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8 lecciones de Liderazgo de un Director de Orquesta

 

Por Ricard Lloria Llaurado 

bridge-architecture-by-kyle-szegedi“Se tarda menos en hacer una cosa bien que en explicar por qué se hizo mal.”
WADSWORTH, Henry Longfellow

El pasado día 4 de marzo mientras estaba pensando en que escribir me puse música, precisamente la Overtura de Egmont, Op. 84 de Beethoven. A cargo del Director Hugh Wolff. Él y la orquesta Filarmónica NEC (New England Conservatory) en el Boston Symphony Hall. Mientras escuchaba iba observando los movimientos del director, y la perfecta sincronización de toda la orquesta.

Hugh Wolff, me fascinó sólo con ver como dirigía a la orquesta. Esto me hizo recordar el pasado día 1 de enero del 2014 el concierto de Año nuevo y un post de Andrés Ortega, qué decía así, lo cito textualmente, dado que después del 5 marzo mientras hablamos los dos, aprovechando después de la charla que hizo junto a otros 3 ponentes más sobre NetHunters, selección por conversación y carreras líquidas, le comenté la idea que tenía un nuevo artículo y quería hacer la introducción para este, a partir del suyo, dado que de una forma u otra hablabamos de música y como esta puede representarse en el liderazgo constructivo, como siempre Andrés, me dijo adelante Ricard, “Just do it!”, para esto están las redes. El post del que quiero recuperar para la introducción es el siguiente:

Innovación y Liderazgo al son de la marcha Radetzky
By Andrés Ortega Martínez 02/01/2014

“Ayer 1 de Enero tuvo lugar el tradicional concierto de Año Nuevo a cargo de la Orquesta Filarmónica de Viena. El encargado de dirigir, mejor dicho de liderar el concierto este año ha sido el pianista y Director argentino-israelí Daniel Barenboim quien junto a la filarmónica ha ofrecido un concierto excepcional repleto de calidad y que ha culminado de una forma inesperadamente espectacular desde un punto de vista de innovación y liderazgo.

Desde que Willy Boskowsky en 1958 estableció la tradición de cerrar elconcierto con el Danubio Azul y la Marcha Radetzky nunca, hasta ayer, se había producido un broche tan inusual del concierto… y es que Daniel Barenboim hizo algo diferente, pero sencillamente extraordinario, no desde un punto de vista musical , sino desde una perspectiva de liderazgo…

Daniel Barenboim no dirigió con sus movimientos la marcha Radetzky sino que en un alarde mezcla de espontaneidad, disruptividad e innovación, se dedicó a saludar uno por uno a todos los integrantes de la Filarmónica, regalando gestos de complicidad, sonrisas y muestras de afecto a todos y cada uno de ellos… mientras estos, interpretaban de forma magistral y sin aparentemente dirección alguna la archiconocida obra de Johann Strauss padre.

Ha sido sin duda, una deliciosa forma de comenzar el año, disfrutar de una composición que año tras año sigue emocionándome como la primera vez que la escuché, mientras era testigo excepcional de una ruptura de protocolo, de un ejercicio de innovación sobre una tradición instaurada desde hace más de 50 años…” Andrés Ortega (@Ander73)

Volví a casa, me puse de nuevo el fragmento que escuché y vi, luego de nuevo, escuché el apoteósico final de concierto que Andrés nos hablaba, que en su día me pareció fantástico.

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Hacia el final de la noche, se me ocurrió que la realización de una orquesta y dirección de un equipo tienen mucho en común, esto me hizo recordar varias situaciones que he vivido profesionalmente, una de ella en particular, fue el reto que de la noche a la mañana desde Dirección General, nos encomendó que rompiéramos de la noche a la mañana con el proveedor y fabricante principal de nuestros productos y lo diversificáramos todo en diferentes fábricas externas, montáramos una interna y siguiéramos fabricando, es decir, que siguiéramos tocando música pero a la vez habíamos de cambiar de partitura constantemente, de notas musicales, y creáramos unas notas nuevas, todo a la vez, por suerte se realizó y todos conseguimos el resultado final llevarlo a buen puerto, horas de sacrificio, dedicación y motivación para el nuevo reto que teníamos todos, todo había de salir a buen puerto o podría ser un gran cataclismo para todo el conjunto de la empresa. Por este motivo si partimos de la idea que el líder, es el director de orquesta, es decir es un Conductor, quien va dirigiendo a todo el conjunto:

1. Conductores comienza con un plan. Comienzan con una partitura musical y una idea clara de cómo debe sonar. Sólo entonces intentan recrear en tiempo real su musical “visión”.

2. El conductor recluta a los mejores jugadores. Grandes conductores atraen grandes jugadores. Conductores mediocres atraen a jugadores mediocres. Los mejores jugadores quieren trabajar para los mejores conductores. Los iguales se atraen.

3. El conductor es visible, para que todos puedan verlo. El conductor se encuentra en una plataforma, de modo que cada miembro de la orquesta puede verlo. Esta es la única forma en que la orquesta puede permanecer en la alineación, con cada jugador arrancar y parar en el momento adecuado.

4. El conductor conduce con su corazón. Grandes conductores son arrastrados por la música. Son apasionados. Ellos no sólo juegan con su cabeza; que también juegan con el corazón. Se puede leer en su cara. Nosotros podemos sentirlo en nuestro movimiento. Somos completamente presentes y “podemos hacer jugar en la totalidad del completo.” “¡No micro dirijas, lídera!”

5. Los delegados de los conductores y se centra en lo que sólo él puede hacer. El conductor no lo hace todo. Él tiene que vender los boletos. Él no participa (por lo general) en las preliminares. Ni siquiera asegurarse de que la orquesta está afinada. (El concertino hace eso.) Se queda fuera del escenario hasta que es hora de que se haga lo que sólo él puede hacer de plomo.

6. El conductor es consciente de sus gestos y su impacto. Un conductor no puede permitirse el lujo de hacer un gesto involuntario. Todo significa algo. La película de la muñeca, la elevación de las cejas, y el cierre de los ojos todos tienen significado. Un buen conductor no puede permitirse ser descuidado con su conducta pública.

7. El conductor mantiene de espaldas a la audiencia. Los conductores son conscientes de la audiencia, pero su atención se centra en los jugadores y su rendimiento. La única vez que el conductor deja de reconocer la audiencia antes de que comience el juego y después de que se termine. Aparte de eso, él se centra en ofrecer un producto excepcional, más allá del producto, lo quiere mostrar que ese producto no es sólo igual, sino que es diferente, y en ello se basa porqué transmite emociones, sentimientos.

8. El conductor comparte el protagonismo. El nunca quiere ser el protagonista, es más siempre da las gracias al público, luego a todo el equipo, y al final deja que los demás por su propio pie, si quieren se lo agradezcan, no obliga a nadie nada. Cuando el concierto termina, y el público está aplaudiendo, el conductor se dirige a la audiencia y toma un arco. Un buen conductor de inmediato se dirige a la orquesta y les invita a ponerse de pie y el arco también. Él comparte la gloria con sus colegas, con su equipo, con su orquesta, al darse cuenta de que sin ellos, la música no sería posible. El líder, la persona responsable agradece siempre a cada uno de los miembros por el esfuerzo, dedicación, colaboración y creación del proyecto que haya salido bien.

