vez deberíamos volver a la idea inicial de Peter Drucker en 1973 sentenciando que ‘el único propósito válido para una empresa es la creación de clientes’”.

“… Los beneficios y el valor para los accionistas son el resultado de aportar valor añadido a los clientes, no son una meta por sí misma”.

Y esta mala concepción del propósito de una empresa, y no tanto de las métricas que usan los analistas, es lo que explica la observación de Clayton M. Christensen y Derek van Bever y la pertinencia de las preguntas que se hacen.:

“A pesar de tener largos períodos de tiempo donde los tipos de interés son realmente bajos, las empresas siguen manteniendo grandes cantidades de efectivo que no invierten para reforzar su crecimiento. ¿A qué se debe este comportamiento? ¿Es porque las grandes oportunidades de inversión escasean o es que los ejecutivos no saben reconocerlas? ¿Cómo está vinculado este comportamiento con la lentitud del crecimiento a escala global? ¿Volverá el crecimiento?”

 

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6.- La estrategia también necesita ser revitalizada para jugar su papel en la definición de un balance apropiado de actividades con recompensas a corto, medio y largo plazo.

7.- Los reguladores también son parte del problema, y deben pensar proactivamente en cómo inspirar un cambio en la forma de hacer negocios, profundamente imperfecta.

8.- Es necesario educar a los inversores, que deben aprender que perseguir ganancias a corto plazo es estrecho de miras.

9.- Las compras de acciones propias deben ser identificadas como manipulaciones e ilegalizadas.

Aquí está una parte grave del problema. Si los gestores tienen una retribución establecida según el valor de la cotización de las acciones (en un trimestre o un año máximo), utilizarán todos los recursos de los que disponen en ese objetivo. Y esto puede llevar a comportamientos como utilizar la caja para la recompra de acciones en el mercado, y así aumentar su cotización ‘de forma artificial’. Esto puede parecer una tontería pero el estudio de William Lazonick, publicado en la Harvard Business Review, es demoledor:

“Entre 2003 y 2012, un total de 449 compañías que cotizan en el índice S&P500 usaron el 54% de sus beneficios -2,4 billones de dólares- en comprar acciones de ellas mismas en el mercado. Los dividendos al accionista absorbieron otro 37% de los beneficios. Esto implica que una parte muy pequeña de las ganancias se utilizados para inversiones en mejorar la capacidad productiva o aumentar las rentas de los empleados”

A estos datos hay que añadir otro muy importante que aporta Lazonick, “sólo en 2012, los 500 ejecutivos mejor pagados en Estados Unidos, recibieron de media unos 30,3 millones de dólares, el 42% de esa cantidad proviene en forma de stock options y otro 41% en forma de recompensa a través del pago en acciones”. Si usted fuera uno de esos directivos, ¿dónde pondría el foco de su gestión? En tener altos elevados precios de las acciones a corto plazo, a muy corto plazo,…no vaya a ser que le despidan en cualquier momento y se quede sin su preciada recompensa…

Por poner un ejemplo muy reciente, esta política de recompra de acciones le costó a Apple la friolera de 66.000 millones de dólares, y pretende gastarse 130.000 millones de dólares en este cometido para finales de 2015.

La pregunta es, ¿se imaginan lo que serían 130.000 millones de euros invertidos en innovación, refección y captación de talento? ¿Qué motiva a invertir estas sumas de dinero en aportar liquidez y valor al accionista? ¿Se hace esto a costa de no crear capacidades para el futuro? La respuesta es que, en muchas ocasiones, esos guardianes financieros vetan con sus decisiones todo aquello que no tenga el foco en el crecimiento a muy corto plazo, matando la innovación más ‘radical’, de los proyectos de más riesgo o que requieran mayor recorrido temporal.

