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Evitemos la lideratitis

por José Enebral

Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.

Constituye todo un buzzword, y por eso enfocamos aquí el liderazgo. Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo o liderato, sigamos haciéndolo; sin embargo, se diría que jefes y subordinados se vienen sintiendo como tales (como jefes y subordinados) o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderato de los subordinados —de los denominados recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y tratando de propiciar el mejor ambiente de trabajo posible.

Aunque la relación sea obviamente jerárquica, suena en verdad con frecuencia el referido buzzword, y lo hace sobre todo en áreas de RRHH, en salas de conferencias, en aulas… Una concepción relacional y sistémica del liderazgo parecería exigir la superación de la etiqueta de recursos humanos y la aceptación de que el líder lo sería más por decisión-elección de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí, se habla mucho, y a la vez, de liderazgo y de recursos humanos. Perogrullada: si de recursos hablamos, el verbo sería gestionar y no liderar.

Se puede, claro, ejercer este particular liderazgo con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el directivo-líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda en las empresas buenos (efectivos) directivos, que como líderes serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen en nuestro país a una imagen de calidad directiva modesta, de insuficiente profesionalidad (según los informes de Davos). Pero cerremos la isagoge.

Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, tal vez fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno de los trastornos conductuales, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword—acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un protagonismo excesivo.

Hay que recordar que el líder, en sensible medida, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts nacionales intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.

Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar con llamativas afirmaciones. Por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder viene a ser el héroe y los seguidores, la pura mediocridad.

Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado y cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes, a veces alentadas por influencias cuestionables, podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:

  • Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
  • Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
  • Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
  • Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como meros recursos, medio de ensayo o auditorio.
  • Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
  • Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
  • Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.

Ciertamente, estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que sonara el buzzword; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y asociarle una cierta moral exclusiva, acaso de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos van perdiendo escrúpulos. No cabe generalizar, pero quizá haya sólido fundamento para decir esto.

El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que holística y sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.

Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir en verdad los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá, conducente a un liderazgo más capitalizador que catalizador.

Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse heroicos, providenciales, determinantes en grado sumo. Podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. (Habrá quien piense aquí que también hay directivos que no dudan en saquear sus empresas, y hasta en nutrir complicidades para lograrlo, pero eso respondería a un concepto distinto del de la lideratitis).

¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos, aunque, para enfocarlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero aquí tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas. Al hacerlo, deberían evitarse excesos de autoestima, como asimismo debería desplegarse ejemplaridad.

Pero ¿hay un tratamiento para la lideratitis? Seguramente lo hay y pasaría por la revisión detenida de modelos mentales. Pero el hecho es que algunos seminarios de liderazgo no parecen neutralizar el trastorno, sino alentarlo; algunas culturas o estilos de dirección no parecen neutralizarlo, sino alentarlo; algunos intereses imperantes no parecen neutralizarlo, sino alentarlo. La lideratitis se nos muestra a menudo irreversible y lo mejor sería prevenirla; prevenirla con gran cuidado y atención, para que no hirviera la rana. Hay que insistir en que cualquier engrandecimiento artificial del directivo-líder podría generar una dosis de inhibición de valiosas facultades en los subordinados.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

por Jorge Nascimento Rodrigues

Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, fue uno de los oradores de la conferencia del Hay Group, en la cual se sublevó contra el actual sistema económico.

En una entrevista exclusiva, arroja la piedra y se define como un “anti-recursos humanos”, define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.

Rubén Eiras:– En en la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un “anti-RH”. ¿Por qué?
Peter Senge: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.

R. E.:– ¿Y el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la organización?
P. S.: – Sí. En realidad, mucha de la actividad de los departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente, en cargar la parte de los CEOs cuando surgen dificultades en la gestión del personal y de la organización de la formación. De esta manera, los profesionales de RR.HH. se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que los altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además, los departamentos de “recursos humanos” son, tradicionalmente, departamentos de “personal”, responsables por la elaboración de planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se ocupan, principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las obligaciones legales. Sólo que muchas empresas ya hacen “outsourcing” de esas funciones. Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente unas con otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no solamente del departamento de “recursos humanos”.

R. E.:– Otro aspecto que resaltó su discurso fue la relación de las empresas con el medio ambiente y la envolvente social. Parece participar de la misma filosofía que Arie de Geus preconiza en su libro: The living company, sobre las empresas funcionando en una base biológica, como sistemas vivos…
P. S.: – Exacto. Hay que reconocer que la organización es un sistema vivo y que existe dentro de otros sistemas vivos mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad. Para que los sistemas sean saludables, tiene que haber reciprocidad entre estos. Esa es la condición básica de cualquier sistema natural. Por ejemplo, el cáncer es un sistema vivo que destruye a su huésped, un sistema vivo mucho más grande. Después de un tiempo, el cáncer termina, porque dura hasta que acaba con el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las empresas hoy día.

R. E.:– Pero la mayor parte de las empresas no encaran las cuestiones ambientales y sociales como una inversión, sino como un gasto….
P. S.: – Eso va a cambiar. Ocurre lo mismo en el caso de la innovación. Cuando aparece una, las empresas acostumbran decir: no podemos hacerla, porque el costo es muy elevado. Pero las empresas que encuentran la forma de realizarlas con menores costos, tienen, con toda seguridad, una ventaja competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del ambiente y de lo social.

R. E.:– Pero en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá la pena realizarla si el mercado la absorbe. ¿El mismo principio también se aplica a las inversiones en el ambiente y en lo social?

P. S.: – Claro que mucho de este proceso dependerá de las preferencias sociales. Si las personas no se interesan y sólo compran un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo que otro que no lo es, será muy difícil que la empresa obtenga rentabilidad.

Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que utilicen menos energía y que, una vez consumidos, sean devueltos al productor para ser reciclados. Existen dos grandes estadios para una empresa amiga del medio ambiente en este proceso de transformación. Al principio las empresas se van a concentrar en la reducción de costos para aumentar la eficacia de la utilización de los recursos de producción. Actualmente, muchos de los procesos que son destructivos del ambiente parecen que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.

La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que todavía no existen, nuevas imágenes en el mercado, nuevas relaciones con los clientes y un nuevo tipo de credibilidad empresarial, en buena parte apoyada en la protección del medio ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles. Hoy es totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km y con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado. Pero el desarrollo de estos modelos exige una inversión considerable y las grandes empresas se orientan a la economía de escala, lo que implica producir miles de automóviles. De entrada, esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el liderazgo en la fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se pueda, de esta manera, demostrar que el mercado aprecia los productos amigos del medio ambiente.

Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes, porque no quieren arriesgar la realización de grandes inversiones. Me parece que muchas personas estarían contentas si compraran un auto que consumiese 4 litros para hacer 100 km y con una performance comparable a los modelos tradicionales. El asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay demanda.