Todo esto tiene una aplicación directa e inmediata a aquellos de quienes conducen. Nosotros podemos ser que consideremos asistir a una sinfonía con nuestro equipo y luego discutamos las implicaciones para y cómo se puede dirigir nuestra organización, equipo etc.

Somos como los nuevos líderes del desafío. Los nuevos conductores que miramos al presente sin olvidar el pasado con la vista hacía el futuro.

Hay veces que los conductores no son los los directores de orquesta también los podemos encontrar en cantantes que quienes conducen con su voz acompañados de sus compañeros del mismo, por este motivo hoy cierro con esta canción, dado que hoy hablamos de música.

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv Bridge

Photo Credit: Stocksnap.io Kyle Szegediv

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Las mareas de tranformación: Actitud, Gratitud, Vicisitud, Rectitud, y Longitud

Nota de MRM: Cuando leí este hermoso post, inmediatamente lo relacioné con lo que había escrito en Agosto de 2014, y que es una prueba mas de las causalidades que me unen con mi amigo Ricard:

Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Más sobre música y liderazgo:

Con los ojos brillantes

El Silencio

Liderazgo, innovación y música ¿Un buen equipo?

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Nadie conoce a nadie: The leadership code

Por Virginio Gallardo

Nadie conoce a nadie,  ni siquiera a uno mismo

Nadie se conoce realmente. La mayoría de personas tenemos enormes lagunas y falsas percepciones sobre nosotros mismos.

Ulrich. Leadership Code

Todos sabemos que los demás tienen falsas percepciones sobre ellos mismos, sabemos que se sobrevaloran o se subvaloran o simplemente desconocen el impacto nefasto de sus puntos débiles. Pero por alguna razón lo que vemos en los demás tan frecuentemente pensamos que a nosotros no nos pasará.  Fiarnos de nuestra propia imagen, sin contrastarla, además de imprudentesuele ser nefasto.

Si la principal característica que define al directivo de la Era de la Innovación es su capacidad de liderar cambios y si esta se fundamenta en su capacidad de gestionar personas que permitan crear culturas y procesos innovadores ¿no sería interesante saber de verdad cómo lideramos y no solo conocer nuestra percepción, si no una mejor aproximación a nuestra realidad?

Es difícil conocerse a uno mismo, pero debemos hacer un esfuerzo en aquellas áreas que son básicas para nuestra supervivencia cómo directivos. Si esto te parece razonable, te propongo utilizar un método que te puede ayudar: medir la opinión que tienen tus colaboradores sobre ti mismo mediante cuestionarios de liderazgo ¿Te atreves? ¡Mídete!

Si la respuesta es afirmativa tendrás que elegir “un buen espejo” que no distorsione tu imagen al mirarte. Para ello en el mercado encontrarás numerosas herramientas, pero muchas de ellas te pueden ser poco útiles o tener aspectos nocivos. Y elegir la herramienta supone que tienes que posicionarte en lo que para ti significa Liderazgo. Para ello repasaremos cuáles son las medidas que se utilizan más frecuentemente por Centros de Desarrollo de Liderazgo y por Consultoras. Te propongo que exploremos juntos cómo medir los aspectos sobre los que se basa el éxito directivo.

Focaliza en aquello que quieres medir

Hay muchos sistemas construidos basados en características de personalidad, muy utilizados cómo el Myers-Briggs Type Indicator  o que miden las competencias generales de un directivo cómo el Sosia o más recientemente el Modelo de Liderazgo Resonante (Competencias de Inteligencia Emocional) que muy probablemte hayas oído hablar. Suelen dar información muy amplia y útil para tu propio autoconomiento, una de las bases del éxito, pero que no se suelen centrar en la gestión de equipos y liderazgo.

Mide comportamientos relevantes, especialmente relacionados con Gestión de Equipos

Entre los cuestionarios más populares está el viejo modelo de Liderazgo Situacional cómo el de Blanchard and Hersey que mide cuatro Estilos a utilizar de forma dinámica en función del colaborador:

  •  Directivo: se focaliza en la tarea en lo que se debe hacer
  •  Coach: se focaliza en desarrollar a sus colaboradores y en la guía
  •  Participativo: permite tomar parte en las decisiones sobre tareas
  •  Delegativo: Da autonomía a sus colaboradores  

Otro modelo enormemente popular son los Seis estilos de Liderazgo que popularizaron Bozyatis y Goleman:

  • Visionario: Inspira. Cree en su propia visión. Empatético.
  • Coercitivo: Ordena lo que hay que hacer, controlador y supervisor
  • Seguidor: Se pone cómo ejemplo para impulsar el logro
  • Participativo: Escucha y trabaja en Equipo
  • Desarrollador: Ayuda a encontrar puntos fuertes y debilidades  
  • Afiliativo: promueve armonía, amistoso, conecta con las personas

Estos modelos, especialmente este último modelo, no hace mención a estilos que busquen la consecución de resultados, que aunque no seamos expertos todos sabemos es el elemento más valorado por el directivo y la empresa española, a veces el único realmente valorado ver (Estudio de Liderazgo e Innovación). Y lo cierto es que estas medidas considerán aquellos estilos que más cercanos a la motivación de logro cómo negativos, es decir, es mejor no tener puntuaciones altas pues pueden crear climas negativos (cierto aunque suene paradójico). Te sugiero que no utilices modelos donde los estilos relacionados con resultados a Corto Plazo no sean una de las medidas de excelencia, y más en los tiempos que corren.

Mide lo relevante, pero mide también orientación a resultados

Te propongo dos modelos de liderazgo. El que se propone en este Blog de mi libro Supervivencia Directiva, el Modelo de Liderazgo Transformador, la Gestión de Equipos (I.1)   del que puedes conocer más detalles en Tu Liderazgo.  Que fue el Modelo que sirvió de inspiración para hacer el Estudio de Liderazgo e Innovación

Gestión Equipos.

O si prefieres otro modelo te recomiendo el de Ulrich, genial autor, que en su recién estrenado libro The Leadership Code: Five Rules to Lead, propone un modelo muy, muy, parecido al anterior pero que además introduce como capacidad necesaria el “Personal Proficiency”: la inversión en un mismo.

Probablemente, tal cómo dijo Warren Bennis Liderazgo sea Innovación, pero para desentrañar el Código del Liderazgo y para poder crear organizaciones innovadoras necesitamos líderes que inviertan en si mismos y estén dispuestos a medirse y mirarse sin complejos. Te animo a ello.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre
7 herramientas para gestionar el cambio que hacen posible la Innovación
Seguir leyendo:
La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables 
Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático
El liderazgo, el autobús y las pulgas
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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

school-bus-interior-1940x900_36355Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

hombreenfrascoSe la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta,  yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primeras impresiones, segundas miradas

Otras miradas sobre Liderazgo:

Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Diez técnicas para una comunicación asertiva

Por Germán R. Udiz 
Pymes y Autónomos  

1335453181083-assertiveTal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar.

Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.

Seguramente reconocerán algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontánea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.

1. Rendición simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es útil en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: “Entiendo lo que dices y puede que tengas razón pero deberíamos buscar otros enfoques”.