Maximizar el valor del accionista sacrificando la capacidad de innovar, de crear productos, clientes y tener una mejor organización para mantener ‘la eterna juventud’ y diferenciación, puede tener consecuencias desastrosas. Y es ahí donde Steve Denning ha lanzado su cruzada para tratar de parar esta sangría.

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10.- Los inversores institucionales tienen una responsabilidad particular en lo que se refiere a mostrar el camino de futuro, sostenible y generador de riqueza, y abstenerse de participar en comportamientos dictados por movimientos a corto plazo en el precio de las acciones.

11.- Los políticos tienen un importante papel que desempeñar. En lugar de dar soporte a “la idea más estúpida del mundo”, deberían usar sus voces para impulsar reformas.

12.- Las escuelas de negocios tienen la responsabilidad de dejar de enseñar el valor para los accionistas como disciplina central a sus estudiantes y comenzar a enseñar sistemáticamente una idea mejor: el principal propósito de una compañía es servir a los intereses de los clientes, la mano que les da de comer no se ha de morder.

13.- Los analistas en la prensa tienen la responsabilidad de focalizarse no solo en las subidas y bajadas diarias del mercado, sino también de analizar la base subyacente de su comportamiento.

14.- Las agencias de rating también deben reformar su forma de actuar, dado que fueron cómplices de perdonar e incluso recompensar algunas de las más arriesgadas prácticas en el colapso de 2008. Deben ser más estrictos con las nocivas consecuencias de las compras de acciones propias, particularmente cuando se sostienen con financiación anormalmente barata.

 15.- Y esto no sólo debe preocupar a las grandes compañías que cotizan en bolsa. También es relevante para las microempresas o las startups que están surgiendo. ¿Se imaginan qué pasaría si los primeros euros de rentabilidad se lo meten los accionistas en el bolsillo? Se lo decimos, la empresa se quedaría pronto sin combustible, no podrá diseñar ni ejecutar estrategias para crecer, llegar a más clientes, mejorar su propuesta de valor a los mismos y, en definitiva, aumentaría su riesgo de morir más pronto que tarde.

Piensen en el panadero de la esquina que lleva toda su vida creando el mejor pan que es posible, que está dispuesto a mejorar poco a poco, y lleva muchos años haciéndolo, y lo ha logrado gracias a reinvertir gran parte de lo que gana en mejorar su maquinaria, contratar al mejor personal, formarlo y hacer que sigan llegando más y mejores clientes…, ¿Qué interés tiene el panadero en pensar a largo plazo? El interés de que o crea una empresa sólida, con clientes fieles y con un foco exclusivo en crear valor para ellos, o su negocio tiene los días contados. Aunque recoja beneficios hoy, el problema es de qué va a vivir mañana. Si quiere tener una buena jubilación, tiene que crear riqueza (que le beneficiará directamente a él, pero no solo) pensando en el largo plazo. Y eso se hace con esfuerzo, inversión, re-inversión, innovación y apostando por las personas. Poner el foco en el beneficio de un año o de un semestre en exclusiva sería su ruina.

Si esto tiene todo el sentido para el panadero de la esquina ¿por qué no lo van hacer las grandes compañías? Porque los gestores no se ven como el panadero (que construyen SU negocio), sino como unos empleados con unos objetivos, unos observadores y todo un sistema que le ha diseñado unos incentivos que parece que están gravados a piedra. Repensemos en ellos porque la idea más estúpida del mundo puede frenar la maquinaria del crecimiento.

Quizás ahora tengamos que poner de moda algo que Peter Drucker ya escribió en 1954 y que vuelvo a citar:

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso.

El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

NOTA: Este artículo está escrito en colaboración con Enrique González, Director de TreepleA.

Publicado en Sintetia. Post original aquí. 

Del mismo autor en este blog:

Peter Drucker está vivo (I)

Un nuevo management para una nueva época (I)

Seguir leyendo:

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

25 ideas para Re-inventar el Management (y los directivos) I

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Cuatro modalidades de Gobierno de la Organización 2.0.