R. E.:– Y en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen para las empresas que las incluyeron en su estrategia de negocio?
P. S.: – Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas. Hoy día tienen que mentir en todo momento. Quieren demostrar que nadie se preocupa con la contribución de la empresa a la mejora de vida en la sociedad, pero, de hecho, la gente se preocupa. Por eso, existe una contradicción cuando las empresas afirman desear que las personas se sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su trabajo, cuando, en realidad, la actividad laboral sólo sirve para hacer dinero. Los seres humanos me interesan más que sólo fabricar dinero y por eso, básicamente, nos mentimos a nosotros mismos.

R. E.:– ¿Entonces sostiene que el objetivo de las empresas no debiera ser solamente el lucro?
P. S.: – Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño. Así tenemos trabajadores que no están motivados, se comprometen lo mínimo y sienten que el trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus hijos lo que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades. Al definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen personas pequeñas para alcanzarlo. Es necesario meditar sobre esta situación y actuar. Pero tengo la certeza que, cada vez más, la sociedad exigirá a las empresas el desarrollo de una visión más amplia, donde las empresas que lideren estos cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.

R. E.:– En este plano, ¿está de acuerdo en que el traslado del poder de la esfera gubernamental a las grandes corporaciones empresarias también implica una transferencia de la responsabilidad social?
P. S.: – Correcto. Si los grupos empresariales no asumen esas responsabilidades, serán vistos con gran desconfianza por la sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones. Por ejemplo, estamos viendo un enorme crecimiento de las ONGs que surgieron como respuesta al abuso de poder de los grupos económicos. Organizaciones como Greenpeace tiene un impacto enorme, son muy influyentes. Porque sacan partido de las sospechas que despiertan los grandes grupos económicos. Las ONGs representan un proceso de equilibrio natural en la sociedad. De hecho, seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho mejor para nosotros, que la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel productivo y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que deberá nacer para que la humanidad no se autodestruye.

R. E.:– Pasemos a cuestiones de cambio organizacional. ¿Por qué se dice que los procesos conducidos desde arriba fracasan?
P. S.: – Una de las principales razones es el hecho de que las organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo patrón, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

R. E.:– ¿Y cómo se podrá alterar esa mentalidad “mecánica”?
P. S.: – No se puede cambiar una mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas personas que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en una organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos a los CEOs como seres “iluminados” que conducen el cambio. No quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

R. E.:– ¿Entonces, para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización, se necesitará un nuevo contrato social entre los patrones y los empleados?
P. S.: – Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y de los países. Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad que se establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les diga lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus responsabilidades y la obligación de establecer objetivos. La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para alcanzarlos, de modo de construir un compromiso mutuo con los empleados, con algún grado de negociación? Si la gerencia define objetivos más elevados, las personas determinarán objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si lo que pasa en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado? Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones establecidas en la empresa.

R. E.:– ¿Un clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo?
P. S.: – Sí, si éste se construye a través del aprendizaje conjunto. Es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias. Todo el trabajo que realizamos durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society for Organizational Learning) revelan que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas complejos. Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

R. E.:– En lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas organizaciones y personas caen en la tentación de copiar buenas prácticas. ¿Cuál es el riesgo?
P. S.: – Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es muy difícila para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se dá a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo. No se puede reducir el proceso de prueba y error y de experimentación y desde ahí, construir nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba aprender de otras personas. Pero el éxito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar.

R. E.:– En resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el cambio?
P. S.: – Primero, no hay una fórmula. La expresión “crear el cambio” es incorrecta, porque da la impresión que alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian siempre, los sistemas vivos cambian contínuamente. No es necesario crear cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra, tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones de ideas para hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos impide innovar y avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que preguntarnos los siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué es importante para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan? ¿Cuál es el propósito del negocio, cuáles son sus problemas actuales y sus límites? Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la realidad de cada organización, se enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.

R. E.: – ¿ Considera que cualquier persona puede ser un líder en una organización, cualquier empleado puede ser jefe ?
P. S.: – No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significar andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar.

R. E.: – Pero eso implica una nueva estructura de valores en la empresa…
P. S.: – Eso implica una estructura que valorice todas las personas en la empresa. Es tan sencillo como eso.

Jorge Nascimento Rodrigues
http://www.janelanaweb.com
Jorge Nascimento Rodrigues es colaborador de EXECUTIVE DIGEST, del semanario Expresso y de otras revistas. Es editor y autor de Centro Atlântico y de la web de gestión Janelanaweb desde 1995, además de gurusonline.tv, geoscopio.tv

Publicado en Mujeres de Empresa. Post original aquí.

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Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Por Juan Sobejano

Hace unos días estuve en una mesa de trabajo en torno a los recursos humanos en el sector turístico que organizó Florida Universitaria, una institución educativa de Valencia con la que he colaborado en distintas ocasiones. El encuentro se desarrolló en el magnífico hotel Asia Gardens de Benidorm, y una de las primeras cosas que me llamó la atención fue la escasa presencia de hoteleros de Benidorm, lo que dice mucho de su interés en la gestión de las personas.

La reunión trataba de hablar de los recursos humanos, los problemas con los que se encuentran los directores de estos departamentos, valorar nuevas tendencias y compartir experiencias. Como Sintetia no es un medio especializado en turismo voy a tratar de que mis impresiones sobre la jornada no tengan ese sesgo, sino que den una visión más general de lo que allí se habló.

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El negocio de la felicidad

Siempre he dado mucha importancia a las personas como eje sobre el que se han de construir las empresas, por eso me pareció tan interesante la apertura del encuentro en el que se dijo que si el turismo es el negocio de la felicidad, es imposible transmitir lo que no se tiene. En ese momento a mí me vino una pregunta: ¿cuántos de los trabajadores de un hotel son por vocación? ¿Cuántos quieren estar ahí porque les gusta su trabajo y no porque no tienen otra cosa? La verdad es que es un tema más importante de lo que parece. En la época del boom de la construcción había verdaderas dificultades en encontrar camareros porque preferían trabajar en “la obra” antes que en un hotel (mejores salarios, mejores horarios…). Al final de la reunión se preguntó qué podíamos hacer para que los trabajadores fueran felices. “Escucharles”, “tener en cuenta sus opiniones”, se escuchaba pero nadie habló de mejorar el sueldo del sector. Con un sector que en muchos casos es un sector de precio, en el que la base de la competitividad está en un ajuste extremo de los costes, el trabajador es visto más como eso, como un coste y un apunte en la contabilidad que como un activo.

De hecho hay un factor que va muy conectado con ese modelo de coste, la alta rotación. Uno de los asistentes dijo que ellos tenían que hacer la selección de personal en ocasiones para cubrir un puesto en horas, por el alto nivel de rotación que tienen. Esto, evidentemente, dificulta la transmisión de una cultura de empresa sólida. Nadie entra conociendo esa cultura, y nadie se preocupa de transmitirla o asimilarla para una persona que va a estar unos meses.