2. Ironía asertiva: ante una crítica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: “hombre, muchas gracias”.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empatía aceptándolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendición simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: “Entiendo lo que dices pero así viene estipulado en el convenio”.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crítica para lograr la información que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentación. Ejemplo “dice que no le convence el producto pero ¿qué es lo que no le gusta exactamente?”

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeoraría las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: “si, empecé la reunión algo tarde pero suelo ser bastante puntual”.

6. Ignorar: al igual que la ironía asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores “violentos” o alterados. En este caso se procura retrasar la conversación para otro momento donde ambos estén en buena predisposición para el diálogo. Ejemplo: “creo que ahora estás un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando estés calmado”.

7. Romper el proceso de diálogo: cuando se quiere cortar una conversación se puede utilizar la comunicación brevepara mostrar desacuerdo, desinterés, etc… Como se suele decir: “ a buen entendedor pocas palabras bastan”. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversación. Ejemplo: “no pinta mal”, “si”, “quizás”, “si no te importa hablamos luego”.

8. Disco rayado: no tiene por qué significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educación. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: “si, pero lo que yo digo es…”, “entiendo, pero creo que lo que necesitamos es…”, “la idea está bien pero yo pienso que…”

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dónde llega un punto negociado. Ejemplo: “sí, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administración”.

10. Aplazamiento: en una reunión es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o críticas para abordarlas en otro momentoy así no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo “tomo nota para hablarlo en la próxima reunión”.

Para muchas personas es cuestión de aplicar el sentido común pero otras deben esforzarse en aplicar estar técnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociación o simplemente en el día a día de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

En Pymes y Autónomos | La comunicación como habilidad básica de un vendedor, Cinco razones para tomar notas en las reuniones, Haz tus reuniones más productivas

Grudiz 26 de enero de 2011 | 09:00

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Fuente: Pymes y Autónomos   

Imagen:  Assertive

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte).

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

El poder de la empatía

El poder de la resonancia colectiva

Asertividad: 3 puntos básicos

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La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Por Ricard Lloria Llaurado 

fractal-box-733918_1280Versión actualizada 08.06.2015

… y llegó el dia en que el riesgo que representaba permanecer encerrada en el capullo era más doloroso que el riesgo de florecer”.
Anais Nin

A raíz de un artículo del blog de Mercedes Hortelano Vázquez de Prada “Motivación, Caos y Empatía ¿Relaciones Imposibles?“, y el que en los dos últimos artículos os he hablado sobre las cosas a tener en cuenta cuando nos sentimos desanimados o derrotados, así como las razones dónde nos podemos sentir atascados. Esta vez lo he querido extra polar hacía la empresa, dónde las empresas cada vez más sienten emociones. Porqué sin emoción con toda la incertidumbre que nos rodea actualmente los mercados laborales y económicos cada vez tiene más sentido el expresar las emociones en las empresas, la inteligencia emocional dentro de las estructuras, a todo ello para que las empresas valoren las ideas:

Nos hacía una introducción dónde expresaba lo siguiente:

“Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes. ”

En el mismo artículo nos lleva a diferentes reflexiones, que a mi pesar no han pasado inadvertidas, al contrario, por ello las he tomado al azar:

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros”

Esto me hizo pensar, reflexionar sobre como motivamos a la gente de nuestro equipo, a la gente de nuestro alrededor para que sigan hacía adelante. Desarrollar y mantener la motivación de los miembros de nuestro equipo es tal vez una de las habilidades más importantes que tenemos los líderes.

Después de todo, los líderes sólo alcanzamos los esfuerzos y éxitos a través de de los demás. Y (que) sabemos por nuestra propia experiencia, que el nivel de desempeño que logremos depende de nuestra unidad interior, cada día para superar los obstáculos que se interponen entre nosotros y nuestros objetivos.

Podemos tener la experiencia personal como líderes motivacionales y sin ser grandes líderes – o peor no tener esa experiencia aún adquirida. Así que, ¿qué es lo que los grandes motivadores hacen? Aunque mucho se ha escrito sobre el tema y hay muchos gurús aclamados, aquí están algunas ideas simples que a mi me han ayudado a desbloquear y así he podido mostrar mi motivación hacía los demás, lo que crea, que esa motivación se extenda en todo el grupo.

2 puntos de partida clave para la motivación de todo el grupo de trabajo y cómo aprovecharnos de ella.

Estas ideas fluyen desde dos puntos de partida:

En primer lugar, hay una serie de factores diferentes que determinan cómo motivamos a alguien. Las podríamos agrupar en términos generales en tres áreas: factores racionales, factores emocionales y las necesidades relacionadas con el trabajo fundamental.

En segundo lugar, pensemos que cada persona es única, por lo tanto es diferente. Así que el factor específico o grupo de factores que determinan cómo motivamos a todo el resto del equipo, ha de ser apreciada por todas las partes , lo que hace que con el tiempo logremos cambiar la situación de poca motivación que nos encontremos en este instante.

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Factores racionales en la motivación del trabajador.

El principal grupo de factores de la motivación racionalizable. Tratamos fundamentalmente de las necesidades y preferencias de cada uno de nosotros podamos tener, dado que seamos o no líderes, todos somos trabajadores. A menudo se consideran más tangibles y objetivos que los factores emocionales, dado que el fáctor emocional, se basa en sentimientos y emociones.

Factores racionalizables incluyen:

Dinero – la consideración que estamos bien pagados. El dinero puede ser simplemente el salario por hora o semanal, la disponibilidad de tiempo de sobre-regular, o la remuneración total, incluyendo bonos, jubilación y otros beneficios.

Seguridad de los ingresos. En este caso, aceptamos un menor nivel de remuneración por un mayor nivel de certeza de que vamos a seguir trabajando en el futuro, por lo tanto tendremos ingresos continuados. Esto podría incluir una preferencia por un salario definido en una menos cierta comisión o bonificación. O podría ser un trabajo en una empresa o división con baja rotación de personal frente a una empresa con una cultura “alto y fuego” o contratos de corta duración.

Potencial de desarrollo y progresión. Las personas también podemos estar dispuestos a aceptar un menor nivel de sueldo por un período de tiempo, si las perspectivas para el aprendizaje y el desarrollo o la progresión futura van hacía una dirección que nos haran mejores. Esto a menudo puede ser un factor importante de motivación para alguien al principio de nuestra carrera. Personalmente, en mis principios esto es lo que buscaba, el ir creciendo en la empresa o empresas. También puede ser una razón por la que dejamos una compañía más pequeña, donde hay menos niveles de gestión o posibilidades de progresión, para ir a una empresa más grande. El potencial de exposición a diferentes culturas y países es también a veces una razón por la que nosotros podemos elegir a unirnos a una división local de una compañía multinacional en comparación con la unión de un negocio puramente local o regional.

Factores racionales y emocionales están en reacción, al mismo tiempo, y pueden ser alineados o en conflicto entre sí. Nos podemos encontrar que estos vayan en equilibrio o suframos el miedo “a”. Acontecimientos en nuestras vidas también pueden cambiar el equilibrio de las motivaciones, es decir que decidamos que el rumbo tomado no sea precisamente el que nos motive a seguir.

