#Liderazgo y profesionalidad 3.0: 4 claves para actuar sobre una empatía 1.0

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Empatía 1.0:  Consideración hacia los demás por defecto o por exceso:

  • Empatía 1.0 por defecto: peso sobre nuestra situación, lo que me impide ver cómo me afectan o pueden afectar en un futuro, las situaciones ajenas.

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  • Empatía 1.0 por exceso: peso sobre la situación de los demás, lo que me impide actuar sobre mi propia situación, por exceso de emocionalidad hacia las ajenas.

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Causa: bajo mi perspectiva, una mala educación base:

  • Por defecto: ausencia de límites y/o endogamia cultural
  • Por exceso: exceso de límites, límites rígidos y/o chantaje emocional

Síntomas:

  • Por defecto:  Abuso: Ejemplo: te ofreces a hacer/ayudar en algo, lo toman por “derecho” y terminan queriendo/exigiendo que lo hagas como parte de tus obligaciones.
  • Por exceso: carencia de tiempo para uno mismo, antesala del estrés
  • Alta emocionalidad
  • Chantajes emocionales: Ejemplo: eso que me dices me hace sentir fatal …
  • Nula o escasa capacidad de escuchar hasta el final (entra en bucle con el punto que le ha “tocado”)
  • Discurso defensivo/ofensivo
  • Verborrea y repetición/bucle (pueden llegar a recordar a los niños pequeños que se tapan las orejas y comienzan a blablablear …)
  • Nula o escasa capacidad de preguntar
  • Respuestas evasivas, silencio …
  • Mal uso del silencio, por exceso o defecto

En qué incide a nivel profesional:

  • Temor para afrontar situaciones complejas o de tensión, lo que se traduce en: medias verdades, desdecirse, dejar que el tiempo “solucione”, ocultar situaciones, buscar culpables …
  • Miedo a abordar de forma clara y sincera situaciones “potencialmente” conflictivas …
  • Malentendidos y errores se convierten en problemas y los problemas en “aludes”
  • Cronificar situaciones tóxicas
  • ….

En su peor desarrollo, persona manipuladora.

En su mejor desarrollo, “entiende” (a nivel teórico) las situaciones ajenas pero, al ser un entendimiento teórico, ataja (o intenta atajar) síntomas con lo que al dejar la causa como estaba, llegado un punto, se estancará a nivel profesional, pasará a cementerio de elefantes o trepará hasta que le “alcance” el reguero de “cadáveres” profesionales que ha ido dejando a sus espaldas.

Cómo actuar y trabajar sobre una empatía 1.0:

Os comento cómo actúo por si os es de utilidad:

1. A nivel situacional:

  1. A primer indicio: tomo nota.
  2. A segundo indicio, provoco una crisis, es decir, hago saltar una chispa para ver cómo reacciona (o actúa).

2. A nivel personal:

  1. Por exceso: Frenar exceso de emocionalidad: “Así no”, “en estos momentos no” …
  2. Por defecto: Cortar chantaje emocional de cuajo en cuanto lo detecta: “Eso es chantaje emocional” “¿qué hago entonces? ¿para que tú te sientas bien yo me he de callar?” “¿lo solucionamos?”

3. A nivel profesional:

  1. Si la respuesta es contraria, personalmente prefiero cortar la relación profesional, pues el desgaste que supone una relación laboral/profesional tóxica, merece poco la pena. Es preferible buscar nuevas oportunidades.
  2. Si la respuesta es buena, acordar un plan de trabajo para deshacer la toxicidad, prevenir futuras situaciones del mismo tipo y que la relación siga creciendo (identificación de actividades/hitos claves o gestión de agenda, por ejemplo).

4. A nivel empresarial/organizacional: Por el tipo de organizaciones con las que colaboro, normalmente empresas transnacionales con un alto grado de profesionalidad:

  1. Por defecto: Suelo recomendar ampliar su perspectiva planteando rotaciones por niveles, puestos y/o departamentos.
  2. Por exceso: Suelo recomendar trabajar su autoconfianza y autoestima.

Apoyado por un proceso de desarrollo programado como pueda ser con técnicas como el coaching y, en algunos casos, el mentoring.

¿Alguna otra clave que pueda ayudar?

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Crédito imágenes:

  1. Valeriac vía Google
  2. Wasanga Blog vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Estrategia 3.0: importancia y claves

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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Inteligencia emocional. Cómo la empatía permite mejorar tus relaciones.

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Desarrolla empatía y mejora tus relaciones personales

empatiaLa Empatía es una habilidad esencial en nuestras relaciones interpersonales. La gran mayoría de nosotros ocupamos aproximadamente el 70 % de nuestro tiempo en tratar de comunicarnos con otras persona, el 45 % de ese tiempo en escuchar. Todos nosotros queremos ser entendidos pero a veces hacemos realmente poco por entender al otro.

Empatía es entender las emociones del otro y sentir como si fuéramos la otra persona. Esto es una tarea que debemos hacer conscientes, tratar de abrir los oídos, el cerebro y el corazón para realmente entender el punto de vista del otro.