Choque de generaciones

Otro elemento fundamental, que viene también condicionado en parte por esa alta rotación, es el hecho de que existan distintos grupos generacionales. Hay aquí un problema de gestión que supongo será igual en cualquier empresa que tenga esa convivencia en su seno. ¿Hay que establecer distintos modelos de gestión dependiendo del grupo generacional con el que se esté trabajando? ¿Aunque formen parte del mismo equipo? Las necesidades y expectativas de cada grupo son distintas, eso es un hecho, ¿nos ha de afectar a la hora de la gestión de personas?

Hay un ejemplo que me parece interesante, la introducción de nuevas tecnologías. Se habló del intento y fracaso de introducir el whatsapp u otros canales similares como herramientas de comunicación interna. Algunos trabajadores lo usan, otros no y algunos no tienen ni Smartphone. Mi opinión es que estamos equivocándonos en el modelo de implantación, estamos introduciendo primero la tecnología cuando lo primero que deberíamos trabajar es la cultura, facilitando la comprensión de esa tecnología a quienes no están habituados a ella. Estamos siguiendo modos de gestión antiguos con nuevas tecnologías.

Resultó interesante el análisis que se hizo de los distintos grupos generacionales (Seniors, Babyboomers, Generación X y Generación Y), poniendo el foco en la Generación Y y algunas de sus características. Por ejemplo, una de las que más se habló fue de su voluntad de integrar el trabajo como parte de sus vidas y no el centro de las mismas. Se comentó, en cierto modo de forma crítica, el caso de un candidato que rechazó el trabajo porque era surfista y para él era muy importante tener tiempo para practicarlo. Mi pregunta fue si los directores de recursos humanos presentes valoraban eso como un rasgo positivo o negativo. Argumenté que puesto que estamos en el negocio de la felicidad veía como algo positivo que alguien tuviera unos valores que concuerdan mucho con el modelo que se quiere transmitir. Entiendo que la reacción fue un tanto confusa, estando de acuerdo conmigo pero justificando que ellos se debían centrar en el puesto que querían cubrir.

Me parece interesante esta reflexión porque tengo la sensación, y esto se puede aplicar a cualquier sector, que más que una búsqueda de personas se buscan trabajadores, que no es lo mismo. No tratamos de contratar personas con valores y que emocionalmente puedan conectar con nuestra cultura y proyecto, sino que nos centramos en los que tienen un conocimiento y capacidades centradas en el trabajo para el que se les valora. Es decir, no buscamos personas con potencial y que puedan generar un impacto positivo más allá de su puesto de trabajo, pudiendo incluso adecuarse mejor a otro, buscamos personas con un potencial muy concreto que generen un impacto muy limitado en un trabajo muy definido. Estamos perdiendo capacidad de captar talento.

La gestión del cambio

Y esto se puede conectar con otro tema clave, la gestión del cambio. Me parece fundamental tener muy claro qué consideramos hoy por talento. Estamos obsesionados por medir y sólo valoramos lo que somos capaces de valorar cuantitativamente, pero parece que no nos damos cuenta de que hoy en día las cualidades que más deberíamos valorar son las que no se pueden medir, aquellas que hacen que una persona pueda dar todo su potencial en entornos nuevos y constantemente cambiantes. ¿Cómo valoramos la resiliencia, por ejemplo, es decir, la capacidad de adaptarse a los cambios y sacar partido de ellos? Es necesario que empecemos redefiniendo el concepto de talento, al menos el que se utiliza en muchos entornos empresariales.

Una vez definido el talento podremos trabajar en la gestión del cambio, con la premisa de que las empresas quieren captar talento con capacidad de adaptación a este entorno altamente inestable en el que nos encontramos. La gestión del cambio no es adaptar la empresa a nuevos escenarios, es dotar a las personas que la forman de herramientas que les permita ser flexibles y llevar a la organización a esos nuevos escenarios. Creo firmemente que no adaptamos empresas, adaptamos equipos a ese cambio.

¿Y qué hay de la dirección?

Hay un tema que para mí es clave: qué papel juega la dirección en todo el proceso de recursos humanos. Se dijo en la jornada que existen problemas en cuanto a la relación entre la dirección y el departamento de recursos humanos. Primero por una mala comunicación, lo que genera falta de alineamiento de todo el equipo, y luego por el miedo al error, el típico comportamiento de no reconocer y comunicar errores para no mostrar aparente debilidad. Sin lugar a dudas existe aquí un problema evidente en la gestión de personas que hay que trabajar. Ya dije antes que no apareció casi ningún hotel de Benidorm a la reunión, demostrando la importancia que le dan a la gestión de los recursos humanos, de hecho muy pocos tienen un departamento de esta materia.

Hay una pregunta que me suelo hacer: ¿qué crea un hotelero antes, un departamento (o gestor) de marketing o uno de recursos humanos? Tengamos en cuenta que un departamento de recursos humanos es un departamento de producto en un hotel, pues estamos hablando de un servicio directo y flexible, en el que el trabajador tiene mucho poder de decisión. No trabajar el producto, las personas, puede ser suicida, y de hecho muy pocos basan su estrategia competitiva en una magnífica gestión de los recursos humanos que dé como resultado un servicio excelente. Como mucho, hay un buen trabajo en procesos, no en capacitar a los trabajadores para que tomen decisiones.

Los retos de los recursos humanos

Para terminar este desordenado e incompleto resumen menciono algunos de los retos que se marcaron como clave en la gestión de RRHH:

1.-La búsqueda de talento como elemento clave de diferenciación y excelencia en la gestión.

2.-La recuperación de la confianza de los trabajadores hacia unas empresas que, en parte por la crisis y en parte por prácticas inadecuadas, han machacado su employer branding.

3.-Gestión de la tecnología para conseguir desplegar todo el potencial que ésta nos puede ofrecer dentro de la organización.

4.-Nuevas competencias de nuestros trabajadores en nuevos entornos que requieren de nuevas respuestas.

5.-Gestionar de manera adecuada plantillas diversas y heterogéneas.

6.-Crear entornos colaborativos para potenciar la inteligencia colectiva y una respuesta más integral a los problemas que se plantean.

7.-Dar un mayor auge a los valores y sostener nuestras empresas no en los procesos, sino en los porqués.

8.-Darle la importancia que merece la marca personal, lo que implica una diferenciación del propio trabajador dentro de nuestros equipos reconociendo su valor.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace unas semanas en clase de gestión del talento, con los alumnos compartíamos qué les había llevado a embarcarse en esta formación, qué andaban buscando. Bastantes de ellos ya estaban en el mundo de los RRHH y querían profundizar sobre la materia, tener un conocimiento de herramientas y base técnica de gestión. Otros habían descubierto su vocación y estaban a penas asomando a este mundo. Casi todos dijeron que la gestión del talento está de moda. Está de moda!! Cada vez que pronunciaban esas palabras, me daba un subidón, la mayoría bastante más jóvenes que yo y su perspectiva es que está de moda!! No se puede hacer nada sin las personas adecuadas. Algo está cambiando aquí afuera!

