12 cambios en el cerebro conectado

cerebro-conectado
Por Dolors Reig

Predecía ya Isaac Asimov la web que tenemos, que tendríamos conexión permanente en algún momento a enormes librerías a las que podríamos preguntar cualquier cosa, librándonos de la pesada memorización de muchas cosas. Un artículo en Online college nos lo recuerda, además de resumir mucho de lo que hemos dicho aquí o he podido encontrar en otras fuentes (que voy enlazando) sobre los cambios en nuestros cerebros que todo ello comporta:

1. Internet se convierte en nuestro disco duro externo, el lugar en el que almacenamos muchas de las cosas que antes solamente podíamos memorizar. Son varios los estudios que confirman la idea. En algunos casos se demuestra que se trata de un proceso casi consciente y derivado de la pereza cognitiva que nos caracteriza: si sabemos que van a guardarse los datos solemos tomarnos muchas menos molestias en memorizar las cosas. Números de teléfono, direcciones postales o de email son ejemplos claros de ello.

2. Con todo ello cambia la forma en que aprendemos y los recursos que antes dedicábamos a memorizar cumplen hoy otras funciones.

3. Relacionado con lo anterior, Internet se convierte en nuestra memoria transactiva, nos resultará, según los estudios de Sparrow y otros/as, más fácil recordar los  procesos por los que que llegamos a las cosas, los caminos que seguimos desde Google para encontrarlas que las cosas en sí.

4. Aumenta la capacidad de Multitarea como adaptación o distracción. No sabemos si Google afecta a nuestra atención (Carr) de forma temporal o permanente pero sí que tendemos a realizar cada vez más cosas a la vez.

5. Nuestro coeficiente intelectual está aumentando con el tiempo. No sabemos si gracias a la tecnología o a pesar de ella pero nos vamos volviendo más inteligentes como especie. Y todo ello, añadiría, como individuos pero sobre todo también como colectivos.

6. Somos cada vez mejores  a la hora de filtrar información, de determinar su relevancia.

7. Nos estamos volviendo físicamente adictos a la tecnología, llegando a registrarse temas de “craving” (síndrome de abstinencia) por la estimulación recibida. La dopamina que generan nos hace sentir aburridos cuando no podemos usar los gadgets, dificultando la atención en otras tareas y la desconexión completa. Estudios de esta misma semana apoyaban la hipótesis de que la adicción a las TIC activa los mismos circuitos que adicciones a sustancias.

8. Cuanto más utilizamos internet, más se activa nuestro cerebro:  Lo probaba Gary Small cuando ponía a prueba a internautas con experiencia en una batería de preguntas y monitorizaba su actividad cerebral. Se registraba más actividad, especialmente en cuanto a toma de decisiones y solución de problemas, en el grupo de internautas activos que en los que no lo eran.  Repetía la prueba a los seis días, en esta ocasión con los nuevos habiendo navegado una hora diaria en internet. Pues bien, en 5 horas, las que habían pasado conectados, sus cerebros ya mostraban cambios. La investigación sirve desde 2007 para mostrar que Internet cambia circuitos neuronales.

9. Nuestros cerebros tienden a buscar nueva información de forma constante: Diversos tests en Stanford indican que los  multitaskers, como muchos usuarios de internet, tienden a menudo a superponer a informaciones más antiguas y valiosas las novedades. Clifford Nass en Stanford observa cómo en lugar de focalizar la atención en cosas importantes tendemos a distraernos con cualquier novedad, como mensajes en redes sociales, email entrantes, etc.

10. Exploramos, más que leemos información de forma lineal: aparecen nuevas formas de lectura, más rápidas, de detección de elementos de importancia más que de lectura exhaustiva. Aparecen nuevos patrones de lectura, como el que nos dice que leemos en F, que comentábamos el pasado verano.

11. El pensamiento Online puede trasladarse a lo offline, favoreciendo que aparezcamos distraídos y sin foco si no sabemos desconectar del todo.

12. Posibles problemas de creatividad: Algunos expertos piensan que la memorización es necesaria para la creatividad, que cualquier brainstorming acude a conocimientos previamente almacenados en nuestras memorias y puede ser menos efectivo si almacenamos las cosas online.

Desde luego es mal momento para permitirnos el lujo de perder nuestra capacidad de innovación, así que si tenemos problemas al respecto, nada mejor que mejorar nuestras habilidades mediante cosas como el The Original Memory Gym.

¿Se os ocurre algún cambio más?

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creatividad: un pequeño detalle que lo cambia todo

Conociendo la creatividad para potenciarla, 4 ideas clave

Seguir leyendo:

Creatividad y estrategia: el arte de condensar enfoques

16 cosas que nadie nos había contado sobre creatividad (e innovación)

Consejos de un guru de la creatividad: Mihaly Csikszentmihalyi

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Inteligencia Colaborativa I. Fundamentos.

inteligencia-colaborativa

Por Isabel Carrasco González

Dawna Markova y Angie Mc Arthur, en su libro “Collaborative intelligence. Thinking with people who think differently”, plantean que los directivos que sepan apreciar la diversidad intelectual serán capaces de conducir a sus equipos hacia la innovación.  Los profesionales que lo entiendan se desarrollarán puesto que podrán potenciar  sus fortalezas y el equipo en su totalidad que lo comprenda se unirá para realizar el mejor trabajo en una sinfonía de colaboración, con sus fortalezas individuales trabajando en armonía como ocurre en una orquesta.

