Por Isabel Carrasco González
Judith E. Glaser en su libro “Conversational inteligence. How to build trust and get extraordinaryresults”, que estamos comentando, plantea que, las conversaciones son multidimensionales, no lineales. Lo que pensamos, lo que decimos, lo que queremos decir, lo que los demás escuchan y cómo nos sentimos después, son las dimensiones claves que se encuentran detrás la inteligencia conversacional.
Cuando mantenemos una buena conversación, aunque sea complicada, nos encontramos bien. Nos sentimos conectados con la otra persona de una forma profunda y percibimos que nos podemos fiar de ella. Sabemos en qué lugar nos encontramos en relación con los otros. Nos sentimos seguros. Las conversaciones se pueden considerar como los hilos dorados, aunque frágiles, que nos mantienen relacionados con otras personas.
La red neuronal que nos permite conectar con los demás fue descubierta en 1926 por Constantin von Economo que encontró un tipo de neuronas de una forma especial en la corteza prefrontal y en la frontoinsular del cerebro, que se extendían hasta el estómago y respondían a señales socialmente relevantes, como un rostro fruncido o la voz de alguien que amamos. Esta red de neuronas especiales nos permite detectar estas pistas sociales y alterar nuestro comportamiento para responder a ellas.
Cuando conversamos con los demás, en ocasiones hasta antes de empezar a hablar, les valoramos y determinamos si confiamos o no en ellos. Una vez que esto ocurre nuestras mentes están preparadas para abrirse o cerrarse. Las malas conversaciones desencadenan nuestra red de desconfianza y las buenas liberan la red de confianza, lo que va a influir en lo que decimos, en cómo lo decimos y estas redes van a jugar un importante papel en los resultados de cada conversación.
En el momento en el que entramos en contacto con otras personas se desencadenan reacciones bioquímicas en todas las partes de nuestro cuerpo. Nuestro corazón, por ejemplo, responde de dos maneras: electroquímica y química. Nuestros cuerpos captan la energía de la otra persona, cuando se encuentra cerca de ella y el proceso de conectividad comienza.
Las conversaciones son multidimensionales y multitemporales, lo que significa que algunas partes del cerebro procesan la información con más rapidez que otras y que nuestros sentimientos pueden aflorar antes de que seamos capaces de verbalizarlos. Las cosas que decimos, las cosas que oímos, las cosas que queremos decir y la forma en que nos sentimos tras expresarlas pueden emerger en momentos distintos. En el caso de que no coincidan nuestras percepciones y sentimientos con nuestras palabras tenderemos a buscar historias que justifiquen esas discrepancias y nos permitan reconciliarnos con ellas.
Cuando queremos ganar y tener razón pase lo que pase utilizamos una parte del cerebro primitivo: la amígdala. Si nos sentimos amenazados va a activar los impulsos inmediatos que aseguran nuestra supervivencia. Nuestra mente se cierra y no está abierta ya a ninguna influencia.
En el otro lado del espectro en el cerebro se encuentra la corteza prefrontal, que nos permite construir sociedades, tener juicios acertados, ser estratégicos, manejar conversaciones complicadas y generar y mantener la confianza. Si no se establece una relación de confianza, nuestra habilidad de tratarnos con empatía y de trabajar juntos para obtener unos resultados mayores que la suma de las partes se disolverá.
En el momento del contacto en una conversación si el impacto lo sentimos como bueno nos abriremos a nuevas interacciones, pero si es malo nos cerraremos y adoptaremos una postura defensiva. Por ello es conveniente que analicemos nuestras conversaciones pasadas, lo que el autor llama deconstruir una conversación para descubrir qué es o que estamos haciendo para que el impacto sea positivo o negativo. Cuando elegimos una acción que nos lleva a conectar con los demás se estimulan distintos conjuntos de neuronas y desarrollar nuevas formas de pensamiento que nos lleven a resistir los impulsos de nuestro cerebro primitivo y a acceder a nuestro cerebro ejecutivo.
Al comenzar una conversación nuestro cerebro hace un mapa de nuestros patrones de interacción y conseguimos mucha información de la dinámica de la interacción. Detectamos si nuestro interlocutor es un receptor o un “tomador”, si es justo, si respeta nuestro territorio, si colaborará y nos permitirá expresar nuestros pensamientos o intentará acaparar la atención y no compartirá. También si es amistoso o si nos puede llegar a dañar y por tanto si podemos confiar o no en él. Todo esto lo tenemos incorporado en la forma en la que procesamos las conversaciones. La autora a esta sensibilidad especial la llama “instintos vitales”.
Existen, como estamos viendo, redes de confianza y de desconfianza que operan como un sistema y a las que no podemos eliminar, pero sí influir en ellas. Angela Dimoka incide en el hecho de que ambas tienen diferentes localizaciones en el cerebro. La corteza prefrontal, como hemos visto, es donde comparamos nuestras expectativas de lo que esperamos que pase o de lo que pasa con la realidad y donde procuramos conciliar nuestra visión del mundo con la de los demás. Cuando éstas están alineadas sentimos el mayor grado de confianza. Esto no significa que no podamos estar en desacuerdo con los otros, ya que con frecuencia confiamos más en las personas con las que podemos estar en desacuerdo sin experimentar por ello consecuencias negativas. La desconfianza surge en la parte inferior del cerebro, que es donde sentimos el miedo de la pérdida.