No soy nada partidaria de las modas, ese sustantivo tiene vocación de temporalidad, lo que ellos me manifestaban es que la gestión del talento está entre las prioridades de sus respectivas empresas, la mayoría estaban inmersos en importantes procesos de cambio y todos coincidían en la necesidad de hacer focus en la gestión del talento como clave crítica en el éxito de los proyectos. Aquella tarde fue un regalo, ver a las generaciones siguientes de RRHH con las ideas tan claras, apasionados, perspicaces, buscando la manera, el encaje en sus proyectos, en el centro las personas. Sentí que la ola empezaba a tener ya tamaño suficiente para barrer los escombros de antiguos paradigmas.

No sé seguramente yo soy muy simple, pero en general la simpleza ayuda. Siento que nos perdemos cuando empezamos a hablar de grandes teorías, conceptos, gurús, sistemas… No me mal interpretéis, todo ello absolutamente necesario para conocer en profundidad las herramientas, las técnicas, las tendencias de nuestras profesión; pero cuando se trata de transmitir y sumar a nuestro entorno esa misma argumentación se vuelve en nuestra contra y aparecen frases como “ Eso no es para nosotros, eso aplica en las americanas que son mucho más abiertas y dinámicas”, “Eso es para las grandes corporaciones”, “Eso en nuestro sector es imposible”, “Todo eso está muy bien, pero yo lo que tengo es que vender, producir, reducir costes, tener resultados…” y tras frases como esas, lo que se esconde es “Eso del talento no es tan importante” y lo que se esconde tras esta última frase, es un no sé hacerlo, no lo entiendo, me da miedo.

Los chicos lo dijeron “No se puede hacer nada sin las personas adecuadas”, el planteamiento ya digo es simple, quién hace que las cosas pasen? Quien vende, produce, gestiona, crea, inventa, relaciona,…? Quien hace posible el resultado? Entonces cómo va a ser que el talento no es importante en nuestro sector/empresa? No se trata ya de tener resultado a costa de, eso ya pasó de moda, murió por incompatibilidad con la vida. Se trata de disponer de las personas adecuadas para el desarrollo de la gestión concreta que dé lugar al resultado.

Y cómo disponemos de las personas adecuadas? Disponer no disponemos porque de las personas no se dispone, a las personas se nos vincula, se nos propone. Y cómo se nos vincula? Y vuelvo a la simpleza para contestar a esta pregunta, tratándonos como personas, yo soy una, no lo debería tener difícil para hacerlo, no os parece?

Tu eres persona? Entonces en realidad también sabes, no? Quizás no seas un experto en herramientas de RRHH, pero sentido común si tienes, no? Y para qué no lo haces? Para qué sigues mirando a los demás como medios, como meras herramientas? Para que te engañas contándote que así es mejor que así nada pasa, que así todos callados centrados en sus tareas, en sus trabajos, todo cronometrado? Para qué anulas sus esencias, de donde sale lo mejor de cada uno, lo que haría de ese proyecto que estás gestionando el mejor del mundo? No hay ingrediente más potente que la pasión de una persona convencida, qué haces que no les convences? Qué haces que no enciendes su pasión? Qué es lo que temes?

Ya, que esto al final sea Sodoma y Gomorra, que des la mano y se tomen todo el brazo, que se crean que esto es jauja, que se olviden de que aquí venimos a trabajar Y…para qué te sirve pensar así? Qué estas perdiendo pensando de esa manera? A quien estás perdiendo? Yo entiendo que en tiempos pasados ese era el marco, de ahí venimos, pero no ves que ya no es posible? Que en la complejidad en la que nos movemos no podemos ser comodities? Que la única manera de no serlo es siendo. Y seguro que te encontrarás quien todavía se columpie, quien no haya entendido su responsabilidad como profesional, como miembro de un equipo, como parte de un proyecto, pero no te parece que ya también son la minoría? No te parece que frenar el potencial de los demás es hacer pagar a justos por pecadores?

Ah, que no es eso, que lo que te pasa es que en el fondo temes no estar tú a la altura de las circunstancias, que te salga un listo y te barra? Y qué puedes hacer para estar a la altura que se necesita? Si de verdad piensas que no eres la persona adecuada, que hay otro mejor, cuanto tiempo crees que podrás controlar esa situación? Cuanto tiempo crees que podrás sostener el que tus colaboradores no puedan ofrecer su mejor versión? De verdad crees que así no te barrerán? Cómo sería probar a dejarte crecer a ti mismo? Cómo sería confiar en que como talento que eres también te debes gestionar? Cómo sería ver que todavía nos quedan muchas cosas por aprender? No te parece que si sigues así al final todos pagaran por incompatibilidad con la vida? No ves que si no das aire el ambiente se rancia, que si el ambiente se rancia, la creatividad no crece, que si la creatividad no crece, no seréis competitivos, que si no sois competitivos, simplemente no seréis?

ola-talentoAh, que lo que te pasa es que no tienes tiempo…

Ah, que lo que te pasa es…

No sé cual es tu excusa para no poner la gestión del talento entre las prioridades de tu agenda, pero ojo!…La ola está llegando, vas a surfear o a dejarte arrastrar?

Un abrazo!

Photo credit: Pixabay; pixabay siluetas

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Empatía para convivir en el entorno laboral

Por Isabel Soria del Río (@Isabelsoriar)

Hoy he releído un artículo que apareció este mes de agosto en Expansion.com. El artículo (que me encantó) se llamaba “No soporto a mis compañeros de trabajo“… ¡cuántas veces ocurre esto!

En nuestro trabajo pasamos más horas que en casa y nos vemos obligados a convivir mucho tiempo con personas con las que estamos bien, con personas que nos resultan indiferentes y con otras personas a las que simplemente ¡no podemos ni ver!

Las relaciones con nuestros compañeros son determinantes para tener un clima de trabajo saludable y hacer de nuestra experiencia laboral algo apetecible, por eso hay que hacer un gran esfuerzo para sortear estos problemas.

mp900423066-297x300Como bien dice el artículo anteriormente mencionado, en el trabajo nos encontraremos con los trepas, los pesados, los envidiosos, los que te pondrían la zancadilla al menor resbalón, los vagos, los muy atareados o los que todo lo dejan para el día siguiente, pero también nos encontraremos con buenos compañeros. Con todos hay convivir y trabajar. Con los últimos nos apetecerá estar y con muchos otros lo mejor será coincidir lo menos posible, pero puesto que hay que ir a trabajar y hay que convivir, lo mejor es armarse de paciencia y pensar que:“En esta vida, todo lo que das te vuelve multiplicado por dos”.

 Si eres intransigente, la vida te devolverá dos raciones de intransigencia, si eres mezquino, la vida te devolverá mezquindades, si eres paciente, la vida te devolverá paciencia, si eres buen compañero, la mayoría de tus compañeros se esforzarán por ser buenos compañeros contigo, aunque no lo sean con los demás.

Intentemos poner de nuestra parte para que la convivencia en el entorno de trabajo sea lo más satisfactoria posible, así es que para aplicar esta máxima, lo primero que tenemos que hacer es intentar entender al otro.