Haciendo que la comunicación sea mucho mas influida. Empatía es escuchar con los oídos, los oídos, con la mente y con el corazón, es respetar la emoción escuchada, es reafirmar las emociones del otro, es desarrollar intimidad y apertura en las relaciones interpersonales.

Piensa por un momento en un apersona que realmente te entienda, a quien puedes acudir para contarle algo personal, sabiendo que realmente te va a entender. Esa persona es generalmente muy importante para nosotros, le entregamos nuestra confianza y consideración. Esto es lo que puedes lograr desarrollando Empatía.

¿Como ayuda la Empatía en las relaciones interpersonales?.

Muestra que entiendes a la otra persona y que te interesa entenderlo. Esto crea un clima de confianza, la persona puede abrirse mucho mas, tú podrás obtener mayor información y tomar decisiones más certeras con respecto a esa persona. Puedes dirigir la conversación hacia tópicos emocionales importantes.

Generalmente tenemos una especie de coraza que no deja aflorar nuestras verdaderas emociones por miedo a parecer débiles, en una conversación empática esas emociones fluyen de una manera especial.

Deja saber al otro que es aceptado en su entendimiento de la realidad, invitándolo de esa manera a expresar sus temas más íntimos. Esto lo hace sentir muy cómodo contigo y consigo mismo.

Genera relaciones más significativas y profundas. Buenas relaciones de amistad y compañerismo, esto es excelente en un equipo de trabajo, también en las relaciones personales, de familia y pareja.

Genera un espacio seguro donde conversar sobre temas personales de esa manera se pueden expresar emociones y así mismo explorar el origen de esas emociones y opiniones.

Con la Empatía nace el coaching personal. Para desarrollar Empatía se requiere estar interesado realmente en saber sobre las percepciones de la otra persona. La Empatía es igual a 20% de técnica y 80% de actitud y disposición.

La técnica

Hazte eco del contenido del mensaje del otro, escucha y ve.

Reconstruye en contenido del mensaje. ¿Lo que tú quieres decir es…?. Menciona las emociones del otro. “me doy cuenta que estas muy molesto… 2, “debe ser difícil sentirse tan decepcionado”.

Reconstruye y refleja emociones y pensamientos. Sólo úsalo en situaciones que así lo ameriten.

La actitud representa la disposición de querer trabajar en la relación interpersonal a largo plazo.

La empatía es una técnica; sin embargo, también implica una actitud, querer entender, escuchar y desarrollar intimidad. Por lo tanto en importante empatizar que la técnica sin la actitud y la disposición será vista como una manipulación.

Ejercer empatía requiere un alto nivel de paciencia, ya que mantenerse en silencio es un elemento esencial, así como la conciencia que de no podemos involucrarnos en indagar e investigar por que el individuo esta sintiendo o pensando de la manera en que lo esta haciendo.

Fuente: Gestiopolis.com

Publicado en Management Journal. Post original aquí.

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Innovación Abierta. Update.

La empatía nos hace humanos

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

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Innovación Abierta. Update.

Piero di Cosimo 4

Por Xavier Marcet

Después de tres días de curso sobre innovación abierta en el Centro Superior de Formación de Repsol presentamos está máxima síntesis en 10 puntos. Agradezco a los participantes sus aportaciones. Veamos:

  1. La innovación funciona en un ecosistema de autenticidad. La implicación, el compromiso, la pasión, el talento para desplegar miradas nuevas a los negocios de siempre, es la clave de la innovación.
  1. La innovación abierta es la innovación en estado natural. Lo normal es combinar talento interno y talento externo para encontrar e implantar las mejores soluciones.
  1. La innovación abierta trata de inspiración. Más que buscar que alguien nos venga a decir que debemos hacer en nuestras empresas, lo que buscamos es confrontar con empresas que han tenido retos similares para buscar soluciones nuevas. Si nunca hablamos con gente de fuera de nuestro sector, difícilmente encontraremos soluciones genuinas, laterales, poco convencionales.
  1. La innovación abierta trata de enriquecimiento de ideas y de aceleración. En el proceso de exploración de los proyectos de innovación, la interacción con externos nos ayuda a enriquecer los conceptos y nos ayuda acelerar la aplicación de los mismos.
  1. La innovación abierta trata de diversificar las salidas de la innovación. No solamente debemos pensar en nuestros mercados como salida a nuestros proyectos de innovación, ni en desplegar solos nuestros proyectos. A veces, tiene sentido desplegar proyectos con otros por su expertise o agilidad y, a veces, va bien ir más allá de nuestros mercados convencionales.
  1. La innovación abierta trata de modelos de negocio abiertos.Es decir, de si tiene sentido que nuestra empresa actúe como una plataforma de servicios abiertos ( cómo si nuestra empresa fuera un iPad y otras empresas depositaran sus apps) dónde otros empresas aterrizan sus negocios, o si bien nuestras propuestas de valor pueden aterrizar en plataformas de otros. Los modelos de negocio abiertos son los que permiten éxitos como el del ecosistema Apple o Android, o el modelo de negocio de Ryan Air.
  1. La innovación abierta se asienta en una lógica distinta a la del I+D+i. Lo importante es la “i” pequeña que es la que no procura el negocio. De dónde vengan las ideas o conocimiento que nutren esta “i” de innovación es menor. En un esquema de innovación abierta los centros de I+D son un aportador más de ideas y conocimiento ( si se quiere más cualificado o próximo) y muchas veces un buen validador de tecnologías o soluciones provenientes del exterior de la empresa.
  1. La innovación abierta tiene más posibilidades de éxito en profesionales T – shape. Es decir, gente que combina bien su expertise tecnológica o de conocimiento con habilidades que le permitan una empatía real con clientes y agentes externos. El autismo corporativo o de los profesionales, se compadece mal con la innovación abierta.
  1. La innovación abierta tiene todo que ver con la cultura corporativa. En culturas dónde el síndrome del “ no inventado aquí “no se ha superado, la innovación abierta no tiene nada que hacer. En general, la innovación se lleva mal con la arrogancia. La humildad que demuestran aquellos que después de muchos años de éxito continúan demostrando que creen que fuera de sus empresa hay vida inteligente ( cómo P& G) es mucho más interesante y rentable.
  1. La innovación será abierta porqué vivimos en un mundo dónde prospera la transparencia y la transversalidad. Las empresas opacas y estructuradas en silos tienen menos capacidad de adaptación que aquellas que entienden que sus arenas naturales están en saber combinar colaboración y competencia.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Inteligencia-EmocionalTradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.