El regalo más significativo que la especie humana aporta al mundo es nuestra capacidad de pensar.  El mayor peligro que ofrecemos es nuestra incapacidad de pensar con aquellos que piensan de formar diferente a la nuestra.

Si queremos ser competitivos en una economía global debemos aprender a penar de forma innovadora y colaborativa. Con frecuencia malinterpretamos las palabras de los demás y fallamos en nuestra comunicación con ellos. Culpamos y nos menospreciamos unos a otros porque no hemos sido entrenados a ser consciente del efecto que tenemos sobre los demás o a saber cómo adaptar las formas en que nos comunicamos para acomodarnos a las de los demás.  Lo que entorpece una comunicación efectiva es que la mayoría de las personas no sabemos cómo pensar con los que piensan de forma diferente a nosotros.

En la última década los neurocientíficos han descubierto aspectos sorprendentes sobre el funcionamiento de la mente humana que pueden incrementar directamente nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. El cociente de inteligencia colaborativa: “CQ” es la medida de nuestra habilidad de pensar con los demás. Para poder acceder a esta inteligencia debemos aprender a analizar las diferencias en nuestra forma de pensar y a utilizarlas para abordar complejos retos. Sabemos que existen múltiples inteligencias, como ha demostrado el psicólogo Howard Gardner, pero este conocimiento nos resulta de poca utilidad porque no nos han enseñado a valorar y utilizar todas estas capacidades diversas.  Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”, estima que el cociente intelectual de un grupo puede descender hasta en un 30% en comparación con el de los individuos que lo forman.

Estamos entrando, en la actualidad, en un mundo en que compartir es necesario. La riqueza se crea y se mantiene por las ideas y las relaciones. Si las cosas tienen valor si tengo una y la doy la pierdo, pero si las ideas aportan valor y se intercambian, al final tenemos distintas nuevas ideas y cuanto más compartimos más tenemos. Nuestra capacidad de generar y compartir ideas se convierte en algo muy valioso.

Un mundo en el que se comparten ideas necesita que aprendamos a influir sobre los demás no a tener poder sobre ellos. Esto es especialmente crucial en la actualidad porque en la era de los “equipos Velcro” que se forman rápidamente y en los que personas de distintos continentes trabajan juntos a distancia durante cortos periodos de tiempo, la influencia y no el poder es lo que se necesita para lograr realizar un trabajo de calidad e innovador.

La inteligencia colaborativa (CQ) es un componente crítico para compartir ideas porque nos permite reconocer la experiencia que existe y la que falta.Alan S. Cohen, experto en redes y que ha lanzado diversas start-ups dice que: “En Silicon Valley la colaboración se define como algo que haces con otro compañero  o compañía para alcanzar la grandeza”.

Las autoras proponen el siguiente cuestionario para valorar nuestro CQ:

Instrucciones:

a).- Identificar las 5 personas con las que estamos más tiempo en el trabajo.

b).- Escribir sus nombres en la tabla (ésta se puede descargar en CQthebook.com).

c).- Estimar el porcentaje aproximado de tiempo semanal que dedicamos a esa persona y escribir su nombre debajo.

d).- Valorar la colaboración con esa persona en una escala del 1 al 5 considerando las cuatro cualidades que se recogen en la columna de la izquierda ( 1 el nivel más bajo de colaboración y 5 el más alto).

e).- Sumar y analizar  los resultados.

CUALIDAD NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE NOMBRE
RESPETO

Grado de admiración y de valoración que existe entre los dos

EMPATÍA

Grado de vitalidad y energía que existe entre los dos

ENTENDIMIENTO

Grado de seguridad que experimentamos al comunicarle nuestros miedos, necesidades, ideas y entusiasmo

CRECIMIENTO

Grado en que se potencia mutuamente la capacidad de explorar nuevas capacidades e ideas

TOTAL

Las cualidades que se encuentran en la columna de la izquierda enriquecen nuestro pensamiento colaborativo. Las autoras las adaptaron de sus investigaciones y de las de Jean Baker MillerTraining Institute, que muestran que las personas pueden incrementar y mejorar sus relaciones a lo largo de toda su vida.

Un resultado de 10 o inferior a esta cifre en cada persona indican la necesidad de aprender y de buscar nuevos enfoques en nuestras relaciones. Si es de 15 o superior las relaciones son gratificantes y colaborativas.

Cada una de las personas que figuran tabla influye en la forme en la que crecen o no nuestras mentes. Por ejemplo, sabemos que si estamos mucho tiempo con una persona que siempre está excitada, terminaremos sintiendo ansiedad, pero que si nuestro acompañante es serenos y calmado nos sentiremos nosotros de esta forma.