Ese compañero al que no soporto, seguramente es como es y actúa como actúa por alguna causa en concreto. Tómate un tiempo e intenta averiguar cómo es, qué es lo que le pasa. Con esto acabamos de entrar en el terreno de la EMPATÍA.

¿Qué es la empatía?

La empatía, como otros de los conceptos que ya hemos tratado en este blog (asertividad, resilencia, respeto y coherencia), es el término que define una habilidad muy valorada en la vida y en la empresa actual.

“La empatía es la capacidad de conocer, comprender y compartir los sentimientos de los demás sin necesidad de que éstos los verbalicen” (Sánchez y Gaya).

mp900422733-300x300Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral. Ser empático  consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan. Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los compañeros y adivinar lo que les pasa, lo que necesitan, con lo que nos colocamos en condiciones idóneas para comprenderles y saber por qué actúan de una manera determinada.

La empatía no debe confundirse con la identificación ni, con la imitación.
 El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

La empatía: Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

entender-para-ser-entendido1-300x225Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Además, para mejorar nuestro nivel de empatía conviene tener en cuenta los siguientes puntos:

  1. Confiar en los propios sentimientos. Es el punto de partida para poder intuir los sentimientos de los demás.
  2. Desarrollar la asertividad (la capacidad para defender nuestros derechos sin menoscabar los derechos de otros).
  3. Comprometerse con la sinceridad. No ocultar las emociones ni sentimientos, dejar que se manifiesten, pero con asertividad.
  4. Pensar verdaderamente en la otra persona, para tratar de averiguar como se siente.
  5. No provocar interrupciones bruscas en las conversaciones.

Concluyendo

mp900385401-300x214La empatía no es una varita mágica que nos permite conectar directamente con otros y tener buenas relaciones con personas con las que no congeniamos, pero si es un buen ejercicio de aproximación y comprensión. Es posible que una vez entendido el punto de vista del otro seamos capaces de entender mejor su realidad y por tanto avanzar en la mejora de nuestras relaciones.

Además de realizar este ejercicio de empatía, es importante que en la relaciones con nuestros compañeros de trabajo impere el respeto y el espíritu de colaboración.

Si con todo y con eso, la relación resulta imposible, ¡ármate de paciencia!
 y trata de evitar a estos compañeros, cuanto menos coincidas con ellos, mejor.

Publicado en Inspiring Benefits. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (II)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

AtraparEmoción2Hacer que las personas se sientan respetadas no solo se consigue observando fórmulas de cortesía en el trato personal con los colaboradores, sino mediante el reconocimiento de derechos laborales, entre los que figura el derecho a la información pertinente y de calidad y a ser escuchados, la articulación de mecanismos de integración efectiva, el derecho a desarrollarse como profesional y como persona y ser objeto de un exquisito miramiento por tan solo detentar la condición humana, cuestión que cabe demostrarse mediante el establecimiento de políticas de flexibilidad laboral, conciliación familiar, igualdad y no discriminación, antimoobing y defensa de los empleados; pero también por medio de cuestiones que tienen que ver con la “customización” de los puestos de trabajo, la creación de entornos limpios y agradables, el diseño de espacios confortables para la realización del trabajo y los momentos de expansión, dotación de prendas funcionales, elegantes y de calidad, provisión de medios, utillajes y herramientas suficientes y conformes con estándares de actualidad, por citar algunos aspectos susceptibles de ser intervenidos para hacer sentir la consideración de que se es objeto por parte de la marca.

No son pocas las ocasiones de que se dispone para trasladar la estima y consideración que los trabajadores despiertan a la empresa, lo que se traduce en demostraciones de afecto sin afectación. Ejemplos de ello se vinculan con las políticas de ingreso, acogida, integración y desarrollo y también con pequeños actos de apreciación de la singularidad y, en consecuencia, la toma en consideración de acontecimientos y situaciones que afectan las historias personales de los trabajadores (emancipación, mejora social, celebraciones, aniversarios, cumpleaños, bodas, natalicios, bautizos, óbitos). También el aprecio se manifiesta mediante la propuesta de respaldos posibles a sus vidas materializados en políticas sociales y asistenciales y facilitando el disfrute de otras ventajas con aportaciones económicas establecidas con lógica y medida, entre las que pueden considerarse, por citar alguna, los préstamos subvencionados al estudio.

Como se ve, la definición de la propuesta de valor interna brinda otra ocasión para trascender de la mera relación proposicional si se articula con miras a demostrar un aprecio sincero que hay que saber ganarse. La función de comunicación interna, concretada en acciones dirigidas a emocionar, puede ser un excelente aliado de la marca para crear significados y diseñar experiencias que impriman sentido al trabajo y estimulen el compromiso de los trabajadores.

Otros planes que trasladan mensajes de aprecio se relacionan con la creación de condiciones para ser una empresa familiarmente responsable, la adopción de políticas de responsabilidad social interna (empleabilidad, formación y desarrollo, gestión del cambio, participación e integración) y el interés por el fomento, consecución y mantenimiento de un buen ambiente de trabajo (best workplaces).

Solo lo que consideramos valioso ocupa nuestro tiempo y acapara nuestra atención, lo que evidencia la pauta de lo que nos importa. Demostrar un sentimiento de valor a las personas tiene que ver con la frecuencia y calidad de las intervenciones, tiene reflejo en las prácticas de escucha y en las rutinas de solicitud de opinión, se percibe en las propuestas de participación y en las políticas de reconocimiento, se refrenda en hechos que tienen que ver con la asunción de iniciativas, la superación de riesgos, la obtención de logros y el afrontamiento de responsabilidades.

El reparto de poder, los márgenes de libertad para actuar, el apoyo a iniciativas, el estilo de tratamiento de errores, las inversiones en desarrollo del talento, los planes de carreras, las políticas de promoción, relevo y sucesiones son cuestiones de las que puede inferirse el valor que representan las personas en la organización.

Para despertar el sentimiento de adhesión en las personas, hay que estar de su lado, es necesario conocerlas, hay que identificar sus inquietudes y necesidades siendo conscientes de que ello supone estar dispuestos a resultarlas útiles a sus fines. Solo desde la solidaridad es posible hacer emerger la complicidad.

Informando, haciendo participar, integrando, dando voz y voto son solo algunas técnicas para promover sentimientos de complicidad, un activo emocional al que se llega con quienes se han compartido numerosos sucesos, buenos y malos. Nuevamente las acciones de comunicación interna y las propuestas de responsabilidad civil interna vienen en auxilio de la creación de vínculos, como también ayuda desarrollar lemas de equipo, crear conceptos visuales, asociar una banda sonora con una historia de la que se es parte.

Que el trabajo entusiasme es una condición para enamorarse de la actividad que uno realiza. ¿Puede hacerse que el trabajo resulte interesante? Seguramente sí, es cuestión de buscar su sentido, es cuestión de contextualizar la actividad, es cuestión de crear significados. Dar una significación especial al trabajo, acertar a maridarlo en un todo, recrear una historia real que invite a sentirse parte única, singular y esencial resulta revelador.