2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.

3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.

4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.

5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.

6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.

7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.

8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.

9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.

10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.

11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Autoconscientes y honestos
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

Continua

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Daniel Goleman, sus seis estilos de liderazgo

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Por Ricard Lloria Llaurado 

Esta vez, voy a ir desmembrando a partir de lecturas de verano y recuperando un antiguo artículo que leí hace mucho tiempo, el cual he querido resumir para podamos entenderlo, sé que muchas cosas se han escrito de Daniel Goleman, por ello quiero dar a conocer para refrescar los estilos de liderazgo que nos plantea, en el siguiente artículo mediré de poner algunos más de los cuales ya os he hablado anteriormente.

Daniel Goleman, en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados”, en marzo- abril del 2000 en la revista HBR, a partir de un estudio de la firma de consultoría Hay/McBer, de su base de datos de más de 20.000 directores o ejecutivos, tomaron una muestra de 3871 directores para poder observar los estilos de liderazgo que estos practicaban en la empresa, estos seis estilos de liderazgo eran y son distintos, Daniel Goleman cree que los buenos líderes adopten una de estas seis estilos para satisfacer las necesidades de las diferentes situaciones.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno sorprenderá a los veteranos del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y breve descripción solo, probablemente resonará con cualquier persona que conduce, se llevó, o como es el caso de la mayoría de nosotros, hace ambas cosas. Líderes coercitivos exigen el cumplimiento inmediato. Líderes autoritarios movilizar a la gente hacia una visión. Líderes de afiliación crean vínculos emocionales y armonía. Los líderes demócratas construir consenso a través de la participación. Los líderes ajustan el paso para esperar la excelencia y la autodirección. Y los líderes de entrenamiento se desarrollan para las personas del futuro. “- Daniel Goleman.

Ninguno de los seis estilos de liderazgo de Daniel Goleman están bien o mal – cada uno puede ser apropiado en función del contexto específico. Mientras que uno de los estilos más empáticos es más probable que se necesiten para construir compromiso a largo plazo, habrá ocasiones en las que puede necesitar un estilo de mando que se le solicite, por ejemplo, cuando se requiere una respuesta rápida y decisiva.

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1. Liderazgo coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de las situaciones. Extrema decisiones de arriba hacia abajo La decisión del líder mata a nuevas ideas. La gente se siente falta de respeto. Su sentido de la responsabilidad se evapora. Incapaz de actuar por su propia iniciativa, pierden su sentido de pertenencia y sienten poca responsabilidad por su desempeño. El estilo coercitivo sólo debe utilizarse con extrema precaución y en las pocas situaciones en las que es absolutamente imprescindible, por ejemplo, durante un cambio de tendencia o cuando una adquisición hostil se avecina.

2. El líder autoritario motiva a la gente por lo que es claro para ellos cómo su trabajo encaja en una visión más amplia de la organización. Cuando el líder da retroalimentación sobre el desempeño, el criterio principal es si o no que el rendimiento promueve la visión. Las normas para el éxito son claras para todos. Líderes autoritarios dan a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. El estilo autoritario tiende a funcionar bien en muchas situaciones de negocios, pero falla, cuando el equipo está formado por expertos o compañeros que tienen más experiencia que el líder.