Por Virginio Gallardo

La digitalización no es la estrategia. La estrategia es cómo conectamos el talento. Y podemos conectar el talento de muchas formas, pero muchas organizaciones no prestan suficiente atención a que tipo de Organización 2.0. necesitan.

Parce que las organizaciones tienen como única estrategia implantar redes sociales corporativas pero no piensan como es mejor crear conversaciones o cómo conectar el talento de las personas. Cada organización encuentra su propio camino y lo hace de una manera diferente, en la mayoría de los casos más fruto del azar que de la reflexión o de una estrategia.

Vamos a intentar dar una panorámica de las formas más frecuentes que tienen las empresas de implantar las tecnologías sociales.  Son diferentes  soluciones para diferentes necesidades estratégicas y todas ellas pueden ser exitosas según la empresa

Te ofrecemos cuatro escenarios los más frecuentes en nuestras organizaciones, son diferentes pero todos ellos posibles , todos válidos y exitosos en función de la estrategia.

¿Cómo construimos los escenarios?

Para describir estos cuatro escenarios o posibilidades observamos dos variables: Planificación de las Comunidades  y Complejidad de las Comunidades

1- Planificación de la comunidades:  Las comunidades  ya sea mediante intranets , CMS (Content Management Systems) tipo Blog, ya sea mediante herramientas sociales 2.0. con elementos conversacionales tiene:

– Estructuras planificadas: dirigidas desde la dirección de la compañía, las comunidades están pactadas y sus responsables y funciones son claros. La mayoría de la información que se produce aunque sean conversacional está sometida a un control o gobierno.

– Estructuras no planificadas o líquidas: dónde mayoritariamente las comunidades la elige el profesional, mando o directivo.  Hay tantas comunidades y foros como directivos y profesionales quieren crear foros. Hay un control muy difuso, que no se dirige desde la empresa a excepción de dos o tres comunidades muy estratégicas. Las comunidades aparecen y desaparecen con elevada frecuencia, puede haber unidades organizativas muy proactivas y otras reactivas.

2- Complejidad del tipo de Comunidades:

Las comunidades de comunicación suele ser las más frecuentes, pero  hay organizaciones que utilizan comunidades
con  varios objetivos a la vez: mejora, aprendizaje, compartir experiencias, gestión del conocimiento,.. Y donde la comunicación es un tipo de comunidad pero no es el predominante.

– Estructuras Simples  sólo de comunicación: compartir: Los foros, las comunidades, las intranets/blogs tienen un objetivo básicamente comunicacional donde se comparte experiencia, conocimiento, noticias, cursos, prensa, información de la empresa o del área .. todo lo que es importante para un colectivo pero siempre desde una perspectiva de comunicación. No se buscan productos de conocimiento, no se buscan solucionar problemas concretos, ni un objetivo concreto de mejora,…. Estos objetivos se consiguen de forma difusa.

– Estructuras Complejas  Dónde la comunicación no es la prioridad sino hay otros objetivos (negocio):.  Los foros o comunidades mayoritariamente se crean para resolver problemas concretos: retos de creatividad (comunidades de creatividad), transferencia de conocimiento (gestión del Conocimiento), preguntar a expertos (comunidades de expertos) , Gestión de la mejora (comunidades de mejora) ,… Las comunidades tienen fines y objetivos concretos y unos procesos definidos.

Las cuatro tipologías de Gobierno

Podemos observar cuatro tipologías de Gobierno de la organización 2.0.. No hay una solución buena o mala, cada tipología tiene sus ventajas e inconvenientes. Existen estas cuatro tipologías y las organizaciones que las tienen pueden considerarlas muy útiles para sus fines. La elección de una tipología es una elección estratégica.