CQ es el flujo de energía e información que intercambiamos. Las autoras proponen cumplimentar el siguiente cuestionario para reflexionar sobre nuestro grado de efectividad en relación con la CQ ( 0 es el mínimo y 10 es la puntuación máxima):

Puntuación
Tengo facilidad para contribuir con ideas en las reuniones
Frecuentemente comparto mis recursos y talentos con otros miembros del equipo
Frecuentemente otros miembros del equipo ofrecen sus talentos y recursos a mí y a los otros miembros del equipo
Defiendo que en las reuniones de equipo se deben considerar y aceptar las opiniones de la minoría
Soy capaz de pensar con frecuencia a nivel global
Propongo en las reuniones diferentes estilos de participación: visual, auditiva, kinestésica,…
Conozco los talentos y recursos que cada persona aporta al equipo y sé cómo aprovecharlos plenamente
Soy eficaz en el trato con clientes y compañeros complicados
Tengo habilidades para lograr que las personas actúen juntas
Tengo capacidad para lograr que las personas piensen juntas de forma eficaz

Markova y Mc Arthur han definido las que consideran son las cuatro estrategias básicas de la CQ y que consisten en la utilización de:

1.- MAPAS MENTALES. Nuestro mapa mental representa la forma exclusiva en la que procesamos y respondemos a la información.

2.- TALENTOS PARA PENSAR. Corresponden a las formas específicas de abordar los retos que estimulan y llevan energía a nuestras mentes y que surgen de forma espontánea. La identificación de estos talentos y de nuestros puntos ciegos, así como los de nuestros colaboradores, es clave para una colaboración más eficaz.

3.- INDAGACIÓN. Consiste en la forma en que individualmente enmarcamos las preguntas y consideramos posibilidades. Al identificar nuestras preferencias y los estilos de los que nos rodean ampliamos nuestra perspectiva y nos convertimos en mejores colaboradores.

4.-. COMPARTIR NUESTRA MENTE. Supone la actitud necesaria para generar alineación en la atención, intención y acción dentro de un equipo.

El aprendizaje de las cosas más complicadas por parte de nuestro cerebro, como por ejemplo andar y hablar, implica que nos distingamos el aprendizaje que tiene lugar a nivel corporal del mental. Al ir creciendo vemos que el aprendizaje también incluye la memorización de hechos y la comprensión de teorías abstractas. Aprendemos a recitar datos que hemos acumulado pero no nos enseñan a hacer las cosas de forma diferente, especialmente ante situaciones conflictivas de la vida real en la que tenemos que actuar en medio de la complejidad y la incertidumbre. Si somos capaces de experimentar físicamente una estrategia y la practicamos de forma deliberada acabará estando a nuestra disposición de forma inmediata cuando más las necesitemos.

monkey-trapLas autoras plantean que con frecuencia caemos en la “trampa del mono”, que hace referencia a la historia en la que el brazo de un mono queda atrapado entre los barrotes de una jaula al intentar coger un plátano colocado dentro de ésta y es incapaz de soltar el  plátano y liberarse. Muchos de nosotros actuamos como el mono y nos aferramos a algo que nos atrae y aunque posteriormente nos demos cuenta que para ser libre debemos soltarnos, seguimos agarrados. Una de las cosas que con mayor frecuencia nos atrapa es el patrón habitual de nuestro pensamiento: las historias limitantes que nos contamos sobre quiénes somos y cuáles son nuestras capacidades.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Repensar el Management. Receta para el Cambio.

10 Estrategias para liderar el Cambio

Seguir leyendo:

La importancia de la inteligencia Social

Empatía para convivir en el entorno laboral

La Creación de una Cultura de Colaboración dentro de la Organización

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Actitud-positivaPor Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de escribir Pensamiento positivo Vs Acción positiva, me han llegado varios comentarios tanto en twitter, como a través de Facebook sobre la importancia del optimismo, la psicología positiva y el optimismo serio (vía @ilazcoz) o pensar en positivo, etc. por lo que creo importante matizar y profundizar sobre lo que expuse en la misma.

Soy una convencida de las bondades y los beneficios de la meditación, de la relajación, del pensar en positivo. Llevo en ello desde, creo, 1978, año en el que realicé mi primer taller de meditación y concentración (por entonces algo prácticamente desconocido y, poco menos, que con imagen de sectario). Ahora bien, una cuestión son aquellas técnicas que ayudan a concentrarnos, relajarnos en momentos de estrés, a abrir nuestras áreas ciegas (Johari) y, por lo tanto, nos ayudan a un mejor conocimiento de nosotros mismos y a trabajar sobre áreas que debemos desarrollar más, como en un momento dado pueden ser nuestra voluntad, autoimagen o complejos o temores y otra bien distinta son aquellas teorías que se quedan en el mero pensamiento positivo, como sinónimo de “deseo”, sin acción posterior.

Si por “pensamiento positivo” nos referimos a una actitud ante la vida que nos hace ser proactivos ante los problemas, analizarlos de forma serena, sensata y “objetiva”, plantear soluciones y visualizarnos cómo llevarlas a cabo. Sí, por supuesto, esa es la actitud y la mentalidad que necesitamos que acompañen a nuestras acciones.