3. El líder afiliativo se esfuerza por mantener a los empleados felices, para crear armonía y para aumentar la lealtad mediante la construcción de vínculos emocionales fuertes. Líderes de afiliación a la gente la libertad para hacer su trabajo de la manera que piensan que es más eficaz. Líderes de afiliación son propensos a tomar sus subordinados directos para una comida o una bebida, para ver cómo lo están haciendo. Ellos tomarán el tiempo para celebrar un logro grupo. Son constructores de relaciones naturales. El estilo afiliativo es eficaz en muchas situaciones, pero es especialmente adecuado cuando se trata de construir la armonía del equipo, aumentar la moral, mejorar la comunicación, o reparar la confianza rota. Uno de los problemas con el estilo afiliativo es que debido a su enfoque exclusivo en la alabanza, los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Y debido a que los líderes de afiliación rara vez ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben encontrar la manera de hacerlo por su cuenta.

4. Los líderes demócratas aumentan la flexibilidad y la responsabilidad por dejarse trabajadores tienen voz y voto en las decisiones que afectan a sus objetivos y cómo hacen su trabajo. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, los líderes democráticos aprender qué hacer para mantener la moral alta. La gente tiene algo que decir en el establecimiento de sus objetivos y criterios de evaluación del desempeño. Por lo que tienden a ser muy realista sobre lo que puede y no se puede lograr. Pero el estilo democrático puede dar lugar a reuniones interminables y el aplazamiento de las decisiones cruciales en la esperanza de que la discusión y el debate suficiente eventualmente producir un gran resultado. El estilo democrático no tiene sentido cuando los empleados no son competentes o informado lo suficiente como para ofrecer un buen consejo. Este enfoque también no tiene sentido durante una crisis.

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5. Los líderes por imitación, estos están marcando las pautas dado que establecen estándares muy altos de rendimiento, son obsesivos con hacer las cosas mejor y más rápido, y exigen lo mismo de todos a su alrededor. Si los artistas pobres no se levantan a la ocasión, estos dirigentes no dudan en reemplazarlos con gente que pueda. Las demandas que marcan las pautas hacía una excelencia pueden abrumar a los empleados y su moral en forma de cuenta gotas. Estos líderes que tampoco dan ninguna información sobre cómo la gente están funcionando. Saltan en asumir el control cuando piensan las personas se están quedando. Cuando se van, la gente se siente sin rumbo ya que está tan acostumbrado al “experto” el establecimiento de las reglas.

6. Líderes de Entrenamiento ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades únicas y consideran que sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los empleados para establecer metas de desarrollo a largo plazo y ayudarles a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Líderes de Entrenamiento sobresalen en delegar, dar a los empleados tareas desafiantes, están dispuestos a soportar el fracaso a corto plazo, y se centran principalmente en el desarrollo personal. Cuando los empleados saben que su jefe les observa y se preocupa por lo que hacen, se sienten libres para experimentar. La gente sabe lo que se espera de ellos y cómo encaja su trabajo en una visión o estrategia más amplia. El estilo de entrenamiento funciona especialmente bien cuando los empleados ya están conscientes de sus debilidades y les gustaría mejorar su rendimiento. Por el contrario, el estilo de entrenamiento tiene poco sentido cuando los empleados, por cualquier razón, son resistentes a aprender o cambiar sus maneras. Y se produce un error si el líder es inepto en coaching.

Los líderes más eficaces cambiar flexiblemente de un estilo a otro, dependiendo de las circunstancias.

“Los mejores líderes no saben sólo un estilo de liderazgo – que son expertos en varios, y tienen la flexibilidad para cambiar entre estilos como las circunstancias lo exijan.” – Daniel Goleman.

En la práctica, cada uno de los seis estilos tiene un lugar, y el objeto de desarrollo de liderazgo, este es dar al líder de las habilidades que sean de forma versátil y necesaria para elegir el estilo adecuado para cada situación y ser capaz de cambiar entre ellos durante su estancia auténtica y fiel a sus valores y principios.

“El entorno empresarial está cambiando continuamente, y un líder debe responder de la misma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben desempeñar sus estilos de liderazgo como un profesional – utilizando la correcta en el momento adecuado y en la justa medida. La recompensa está en los resultados. “- Daniel Goleman.

Cuando un líder rompe los esquemas en toda su construcción y muestra su aspecto libre, ese día lo rompe todo y da a crecer a toda su comunidad:

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo que te haya ayudado.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo Credit: HBR Leadership That Gets Results

Phto Credit: Creación propia.

Licencia Creative Commons
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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Ideas para negociar eficazmente

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Por Isabel Carrasco González
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman en su  artículo “Investigative Negotiation” publicado en la revista Harvard Business Review presentan cinco principios que consideran que son importantes a la hora de la preparación y del desarrollo de una negociación:
PRIMER PRINCIPIO: No discutir sólo sobre lo que la parte contraria quiere, hay que encontrar las razones de por qué lo quiere. Este conocimiento nos va a permitir intentar llegar a un acuerdo en que las dos partes consigan aquello que les importa más.
SEGUNDO PRINCIPIO: Tratar de entender y mitigar las restricciones que la otra parte tiene para negociar. Existen fuerzas externas que intervienen y limitan la capacidad de negociar de forma eficiente, tales como limitaciones legales,  normas corporativas que pueden dificultar el hacer concesiones, el miedo a sentar precedentes peligrosos, los compromisos con otros grupos de interés, la presión del tiempo y otros muchos factores. Estas restricciones pueden hacer que alguna de las partes tenga actuaciones que parecen poco racionales y que si no se conocen las causas ocasionen distorsiones importantes en la negociación.