Escenario 1: Organización2.0. estratégica y controlada

Las comunidades son de una tipología habitualmente comunicativas muy simples y fáciles de crear, a veces la única tipología son Comunidades de Práctica y otras Comunidades de Conocimiento. La organización crea espacios propios que se le dan mucha importancia estratégica que se definen de forma centralizada, así como los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política de gestión o gobierno 2.0. que puede ser vertical (áreas/departamentos) y transversal (directivos, mandos, proyectos,….)

Ventajas

La comunicación fluye de acuerdo la estrategia de la empresa. Las comunidades están al servicio de la estrategia.

El control permite asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, que se participa en todos los ámbitos que la empresa cree que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

La organización puede tener un proceso para la aprobación de foros  o comunidades que los profesionales crean necesarios, pero siempre sujetos a unas mínimas reglas. 

Desventajas

La organización debe asegurarse que todos los aspectos de la empresa relevantes tienen un foro, pero puede equivocarse.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos o estratégicos.

Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización, pueden disminuir los posibles debates y foros especialmente aquellos menos alineados con la estrategia pero que pueden ser interesantes.

Escenario 2: Organización 2.0. fluida  y masiva “Organización whatsapper”

La comunicación tiene muchos espacios que se crean continuamente de forma descontrolada. Cada persona puede crear un foro de discusión, debate, puede invitar a compañeros y a otras áreas a hablar (fenómeno que ya sucede con el WhatsApp donde por ser una tecnología privada los grupos los decide cada persona pero esto con una tecnología corporativa). La comunicación puede ser muy intensa. Menos algunos grupos muy estratégicos la decisión de de crear foros y comunidades se deposita en la propia organización.

Ventajas

La comunicación fluye de forma muy dinámica de acuerdo con las necesidades de cada profesional o grupos de profesionales. La comunicación está al servicio de los profesionales más activos o influencers que pueden ser mandos/directivos o no.

El no control permite asegurar que cualquier persona puede utilizar la red de forma rápida y para lo que necesita, sin problemas ni justificaciones, ni jerarquías que las obstruyan.

La empresa tiene muchas conversaciones relevantes que no podría haber planificado. La ausencia de reglas facilita la proliferación de la comunicación. Los “líderes informales” influencers llevan el peso de la comunicación

Desventajas

La organización no puede asegurarse que todos los aspectos que se tratan en estos grupos son relevantes para la empresa.

El descontrol puede incentivar la creación o foros que de forma espontánea puedan hablar de temas no estratégicos o irrelevantes desde el punto de vista de un área.

La no aprobación de la organización de los debates puede crear ruido organizativo, puede hacer olvidar los aspectos estratégicos y substituirlos por los aspectos que los líderes más informales decidan. Puede hacer que áreas importantes de la organización sin este tipo de liderazgo no estén bien comunicadas

Escenario 3: Organizaciones 2.0. con Gobierno complejo

No hay una única tipología de Comunidad, que habitualmente son las Comunidades de Comunicación.  La comunicación puede tener espacios propios pero mayoritariamente los foros que se crean persiguen otros fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,…Desde la organización se definen los foros y áreas de comunicación más importantes , los roles de las personas que las dinamizan  y se establece una política o Gobierno que gestiona todos estos espacio de forma centralizada.

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo la estrategia de la empresa. Los objetivos de la empresa (mejora, innovación, aprendizaje,…) están ordenados de acuerdo con la estrategia.

El control asegurar que todas las áreas de la empresa llega la información de forma homogénea, se participa en los aspectos que son más relevantes para cada área (compartir experiencias, conocimiento, aprender) mediante comunidades y foros más especializados que los de comunicación pero asegurando que son relevantes, que no se pierde tiempo y esfuerzo en foros poco relevantes.

Hay conversaciones  pero en entornos de foros/comunidades con procesos más complejos y más linkados al negocio.

 Desventajas

Cuando sólo hay una tipología de Comunidad y especialmente si estas son  Comunidades de Comunicación el gobierno es más sencillas y son más fáciles de crear,… Crear comunidades diversas y especialmente si son de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación. El gobierno es más complejo.