Pero la experiencia nos dice que muchas personas se han aferrado al “pensamiento positivo” como “optimismo iluso” o sin fundamento para no hacer sus deberes o para rodearse de “sumisos positivos”, bajo la excusa de que plantear posibles problemas o conflictos derivados de una acción o plan de acción es de pesimistas y de personas negativas, cuando no de “gafes”.

Hemos de comprender que, aunque es muy humano el que no nos gusten las noticias desagradables, las consecuencias de hacerlo como lo hemos venido haciendo hasta la fecha (en general, evitando el feedback considerado negativo), es lo que, bajo mi perspectiva, nos ha traído a la situación económica y empresarial actual. La técnica del “avestruz” nunca ha dado resultados demasiado buenos y sólo ha conseguido que quienes nos siguieran se encontraran con una “patata abrasando” y se “acordaran”, no demasiado bien por cierto, de quienes les precedimos. Si vamos hacia un mundo y un tipo de empresa en el que todos hemos de liderar en algún momento, deberíamos considerar muy seriamente cómo “me” gustaría encontrarme las situaciones y pensar que es más probable que me las encuentre bien, si yo, cuando me toca liderar, hago todo lo posible para dejarlas bien.

Por todo ello ¿cómo podemos desarrollar y potenciar un correcto pensamiento positivo y una actitud positiva en nuestro equipo que nos lleve a una “Acción positiva”?

Actitud positiva21º- Pensamiento y lenguaje: Enseña a pensar y expresar un lenguaje adecuado. Cambia “problema” por situación, reto …

2º- Actitud: Enseña a venir con soluciones y, a ser posible, con oportunidades: No me traigas un problema, traeme una situación y soluciones

3º- Acción: Facilita la exposición de “situaciones”:

  • Qué ha pasado, qué pasa
  • Causas, un buen análisis de causas, llegar al origen de la causa es lo que en última instancia nos puede ayudar a actuar sobre ella. Atención a este punto porque suelen confundirse causas con síntomas. Si “solucionamos” un síntoma, la “situación” volverá a surgir y, normalmente, con mayor virulencia:

Ejemplo: Actual crisis, decir que las hipotecas “subprime” o la burbuja inmobiliaria, en el caso de España, son la causa de la crisis, es quedarse en un síntoma ¿qué hizo que se pudieran llevar a cabo este tipo de hipotecas o que determinó que pudiera darse dicha burbuja?

  • Riesgos de seguir por esa vía (a corto, medio y largo plazo)
  • Soluciones o alternativas de solución:
  • a corto, medio y largo plazo
  • pros y contras
  • posibles planes de contingencia para el peor escenario posible
  • Oportunidades y beneficios que la solución y la nueva situación conllevaría

4º Solución: Profundización sobre la exposición:

  1. comprensión en detalle de la situación: ver posibles variables que no se hayan tenido en cuenta o previsto (2, 3 … 10 cerebros focalizados en la resolución de un conflicto son más eficaces que 1)
  2. Determinar la solución más idónea (sea una de las que ha o han traído, una mejorada o una diferente que haya salido del debate -entendido como discusión en profundidad)
  3. Plan de acción con fechas, responsables, etc.
  4. Seguimiento y supervisión para detectar imprevistos potenciales y poder rectificar cuanto antes o confirmar que se va por buen camino

Cuanto mayor diversidad de perspectivas hayamos tenido en cuenta a la hora de analizar causas y aportar soluciones, más probabilidades tendremos de encontrar soluciones convergentes y con proyección de futuro, es decir,  que tengan los mínimos riesgos de estropear o descolocar áreas sobre las que no habíamos caído, por lejanía de relación, por inexperiencia, etc.

Enseñar a nuestros colaboradores a que cuando vean un problema o una situación conflictiva, real o potencial, se acostumbren a venir a nosotros con soluciones o alternativas de solución, nos estará ayudando a:

  1. Madurar y crecer como personas y como profesionales
  2. Mejorar nuestras bases de futuro
  3. Salir antes y mejor de la crisis

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

Competencias: Visión Estratégica

Seguir leyendo:

Conócete mejor con la ventana de Johari

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

La automotivación en la inteligencia emocional

El efecto del afecto

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

PensamientoPositivo

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Durante mucho tiempo se nos ha bombardeado con libros de autoayuda sobre “el pensamiento positivo” y la importancia que ello tiene en nuestra vida. Se nos ha hecho creer (o intentado hacer creer), bajo mi punto de vista de forma perversa, que el mero hecho de pensar en positivo y desear nos puede llevar a cambiar nuestra realidad y si esta no cambia, la culpa es nuestra por hacerlo mal o tener poca fe en nuestros pensamientos.

La realidad es que pensamiento sin acción, poca realidad puede cambiar y lo único que han conseguido es que se haya confundido pensamiento positivo con “sumisión positiva” y ausencia de comentarios críticos que hubieran llevado a un análisis de situación real y con proyección de impactos a medio y largo plazo.

Acción positiva implica tener criterio, contrastar información, comentar y profundizar sobre aspectos que pueden derivar en conflicto y aportar soluciones o alternativas de solución. Tenemos la costumbre de pensar que ponerse en el peor de los escenarios es de gafés y de pesimistas y, en parte, es cierto si sólo nos quedamos en señalarlo o en la queja pero imprescindible si a partir de ese ponerse en lo peor, ponemos en marcha planes de contingencia que nos pueda ayudar a prevenir o paliar la situación en caso de que ésta suceda.