Los buenos negociadores intentan descubrir cuáles son las limitaciones que tiene la otra parte a la hora de negociar y procuran superarlas antes que descartarlas por irrazonables. Nunca consideran que son exclusivamente los problemas de la otra parte y conociéndolos pueden ayudar a mitigarlos y convertirlos en oportunidades.

TERCER PRINCIPIO. Considerar las demandas de la otra parte como oportunidades. Cuando reciben peticiones que parecen poco razonables los negociadores normalmente adoptan una postura defensiva: ¿Cómo puedo conseguir evitar aceptar lo que piden? Los negociadores que investigan por el contrario enfocan la situación preguntándose que pueden aprender de la insistencia de la otra parte en ese tema concreto y qué es lo que esta petición me transmite sobre las necesidades e intereses de la parte contraria. También se puede aprovechar para analizar cómo se puede utilizar esa información para capturar y crear valor.

CUARTO PRINCIPIO: Crear un territorio común con los adversarios. Hay que intentar conocer la perspectiva de la otra parte y buscar puntos de cooperación, en lugar de competición. La relación con la parte contraria no tiene que ser unidimensional, puede a la vez ser de cooperación y de competición en otros aspectos pero siempre es conveniente encontrar puntos de interés común.

QUINTO PRINCIPIO: Continuar investigando aunque parezca que el acuerdo se ha roto. Después de que se hayan roto las negociaciones los  negociadores deben investigar las causas que han impedido llegar al acuerdo y preguntarse sobre lo que realmente les hubiese costado llegar a alcanzarlo. Puede servir por un lado para replantear la negociación y volver a intentarlo o para adquirir información que puede resultar de utilidad en futuras negociaciones.

Como reflexión final sobre estos principios vemos que muestran que la información es fundamental. Aquellos negociadores que saben cómo obtener información obtienen mejores resultados que aquellos que se limitan a trabajar con la que tienen en un inicio.

Los autores, en el artículo mencionado nos hablan, también, sobre tres tácticas que se pueden utilizar para conseguir información en condiciones en que existe desconfianza entre los negociadores.

I.- Compartir información, buscando reciprocidad. Si la parte contraria en una negociación se muestra reticente a compartir la información, tenemos que empezar a hacerlo, dejando claro que se espera reciprocidad. Para ello hay que marcar las reglas explícitamente: “yo voy a empezar y luego tú continuas”. Tenemos que asegurarnos que la otra parte está de acuerdo y se compromete a actuar así. Es conveniente, también, empezar a compartir esa información de forma paulatina, turnándose cada parte. No hay que desvelar toda la información de una vez, ya que así conseguimos minimizar los riesgos si la otra parte no responde como esperamos.

II.- Negociar muchas cuestiones simultáneamente. Normalmente en negociaciones complejas se tiende a negociar un aspecto y cuando se ha llegado o no a un acuerdo se pasa al siguiente. Esta forma de actuar tiene el riesgo de que a todas las cuestiones se les pueda asignar la misma importancia con lo que es difícil discriminar cuáles son los intereses que más valoran cada una de las partes.

Con frecuencia resulta más oportuno negociar distintos aspectos de forma simultánea, con lo que conseguimos ir haciendo ofertas y contraofertas considerando distintas cuestiones, valorando la distinta importancia que tiene cada una dentro del contexto global de la negociación. Para averiguar cuáles son los temas centrales para la parte contraria podemos:

a).- Observar cuál es el aspecto al que la otra parte  vuelve constantemente.

b).- Ver qué cuestión es la que le pone más tenso cuando se plantea.

c).- Observar qué cuestiones se plantean cuando la parte contraria intenta controlar la conversación en lugar de escuchar.

d).- Analizar  en qué circunstancias se muestra  la otra parte más obstinada y reticente si pedimos una concesión o llegar a un compromiso.

III.- Realizar múltiples ofertas al mismo tiempo. Es conveniente plantear ofertas que sean igual de importantes pero que difieran en los detalles de dos o tres aspectos. Esto va a permitir un mayor margen para negociar y da una imagen de mayor flexibilidad y empatía.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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Los 6 procedimientos básicos para la resolución de conflictos

La mirada estratégica

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

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Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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El poder de la empatía

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Empatía y dirección

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En la mayor parte de empresas de cuño tradicional ó 1.0, la visión de un buen profesional es aquella de serio, emocionalmente aséptico y “lineal”, que toma decisiones desde un punto de vista “lógico numérico del negocio”, asimilando lógica a matemáticas, ignorando u obviando que hay muchos tipos de lógica (incluída la emocional) y olvidándose del “factor humano” en los cálculos empresariales, sin ser conscientes de los impactos económicos y sociales de decisiones llevadas a cabo de tal forma, entre otros, como comentaba en una entrada anterior, empobrecimiento de mercados, lo que a la postre, les lleva a agotar su propio mercado y a la propia obsolescencia de la empresa, por la poca implicación de sus colaboradores.