El control puede desincentivar la creación o foros que de forma espontánea se pudieran crear para usos no estratégicos. Puede suponer lentitud y que muchos profesionales no quieran someter las conversaciones a la aprobación de la organización.

En las comunidades de comunicación se producen efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas aunque de una forma más simple y sencilla por lo que la organización puede no querer asumir más complejidad.

Escenario 4: Organización 2.0. líquida multipropósito

Hay muchas comunidades, blogs/CMS  o foros donde se conversa con diversos fines: aprendizaje, mejora, gestión del conocimiento, creatividad, comunidad de práctica, innovación,… Cada persona puede crear un foro de discusión debate, puede invitar  a compañeros y a otras áreas a hablar de forma no controlada. Desde la organización se dan pautas y formación para gestionar diferentes tipos de comunidades pero hay una autoorganización y los roles/procesos no siempre son los que se enseñan y dependen de cada responsable o profesional su aplicación correcta

Ventajas

Las conversaciones fluyen de acuerdo las necesidades de los profesionales (mejora, innovación, aprendizaje,…) y los decide cada responsable o un profesional de forma rápida y ajustando el proceso y roles a lo que él cree adecuado.

En diferentes áreas hay diferentes prácticas, puede haber muchos foros a la vez y puede crearse  una saturación en algunas áreas y en otras una baja densidad de participación pero no paramos la dinámica en las áreas organizativas con más influencers.

Si los profesionales están bien formados utilizan estos medios de forma rápida y dinámica para los fines que necesitan (compartir experiencias, conocimiento, aprender)

Desventajas

Las Comunidades de Comunicación son muy sencillas y fáciles de crear,  pero no las comunidades de práctica, de conocimiento o de mejora exigen más esfuerzo organizativo, dificultan la implantación y son más complejas por lo que al no ser controladas se suele  producir mayor desorden, puesto que los procesos  pueden no ser utilizados de forma adecuada..

Para que se produzcan los efectos de aprendizaje, mejora y compartir prácticas debe formarse bien a los mandos y profesionales, sino acaban creando foros que son mayoritariamente de comunicación o de compartir pues son más sencillos de utilizar.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

¿Seguir leyendo?

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

Desarrollo Profesional: 10 Rasgos del Liderazgo 2.0

Qué NO es la Empresa 2.0: “El fin de la Jerarquía”

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Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

por Ignacio G.R. Gavilán

¿Queda hueco para el talento individual en el mundo hiperconectado de la inteligencia colectiva?

La inteligencia es fruto de la conexión y la colaboración. Así ocurre en nuestros cerebros. Una serie de pequeños procesadores, las neuronas, se conectan, se unen y colaboran para producir ese comportamiento complejo y maravilloso que hemos dado en llamar inteligencia.

Ese mismo mecanismo subyace en el más cercano correlato artificial de inteligencia que son las redes neuronales. Una serie de pequeños nodos procesadores se unen formando complejas topologías que, actuando de manera coordinada, son capaces de exhibir resultados que consideramos inteligentes. Perceptrones, redes de Hopfield, mapas autoorganizados y otras muchas variantes son arquitecturas que mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje e, incluso, comportamientos emergentes no planificados.

Pero el modelo va más allá. En 1997, Pierre Lévy introdujo el concepto de inteligencia colectiva. Demostró que los colectivos de personas consiguen, mediante la interacción y la actuación grupal, comportamientos más inteligentes que los mayores expertos actuando de forma aislada.

Synaptic gasp (detalle). Fuente: Maureen Flynn-Burhoe

Consciente o inconscientemente, este concepto de inteligencia colectiva late en el alma de toda la revolución 2.0, una revolución que pone en contacto a personas con personas, que fomenta la interacción, la colaboración, la co-creación, la compartición de ideas, diseños, recursos intelectuales, materiales y financieros…

Se percibe en todos los casos, cerebro, redes neuronales e inteligencia colectiva, un patrón común: una serie de nodos que poseen una capacidad de procesamiento, un cierto conocimiento e inteligencia, se interconectan y colaboran, y de la interconexión y colaboración surge una forma de inteligencia superior a la de cada nodo por separado. En el caso de nuestro cerebro, los nodos son las neuronas. En el caso de las redes neuronales, sus correlatos digitales. Pero cuando hablamos de inteligencia colectiva los nodos somos nosotros, son las personas, son los individuos.