La incertidumbre es el lugar en el que la confianza y la desconfianza se superponen. Los investigadores han ligado la corteza orbitofrontal con la incertidumbre y han demostrado que activando esta parte del cerebro se incrementa la desconfianza. En el momento del contacto cuando interactuamos con otros y sentimos la incertidumbre de cómo interpretar esta interacción es cuando se activa nuestra corteza orbitofrontal.
Los humanos estamos diseñados para conectar con los demás y lo hacemos en diversos niveles complejos. Formamos alianzas, equipos, empresas y sociedades en las que dependemos unos de los otros. Para formar estas alianzas tan complejas tenemos un complejo centro de conexión entre el sistema límbico y el neocórtex., llamado insula, localizado debajo de la corteza prefrontal, que actúa como una autopista de información y que podría explicar por qué podemos resonar con unas personas y no con otras, lo que es fundamental para generar confianza.
El temor y el conflicto no sólo alteran nuestra química cerebral, sino que, también, cambian cómo nos sentimos, cómo nos comportamos y cómo nos perciben los demás. En nanosegundos podemos pasar de ser un amigo de toda confianza y consejero a ser una amenaza, alguien de quien desconfiar profundamente porque el miedo ha intervenido. Peor aún, cuando la amígdala se dispara activa el área límbica del cerebro que almacena las memorias antiguas y esta parte del cerebro empieza, entonces, a recordar otros daños y amenazas similares y dar un sentido a una situación distinto del que es percibido por los demás.
Las amenazas emocionales nos ocasionan un estado de temor. Éste puede surgir no sólo ante amenazas no verbales, sino también ante la influencia de las palabras. Las palabras de los líderes que ocupan una posición de autoridad tienen un mayor poder que las de los que ocupan un nivel inferior jerárquico. Una vez que hemos tenido una mala experiencia y empezamos a desconfiar de alguien, esta idea queda grabada en nuestro cerebro y será difícil eliminarla, salvo que seamos capaces de revisar exactamente lo que ocurrió de forma objetiva.
Las buenas noticias consisten, según la autora, en que si aprendemos a identificar las señales de la aparición de desconfianza antes de que se movilice la amígdala, podemos activar las funciones cerebrales superiores localizadas en el cerebro ejecutivo, donde residen la empatía, el juicio y otras habilidades más estratégicas. Cuando aprendemos a modular o reducir los efectos del miedo logramos incrementar el impacto del cerebro ejecutivo. Esto nos ayuda a establecer conexiones sociales y de aumentar nuestra capacidad de establecer lazos profundos con los demás en lugar de adoptar actitudes más retraídas.
Las distintas investigaciones han mostrado, de hecho, que si aprendemos a leer las señales que nos manda la amígdala y las rechazamos seremos más eficaces a la hora de ser confiados y alcanzaremos un mayor nivel de inteligencia conversacional.
Glaser recomienda que aprendamos a dejar de lado estos signos utilizando las siguientes tácticas:
1.- Ser conscientes de cómo reaccionamos ante las amenazas, observando cuando adoptamos actitudes de huida, lucha, parálisis o apaciguamiento.
2,. Considerar nuestra reacción como normal.
3.- Identificar si siempre escogemos la misma reacción ante la amenaza y valorar el grado en que ésta nos impacta.
4.- Elegir una forma alternativa de reaccionar en el momento del contacto: inspirar- espirar, iniciar conversaciones de “descubrimiento”, compartir nuestros sentimientos en ese momento o permanecer en calma y no hacer nada, por ejemplo.
5.- Reconocer mejor nuestras respuestas y ser conscientes de que podemos sobreponernos a nuestras emociones y adoptar otras respuestas. Percibimos lo que puede pasar antes de que ocurra y así podemos interrumpir el patrón de respuestas.
6.- Transformar la desconfianza en confianza, que es el núcleo de la inteligencia conversacional.
El establecimiento de lazos profundos de confianza origina la liberación, a nivel cerebral, de una serie de sustancias como la oxitocina, la dopamina y la serotonina, que contribuyen a la sensación de bienestar. Cuando confiamos nos sentimos mejor y más positivos, adoptamos una actitud más abierta a nuevas experiencias y nos ligamos a los demás de una forma que en algunas ocasiones es llamada sincronicidad.
En una investigación dirigida por la autora han identificado que las dos competencias menos desarrolladas en el ambiente laboral son:
a).- La habilidad de mantener conversaciones complicadas.
b).- La habilidad para hacer preguntas del tipo: “¿Qué pasaría si?”
Ambas son esenciales para poder construir y mantener la confianza y para mantener una actitud dirigida a preocuparnos por los demás. Muchas conversaciones son difíciles, si no nos sentimos seguros para mantenerlas de forma abierta y honesta, nunca se podrá transformar la cultura.
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La empatía y la cognición social 
Por 
Con la crisis hemos pasado de un escenario estable y más o menos predecible, a otro cambiante y de alta incertidumbre. Si no queremos “extinguirnos”, hemos de integrarlo en nuestro día a día. Ya no sirve mirar hacia atrás y, en base a lo que hicimos el año pasado, planificar el futuro o mirar “hacia arriba” para que me digan qué hacer. La crisis ha dado al traste con ese tipo de “planificación” y de “liderazgo” y ha hecho resaltar la importancia del liderazgo 3.0 y el autoliderazgo en las empresas. Sean éstas grandes, medianas o pequeñas, se ha hecho evidente que aquellas organizaciones que priman y premian el liderazgo distribuido (3.0) son las que mejor están atravesando la crisis. Es decir, aquellas empresas que apuestan porque sea la persona más preparada para cada situación, independientemente de su cargo, quien tome el timón.
Notas operativas sobre comunicación, personales pero transferibles.