Los factores emocionales en la motivación del trabajador.

Probablemente hemos escuchado, o incluso hemos dicho, “Me encanta mi trabajo” o “Yo soy parte de un gran equipo”. Este sentido de la vinculación afectiva -pasión / compromiso – también podemos encontrar otras formas de expresión, incluyendo la lealtad o un sentido de pertenencia a una empresa, a un grupo etc.

Motivación siempre es emocional por lo que puede tener uno o más objetos con las que nos toparemos o nos hemos topado . Por ejemplo, podemos amar:

– El trabajo en sí

– El jefe – que podría ser el supervisor o jefe directo, o un líder inspirador de más arriba en la jerarquía de la organización

– El equipo – de nuevo, esto podría ser el equipo de trabajo inmediato, el departamento más amplio o incluso la función o división, en el caso de una empresa más grande; o

– La propia empresa.

Por el contrario, las emociones negativas  que se nos crean pueden estar involucradas a: “No me gusta mi trabajo” o “Me encanta mi trabajo, pero mi jefe es una pesadilla”. Así como las emociones humanas son complejas y cambian con el tiempo, por lo que también los factores emocionales en juego en la determinación de la motivación de uno mismo, son complejos y dinámicos.

Muchas personas no siempre estamos abiertos sobre nuestros conductores emocionales. A menudo, sin embargo, los primeros indicios surgen en conversaciones y discusiones. La mayoría de la gente queremos participar al mostrar un interés genuino entre nosotros y ver cuales son nuestras interacciones.

La evaluación correcta de nuestra identidad y la fuerza del apego emocional puede ser crucial para conseguir el máximo rendimiento en nostros mismos y con los demás.

Lo que nosotros podemos hacer sobre la motivación del grupo.

En un ejemplo de un caso con el que viví y trabajé, un empleado de alto desempeño, experto y responsable de un área, con una habilidad, actitud positiva que fue fundamental para nuestro equipo,  leal a nuestra empresa durante más de una década, sufrió un deterioro en su rendimiento poco después de la entrada un nuevo director en la organización dónde trabajamos, se hizo cargo del equipo. Resultó que simplemente no podía llevarse bien con el nuevo jefe y no había “mala química” , pero estaba afectando directamente a la motivación y el rendimiento de esta persona. Esto a su vez provocaba una situación de desempeño del equipo hacía un deterioro; tanto en la gestión y la misma persona nos enfrentabamos a una serie de opciones , ¿Qué podríamos hacer?:

– No hacer nada, aceptando  que hubiera tuviera menor motivación y rendimiento, con consecuencias negativas para nuestro equipo y los resultados de todos (inclusive la propia empresa).

– Invertir en coaching para ayudar al nuevo director y a nuestro miembro del equipo, ejemplo: como desarrollar toda nuestra relación de modo que elimanos o minimizamos los factores que nos motivan.

– Mover a nuestro compañero del equipo a otro equipo, donde no pudieran tener una mejor relación con el nuevo director, o

– Cambiar el nuevo director.

No es mi propósito de este ejemplo para prescribir qué acciones son las más adecuadas en una situación dada, porque en la práctica, muchos otros factores tenemos que tomarlas en cuenta.

Pero si os contaré lo que sucedió, la entrada de un nuevo director era debido a un cambio dentro de toda la estructura de la empresa, dónde se partía de la base que un director era destituido, el responsable de area que os explicaba, estaba muy cómodo trabajando desde hacía muchos años con el anterior director y el nuevo responsable de area o director de area, le pedía más por menos, cuando esta persona ya daba mucho más de lo normal sin pedir nunca nada, eso si, siempre tenía más flexibilidad para poder trabajar, dado que entre qu hacía muchas horas de trabajo y se esforzaba cada día a más, el nuevo responsable, medía la hora de entrada y no tenía en cuenta otros factores, solución, se cambió de responsable o director.

Un segundo ejemplo a este punto: en una empresa de servicios profesionales, se trabaja de forma diferente, las normas profesionales, la cultura organizacional y valores moderan el impacto negativo de la falta de “amor” o “química” entre un miembro del equipo y un líder de equipo. En esta empresa al trabajar por proyectos, los nuevos entrantes y los jefes de equipo reciben una formación integral en las expectativas de comportamiento, la dinámica del equipo y retroalimentación “360 grados”. Modelo de negocio de la empresa requiere que los equipos de los individuos, que a menudo no han trabajado juntos anteriormente, para formar rápidamente equipos de servicio al cliente de alto rendimiento. Los equipos se disuelven en el final de los proyectos, que generalmente duran entre uno y seis meses. Así que los impactos potenciales de desmotivación entre los trabajdores y los líderes de equipo son mitigados por el entrenamiento y la naturaleza a corto plazo de un proyecto. También hay proyectos de  largo alcance, como los de un año a dos, contra más se acerca la fecha límite de entregar y cierre de proyecto, este puede verse mermado por la falta de motivación, muchas veces pienso que una parte de esta falta de motivación es dada porque la propia cultura de la empresa de servicios así lo quiere

Para terminar , ¡Música!

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Last Photo credit: Pixabay

Agradecimiento por permitirme poder tomar en la bibliografía su parte de artículo a Mercedes Hortelano Vázquez de Prada

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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7 formas de aumentar tu Creatividad, Talento e Ideas

6 ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

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Los peligros del lado oscuro del Liderazgo Carismático

por Alfredo C. Ángel

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En su origen griego, el termino carisma significa “encanto, don, favor, veneración y gozo”.Charisma del latín, significa “don, gracia divina,…lo sagrado”. Existe una suerte de tipología del carisma que agrupa a más de 30 tipos o conceptos, siendo -sin duda- uno de los primeros, más conocidos y de mayor aporte teórico el del sociólogo alemán Max Weber. Pero el común denominador de esos conceptos de carisma es su componente de religiosidad y gracia extra natural que ha permanecido en el tiempo.

En Venezuela tanto en reuniones de Juntas Directivas como en reuniones de trabajo con comunidades populares, desde postgrados pasando por escritores profesionales de artículos de opinión, cursos de liderazgo para gerentes y estudiantes hasta llegar a cualquier persona, hablar de las cualidades y bondades de tal o cual líder carismático es bastante común. Los medios de comunicación social también le dan un uso recurrente al término, que por su repitencia hace que su uso parezca adecuado o conceptualmente correcto.

No nos debe extrañar en consecuencia que se entienda de forma muy generalizada que el liderazgo carismático y el carisma son deseables y buenos para el país. La cultura política venezolana tiene profundas lagunas y vacíos generalizados sobre la importancia y necesidad del liderazgo. El desconocimiento y la confusión de lo qué es un líder, su rol social, sus cualidades y sus relaciones con los seguidores se expresa con dramática recurrencia.

Una sociedad que lo que más conoce es la palabra popular carisma y que asocia la función de liderazgo con ese rasgo, sencillamente, es una sociedad altamente vulnerable porque no tiene capacidad para identificar líderes congruentes, porque la posibilidad de seguir al peor es muy alta, y porque confunde el concepto de carisma con el de liderazgo.