Frente al “pensamiento positivo” que deja el control en las circunstancias externas, la “acción positiva” toma control de la situación.

Por ejemplo, imaginemos una empresa de ascensores, muy ligada al sector de la construcción, hoy en día atravesando una profunda crisis.

Pensamiento positivo: cruzar los dedos para que la crisis pase cuanto antes.

Acción positiva: buscar nuevos mercados geográficos, al tiempo que investiga cómo usar las competencias, capacidad investigadora y manufacturera para que cuando el crecimiento en esos nuevos mercados llegue a su fase de madurez, tener en fase de crecimiento nuevos productos o servicios.

La acción positiva, frente al pensamiento positivo, se proyecta en el futuro y se adelanta al cambio de paradigma, de forma que es parte de ese cambio. Uno de los ejemplos más recientes que tenemos al respecto es Apple y cómo Steve Jobs no se conformó con ser un “fabricante de ordenadores”, Steve Jobs fue un visionario que se fue adelantando y cambiando modelos de negocio. ¿Qué vende Apple? ¿ordenadores o servicios tecnológicos vanguardistas con su particular impronta en calidad y estética?

A continuación os dejo con un vídeo, de Barbara Ehrenreich, Sonríe o muere, que me llegó a través de @JSOnaiRam, muy interesante y descriptivo, en el que expone cómo la situación de crisis actual se debe, en buena parte, a este “pensamiento positivo”, mal entendido. Espero que os sea de interés:

Moraleja:

El jefe se rodea de “pensamientos/pensantes/sumisos positivos”,
el líder, de “acciones/activistas positivos”

——-

Imagen: El antropólogo perplejo vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Competencias: Visión Estratégica

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Seguir leyendo:

Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?

Puede una Organización sentir? Tienen las Organizaciones emociones propias? Pueden enfermar?

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo protegernos de las personas tóxicas

por Sofia Alcausa Hidalgo

Hay muchas clases de personas tóxicas: envidiosas, celosas, posesivas, pesimistas, autoritarias, manipuladoras, etc. con las que tenemos que convivir cada día en el trabajo, en el grupo de amigos o en la familia.

En nosotros, en nuestra actitud y en saber la forma de lidiar con ellos está el secreto para que no nos influyan negativamente. Dejar que invadan nuestro pensamiento y no nos dejen respirar o dejar que nos provoquen malestar es algo que si queremos, podemos evitar. Aprende a protegerte de las personas tóxicas.

“Muchas veces permitimos entrar en nuestro círculo más íntimo a los chismosos, a los envidiosos, a gente autoritaria, a los psicópatas, a los orgullosos, a los mediocres, en fin, a gente tóxica, a personas equivocadas que permanentemente evalúan lo que decimos y lo que hacemos, o lo que no decimos y no hacemos.”

-Bernardo Stamateas-

sombra-lobos

Sentimientos provocados por las personas tóxicas

Que mal me siento a su lado. Me hace sentir incómoda, no soy yo misma. Siempre le veo una mirada de recelo. Si comento el más mínimo triunfo en mi vida, aunque sea de pasada y sin grandes aspavientos la noto celosa, incómoda, molesta.

Siento que no se alegra de nada de lo que me ocurre. Pienso que siempre vive en una especie de competición como los niños pequeños cuando dicen… “y yo más”. Y yo… me estoy dejando contagiar.

La verdad es que me siento profundamente aliviada cuando ella no está. Soy yo misma, me siento alegre, no tengo que ocultar como soy, ni las cosas buenas que hoy me han sucedido. Entonces ¿Cómo lo hago?

Ella no es positiva para mi, pero ciertos vínculos en común nos unen y no es tan fácil alejarme de su presencia. De un modo u otro siempre está presente en mi vida. Creo que incluso me estoy obsesionando con esta situación.

Este es el relato de una persona que mantiene una relación con alguien que es tóxico para ella. El temor, la inseguridad, el malestar, la impotencia o la tristeza son emociones inducidas por personas tóxicas.

En general, las personas que se dejan influir por personas tóxicas o que conviven con algunas de ellas pueden ser invadidas por una especie de sensación de agobio, impulso y malestar desbordante cuando están con ellas… Incluso, pueden llegar a crear cierta dependencia

“Deja ir a personas que solo llegan para compartir quejas, problemas, historias desastrosas, miedo y juicio de los demás. Si alguien busca un cubo para echar su basura, procura que no sea tu mente”