Si el “factor humano” y la sostenibilidad es la base para salir reforzados de la crisis, la empatía es la base para construir entornos que tengan en cuenta dichas variables.

Tal y como yo lo veo, frente a este tipo de empresas, la empresa 2.0 es consciente de la limitación de recursos, por un lado y de la necesidad de motivar y retener el talento por otro si desean tener futuro, por lo que comienzan a poner las bases para ello:

  • A nivel externo: entienden que si su mercado se queda sin dinero, dejan de consumir y que por mucho que se pongan objetivos de negocio superiores al año anterior, si no hay dinero, no hay dinero y el poco dinero disponible en el mercado irá a cubrir las necesidades básicas, por lo que comienzan a poner en marcha medidas que ayude al mercado a recuperarse.

y la empresa 3.0 incluye de base el “factor humano” y la sostenibildiad en sus variables por propia convicción, son empresas que como dice una buena conocida, controller de la división europea de una gran multinacional, “hacen hablar a los números”, es decir, cuentan con las personas que han de conseguir los resultados y consiguen que donde antes había un -1, transformarlo en +1, por ejemplo, es decir cuentan con colaboradores, consumidores … están descubriendo o han descubierto los beneficios derivados de desarrollar y potenciar la empatía.

La empatía entendida como la capacidad de comprender los sentimientos y emociones que se presentan ante una situación y las reacciones que pueden conllevar.

Una empatía bien desarrollada nos ayuda a sacar el máximo potencial de nosotros mismos y de nuestros colaboradores.

Bajo mi perspectiva y como ya he comentado en entradas previas, la Empatía, tras la Asertividad y la Autoestima, conforman la base para la óptima evolución del resto de competencias “soft”, además de formar parte del proceso de desarrollo del diálogo, la competencia 3.0 por excelencia:

  • Asertividad: Respeto a lo que soy, aceptando mis debilidades y mis fortalezas y su expresión ligüística. Nos capacita para parar “golpes”, afirmarnos y desarrollar soluciones lógicas. La asertividad ayuda a la eficiencia en las relaciones.
  • Autoestima: Reconocimiento de lo que soy, de lo que me falta por aprender y lo que llevo aprendido. Nos capacita para valorar el esfuerzo, rectificar a tiempo y tener en cuenta otros criterios. La autoestima posibilita asentar culturas de mejora continua e innovación cerrada.

¿Por qué veo importante un desarrollo previo a la empatía, de la asertividad y la autoestima?

Porque si no hemos desarrollado una óptima asertividad y autoestima mínima previa, corremos el riesgo de ponernos mal en la piel del otro, que perdamos perspectiva de la situación y sus implicaciones posteriores:

  • por exceso de emotividad, por ejemplo, permitamos que un niño coma mal o que un compañero haga mal su trabajo.
  • por defecto de emotividad, nos focaliza en el corto plazo y nos impide ver la importancia para nuestro futuro de llegar a soluciones 360º y sostenibles.

Ahora bien, tanto la Asertividad como la Autoestima, sólo pueden desarrollarse de forma óptima tamizada por la empatía, que nos permite ver y comprender la motivación del otro, conectarnos con lo que puede sentir y ampliar nuestra perspectiva a la hora de dar soluciones de y con futuro:

  • Un ambiente asertivo en el trabajo, sin una autoestima colectiva mínima y otro tanto de empatía, en su mejor desarrollo, dará un clima “aséptico”, eficiente y en el que los colaboradores serán números con nombre (y del mercado ya ni hablamos).
  • Un ambiente asertivo y con autoestima colectiva pero poco desarrollada su empatía, en su mejor desarrollo, dará un buen clima para la mejora continua, la investigación y la innovación cerrada, focalizada en la rentabilidad del negocio y con poca conciencia de su impacto y efecto mariposa económico y social.

Desarrollar la empatía es abrir las puertas a la emocionalidad y comprender que, por encima de profesionales, somos personas y que como parte de nuestra personalidad, se encuentran los estados de ánimo y las emociones, que tamizan nuestra percepción de la realidad y saber aprovechar dicha emocionalidad para beneficio de todos, puesto que un ambiente empático que no haya desarrollado adecuadamente la asertividad y/o la autoestima, es inviable e insostenible.

Una empresa que favorezca y estimule el desarrollo óptimo de estas 3 capacidades básicas, apuesta por el largo plazo; si la asertividad nos dota de eficiencia y eficacia, la autoestima de capacidad de mejora e innovación, la empatía permite incorporar el “factor humano”, las personas, y la sostenibilidad, los recursos, en nuestros análisis de empresa y de impactos socio-ambientales de las prácticas que llevamos a cabo.

Desde mi perspectiva:

La asertividad nos permite crear entornos eficientes y eficaces: actua en el presente y se focaliza los resultados.

La autoestima nos permite aceptar lo que somos, lo que hemos aprendido y lo que nos falta por aprender: convierte “vivencias en experiencia” (pasado) y se focaliza en las capacidades necesarias para seguir mejorando.