El líder carismático según Drucker

El Dr. Peter Drucker tenía serias dudas sobre las bondades del líder carismático. Estas se fundamentaban en tres tendencias conductuales muy características observadas por él durante sus largos años de estudios alrededor del mundo.

Primero, usualmente el líder carismático disfruta del culto a su personalidad aunque no lo reconoce, su ego es tan grande que muy poco tiene lugar sin su aprobación, o por causa distinta a su inteligencia, ocurrencia, o buena voluntad. Por ello, sus seguidores que lo saben pero lo callan, optan por nombrarlo, recordarlo, o reconocerle públicamente su grandeza y condición de “único”. Y ello le refuerza al líder carismático una suerte de apariencia de modestia y sencillez del poder.

Los seguidores conocen lo peligroso de este rasgo de encanto por “la miel del yo”, pero al mismo tiempo lo exaltan disfrazándolo de creatividad, inteligencia o indispensabilidad. Esta relación crea seguidores adulantes y sumisos que le presentan al líder lo que “quiere y debe” escuchar, callando lo que no está funcionando bien, por el miedo a perder su afecto, beneplácito o cuota de poder.

Segundo, las investigaciones evidencian que el carisma está asociado a un componente emocional del líder que no es ni positivo ni facultador sino instrumental, es decir, manipulador de los seguidores para el logro de intereses propios. El líder carismático fundamenta su liderazgo en el vínculo emocional que lo conecta con sus seguidores. La influencia sobre otros no siempre obedece a la posición de respeto, congruencia y credibilidad del líder, ni a los beneficios para los seguidores, sino esencialmente a la fuerza, el poder y el control que ejerce el individuo carismático.

Tercero, el líder carismático (adaptado de Drucker, 1989). Los líderes eficaces con los que el Dr. Drucker se encontró en su vida -absolutamente todos- tenían una característica común: No eran carismáticos. Todos los buenos líderes con los que trabajó, los que conoció, o estudió en detalle, conocían y actuaban muy bien cuatro simples cosas:

a) Que el liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero. Que el liderazgo es responsabilidad: Actuación congruente y socialmente comprometida con el servir para asegurar el bienestar material y espiritual del colectivo de seguidores;

b) Que los líderes son altamente visibles y por ello, dan el ejemplo, se comprometen con reforzar su condición de ser responsables ante los seguidores. Los buenos líderes se aplican a sí mismos la “prueba del espejo”: Se aseguran que la persona que ven en el espejo en las mañanas es el tipo de personas en las que creen, las que ellos quieren ser, las que respetan profundamente;

c) Que un buen líder no es una persona popular, o que es querida o admirada, sino una persona que faculta a los seguidores para que hagan lo correcto y produzcan resultados; 

d) Que la única definición válida y permanente de líder es alguien que tiene seguidores, nada más (Drucker, 1996).

Carisma y narcisismo

Los líderes carismáticos tienden también a ser narcisistas, es decir, a ser enamorados de sí mismos, activamente comprometidos con la promoción propia y centrados en los medios de comunicación internos o externos en los que aparecen como las estrellas de la película, como oradores agudos, estrategas y visionarios que atraen e inspiran a miles de seguidores. El exceso de confianza los hace muy espontáneos, les fluyen las ideas con rapidez, se sienten libres de cualquier control o norma para decir y hacer reforzando la creencia de ser invencibles, y esta energía y confianza personal inspira más a los seguidores.

Disfrutan la adulación sin darse cuenta de su efecto corrosivo porque en la medida en que la adulancia crece, el líder escucha cada vez menos las palabras de alerta, precaución y asesoría contra los riesgos. Como son muy susceptibles y centrados en sus verdades, los líderes narcisistas rechazan la crítica y la evaluación de la realidad en términos de fortalezas y debilidades. Tal predisposición a la crítica erosiona cada vez más la capacidad del líder para escuchar la diversidad de opiniones y perspectivas.

Como son extremadamente independientes y se protegen permanentemente, es muy difícil llegar a los líderes narcisistas de forma natural porque ven amenazas permanentemente, y ello profundiza la tendencia al aislamiento. Se refieren mucho a la necesidad de trabajar en equipo pero en la práctica se exige cerrar filas de manera obediente y subordinada. Por supuesto, ser un líder carismático y narcisista no es condición necesaria y suficiente de fracaso, improductividad o engaño, porque los líderes carismáticos o narcisistas también tienen fortalezas.

El gran peligro está en que el líder carismático narcisista cuando no tiene sólidas anclas de autocontrol, autoconocimiento y respeto por el otro, es emocionalmente muy agresivo, inestable, impredecible y –en consecuencia- muy poco confiable. Por ello, las amenazas percibidas, esas que no requieren ser reales, le disparan la rabia y la impulsividad en el discurso y la acción; mientras que los logros le alimentan el sentimiento de grandiosidad, poder y gloria (Maccoby, 2004).

Los riesgos de que en un país cualquiera el colectivo desconozca el precio del carisma y sus implicaciones para las organizaciones y el liderazgo de la nación, ha sido muy bien planteado por los psicólogos Robert Hogan, Robert Rasquin y Dan Farsini en su libro El Lado Oscuro del Carisma.

Ellos definen al gerente narcisista de la siguiente manera: “Su energía, confianza en sí mismos y encanto los conducen inexorablemente a la cima de sus organizaciones. Son pésimos gerentes. No aceptan sugerencias, porque creen que eso los hará parecer débiles; además, no creen que otros puedan decirles algo que valga la pena. Tienden a asumir para ellos más reconocimiento del que merecen por los éxitos, pero ninguna responsabilidad por los fracasos. Emiten juicios con mayor seguridad que otras personas. Por la convicción que muestran, la gente tiende a creerles y adquieren una influencia desproporcionada en las situaciones de grupo. Por todo esto, tienden a autoproclamarse: No es raro que, cuando se presenta un vacío de liderazgo en un grupo u organización, se apresuren a llenarlo” (Citado por Malave, 2003).

Liderazgo de Nivel 5

Entre 1996 y el año 2000, Jim Collins, quien opera un laboratorio de investigación en gerencia en Boulder, Colorado, (USA), junto a sus 22 asociados de investigación, realizó un estudio cualitativo y cuantitativo durante 5 años en 11 empresas excelentes seleccionadas de entre 1435 empresas de comparación, en el que identificó un nuevo tipo de liderazgo denominado liderazgo de Nivel 5.

Los líderes de nivel 5 son una dualidad en acción: Modestos y voluntariosos; tímidos e intrépidos; muy determinados y de bajo perfil. Estos líderes -a diferencia de los líderes carismáticos y narcisistas-, no permiten que sus egos estorben su ambición de construir una gran organización o una gran nación de cara al futuro.

Este tipo de líderes cuando se les presiona a hablar de sí mismos, verbalizan afirmaciones como: “Espero no estar sonando como un personaje importante”; “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo que ocurrió. Tuvimos la bendición de contar con gente maravillosa”; “Hay muchas personas en mi empresa que podrían hacer mi trabajo mejor que yo”.

Lo importante de esto es que en dos tercios de las 1435 empresas de comparación, la presencia de un liderazgo egocéntrico del tipo carismático y narcisista, contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa. A menudo refirieron su fracaso a causas externas a ellos tales como la mala suerte y dificultades en el entorno. ¿Suena familiar?

