Empresa: El poder en las organizaciones

El poder y el jefe

por Lic. Natalia Silva

El poder, en su primera acepción en el DRAE, se define como la facultad o potencia de hacer algo, pero también, de manera coloquial, se entiende como ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle. La autoridad es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.

En el ámbito organizacional, el poder, la autoridad y su análisis son temas que cobran importancia, por ser ambos mecanismos de control y coordinación para la consecución de los objetivos que se persiguen, de los procesos que se ejecutan y ser así garantía de obtención de buenos resultados.

Las organizaciones son sistemas conformados por grupos de personas. Para su correcto funcionamiento se requiere de la estipulación de normas de convivencia, reglamentos de trabajo y manuales de funciones por cargos, de manera que cada individuo sepa cómo comportarse ante esta pequeña sociedad que es la empresa. Asimismo, es necesario contar con organismos controladores de tales comportamientos, que promuevan una conciencia colectiva y el paso de tales comportamientos en conductas, organismos que velen porque el sistema funcione adecuadamente.

Los organismos controladores se destacan por su ejecución de autoridad y poder; su principal representante es la figura del JEFE. Esta figura de poder tiene la voz de mando y capacidad de dirección en la organización; su autoridad se impone por sí misma, por su solo título. No obstante, es evidente que un título o un cargo de tal magnitud no son suficientes o no son garantía absoluta para ejercer poder y autoridad.

Es común oír hablar de los jefes autoritarios, para nada demócratas, que no demuestran liderazgo y que se valen del temor que producen para ejercer su poder. Pero el poder en las organizaciones es más que mando unidireccional; se trata de dirigir personas, procesos, resultados, es decir, influir en las personas de manera positiva con miras a crear una conciencia colectiva del trabajo compartido, de influir en el capital humano y los sucesos que se desprenden de la organización. El poder implica fuerza, capacidad y eficacia de provocar ciertos efectos en una colectividad. Eso solo lo logra un líder, por ende, la base del buen jefe y de la correcta promoción del poder es el liderazgo. Además, es importante reconocer que poder es diferente de autoridad; esta última es la que otorga la gerencia, o los mandos altos. El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”. No obstante, desde un sentido un tanto idealista, pero no imposible, el poder y su ejecución debería centrarse en los acuerdos, en la democracia. Queda la duda, ¿puede darse esto en las organizaciones? ¿Puede haber mandatos demócratas? ¿Todas las interacciones que se dan en su interior y aquellas que de ella se desprenden podrían regirse con base en acuerdos satisfactorios para las partes?

La respuesta depende de la filosofía institucional de cada empresa, esa que conforma la cultura organizacional.

¿Cómo se manejan el poder y la autoridad en su empresa? ¿Qué tipo de jefes y líderes la dirigen?

(La autora es Lic. en Filología de la U, Nacional, Bogotá-Colombia y Mg. en Literatura. Se desempeña como traductora profesional).

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

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La respuesta no es la huída

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

rana-mundoDespués de mil explicaciones me dice… “Soy así Antonia” y se queda tan ancho o tan ancha, vamos anchísimos porque esta es un expresión sin pertenencia de genero y además universal. Existe en todos los idiomas una expresión que nos permite definirnos como algo estático, inamovible, de propiedades fijas, inmutables, sin posibilidades, condenados, etiquetados... y desde ahí, bien agarraditos a ese mundo inventado, nos decimos lo que podemos y lo que no podemos, desde ahí nos contamos nuestras historias y nuestros cuentos, montamos un mundo propio que justifica nuestros miedos, legitima nuestros límites para el cambio y reduce a la mínima expresión nuestras posibilidades de superación. Incluso, por si no nos pareciera suficiente, a fin de darle mayor solidez, anclamos esas nuestras historias en su marco social, religioso, político, económico o el que sea que nos parezca suficientemente sólido para los cimientos de nuestra historia, que tengan la consistencia del hormigón armado, no vaya a rodar el mundo y nos hagamos daño.

Está claro que no puedo ocultar mi aversión hacia la mencionada expresión, quizás porque la conozco demasiado bien, quizás porque un día fuimos intimas, quizás porque un día la creí…por lo que sea pero me produce una inquina profunda!