Seduce lo que atrae; cautiva lo que parece apetecible. Estimula lo que se vislumbra posible. Resulta placentero demostrar que se pueden alcanzar retos; resulta convincente contar con referentes cercanos cuyas historias pasan a formar parte del acervo cultural de la empresa. Seducir es retar, es atraer, entraña estimular y conduce a sentirse llamado para la gloria.

De nada sirve crear efectos sensoriales, producir historias o recrear momentos estelares si el verdadero protagonista se siente relegado a un papel secundario y se percibe como mera comparsa. Las experiencias que cobran sentido son aquellas en las que el sujeto se reconoce en el papel principal, luego hacer que los trabajadores se sientan lo que son, protagonistas, supone saber poner en el centro de las organizaciones a las personas, verdaderos artífices del éxito empresarial.

El principio más elemental de todos es aprender a reconocer méritos y deméritos, obrar en consecuencia y despertar la autoestima de quienes merecen ser destacados por sus contribuciones al conjunto. Si somos capaces de dar sentido al trabajar aquí y ahora, nos  apoyamos en valores reales, sinceros y creíbles, construimos historias verdaderas y con encaje en nuestras vidas de trabajadores, es muy posible que estemos proporcionando satisfacción, pues el diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse amejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Foto:  jugarsan, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Atrapar la emoción (I)

Por Javier Villalba (@j_villalba)

montaña-rusaDesde los ritos iniciáticos al storytelling, pasando por neuromarketing hasta arribar en el diseño emocional, sin olvidar los ancestrales rituales catárticos, colmados de gestos apotropaicos, y la inducción psicodélica a la búsqueda de estados hipnotizantes, por citar algunos ejemplos, la creación de experiencias con una fuerte componente emocional ha sido una constante que ha acompañado la evolución de la humanidad, lo que desde el siglo pasado viene cobrando fuerza bajo la denominación genérica de diseño de experiencias de usuario, en un esfuerzo creciente por descubrir fórmulas seductoras con capacidad para atraer y retener clientes, bajo la secreta aspiración de alcanzar la consideración de lovemarken el propio segmento de actividad.

No es necesario demostrar que las emociones son el motor que mueve mundo, países y hogares; a estas alturas, tenemos claro que el posicionamiento de marca ha emigrado de la mente del consumidor a los corazones de las personas. Por ello nos interesa revisar los estilos relacionales con nuestros grupos de interés y averiguar cómo accionar resortes emocionales para edificar vínculos más profundos y duraderos, lo que también es posible que nos interese hacer extensivo a los trabajadores, de quienes decimos que son uno de los principales activos diferenciales, condición que, por sí sola, justifica hacer algo más para estrechar el diálogo social.

La cuestión que planteo consiste en preguntarse si es posible en el trabajo diseñar experiencias laborales cargadas de significado, dirigidas a estimular el deseo de pertenencia por evidenciar un panorama más atractivo, alentador y que gusta experimentar, toda vez que evoca sentimientos que proporcionan satisfacción. Tal planteamiento, orientado a incrementar el compromiso de las personas, exige construir un significado propio para el trabajar aquí y ahora, partiendo de los atributos de que se pretende dotar a este trabajo, identificando las emociones que interesa despertar y construyendo los escenarios que lo hagan posible.

Una cuestión que se ha de tener en cuenta es que atrapar la emoción es un asunto que se requiere acometer con una perspectiva holística, abarcando el mayor número de capas experienciales que impactan en los sujetos en su relación con el producto, el servicio o, como es en este caso, en el acto de trabajar en un ecosistema dado.

Ocho atributos me parecen universalmente demandados por los trabajadores, condiciones que deberían poder percibirse, en el acto diario de trabajar, para hacer del empleo una actividad más satisfactoria: respeto, aprecio, valía, complicidad, seducción, protagonismo, reconocimiento e integridad.

El diseño emocional aplicado a las relaciones laborales debe enfocarse a mejorar el vínculo psicológico de los trabajadores con la marca empleador. No se trata ni de crear estereotipos ni de pergeñar decorados, sino de poner cimientos para hacer germinar relaciones duraderas y ventajosas para ambas partes.

Crear experiencias con significado que resulte agradable y estimulante abrazar, dispara un sentimiento de vinculación traducido en compromiso con la marca.

Foto:  Arturo de Albornoz, distribuida con licencia CC BY-SA 2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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El falso debate de RRHH sobre comunicación 2.0.

Por Virginio Gallardo

No ganarán las grandes empresas, lo harán las rápidas. Pero la rapidez organizativa, implica generar e implantar más ideas –y de mejor calidad- que nuestra competencia. Para generar y compartir ideas necesitamos la comunicación. Por ello la comunicación es el motor del Cambio y la innovación. Por ello la comunicación es la nueva base del éxito. Y hablar de comunicación 2.0. es hacerlo de su faceta tecnológica ¿hablamos de éxito?

La comunicación vertical y el sistema nervioso central

Todo tiene una historia. La forma de entender la comunicación tiene la suya y la comunicación vertical forma parte de ese pasado.

El sueño de las organizaciones y de sus líderes era la búsqueda del compromiso de sus colaboradores con la estrategia organizativa mediante una comunicación vertical efectiva y sistematizada.

La historia de la gestión del Management ha sido un continuo esfuerzo por hacer llegar desde la parte más alta de la pirámide organizativa los objetivos a conseguir y los nuevos comportamientos que debían ser la base del éxito. Peter Drucker decía que “La parte de arriba de la organización, es por encima de todo un sistema de información que permitía la toma de decisiones”.

La comunicación vertical había sido la principal herramienta en los viejos paradigmas de organizaciones verticales, funcionales-burocráticas. Los empleados buscaban la inteligencia “arriba”, ya que la dirección como coordinadora de esfuerzos debía marcar el ritmo organizativo, debía señalar con disciplina la estrategia que sólo ella conocía, debía señalar mediante objetivos, competencias y valores los comportamientos deseados.

Con enorme esfuerzo durante décadas hemos sofisticado hasta el extremo nuevas herramientas de gestión de competencias, de gestión de objetivos mediante sistemas de desarrollo, cuadros de mando y sistemas retributivos que buscaban alinear la energía y el compromiso de las personas con la estrategia.

En el paradigma clásico la comunicación corporativa era “el cerebro” quien informa al resto del “organismo” cómo se hacen las cosas. Los planes de comunicación interna se parecían extraordinariamente a la comunicación externa publicitaria: se segmentaban los mensajes en función de públicos objetivos, se analizaban los canales y se median los impactos y su impacto en la conducta, se medía como llegaba a todo el organismo organizativo.

Nuevas asignaturas y la asimetría de la comunicación

Ahora que ya hemos asumido que la comunicación era una asignatura necesaria, ahora que sabemos que nuestros directivos deben mejorar sus habilidades de comunicación, ahora que sabemos que esta asignatura no consigue el aprobado en la mayoría de nuestra organizaciones, ahora cuando empezábamos a crear sistemas eficientes,… Ahora, nos dicen que la comunicación vertical en la mayoría de entornos es peligrosa.