En contraste, los líderes de Nivel 5 utilizaban recurrentemente lo que Collins denominó el patrón de “la ventana y el espejo”: Cuando las cosas salían mal, miraban al espejo a la hora de asignar responsabilidades (se veían a ellos mismos), sin buscar culpables (ni mala suerte ni factores del entorno). Y cuando las cosas salían bien, buscaban por la ventana para identificar a los actores del éxito (su gente).

En contraste, los líderes de las otras empresas con frecuencia veían por la ventana en busca de los culpables, mientras se aferraban al espejo para vanagloriarse a sí mismos cuando las cosas salían bien (Collins, 2005).

Aunque el tema del liderazgo carismático está todavía “en pañales” en Venezuela, el programa Feedback Gerencial del I.E.S.A. ha recogido datos de más de 2500 gerentes venezolanos entre los años 1996 y el 2003. Los gerentes han sido medidos con un instrumento que explora las percepciones que éstos tienen sobre “su orientación de liderazgo”.

A través de frases específicas que describen modos de comportamiento de liderazgo, medidas en una escala que va desde 1 (nunca tengo el comportamiento) hasta 5 (siempre tengo el comportamiento), la investigación evidencia que los gerentes se perciben posicionados por encima de 3, cuando leen la afirmación de comportamiento “soy muy carismático”. Es decir, que en promedio, la muestra de gerentes venezolanos parecen decir que efectivamente creen que tienen una clara tendencia conductual hacia comportamientos de liderazgo de rasgo carismático.

Este dato –si bien se requiere de mayor profundización de los comportamientos de liderazgo del gerente venezolano- es muy revelador, sobre todo, porque es una percepción que los gerentes explorados tienen de sí mismos. En este sentido, lo documentado en este trabajo sobre los serios riesgos del liderazgo carismático, debe alertarnos sobre las delicadas implicaciones de este hallazgo y sobre la pertinencia de una línea de investigación al respecto, que agregaría mucho valor explicativo y predictivo a la comprensión de las claras dificultades nacionales en el “departamento de liderazgo”.

Como lo sostiene José Malavé del I.E.S.A., en Venezuela “no parece terminar de calar el concepto de liderazgo como la capacidad de movilizar, conducir, coordinar, inspirar y formar a otros, para que actúen como buenos seguidores y, en su momento, como buenos líderes” (Malavé, 2004).

Los peligros del liderazgo

El liderazgo puede también ser peligroso y dañino, no es exclusivamente bueno para las familias, organizaciones y naciones, sobre todo si es carismático y narcisista. La historia muestra que de los líderes se puede esperar lo mejor y lo peor. El liderazgo en sí mismo no es garantía de efectos positivos y facultadores. Esto es tan cierto que en Venezuela podemos lamentar el éxito que históricamente ha tenido el pobre liderazgo, o el liderazgo mediocre para convencer a grandes colectivos de una idea con poco futuro, de una política ineficaz o de una estrategia incoherentemente diseñada.

En la esfera política y empresarial venezolana reina la creencia que el esfuerzo de pocos individuos (la élite de líderes) es la clave para alcanzar las metas colectivas. Y ello se ha exagerado de tal forma que ha debilitado en la conciencia social la relevancia de la acción de muchas personas en diversidad de lugares, áreas de trabajo, por largos periodos de tiempo. Se busca con tanto esfuerzo “el salvador”, el líder definitivo que “nos resolverá”, que se crea una parálisis colectiva y los seguidores pierden contacto con el hecho que el país se parece a los venezolanos que están adentro, que sólo ellos de forma social y sostenida pueden salir adelante.

Como un líder es una persona que tiene seguidores y nada más, esta afirmación que pone el acento en los poderdantes es de la mayor trascendencia, porque revela la importancia estratégica de formar y facultar a los seguidores para que exijan un mejor liderazgo, evidenciado por ejemplo en mayor congruencia y actuación de valores, más tolerancia y promoción de la divergencia, y más responsabilidad en lo que ocurre y deja de ocurrir. Y si esto lo hacemos posible, surgirán mejores líderes. Por lo pronto, el peso individualista en el análisis del fenómeno del liderazgo constituye una gigantesca barrera para que ello ocurra, tanta energía se ha invertido en endiosar a los líderes que mucho trabajo costará ponerlos en su lugar de cara al futuro. (Piñango, 2004).

El carisma no está necesariamente relacionado con líderes buenos o éticos, aunque si es cierto que los buenos líderes pueden ser también carismáticos. El peligro del liderazgo carismático es que podría generar desde fanatismo al servicio de visiones para las mayorías, hasta el sacrificio heroico al servicio de las minorías que entregan su causa en nombre de un bien superior, como por ejemplo que “las cosas no pueden estar peor”, o que “si ya estamos guindando, es preferible terminar de caer y cruzar el desierto”.

El liderazgo carismático tiende a jugar al todo o nada, al ganar-perder, porque para el líder carismático el fin justifica los medios, sobre todo cuando se siente acorralado. Razón tenía mi maestro Peter Drucker cuando afirmaba que cada vez que se esté en presencia de, o se alabe a un líder carismático, se debe recordar también que es muy probable que se esté en presencia del despropósito y la ineficacia en el desempeño.

Bibliografía:

1) Collins, Jim, (2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación. Harvard Business Review en Español, Julio, pp. 92-101

2) Drucker, Peter (1989). Las Nuevas Realidades. Traducción de Jorge Cárdenas, Editorial Norma, Colombia.

3) Drucker, Peter (1996). The Leader of the Future, The Drucker Foundation Future Series, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

4) Maccoby Michael, (2004). Narcissistic Leaders: The Incredible Pros, the Inevitable Cons. Harvard Business Review, January, pp. 92-101.

5) Malavé, José, (2003). Reseñas: El Mito del Talento: creencia peligrosa, Debates IESA, Volumen VIII, Número 4, Julio-Septiembre, pp.: 63-65.

6) Malavé, José, (2004). Características de liderazgo del gerente venezolano, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 28-33.

7) Piñango, Ramón, (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes, Debates IESA, Volumen IX, Número 2, Enero-Marzo, pp.: 12-15. acaconsultores@cantv.netl

A un año del fallecimiento del eminente pensador universal Dr. Peter Drucker (1909 – 2005)

Sábado, 25 de noviembre de 2006

………………………………

Fuente: Analítica.com

Imagen: Al Capone

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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10 formas de enfrentarse al cambio y a la incertidumbre

Por Virginio Gallardo

huellas

1- Cambiar la percepción sobre la incertidumbre

Para algunos la incertidumbre es incomoda, da miedo.

Para otros cuanto más incertidumbre más excitante es la vida.

A veces acertar sólo consiste en cambiar la mirada.

2- Entender la caducidad del entorno

Las reglas del management de nuestras empresas se vuelven obsoletas

Se convierten en peligrosas para la competitividad de la empresa.

Lo que sabemos del pasado cada vez sirve menos para predecir el futuro.

El mundo pertenece a los que fijan menos la mirada hacia atrás sin perder las referencias.

3. Entender  la nueva  naturaleza de las organizaciones

La democratización del valor de las ideas implica dar menos valor a la pirámide más al talento.