-Dalai Lama-

Cómo dejar que no nos influyan las personas tóxicas

mujer-escapando-de-personas-toxicas

  • Deja de concederle tanta importancia. Las personas tóxicas están ahí, de acuerdo, pero, ¿te vas a permitir que te amarguen el rato de diversión? Cuando te des cuenta de que interiormente no te afecta, que manejas la situación, te sentirás feliz contigo mismo.
  • Aléjate cantando bajito. ¿De qué sirven las peleas o “quemarte” hablando de esa persona a los demás? Olvídala sin más; haz tu vida, aléjate cantando bajito  siempre que puedas y deséale lo mejor.
  • Acostúmbrate a vivir con ellas. Siempre no podrás alejarte de estas personas. Están en tu familia, en tu grupo de amigos, en el trabajo. Están ahí y ¿qué? tú ve a lo tuyo, no entres en polémicas ni pretendas caerles en gracia. Que diga lo que quiera, que haga lo que quiera… mientras tanto, tú, acércate a la gente buena que no olvides que también la hay en tu entorno.
  • cauteloso con ellas. No le cuentes tus secretos, tus cosas, para eso ya están las personas que se alegran por ti, que te animan, que te quieren.
  • No hables de ella cuando no está. Cuanto más hables de ella, más tiempo estará instalada en tu cabeza, en tu espacio y en tu tiempo. ¿Crees que merece la pena?
  • Perdónala. ¿Sabes los beneficios que tiene para uno mismo perdonar a los demás? Perdónala, es muy posible que terminen algunos de tus dolores de cabeza o de estómago. Muchas de nuestras preocupaciones se somatizan, ¿no crees que es hora de mirar por ti y por tu salud?, ¿no crees que te estás perjudicando tontamente?.
  • Practica la meditación y otras formas de liberación. Medita, camina, escucha música, son poderosas armas que liberan a nuestra mente de pensamientos negativos.
  • Analiza lo que te provocan las personas tóxicas y trata de cambiarlo. ¿Ira, recelo, odio, temor? Sé tu propio psicólogo, reconoce tus sentimientos y no te los permitas más. Al final el que está sufriendo y pasándolo mal eres tú, ¿no te das cuenta?

Cuando realmente sientas que las personas tóxicas ya no te afectan, conseguirás estar realmente contento contigo mismo y eso… es lo que realmente importa… La capacidad de estar con uno mismo a pesar de las circunstancias…

6d7c8a4bfe78eeae147cba154bf23b27Sofia Alcausa Hidalgo

Licenciada en Filosofía y Letras. La psicología, la música y la escritura son algunas una de mis pasiones. En definitiva, las más bonitas expresiones de nuestra alma. “Es mejor encender una vela que maldecir la oscuridad”, Confucio Ver perfil »

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El arte de comprender emociones, la empatía

Para seguir leyendo:

¡Atencion CEO’s! Directivos a los que no Debes Contratar (salvo que quieras que arruinen tu empresa)

El líder tóxico

Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

El liderazgo tóxico, la estructura social y las formas de conciencia

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Las siete “soluciones pecado”

Imagen-2-515x276

Por  

Cooking Ideas

Matt May es el autor de “La solución elegante” (The elegant solution) y del manifiesto  llamado “Soluciones elegantes: pensando al estilo Toyota”. Y también de un manifiesto llamado “La mente del innovador: como corregir los errores del pensamiento tradicional”. Aquí os incluyo una parte del mismo:

Atajos. Llegar a las soluciones de una manera instintiva o intuitiva –como cuando te da un “flash” y solucionas un problema de esa forma- , rara vez conduce a una solución elegante porque las causas más profundas, las causas ocultas, no se llegan a tener en cuenta. Fijaos en CSI o en House: en primer lugar hay que reunir las pruebas; a continuación, diagnosticar y ya después resolver el caso. La persona o la enfermedad que inicialmente resultaba sospechosa no suele ser nunca la culpable ni el primer diagnóstico el acertado.

Puntos ciegos. Punto ciego es un término general para suposiciones, prejuicios y formas de pensar que son como obstáculos que no podemos sortear o que nos impiden ver las cosas claramente. Nuestro cerebro tiene una gran capacidad de “completar” huecos en la cadena de pensamiento porque es experto en hacer y reconocer patrones. Sto pde sr dfcl d ntndr pr lgns, sn mbrg, l myr prt d l gnt pde ntndr sta frs csi sn prblms. Pero un pensamiento claro implica algo más que simplemente rellenar los huecos en unas palabras.

No Inventado Aquí (N.I.H.). NIH significa que uno se niega a considerar soluciones que provienen de fuentes externas. Significa “Si no se nos ha ocurrido a nosotros, no va a funcionar. No sirve de nada”. La próxima vez que estés esperando un ascensor, observa como alguien que quiere subir, llama al ascensor  a pesar de que la luz de llamada ya está encendida. ¡A menudo no confíamos en las soluciones de los demás!

Satisficiente. ¿Alguna vez os habéis preguntado por qué algunas soluciones carecen de inspiración, imaginación y originalidad? Es porque, por naturaleza, tendemos a satisficir –conseguir dar con algo que alcance a ser suficientemente satisfactorio; que sea satisficiente. Nos quedamos con lo fácil y dejamos de buscar la solución óptima. ¿Cuál es el menor número de “palitos” que necesitas mover para que esta ecuación en números romanos sea correcta? XI + I = X Si contestas cualquier cosa distinta a “nada” es que has buscado algo satisficiente…Ahora prueba a mirar la ecuación cabeza abajo. J No hace falta mover nada J

Disminuir las expectativas. Esto es primo hermano de ser satisficiente, pero con una peculiaridad: hacer una revisión formal de la meta o  de la situación. ¿La razón? A nadie le gusta fallar. ¿El resultado? Como no hemos conseguido la aplicación estrella, pues nos quedamos con la que nos permite al menos declararnos victoriosos. Pero la próxima vez que juegues al hockey o el fútbol, trata de ganar el juego golpeando en la parte externa del poste o quedándote corto un metro antes de la línea de ensayo y verás lo que pasa.