La empatía nos permite “alimentar” y potenciar la ilusión y el esfuerzo: se focaliza en la motivación y la emoción de conseguir metas,  bases de la innovación disruptiva y abierta (futuro).

Las barreras más importantes para un buen desarrollo de nuestra empatía son la endogamia relacional y la falta de experiencia/s; a mayor abanico de relaciones y mayor variedad de experiencias vividas, mayor capacidad empática adquirimos, lo que a su vez, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

En conclusión, si hay una capacidad que nos puede ayudar a establecer vínculos con nuestro entorno, fortalecer nuestro “core business” (factor humano) y crear una empresa sostenible y con futuro, es el desarrollo óptimo de la empatía.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

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Conoce a las neuronas espejo

Por: Gema Sánchez Cuevas

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¿Qué son las neuronas espejo?

Al observar un espectáculo de música o un teatro, a veces experimentamos la necesidad de realizarlo, o incluso sensaciones derivadas al observarlo. Este hecho, según los expertos, se produce porque mientras contemplábamos el espectáculo, se han activado unas neuronas especiales en nosotros conocidas como neuronas espejo.

Las neuronas espejo son un grupo de células que fueron descubiertas por el equipo del neurobiólogo Giacomo Rizzolatti y que parecen estar relacionadas con los comportamientos empáticos, sociales e imitativos. Su misión es reflejar la actividad que estamos observando.

Tras la realización de diversos estudios se comprobó que existen un grupo de células que se activan en el cerebro cuando un animal o ser humano realiza una actividad, y cuando se observa a otros ejecutar una acción o se tiene una representación mental de la misma. De ahí, proviene la razón para utilizar la palabra “espejo”.

Una neurona espejo, por lo tanto, es una célula nerviosa que se activa en dos situaciones:
1. Al ejecutar una acción.
2. Al observar ejecutar una acción.

En relación a la segunda situación, lo que sucede es que la neurona reproduce la misma actividad neural correspondiente a la acción percibida, pero sin realizar la conducta de manera externa, correspondiendo a una representación mental de la acción. Es decir, aquello que se moviliza es una respuesta neuronal refleja en el cerebro.

Curiosidades de la neuronas espejo

Este tipo de células se encuentran ubicadas en la corteza frontal inferior del cerebro, cercanas a la zona del lenguaje, permitiendo el estudio a los expertos de la relación existente entre lenguaje e imitación de gestos y sonidos.

Las neuronas espejo son las células encargadas de hacernos bostezar cuando una persona bosteza, o de que nos encontremos imitando un gesto sin saber por qué, de alguien cercano a nosotros.

Además, las neuronas espejo, desempeñan un papel fundamental en la psicología, en lo relacionado con la parte comportamental, como es la empatía, el aprendizaje por imitación, la conducta de ayuda a los demás, etc. demostrando una vez más que somos seres sociales.

A continuación, os dejamos un vídeo interesante sobre este grupo de células tan importantes.

Empatia: Neuronas espejo por raulespert

Imagen cortesía de Martin Hricko

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

the-roots-of-empathyLas neuronas de Gandhi: La práctica de la empatía 

Por Guy Kawasaki 

Cooking Ideas  

“Si es que existe un secreto para tener éxito”, dijo Henry Ford “se encuentra en la capacidad de ponerse en la situación de otra persona y ver las cosas desde su punto de vista, además de desde el nuestro propio”. Eso es la empatía.

No es algo fácil, aunque los científicos acaban de demostrar que, de hecho, nuestro cerebro está cableado para la empatía. En un vídeo fascinante de Nova Ciencia, vemos cómo las neuronas espejo, también llamadas neuronas de Gandhi, actúan como un sistema de “Wi-Fi neurológico” que nos ayuda a conectar con los sentimientos de otras personas.

Casi cien años después de que Henry Ford se expresara de esta manera, Dave Patnaik, en su libro Wired to Care: How Companies Prosper When They Create Widespread Empathy (Programados para que nos importe: Cómo progresan las compañías cuando generan una empatía generalizada) muestra cómo varias organizaciones mundiales de éxito, desde Nike hasta Harley Davidson, se benefician de integrar la empatía hacia el consumidor como una componente importante de su cultura.

La empatía es la capacidad que tenemos de reconocer e identificarnos con las preocupaciones que tienen otras personas. En resumen, es nuestra capacidad para cuidar de otros, además de cuidarnos a nosotros mismos. La capacidad de empatía no sólo nos hace tener más éxito en nuestra vida profesional y personal, sino que también es lo más moral. Es el camino del mensch. (de noble carácter, recto, digno).

Pero con nuestra psiquis sobrecargada y nuestra forma de vivir a toda prisa, nuestras habilidades de empatía pueden sufrir cierta corrosión. ¿Cómo podemos practicar la empatía? Aquí tenemos algunas sugerencias:

No dar por sentado que las personas más importantes de nuestra vida están siempre ahí.

