Peter Drucker, conocido por su gran aportación a la gestión y el management empresarial, desarrolló al final de su carrera la idea de la autogestión. Basándose en el aumento de la longevidad y la inseguridad laboral, sostenía que los individuos deberían esforzarse en saber cuales son sus puntos fuertes, que es lo que pueden aportar a las organizaciones y cómo pueden aumentar su rendimiento. Esto suponía la existencia de una nueva frontera. Este concepto, ha supuesto, según el autor, una verdadera revolución en todos los aspectos de los asuntos más humanos dado que afectaba directamente a las personas.
Podríamos definir autogestión como el uso de cualquier tipo técnica, habilidad o metodología que nos permitiera la capacidad de alcanzar los retos y resultados que nos impusiésemos con una total autonomía de gestión.
David Allen nos propone un modelo de autogestión basado en la búsqueda del equilibrio entre dos factores cruciales. El control y la perspectiva. Estos dos factores se constituyen como los dos ingredientes fundamentales de cualquier receta que pretenda mejorar nuestra eficacia. Pero hay un problema y es que control y perspectiva están íntimamente entrelazados lo cual implica que debamos tener diferentes enfoques al respecto. La naturaleza de la experiencia humana esta en constante movimiento lo que conlleva que podamos encontrarnos antes distintas situaciones a lo largo de un mismo día que nos indiquen que nuestros niveles productivos han cambiado. La clave está en la equilibrio.
La autogestión implica la necesidad de mejorar de forma constante aquellas situaciones que nos desvían de nuestro rumbo y ello requerirá energía extra por nuestra parte. Se trata de alguna manera de identificar los distintos síndromes productivos entre los que podemos vernos inmersos.
David Allen propone como herramienta de guía para alcanzar la mejora, el uso de lo que el denomina la matriz de autogestión. Se trata de una matriz compuesta de cuatro cuadrantes a través de la cual se pueden identificar cada uno de estos síndromes productivos en función de nuestros distintos niveles de control y perspectiva: Víctima, el que responde; Microgestor, implementador; Creador loco, visionario; Comandante en Jefe. En próximas entradas desarrollaré cada uno de estos cuadrantes.
La situación dentro de esta matriz es relativa y puede verse afectada por múltiples parámetros y situaciones. De alguna forma nuestra posición dentro de la propia matriz fluye de forma constante. Cada persona experimenta la situación en estos cuadrantes de forma diferente. Por ejemplo, podrías encontrarte en una situación en la que tienes algunas áreas de la vida más bajo control que otras o bien tener una vida personal equilibrada y la profesional ser un auténtico desastre.
La clave de la autogestión es disponer de un punto de referencia. Presta atención a lo que verdaderamente capta tu atención, de lo contrario después tendrás que derrochar más energía. Un cohete invierte la mayor de su energía en corregir el rumbo previsto. La autogestión implica que hemos de hacer lo mismo siempre que sea necesario, de ahí que se la considere como el arte de gestionarse a uno mismo.
Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Autogestión: Creador Loco. Visionario
Seguir leyendo:
Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo
Cómo conseguir el autoliderazgo
Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Ya observamos pequeños cambios: la jerarquía pierde su importancia, los límites de las áreas organizativas son más difusos, hay cada vez más estructuras más temporales, las tecnologías sociales hacen posible la aparición de nuevas estructuras virtuales que cada vez con más frecuencia comienzan a aparecer.
En un post reciente, 
Tampoco hay que llevarse las manos a la cabeza por el título del post. Realmente el organigrama no ha muerto del todo, se trata tan sólo de una muerte cerebral que lo mantiene vivo pero sin contacto alguno con la realidad. Eso sí, yace totalmente quieto, cataléptico, asépticamente envuelto en blanco y captando la atención de todos aquellos que no pueden o no quieren hacerse a la idea de que el supuesto orden humano es al orden natural lo que un pimiento del Padrón es al desierto del Gobi. Y es que, a menudo nos olvidamos que, aunque necesitemos volverlo cuadrado para entenderlo, el mundo realmente es redondo.
Para lo que no resulta útil en demasiados casos es para jugar aquellas ligas más elevadas en las que se le ha forzado a participar, como por ejemplo para explicar el funcionamiento real de la organización, esto es, cómo se relacionan y obtienen las personas los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito su trabajo.
Porque muchos de los problemas más comunes de comunicación, de liderazgo o de clima laboral tienen entre sus causas el efecto que tiene sobre la organización el organigrama en el que busca reflejarse, ya que éste suele insistir en compartimentarlo todo y, en consecuencia, diferenciarlo y separarlo. Querer entender a partir de las partes lo que suele ser obra de un conjunto es uno de los errores más frecuentes que venimos arrastrando y uno de los determinantes de la ceguera actual a la complejidad de los asuntos humanos.
Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?
En un mundo cada vez más complejo, la toma de decisiones se ha convertido en una tarea hercúlea para los líderes de hoy en día. Hay una tendencia a prolongar, e incluso evitar, la toma de ciertas decisiones difíciles. Esta falta de decisión es problemática, ya que se traduce en una ausencia de acción, y hace que el líder sea ineficaz, debiéndose analizar esta ausencia de “proactividad” desde una perspectiva conductual.
El propio McAfee (http://bit.ly/7tdGcT) dice que apuesta más por que en la implantación se haga desde la cúspide de la pirámide hacia abajo ,es decir, en formato top-down (permitiendo flexibilidad) que por la visión contrapuesta, que deja a los empleados de la base de la pirámide flexibilidad total esperando que aparezcan los comportamientos adecuados (bottom-up). Así pues, no olvidemos que:
Hay un artículo sobre el comportamiento emergente (bottom-up) en las empresas y su relación con el comportamiento (top-down) que me parece mucho más realista [1]. Este artículo es uno de los artículos más importantes que referencié en mi tesis. También hace un tiempo escribí un artículo [2] en el área de los sistemas multiagente donde analizábamos como se relaciona el comportamiento bottom-up con el top-down donde recorremos desde Max Weber (Ideal Burocracy) hasta el trabajo de Snowden [1]. Habla algunas cosas sobre software pero es extrapolable a organizaciones humanas.
En resumen, se puede decir que para gestionar una organización coexisten dos caminos:
La técnicas de Empresa 2.0 no puede existir sino integrándose en las estructuras jerárquicas de control empresarial y fomentando y mejorando las no jerárquicas.
Conclusión
Mi principal conclusión, si extrapolo mis investigaciones sobre cómo gestionar organizaciones complejas, son que si queremos conseguir el comportamiento deseado, tenemos que fijarnos en cómo interactúan las personas, tanto desde el punto de vista de los caminos de gestión jerárquicos preestablecidos, como desde la perspectiva de las las relaciones de poder basadas en liderazgo, cultura y normas no escritas.
En definitiva:
Referencias
[1] D. Snowden and C. Kurtz. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3):35–45, 2003.
[2] Towards clarifying the importance of interactions in Agent-Oriented Software Engineering. Peña, J. ; Levy, R. ; Corchuelo, R. Number: 25 Pages: 19 – 28. http://cabrillo.lsi.uned.es:8080/aepi/downloadArticulo.do?id=233
Publicado en JoaquínPeña. Productividad 2.0. sin Estrés. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
La Circun[E]volución del liderazgo
Liderazgo de la diversidad
El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.
Un nuevo management para una nueva época (II)
El liderazgo situacional
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.