Complicar las cosas. ¿Por qué damos mil vueltas a las cosas, nos complicamos, y aumentamos los costos? ¿Y por qué lo hacemos todos, de forma intuitiva, como algo natural, y, lo peor de todo, por qué lo hacemos constantemente? Respuesta: porque estamos cableados de esa manera. Nuestros cerebros están diseñados para fomentar el almacenamiento, la acumulación, el acaparamiento, y la tendencia a coleccionar. Somos de naturaleza “haz más/ añade”. ¿No te lo crees? Mira a los clientes en Costco o Sam’s Club (estableciemientos de compra al por mayor) comprar treinta y seis rollos de papel higiénico.

Sofocar. De forma natural hacemos la danza del “Sí, pero …”,  danza en la que reprimimos, desestimamos o cuestionamos las ideas. Es simple y llanamente “Yo decido”. Y no son sólo las ideas de otros las que sofocamos o ahogamos, a menudo hacemos lo mismo con las nuestras y nos damos de tortas luego cuando alguien “nos roba” nuestra gran idea. ¿Os acordáis cómo Decca Records rechazó a los Beatles? “Las bandas de guitarra están pasándose de moda”.

Este último es el más mortal de los siete pecados. Porque es el más destructivo. ¡Es la marca de los tontos!

> Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre él aquí.

Publicado en Cooking Ideas. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Cómo evitar ser un crédulo

El arte de ejecutar

Las emociones y el arte de la negociación

Desarrollo Personal: 14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes

8 técnicas creativas para encontrar buenas ideas

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Cómo conseguir el autoliderazgo

Consejos y pautas para lograrlo

autoliderazgo

Mucho se ha hablado sobre el liderazgo, pero para conseguirlo es fundamental el autoliderazgo, ya que sólo se logra ser un buen líder si consigue una sociedad consigo mismo y el concepto de liderazgo, un estado de confianza avalada por valores éticos y profesionales. A continuación consejos y pautas para conseguir el autoliderazgo.

1

Siempre piensa

El autoliderazgo está ligado estrechamente con la autoayuda, para lograrlo se necesita pensar mucho, plantearse interrogantes y buscar las soluciones. Un buen líder se proyecta primero en su mente.

2

Siempre haz lo que dices

Y podríamos terminar la frase con “decir lo que haces”. No sólo se trata de decir lo correcto, también las acciones son importantes, además del ejemplo que se refleja.

3

Aventurero sí, turista no

El turista visita y el aventurero descubre. La innovación es un rasgo importante de un buen líder, además es una manera importante de hacerse de un buen nombre.

4

El camino es importante

Muchos líderes se trazan metas, y es bueno e importante, pero no debemos olvidar el camino para lograrla. Muchas veces este trayecto es más importante para nuestro autoaprendizaje de ser líder.

5

Equivocarse es parte del proceso

Un buen líder puede cometer errores, pero depende de nosotros mismos superarlos y aprender de ellos. Debemos entender que equivocarnos es parte del proceso, pero debemos sacarle el mejor provecho a cada mala decisión, para así en un futuro no volverlas a cometer.

6

Los valores

Mucha veces ser líder nos hace olvidar algunos simples valores como por ejemplo la puntualidad o el respeto a los demás. Debemos tener siempre los pies sobre el suelo y ser conscientes de que estamos en los ojos de todos y debemos inculcar los valores con el ejemplo.

7

Empatizar

Empatizar no significa caerle a todos bien, significa que debemos crear un buen ambiente de trabajo y hacer entender a los demás que vean el mundo como tú lo ves.

8

Aprender

La soberbia suele ser uno de los defectos más comunes en los líderes, nos lleva a cometer excesos, errores y obviar a todos. Un líder debe entender que nunca se deja de aprender, pero esta lección la debemos aprender de nosotros mismos, para tener conciencia de que somos y qué podemos hacer.

Publicado en Coyuntura Económica. Post original aquí.

Otras miradas sobre Liderazgo:

XXI, el siglo de la espiritualidad

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

El liderazgo, el autobús y las pulgas

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Es necesario cambiar la forma de pensar

Por Sergio Moriello

Se necesita un nuevo tipo de pensamiento complejo, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo

El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción.

MapaComplexCiencia

Mapa de la complejidad de la ciencia. Brian Castellani

El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].

Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].

El paradigma reduccionista

El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.

En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…

Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:

1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).

2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.

Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.

El paradigma sistémico-cibernético

A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).

Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:

1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.

2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.

El pensamiento complejo

En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].

Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:

1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.

2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.

3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.

4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió.

Unidades conceptuales complementarias

El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].

Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…

Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.

De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.

Pensamiento y lenguaje

Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.

Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].

El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].

Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.

Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).