¿Estamos tan enfocados en nuestra meta que sin querer estamos desatendiendo las necesidades emocionales de nuestra familia? Si es así, es posible inspirarse en las conmovedoras palabras de Brian G. Dyson, un ex presidente ejecutivo de Coca-Cola:

“Imaginaos la vida como si fuera un juego en el que estamos haciendo malabarismos con cinco bolas en el aire. Le ponemos un nombre a cada una de las bolas: trabajo, familia, salud, amigos, y espíritu, y tenemos que mantener todas estas bolas en el aire. Pronto os daréis cuenta que el trabajo es una pelota de goma. Si se os cae, se recuperará botando. Pero las otras cuatro bolas de la familia, la salud, los amigos y el espíritu son de cristal. Si se os cae una de estas, será irrevocablemente dañada, marcada, tendrá muescas o incluso se romperá. Nunca volverá a ser igual después del golpe. Es necesario entender esto y esforzarnos para mantener el equilibrio en nuestra vida. “

Entender este miedo humano universal.

Un temor fundamental experimentado por la mayoría de las personas, es el temor oculto de no dar la talla. Reconozcamos esto y hagamos lo que esté de nuestra parte para que las personas de nuestro círculo de influencia se sientan que realmente son suficientes. Es un acto muy poderoso de filantropía interpersonal.

Cultivar la presencia ejecutiva.

Mucho se ha escrito acerca de lo que es presencia ejecutiva, pero una cosa está clara: los que la poseen tienen “generosidad social”.  Cuando hemos estado con ellos, al alejarnos nos sentimos llenos de energía y más positivos sobre nosotros mismos.

Esto se debe a que tienen empatía, la cualidad que les hace sentir nuestra necesidad de ser importantes. Ellos nos ven, no como lo que somos, sino como lo que podríamos llegar a ser. En pocas palabras, se preocupan por cómo nos sentimos. ¡Qué regalo tan maravilloso es poder otorgar esta sensación a la gente con la que nos encontramos! Se podría incluso argumentar que es imposible tener presencia ejecutiva sin tener empatía, porque un requisito importante para la presencia ejecutiva es la capacidad de conectar con los demás.

Olvidar los hábitos negativos de escucha.

Adele Lynn ha aislado seis tipos negativos de formas de escuchar:

– el generador de réplica (escucha sólo el tiempo suficiente para formular su réplica),

– el aconsejador (que salta demasiado rápido para dar consejos no solicitados),

– el interruptor (más ansioso de decir sus propias palabras que de escuchar),

– el escuchador lógico (que rara vez pregunta por los sentimientos subyacentes o por las emociones adjuntas a un mensaje),

– el feliz encadenador de palabras (que usa las palabras del que habla sólo para encadenarlas a su propio mensaje: “Eso no es nada, déjame que te cuente lo que me pasó a mí”)

– y tal vez el peor de todos, el falso escuchador (que simplemente finge escuchar).

Es importante preguntarse:¿He caído sin querer en alguno de estos malos hábitos de escucha? Darse cuenta es el primer paso para solucionarlo. Hacer sentirse a alguien verdaderamente escuchado es el aspecto más fundamental de la empatía.

Tener en cuenta el efecto Pigmalión.

La forma en que consistentemente vemos a alguien con el que nos relacionamos de forma cercana puede tener un efecto directo en su actuación- como una forma de profecía que se auto cumple. La gente se da cuenta de cómo la vemos. Lo transmitimos en miles de mini gestos: Como consultar muchas veces el correo electrónico mientras nos hablan, coger el teléfono cuando entran en nuestra oficina o mirar para otro lado cuando están hablando en una reunión.

Todos estos gestos, aparentemente insignificantes, son carteles con un mensaje claro: no me importas demasiado. Ponte en su lugar por un momento y tratar de experimentar lo que se debe sentir. Desarrollar la empatía consiste en colocar el pie en el freno por un momento y reflexionar sobre estas cuestiones. La gente de Nuestras Primeras Naciones tienen un dicho precioso sobre la empatía que es: “Camina una milla con mis mocasines puestos”.

La empatía nos ayuda a crear conexiones positivas con los demás. Es un estado de ánimo y una manera de ser que actúa como catalizador para ayudar a crear comunidades positivas para un bien común.

Bruna Martinuzzi es la Presidenta de Clarion Enterprises Ltd.,Clarion Enterprises Ltd.  es una empresa que se especializa en inteligencia emocional, liderazgo, y formación en habilidades de presentación. Su último libro, El Líder Mensch, (The Leader as a Mensch,  explica cómo podemos convertirnos en la clase de persona a la que otros quieran seguir.

Guy Kawasaki (Hawai -1956) es autor del libro ‘Enchating, the art of changing Hearts, Minds and Actions’ y co-fundador de  Alltop.com, una revista online sobre los temas más populares de la Web. Puedes ver más sobre élaquí.También en Open Forum.

Por Guy Kawasaki | 14.03.2011 | 12:06 h.

Los contenidos de CookingIdeas están bajo una licencia Creative Commons 3.0

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Fuente: Cooking Ideas

Imagen: The roots of empathy

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

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