Somos nodos de un ingente entramado social y cognitivo que mediante la interacción y la colaboración produce frutos en forma de inteligencia colectiva. La idea es a un tiempo apasionante y sobrecogedora.

Las posibilidades que abre el mundo de la colaboración 2.0 son inmensas. El concepto de inteligencia colectiva es sugerente y prometedor. Pero ¿qué sucede con las personas, con su inteligencia y su talento? ¿Qué sucede con nosotros en un mundo en que pasamos a ser nodos, simples nodos, de una red de conocimiento? ¿Qué papel queda para la persona? ¿Qué lugar para el talento individual?

La respuesta se encuentra, en el fondo, en la propia arquitectura de estas redes de conocimiento e inteligencia. La interconexión actúa como multiplicador, como mecanismo potenciador de unas capacidades que, sin embargo, residen en su origen en los nodos. Si los nodos no fuesen en sí mismos inteligentes, no habría nada que potenciar, nada que multiplicar y no habría inteligencia superior.

Los individuos formamos parte, sí, de una red de conocimiento, pero aportamos nuestro propio talento, nuestra propia inteligencia, nuestro propio saber. Y cuanto mayor sea éste, cuanto mayor sea el talento individual, mayores frutos obtendremos en la colectividad.

Future of knowledge. Fuente: Gerd Leonhar

No podemos contentarnos con ser nodos automáticos, pasivos, grises. Aspiramos a ser nodos brillantes. El brillo es nuestro conocimiento y nuestro talento individuales, nuestra aportación única a la red.

Un brillo que se puede, que se debe, acrecentar mediante el estudio, el trabajo, el desarrollo personal y profesional. Hoy en día gozamos de más medios que nunca para acrecentar ese brillo. Tenemos a nuestro alcance más información que nunca accesible a través de la red, más libros que nunca, más cursos que nunca y muchos de estos recursos son baratos o gratuitos. No hay excusa. Tenemos el imperativo de utilizar esos recursos para brillar.

Un imperativo cognitivo y de procesamiento que nos pide aportar a la inteligencia colectiva. Un imperativo personal que, como nos enseñó Maslow hace muchos años, nos hace aspirar al desarrollo y a la autorrealización personales pero, también, un imperativo ético que nos exige aportar a la colectividad, devolver aumentados los talentos heredados y la educación recibida.

Tenemos la aspiración, tenemos la posibilidad y tenemos el deber de brillar, de aportar. Aspiramos a ser nodos brillantes. Se lo debemos a la sociedad. Nos lo debemos a nosotros mismos.

Publicado en Blogthinkbig. Post original aquí.

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La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores

Por Virginio Gallardo

El principal protagonista del proceso de cambio que se produce en nuestras organizaciones es el talento humano, por esto es necesario asegurar que entendemos que el principal freno y motor de la innovación pesa algo menos de un kilo y medio y se llama cerebro. Pero especialmente que entendemos que no está preparado para el cambio que vivimos.

Tenemos un cerebro emocional construido biológicamente en periodos remotamente antiguos de la evolución humana, diseñado para vivir en entornos estables , no para tomar decisiones estratégicas en entornos hipercomplejos de cambio constante que se exige a los líderes y a los profesionales de nuestra era de la innovación.

La seguridad que nos da el hábito, la energía cerebral que ahorramos por no replantearnos las cosas que hacemos, las emociones, convierten nuestro cerebro en generadores de resistencia organizativa, el principal escollo de los procesos de innovación.