Bibliografía

1. Bateson, Gregory (1998): Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Editorial Lohlé-Lumen.
2. Battram, Arthur (2001): Navegar por la complejidad. Barcelona, Editorial Granica.
3. Bocheński, Józef (1982): Introducción al pensamiento filosófico. Barcelona, Editorial Herder, 11° edición.
4. Boyle, D. (1977): Lenguaje y pensamiento en el desarrollo humano. Buenos Aires, Editorial Troquel.
5. Craig, Edward (2002): Una brevísima introducción a la Filosofía. Buenos Aires, Editorial Ariel.
6. Echeverría, Rafael (1995): Ontología del lenguaje. Santiago, Editorial Dolmen (2° edición.)
7. Esteves de Vasconcellos, M. (2006): Pensamento Sistêmico. Sao Paulo, Editorial Papirus, 5° edición.
8. Flores, Susana y Ludueña, Miguel (1983): Teoría General de Sistemas y Cibernética. Cuadernos GESI, N° 7, octubre.
9. Guibourg, Ricardo (2004): La construcción del pensamiento. Buenos Aires, Editorial Colihue.
10. Lévy, Pierre (2000): Las tecnologías de la inteligencia. Buenos Aires, Editorial Edicial.
11. Machado, Luis (1976): La revolución de la inteligencia. Barcelona, Editorial Seix Barral.
12. Morin, Edgar (2004): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Editorial Gedisa, 7° reimpresión.
13. Morin, Edgar (2001): La mente bien ordenada. Barcelona, Editorial Seix Barral, 2° edición.
14. Morin, Edgar (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO.
15. Riedl, Rupert (1983): Biología del conocimiento. Barcelona, Editorial Labor

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.
Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkersPotencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La ignorancia de la razón

Por Manel Muntada Colell

CharcotEsta pintura lleva por título “Lección de clínica en La Salpêtrière” [1887] y pertenece a Aristide Pierre André Brouillet. Representa una de las famosas clases impartidas por el Dr. Jean-Martin Charcot, padre de la neurología y creador de la primera cátedra de esta disciplina en el mundo.
Todas las figuras que aparecen son reales siendo algunos de ellos muy conocidos como el que sujeta a la paciente que no es otro que el Dr. Babinski, el mismo que identificó el reflejo cutáneo plantar o el Dr. Gilles de la Tourette, famoso por el aparatoso síndrome que lleva su nombre y que podemos encontrar con delantal y muy atento al principio de la fila de abajo por la derecha.
Por aquel entonces, Charcot estaba especialmente interesado en demostrar las diferencias entre la epilepsia y las crisis histéricas, estas últimas sin causa neurológica aparente que las pudiera justificar. La mujer sobre la que recae la atención es pues, muy probablemente, alguien diagnosticado de histeria y por lo que parece se halla bajo los efectos de un episodio convulsivo tal y como lo demuestran el desvanecimiento y la posición contraída y agarrotada de sus brazos y manos. El autor ha prestado especial atención en resaltar este aspecto incluyendo en la pintura una representación del “arco histérico” que puede verse reflejado en el dibujo que figura expuesto al fondo de la sala, en el margen izquierdo de la pintura.
El motivo por el que traigo esta obra aquí es porque para mí refleja, en cada uno de sus matices, el pensamiento que hemos heredado, una forma de explicar la realidad que se remonta al pensamiento mecanicista derivado de la Física del siglo XVII. Un enfoque basado en una ordenación lineal y lógica de relaciones de causa-efecto, que se extendió a todas las áreas de conocimiento y desconectó e invisibilizó, como en el caso de la histeria, el permanente influjo de la dimensión emocional a la hora de comprender la complejidad del comportamiento humano.
Como los doctores de la imagen, la forma racional que hemos aprendido de aproximarnos al mundo, busca reducir todo aquello que se pretende comprender a relaciones mecánicas, mensurables, previsibles y ordenables descartando cualquier variable que no pueda acreditarse en esos parámetros e infravalorando cualquier explicación alternativa que no se ajuste a este canon.
De hecho, hoy en día, siguen valorándose las decisiones por la frialdad con la que han sido tomadas, sigue considerándose la falta de empatía como un activo importante a la hora de establecer relaciones y juicios objetivos y cualquier razonamiento suele ser más cierto en la medida en que está desconectado de cualquier emoción.
Durante siglos, la razón se ha relacionado con la luz, la verdad, el poder y lo masculino relegándose la emoción al submundo de la noche, lo subjetivo, el engaño, lo débil y lo femenino. Esta lectura de género también se halla fabulosamente presente en la pintura de Brouillet donde llama la atención la siniestra cohorte de doctores que analizan y observan fríamente el exótico e incomprensible espectáculo que ofrece la mujer enferma.
Utilizo esta obra como portal a la hora de tratar temas relacionados con el factor humano [liderazgo, comunicación, conocimiento, etc], me sirve para ilustrar dónde se halla uno de los principales bloqueos a la hora de entender por qué cuando se trata de personas y de comprender lo que determina su comportamiento, pocas veces dos y dos suman cuatro.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovar desde la incertidumbre

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

Creatividad y creativ@s

Empatía y dirección.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share