Nos dicen que los anteriores sistemas pertenecen al mundo de la organización “ordenada y planificada” con la que ya nadie sueña, que esta muriendo por lenta. El aparente desorden ha llegado a la gestión empresarial donde ya no hay un cerebro, sino que cada persona tiene uno.

En el nuevo paradigma organizativo la red es el protagonista que consigue la colaboración, los grupos de práctica y el conocimiento tácito que ahora devienen las nuevas claves del éxito, en eso que algunos gustan de etiquetar como organizaciones 2.0. Y estas nuevas organizaciones la nueva asignatura de Comunicación se llama Comunicación Horizontal.

La Comunicación Horizontal se construye como oposición a la comunicación vertical descendente formal, por tanto hablamos de comunicación ascendente, informal pero sobretodo de la comunicación horizontal entre cualquier parte de la organización y entre esta organización y su entorno (clientes, proveedores o competencia).

En los nuevos paradigmas la clave del éxito consiste en pensar en cosas aparentemente opuestas e intentar gestionarlas a un mismo tiempo. La base del éxito organizativo se basa en una nueva fórmula que podemos bautizar como la simetría de la comunicación donde comunicación vertical y horizontal son potentes a un mismo tiempo y deben gestionarse al mismo tiempo.

Cuatro tipos de organizaciones

Veamos las posibilidades que nos ofrece la realidad organizativa, según el tipo de comunicación existente en una organización podemos distinguir cuatro tipos de entornos organizativos:

1- Organizaciones Disciplinadas: Son aquellas dónde la Comunicación vertical y los sistemas de gestión estratégica son potentes (disciplinadas, bien dirigidas y con muchos sistemas) y la comunicación horizontal no tiene peso, se basa en el rumor y en la comunicación informal. Son organizaciones óptimas para entornos competitivos seguros y estables, entornos cada vez menos frecuentes.

2- Organizaciones Autodirigidas: Son aquellas donde la estrategia y la dirección están muy poco marcadas, donde los directivos no establecen con claridad el camino y se limitan a hablar de rentabilidad y aspectos financieros, son las organizaciones más frecuentes en la zombieconomy. Pero donde existen relaciones informales poderosas y grupos bien organizados con elevada colaboración que desde la base proponen nuevas ideas que dirigen la organización en aspectos claves: nuevos productos, distribución, etc.

3- Organizaciones Anárquicas: Son aquellas donde la estrategia y la dirección están muy poco marcadas y donde los mensajes de la dirección se contradicen a menudo con las opiniones de grupos y líderes locales con amplia autonomía. La comunicación y la toma de decisiones se produce como reactividad a aspectos relacionados con el mercado. Son organizaciones que se dirigen desde la cultura, desde la costumbre, de forma local.

4- Organizaciones Simétricas: Son aquellas donde la comunicación de la estrategia y la dirección están marcadas, pero donde los diferentes grupos y unidades tienen una elevada Comunicación Horizontal y capacidad de maniobra y toma de decisiones. Son organizaciones donde las ideas de negocio se debaten de forma horizontal. Puede haber conflicto entre Comunicación Vertical y Horizontal, pero se gestiona de forma positiva.

La pregunta que nos debemos hacer es que tipo de comunicación tenemos y que necesita nuestra empresa.

El falso debate de RRHH

El absurdo a veces es la norma, y en RRHH el debate sobre la necesidad de potenciar el trabajo en red parece que las preguntas se hacen al revés, cambiando el orden. La tecnología crea la necesidad, la necesidad no se debate. Mayoritariamente el debate que desde RRHH nos estamos haciendo es ¿cómo incorporamos herramientas tecnológicas 2.0?. no preguntamos ¿cómo podemos conseguir crear entornos más colaborativos y organizaciones más abiertas?

Y las reflexiones del debate hablan de miedo a la tecnología o de si la tecnología o herramientas específicas son o no una moda, son más eficientes o seguras. si esto de Internet es un fenómeno que ha venido para quedarse o si las redes sociales son una perdida de tiempo o un avance. ¿Donde esta el debate de la nueva naturaleza de las organizaciones?

En este incipiente debate de RRHH sobre redes y herramientas 2.0. sólo de forma secundaria se habla de la “necesidad” sobre nuevas formas de trabajar  y cómo las redes son solo una forma (aunque excelente) de cambiar los modelos de relación, de comunicación, de aprendizaje y de negocio.

Se diría que solo de forma secundaria los sistemas de comunicación interna 2.0. se conciben como sistemas de gestión de Ideas que deben permitir adaptar la organización a su entorno y ser el motor de la gestión de cambios estratégicos y estructurales de la organización, de los cambios profundos en la cultura corporativa.

Situemos el debate hablamos de sistemas externos de networking, de equipos flexibles, de personas que se comunican de forma desordenada pero que consiguen integrar procesos y ser más flexibles y rápidos. Después veremos si necesitamos tecnología y procesos electrónicos 2.0. por más que pueden ser excelentes herramientas de facilitación de estos procesos.

El entorno de “collaboration software” no es el debate (ese es el debate de los tecnólogos). El debate es si necesitamos un cambio en la manera de comunicarnos y entender la organización como un nuevo ecosistema diferente al actual. Si creemos que la estructura organizativa ya no importa tanto, ni importa donde estas ni que posición ocupas, si estamos dispuestos a crear sistemas más democráticos, donde la persona cuenta más, y sobre las implicaciones que tiene en nuestras organizaciones que hay muchos cerebros que pueden actuar en red.

Si te preguntas ¿Como implementar una estrategia de Redes Sociales? . Permíteme responderte que el gran reto no es elegir el software, si no como creamos nuevas pautas culturas que faciliten estos nuevos entornos colaborativos y las nuevas reglas basadas en el “compartir” y como conseguimos alinearlas con nuestros objetivos de negocio, con nuestra estrategia. ¿Dónde esta ese debate?