Antes el poder lo tenía el que sabía. Ahora el poder lo tiene el que comparte.

El reto no es implantar tecnologías,  tecnologías sociales o nuevos organigramas.

El reto son los nuevos valores, un nuevo liderazgo distribuido y la gestión del talento.

4-Dar importancia a lo intangible

La Fórmula de Fracaso:

– dar sólo importancia a lo que se contabiliza “lo que tiene precio”

– y menospreciar lo que tiene valor “intangibles”.

En la vida como en la empresa lo realmente importante a menudo no se puede medir.

5. Asumir la responsabilidad del cambio personal

El éxito tiene muchos nombres pero el principal  “locus de control”:

– reconocer nuestra responsabilidad para hacer que las cosas sucedan

– apropiarse del rumbo de nuestra vida.

6. Asumir las bases de la reinvención profesional

La humildad es condición básica para el desarrollo, pues es un estado en el que tu cerebro está más preparado para aprender y provoca la curiosidad.

La curiosidad es una competencia básica, madre de la creatividad, la innovación y el conocimiento .La curiosidad retrasa el envejecimiento profesional

7. Aprender, desaprender, transformarse

Permanecer curioso, dedicar mucha energía a reinventarse, reconocerse siempre en estado beta.

Pero, pensar de forma estructurada a largo plazo pero fluir y dejarse llevar por lo inesperado,…

Aprender es transformación, desaprender también.

8.Reinventarnos con propósito

El reto más complejo y apasionante consiste en convertirnos en quienes queremos ser.

Aunque a veces el reto es simplemente averiguar quién queremos ser 🙂

Si quieres un trabajo que te guste lo más seguro es crearlo tú, crea las circunstancias.

No es lo más fácil, es complejo un deporte de riesgo asúmelo

9. Asumir el cambio con coraje

Liderar es cambiar y inevitablemente trae enemigos “defensores del pasado” que tienen miedo del cambio, a ver desaparecer lo conocido o simplemente sus privilegios.

Liderar es fracasar, es luchar  y equivocarse

Lo único  imperdonable es cometer dos veces el mismo error. 🙂

10. Elige, que no decidan por ti

Finalmente, el dilema es adaptarse o ser el cambio ¿Tú eliges?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
¿Seguir leyendo sobre este tema?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Los 4 Cuadrantes del Cambio

La principal resistencia al cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

La incertidumbre del cambio

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Asertividad: 3 puntos básicos

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

AsertividadEl otro día tuve una discusión con un colega sobre si es posible que una persona poco asertiva pueda llegar a ser asertiva. Mi punto de vista es que por supuesto que se puede desarrollar y mejorar. Creo que es fundamental que los profesionales de desarollo de personas tengamos claro este punto. La personalidad es la que es pero la podemos forjar o modelar en función de nuestro deseo de mejora.

Por ejemplo, con la pereza, puedo dejarme llevar por ella o aprovecharme de su energía haciendo lo que tengo que hacer cuanto antes y lo mejor posible a la primera, de forma que tenga tiempo de revisión y rectificación si fuera necesario y, una vez “cerrado” me pueda dedicar a lo que me interesa de verdad, porque sé que lo que tenía que hacer ya lo he dejado hecho.

Entendiendo la asertividad de forma más extensa de lo que se entiende habitualmente, como la capacidad de actuar, afirmar y/o expresar nuestros pensamientos con máximo respeto hacia el de los demás, aprendiendo la técnica (emocional, mental y lingüística) que lo facilita y practicándola, hasta que la integramos y nos sale de forma natural, los primeros con nosotros mismos. Si a mí no me convenzo ¿cómo voy a convencer a los demás?

  • Emocional: Una vez que quiero, identificar la emoción que nos tienta a ponernos en marcha e integrarla en mis rutinas emocionales. ¿Qué me puede llevar a querer hacerlo ya? La posibilidad de disfrute al 100% posterior porque me podré concentrar en ello, también al 100%, hacer un buen trabajo y que repitan, ….
  • Mental: para poder hemos de ser conscientes del tipo de discurso mental qué tenemos ante ciertas situaciones y aprender a controlarlo y transformarlo por otro que nos facilite la vida. Si lo he de hacer, mejor cuanto antes, lo hago y me olvido y comienzo a anticipar lo que vendrá después o los beneficios que obtendré … Asimismo, poco asertiva puedo ser si mentalmente estoy insultando o descalificando a una persona, la asertividad se basa en el respeto y el primer respeto comienza en cómo formulamos nuestros pensamientos hacia lo “extraño”, en vez de pensar en algo como “feo”, ejemplo básico, pensarlo como “diferente”, está “mal” – está “incompleto” o le sobra …..
  • Lingüística: para saber, identificar referentes y comportamientos relacionales que nos faciliten ser coherentes entre lo que pensamos, actuamos y/o lo expresamos, practicándolos hasta que los adecuemos a nuestra personalidad y los vamos automatizando, porque nos facilitan las relaciones (y la vida). Desde un, “lo siento”, “ahora no puedo”, un “por favor”, “perdóname” o un “gracias”, hasta llegar a diálogos complejos con aparentemente pocas coincidencias y muchas diferencias y converger en …..

Y es una sóla técnica porque estos tres estados están ¿inter o intra? conectados y se retroalimentan entre sí, lo que significa que si trabajo sobre uno, lo normal es que los otros dos se beneficien de ello y se entre en una espiral de desarrollo positivo, que permita superar “piedras más grandes” si aparecieran o “empequeñecerlas” porque cada vez vamos siendo más diestros en expresar lo que queremos de forma asertiva, nuestro discurso mental nos acompaña …

Decía en Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo que una de las bases del autoliderazgo, es la autoestima y añado, una de las bases de la autoestima es la asertividad: un líder primero se lidera a sí mismo, ¿os imaginais a un líder siendo incoherente entre lo que hace, dice que piensa y expresa? por lógica, una persona así se siente bien consigo misma, independientemente de que cometa errores, aprenderá de ellos y los transformará en experiencia.

Por supuesto, entendiendo autoestima, como el estado que basa la seguridad y confianza en datos observables, en hechos, resultados … y sabiendo que hay caminos por los que hemos que ir con cuidado por nuestra menor experiencia en ellos, que habrá otros en los que hayamos de rectificar porque nos equivocamos.

Como comentaba antes, la asertividad facilita convertir las equivocaciones en experiencia.

En definitiva, parafraseando lo que comentaba en Ética, competencias y comportamiento ético, cambio ética por asertividad:

… para ser “asertivos” -actuar de forma “asertiva -, hemos de querer, hemos de poder y hemos de saber serlo y al ser estados que se retroalimentan entre sí, conllevan que cuanto más nos entrenemos en cierto tipo de comportamientos, más nos facilitará serlo, entrando en una espiral de aprendizaje y mejora continua: cuanto más practico/hago, mejor expreso, más puedo, más quiero, cuanto más me gusta, más quiero, más puedo, más sé, más hago …

… mejor lo hago o lo expreso

Y, por supuesto, a la asertividad la mejora su “hermana” la empatía, de quien hablaremos en otra entrada.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Estrategia 3.0: importancia y claves

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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La chispa adecuada: ¿somos líderes inspiradores?

la chispa adecuada SOMOS LIDERES INSPIRADORES diegoUna de las acepciones del verbo“inspirar” en la versión online del Diccionario de la Real Academia Española dice así: “infundir o hacer nacer en el ánimo o la mente afectos, ideas, designios, etcétera”. Otra acepción, referida esta vez al sustantivo “inspiración”, dice lo siguiente: “efecto de sentir el escritor, el orador o el artista el singular yeficaz estímulo que le hace producirespontáneamente y sin esfuerzo”. El Diccionario Merriam-Webster online señala lo siguiente en una de sus acepciones del verbo en inglés “inspire”, inspirar: “influir de modo tal que da vida, aviva o exalta”.