Pero, no se trata de negar o luchar contra la naturaleza emocional de nuestro cerebro (lo cual además es imposible) se trata de desarrollar esta naturaleza emocional para que tomemos las mejores decisiones para que sean nuestras aliadas en los procesos de innovación.

Los profesionales y líderes que buscan la excelencia en la gestión del cambio deberán ser expertos en gestionar la emociones de los demás y para ello se comienza por gestionar las propias emociones. Por esta razón los estilos emocionales están en el centro del Modelo de Liderazgo (ver Gráfico) ya que son los que permiten en el funcionamiento de los demás.

Fueron Boyaztis, Mckee y Goleman los que con sus modelos de Inteligencia emocional y Liderazgo más ayudaron a popularizar el impacto que tenía sobre el comportamiento directivo las competencias emocionales. Después de analizar estas competencias de liderazgo con muchos directivos en entornos de cambio te proponemos analizar los cuatro comportamientos que siguiendo los modelos de estos autores son más críticas para el líder innovador.

1. Autoconciencia: Humildad para saber dónde reinventarse
Un líder debe comenzar por liderarse a sí mismo. La más difícil y rentable de todas las habilidades que una persona puede tener es conocerse a sí mismo. La condena de los que no tienen esta cualidad es que no saben dónde debe focalizar sus esfuerzos para adaptarse a un entorno cambiante, para cambiar sus paradigmas y comportamientos.

Para reinventarse, la cualidad básica de un líder innovador, la clave es la “humilidad” que recordemos que es una palabra que viene del latín “humus” tierra, donde se puede crecer. Pero, el cerebro mediante procesos cómo la disonancia cognitiva no nos cuenta la verdad, no nos ayuda a percibir por qué debemos cambiar, por qué tenemos que cambiar lo que pensamos, nuestros hábitos y nuestros comportamientos.

Ser un profesional innovador es estar en permanente estado beta, cuestionarse que hacemos y que pensamos ayudándonos del feed-back para poder evaluar de la forma más objetiva posible dónde evolucionar. Sin líder innovador no hay innovación.

 

2- Autogestión: Resilencia y acción
Todos vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector, ni nuestra posición, todo se transformara por ello es tan importante que lo hagamos nosotros, por ello la clave de nuestro tiempo es la resiliencia.

Saber cómo somos (autoconciencia) y por qué debemos reinventarnos y que aspectos nuestros debemos cambiar no es suficiente, si no tenemos la capacidad de autoregulación. Es mucho más fácil saber que cambiar o que debemos hacer que hacerlo. Los líderes no son los que dicen lo que hay que hacer, son los que lo hacen.

La autogestión emocional exige fomentar el equilibrio emocional, la confianza y el optimismo cómo facilitadores del cambio. Las emociones positivas, más allá de parecer una moda humanista estúpida y bienintencionada, aumentan el repertorio de pensamiento, aportan más creatividad, neutralizan las emociones negativas que provoca el cambio (miedo, incertidumbre,…) y por tanto potencian nuestra capacidad de acción para generar nuestra capacidad de adaptación frente la innovación.

Si no gestionamos activamente nuestras emociones los viejos mecanismos de nuestro cerebro emocional actuarán conforme su diseño: actuemos, demos sentido al cambio mediante creatividad, iniciativa y acción que son los propulsores de la resiliencia. El cambio personal del líder innovador se produce con la acción y de la evaluación que hace de los nuevos comportamientos.

 

3- Consciencia Social: empatía y escucha abierta
El principal problema de los líderes es adentrarse en el futuro con los ojos del pasado, sin cambiar paradigmas, la no comprensión de lo que sucede crea un estado de malestar que es una de las principales claves de la resistencia organizativa.
Por ello innovar implica estar abierto a lo que sucede en nuestro entorno organizativo o de negocio para poder percibir cuándo y cómo es necesario cambiar y entender cómo los demás se comportarán.