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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El liderazgo, el autobús y las pulgas

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

school-bus-interior-1940x900_36355Hace un tiempo tuve un jefe vikingo, cuya máxima en la gestión de personas era “Right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats” siguiendo a Jim Collins y su teoría del autobús. Según Collins (Good to Great) un líder es como un conductor de autobús que antes de dirigirse a ningún lugar se asegura de que en su autobús sólo está la gente adecuada y de que están en el asiento adecuado preocupándose antes por con quienes van a ir que por a donde van a ir. Yo añadiría que habría que asegurarse de que ese líder sabe al menos conducir y que tiene criterio para decidir quien sube, quien baja y donde se sienta, de manera que lleguen al punto de destino en las mejores condiciones. Pequeños detalles que no me cabe duda Collins da por sentado, pero que no es tan frecuente que se den. Good to Great (de bueno a excelente) es un libro que si no me equivoco se publicó por primera vez en el 2005, hace ya diez años y tampoco es que fuera pionero, pero por el impacto de esa frase en mi, me gusta tomarlo como referencia, es una imagen que se ancla bien, sirve como estructura mental. Parece de Perogrullo no? En cada lugar, la persona adecuada. Pero qué nos ocurre en la vida real? Cómo “medimos esa adecuación? Adecuación a qué? Al puesto claro!! Y cómo definimos “el puesto”? Con su misión y funciones genéricas, requisitos competenciales, alineado con la misión de la compañía, etc.. etc.. Pero de verdad y siendo sinceros, se puede mantener hoy en día, al día, las descripciones de puesto? Vaya por delante que defiendo el sistema porque es una de nuestras herramientas base en la gestión de RRHH, pero en un entorno tan cambiante? Y de verdad, suponiendo que puedan mantenerse perfectamente actualizadas, nos ceñimos sólo a la descripción del puesto cuando medimos esa adecuación? Podemos considerar los puestos de forma aislada? En aséptico? En estático? Yo creo que no, creo que el perfil del puesto constituye sólo un primer filtro que atiende al mínimo imprescindible necesario, pero no suficiente. Ante un proceso de selección, promoción, planificación, etc, me encanta ver cómo el nuevo ingrediente va a enriquecer el plato, como va a ayudar a dinamizar otras áreas bien por su participación en proyectos transversales, bien por su manera de comunicar la ilusión del proyecto a sus iguales, bien por su forma de hacer, por su sonrisa contagiosa, por las experiencias culturales y vitales previas, por el mestizaje, por sus ansias de aprendizaje, de creación, de explorar, por su generosidad, porque cambió su vida por amor… En definitiva elementos que nunca han estado y dudo que estén en el perfil del puesto, pero que hacen del plato una delicatessen. Y es a esos matices a los que se refiere Collins, cuando habla de persona adecuada, se refiere al carácter, a sus valores, a sus propósitos vitales, se refiere a personas que no necesitan ser liderados, que entienden la diferencia entre tener un trabajo y tener una responsabilidad, que viven del reto, del cambio, del avanzar, de la generosidad. Se refiere a Lideres, a personas que lideran su vida. Dándole mayor importancia a este aspecto que a los conocimientos técnicos, hasta tal punto que recomienda olvidarnos de las descripciones de puesto de trabajo. Al contrario,ante una persona con estas características, propone que le diseñemos un puesto acorde!

Es aquello que en el pasado hemos hecho tan bien de adaptar el puesto a la persona… pero quizás no tanto para enriquecerlo como para “colocarlo” en algún asiento. Y al contrario también lo sabemos hacer, topamos con un buen candidato y si o si lo ajustamos al puesto, olvidándonos lo que les pasa a la pulgas, sabéis la historia no?

hombreenfrascoSe la coloca a la pulga en un recipiente transparente, y se tapa la parte superior. La Pulga salta con todas sus fuerzas intentando escapar, pero al saltar se pega contra la tapa, y se hace daño. Así que poco a poco va “aprendiendo” que sus esfuerzos son inútiles y que con cada intento se hace daño. Así que deja de saltar alto y comienza a dar saltos cada vez más pequeños. Al cabo de una semana, su mayor salto será de solo 5 centímetros, y ya nunca saltará más alto incluso aunque la saques de su tarro, porque ese insecto que es la pulga, capaz de saltar normalmente hasta 1,68 metros, saltara solo 5 centímetros ha “aprendido” que si intenta saltar muy alto, se hace daño.

Entonces, como vamos a llegar al lugar de destino? Como vamos a hacer para asegurar que disponemos de la gente “adecuada” para recorrer el camino? Cómo vamos a asegurar que las personas desarrollan hasta lo más que puedan todas sus infinitas posibilidades?

Disponiendo de buenos líderes, líderes que tienen una ambición por la compañía, no por su ego, motivados para construir, crear, contribuir, autorizar, y transformar que no actúen ni generen pulgas amaestradas. Disponiendo de personas que lideran sus vidas. Disponiendo de sistemas vivos de gestión de las competencias, esta semana hablaba con una experta en este tema, Marta, me fascinó, partiendo de las competencias de las personas en sus propias vidas privadas, las encajan con las competencias necesarias para el desarrollo estratégico del negocio, de tal manera que aquello que constituye la base de lo que somos capaces de desarrollar fuera de las empresas, también lo sea dentro. Si si siempre lo hemos dicho, la gente tiene una vida “afuera”, hace cosas, son actores, pintan cuadros, tiene hijos…por qué “adentro” no? Qué hemos hecho para que así sea? Marta,  yo quiero saber mucho más de ese arte que haces.

Entonces…Nos ponemos en serio con eso de la right people y lo que conlleva? O seguimos esperando al autobús?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primeras impresiones, segundas miradas

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Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo

La inteligencia emocional en el liderazgo

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Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

inteligencia-emocionalA raíz de la entrada de ayer (Rompiendo mitos: el salario “sí” motiva) he tenido varios comentarios en twitter y uno especialmente relevante en la propia entrada, que me han llevado a reflexionar sobre qué entendemos por motivación.

Motivación viene de “motivo”, nuestro “motor”, lo que nos mueve y lleva a actuar. Tradicionalmente se ha debatido largamente sobre si es un factor externo o no a la persona. Debate importante porque, en función de la respuesta, se puede actuar sobre ella desde fuera, ya sea desde un entorno empresarial o educacional.

La mayor parte de los especialistas en RRHH (yo la primera hasta ahora) defendíamos que era interna, aunque se puede actuar sobre algunos factores externos para potenciarla. El ejemplo que yo ponía al respecto es el siguiente:

[…] ¿quién no ha aprobado o sacado nota en alguna asignatura a pesar del profesor?

Pero, también es cierto que un profesor que crea un entorno que favorezca el aprendizaje, que haga de sus clases un reto interesante, apoye la interactividad, etc., etc., etc. tiene muchas más probabilidades de que sus alumnos se interesen por su temática y salgan mejor preparados, que otro que carezca de esta capacidad.

Llevando esta metáfora al ámbito laboral, una empresa que sepa crear este tipo de entornos tiene muchas más posibilidades de que “su gente” se encuentre motivada y de que la productividad y rendimiento de sus equipos estén muy por encima de otra empresa que sólo se fije en el negocio y en las horas trabajadas. […]

Fuente: 6 claves para incrementar la motivación y la productividad en la empresa

Creo que va siendo hora de evolucionar en las teorías motivacionales, disociar motivación de “satisfacción” y comenzar a hablar de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

    1. intrínsecos: aquellos que nace de factores internos a la persona
    2. extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

    1. negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales
    2. positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

  1. Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.
  2. Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.
  3. Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.
  4. Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

  • a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
  • a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Todo lo cual me lleva a las siguientes conclusiones:

  1. Hoy en día y en la sociedad actual, el dinero sí es un factor motivacional
  2. Se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:
    1. Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
    2. Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
    3. Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
    4. Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

¿y a ti? ¿qué te parece?

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Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

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