En el lenguaje diario nos referimos con cierta frecuencia a la inspiración de un músico, un pintor o un escritor; pero, el concepto trasciende estos límites. Cuando se manifiesta en nosotros, nos exalta y nos conduce a mejorar lo que hacemos habitualmente; cuando hacemos algo bien no es raro que nos digan que estamos inspirados.

La inspiración está presente en temas relacionados con el management, tal como en la creatividad y el liderazgo.

dedos q inspiranPero nosotros ¿Inspiramos a nuestra gente? La raíz de la palabra inspirar significa inhalar, colmar de fuerzas espirituales. Inspiración es la capacidad de emocionar a la gente llegando a su corazón y llenándolo con fuentes de significado profundo.Para conducir grupos u organizaciones a través de un cambio se necesita poseer la habilidad de inspirar lo cual incluye no sólo hechos y lógica, sino también valores.

Llevarlo a cabo implica comprometer las lealtades y las creencias, las que yacen no en sus cabezas sino en sus corazones. La inspiración no es una habilidad innata, propia de unas pocas personas carismáticas.

Todos poseemos esta capacidad. Para comprobarlo basta con concurrir a un hospital de niños y ver cómo nos envuelve la habilidad diaria que posee la gente para inspirar. Y los que hemos pasado por allí alguna vez sabemos lo valioso de esa inspiración.

inspiracion de medicosSe necesita fortalecer dos habilidades para dominar la posibilidad de inspirar: escuchar desde el corazón y hablar desde el corazón. Después de todo, uno no se puede conectar en forma profunda con la gente a menos que uno sepa qué hay en sus corazones y qué en el nuestro.

Según los especialistas, la inspiración, dentro del campo de la psicología, no ha atraído atención en forma sostenida y ha sido virtualmente ignorada en estudios de la personalidad y la motivación. No obstante, en los últimos años los psicólogos han desarrollado un esquema conceptual derivado del estudio y análisis de la manera como la inspiración tiene lugar en distintas disciplinas. Las similitudes encontradas les han permitido desarrollar el siguiente esquema conceptual:

inspirarLa inspiración tiene tres características básicas, a saber:

1) trascendencia; 2) evocación; y 3) motivación.

1) Trascendencia: se refiere al hecho de que la inspiración nos orienta hacia algo que es mejor o más importante que nuestras preocupaciones habituales. Uno visualiza mejores posibilidades cuando está inspirado.

2) Evocación se refiere al hecho de que la inspiración no es producto de nuestra voluntad sino que es evocada espontáneamente como resultado de algún estímulo. Uno no se siente directamente responsable de lograr estar inspirado.

3) Por último, motivación significa que la inspiración provee de energía y dirección a nuestro comportamiento. También se utilizan los términos “disparador” (trigger) para referirse al estímulo que evoca la inspiración y “blanco” (target), al objeto hacia el cual se dirige la motivación resultante.

Estudios ya nos han revelado que la inspiración no está totalmente fuera de nuestro control. Si bien con frecuencia es vista como mítica o de origen divino, es mejor pensarla como una interacción sorprendente entre nuestros conocimientos y la información que recibimos.

En conclusión, la inspiración es el punto de partida de la creatividad; facilita el progreso hacia el logro de los objetivos y aumenta el bienestar.

InspiracionPor lo tanto, seamos responsables de nuestra propia inspiración  y el motor de aquellos que esperan de nosotros esa “chispa adecuada”para abrir caminos, aligerar temores y lograr el éxito y felicidad que nos hemos propuesto. Inspira la muerte, la vida, la naturaleza, la alegría, la tristeza, el padre, la madre, el hijo, el amor, el desamor, todo aquello que es capaz de cambiarnos en un segundo y dejarnos para siempre una huella desde la célula más sincera.

Para este fin de semana os propongo una reflexión (y no solo dentro del ambiente laboral):  ¿somos líderes inspiradores?.

Publicado por Diego Larrea Bucchi en 7:15

Publicado en Recursos Humanos y Cultura Participativa. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Siguiendo a un buen líder

Las 9 características de un Líder Poderoso.

La misión: brújula estratégica

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Ironizando sobre algunos estilos directivos al uso…

Por Manel Muntada Colell
bonsai_tree_plant_handsComo ocurre con algunos microorganismos, hay ciertos estilos directivos muy resistentes a aquellas necesidades, principios, formaciones o demandas que el entorno dispone para reorientarlos o, como mínimo, neutralizarlos.
De entre estos estilos, quiero llamar la atención sobre dos que aunque parezcan totalmente distintos, se fundamentan en el impacto que ejercen sobre el desarrollo de aquellas personas que, en un momento dado y a menudo desgraciadamente, se encuentran bajo su radio de influencia.
El primero de estos estilos al que me voy a referir es el del directivo bonsái y consiste en un estilo de dirección especialmente atento a podar concienzudamente aquellas yemas terminales que permiten a las personas crecer y desarrollarse hasta alcanzar la altura que todas poseen, larvada, en su ADN profesional.
Se trata de un estilo rico en actitudes paternalistas que, a golpe de pequeños y hábiles tijeretazos, mantiene en un estado permanente de enanismo a equipos y personas a la vez que se les confiere la impresión de ser “como los de verdad” y, lo que es más importante, la laboriosa y mimada obra de su “creador”.
Se trata de una forma directiva más frecuente de lo que es soportable y que, como comentaba al principio, se halla anidada en los discursos más modernos que algunos exhiben sobre su forma de ejercer un management actual.
El segundo de los estilos es el del directivo leñador un personaje que, a diferencia del anterior, acostumbra a ser desagradable por su propensión compulsiva a difamar, degradar, ignorar, amonestar públicamente e intimidar de manera directa o veladamente para, de este modo, talar el crédito y reputación profesional de sus colaboradores y así reducir su estatura y eliminar cualquier duda sobre quién es en realidad el más alto.
Es éste un estilo que puede venir determinado por patrones de personalidad que suelen incluir, en diferentes proporciones, paranoia y narcisismo y que no necesariamente buscan la total destrucción y ruina de la persona interpelada, aunque sus actuaciones conduzcan claramente a convertir al colaborador en leña para esa pira organizativa que suelen mantener permanentemente encendida.
Lejos de ser extraño, este perfil puede observarse en no pocos sitios disfrazado de “genialidad con carácter”, un disfraz que uno no acierta a entender cómo puede subsistir con tanto éxito en algunas organizaciones.
Publicado en CumClavis. Post original aquí.
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