El cerebro nos engaña, escuchamos y nos socializamos con quien nos proporciona información amiga. Pero es obligatorio dialogar con los diferentes, con los que piensan distinto que tú, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan para encontrar las nuevas claves del cambio.

El comportamiento innovador exige escuchar no lo que dicen los demás sino entender que realmente siente para poder predecir y adelantarse a sus reacciones. Exige mirar con curiosidad con nuestro entorno, ser un eterno aprendiz y como ellos hacerse preguntas constantemente y exige apasionarse con las respuestas.

 

4- Gestión de Relaciones: Conectar emocionalmente la base del cambio
Liderar implica ser expertos en configurar nuestras relaciones y las de nuestro equipo para generar compromiso, esfuerzo, inteligencia o creatividad al servicio del cambio. Entender cómo se sienten los demás (empatía) es el primer paso, pero para crear emociones positivas, inspirar canalizar la energía y el talento es necesario comunicar e influir.

Los líderes consiguen convertir el miedo, la pasividad, la incertidumbre o la angustia frente al cambio en ilusión y acción. Saben conectar con los intereses, valores y motivos de sus colaboradores, y a veces, con la dimensión más espiritual de estos.La pasión, la confianza y el coraje del líder se transmiten cómo se transmiten las palabras, pero tienen más credibilidad y se contagian más rápidamente.

Necesitamos una nueva forma de entender lo profesional que deje de minusvalorar la importancia de la gestión de las emociones de nuestros equipos, que las saque de esa semiclandestinidad a las que las tenemos condenadas, que busque entender sus mecanismos de funcionamiento y que las potencie como la parte más valiosa del talento.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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La organicidad del cambio

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Organizaciones innovadoras

por Julio Pérez

org-innovaExisten una serie de estrategias para que las organizaciones sean más innovadoras. Al seguir estos principios, la gente puede aprender a pensar de otra forma, establecer conexiones entre conceptos aparentemente no relacionados, y tener una mentalidad totalmente transformadora. La verdadera innovación a menudo viene de romper las reglas y trabajar más allá de las formas más comunes de pensar. No todos los individuos tienen un talento creativo natural, pero pueden aprender a ser más creativos mediante el desarrollo positivo de ciertos hábitos, y el uso de las siguientes estrategias:

1. Cultivar la curiosidad. Mediante una mente curiosa, y cuestionándose todo, se impulsan nuevos descubrimientos. Cuestionar el pasado, las creencias, las experiencias, los prejuicios y las formas tradicionales de ver las las cosas puede dar lugar a soluciones innovadoras.

2. Aceptar la ambigüedad. El miedo al fracaso puede bloquear la creatividad. Los empleados deben tener el coraje necesario para llevar adelante una idea creativa, incluso cuando algunas partes del plan están todavía en el aire.
3. Dar rienda suelta a la imaginación. El individuo no debe tener tiempo, ni estar presionado, para pensar sobre sus ideas y cultivar su imaginación.
4. Usar todas las partes del cerebro. Ejercicios cerebrales pueden favorecer la creatividad. El lado derecho del cerebro puede ser estimulado con la escritura creativa, mientras que el lado izquierdo lo puede hacer con juegos matemáticos. Mediante la resolución de puzzles y la definición de conceptos complejos se estimulan ambas partes de forma simultánea.
5. Explorar diferentes caminos. Mantener una mente abierta, mejora las posibilidades de encontrar nuevos sistemas y soluciones. Tratar cosas que nunca se han hecho antes puede conducir a grandes ideas.
6. Aprovechar el optimismo. Una mentalidad positiva y optimista mejora la creatividad. El optimismo puede hacer que los individuos miren los desafíos creativos como alcanzables.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder debe multiplicar

Las barreras de la negociación

Tomar decisiones no es fácil

Para seguir leyendo:

16 cosas que nadie nos había contado sobre creatividad (e innovación)

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

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