Y me produce inquina por el significado que le damos. Cuando decimos ese yo soy así, no es por el orgullo de serlo que sería fenomenal. Con esa expresión lo que manifestamos es nuestra renuncia, renunciamos a nuestro poder, renunciamos a nuestras posibilidades de crecer, de avanzar, de aprender, renunciamos a nuestra naturaleza humana primera de realización, ya lo dijo un tal Crisipo de Soli, no se cuantos siglos antes de Cristo “ El pasado pertenece al dominio de lo necesario, el futuro al dominio de lo posible”, en lenguaje de hoy que lo pasado, pasado está y el futuro está por ver… pero… cómo lo vamos a ver si no nos dejamos mirar? Si estamos en un estado constante de reconocimiento de nuestras limitaciones, de nuestras restricciones, de nuestras imperfecciones, de lo que nos falta? Ah!! Bueno, eso no estaría mal, claro que no, no estaría mal si fuera con el objetivo de actuar, pero no, no nos engañemos, no es ese nuestro objetivo, nuestro objetivo es precisamente el contrario…acabar de convencernos de que eso, sea lo que sea, no es para mi, porque… yo soy así!! Y ese ser así no me permite ni pestañear, como si fuésemos un gas ideal, constantes a igual temperatura… y en el mundo real ya os habreis dado cuenta de que la temperatura cambia…

Construimos el yo soy así desde el juicio de que no puedo ser de otra manera, privándonos de la minima dignidad, del mínimo amor hacia nosotros mismos y…yo me pregunto… si somos incapaces de amarnos a nosotros mismos, como vamos a ser capaces de amar? Si somos incapaces de creer en nosotros mismos, como vamos a creer en los demás? Y cómo vamos a pretender que crean en nosotros? Cómo vamos a pretender que nos amen, que nos quieran?

Si tu no crees en ti, por qué me pides a mi que lo haga?, si no crees en tus posibilidades por qué voy a creer que tu lo haces en las mías? Nos han enseñado que es egoísta, narcisista, prepotente, quererse a uno mismo, pero la realidad es que las raíces del poder, del aprendizaje, la fuente de energía de la transformación está en nuestro propio amor, el respeto hacia nosotros mismos, la confianza en nuestras posibilidades, la mirada hacia un futuro lleno de posibilidades que requiere de un presente de acciones de amor, de aprendizajes, de desafiar al que fuimos para ser el que hoy necesitamos ser y que nos permitirá ser el que en el futuro necesitemos ser y seguir fluyendo en el siendo.

Y es verdad, abandonar a nuestros antiguos personajes es un acto heroico, requiere valentía…y pues a sensu contrario… dejar que se queden sin más, sólo porque un día llegaron… es peor que un acto de cobardía, es un acto de abandono, de repudia, de anulación, es un acto de huída y en la huída no está la solución.

Si te gusta como eres, si te quieres tal cual, fenomenal!! Eso es lo importante, el resto vendrá. Pero si no te gusta, no estas satisfecho, si quieres cambiar, haznos un favor a todos, a ti el primero y hazlo!!, no eres así, no somos así, somos como queremos ser, somos como nos permitimos ser, en esta historia, los demás no tienen nada que ver.

Y si eliges el camino del cambio porque así lo quieres, inícialo desde el amor a ti mismo, desde el respeto a lo que has sido, a lo que eres y a lo que quieres ser. Los antiguos personajes, los antiguos patrones querrán volver, querrán volver en esos momentos en los que la voluntad flojea, cuando las cosas se ponen difíciles, cuando la guardia está baja. Querrán volver y decirte, ya te lo dije, eso no era para ti, tu eres así y… tendrás la tentación de dejarles pasar, de que vuelvan a tomar “sus posiciones” porque los rasguños te escuecen. Y quizás ganen y entren, pero estate tranquilo porque ya no encontrarán “su lugar” quizás se instalen un par de noches pero no más, simple y llanamente ámales porque forman parte de lo que fuiste, explícales qué quieres ahora, qué necesitas de ellos y si no te lo pueden dar marcharán y si sí pueden tu mismo querrás que se queden.

“Es difícil volar cuando esperas caída, es difícil soñar cuando no ves la salida…el latir más sincero, el misterio en el que creo aún sigue aqui…la respuesta no es la huída…” (Maldita Nerea)

Así es que te invito a que pongas el volumen al máximo y berrees lo más alto que puedas esta canción!! Salta hasta que se rompa el techo y  después decide si de verdad eres así o si vas a ser lo que de verdad eres.

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

empowerment

Por Montse Vila @Buenhabit

Hablar de “empowerment” siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar “empowerment“, implementar “empowerment”, estar en proceso de  “empowerment”,…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El “empowerment” implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, “el empowerment” no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en “gerentes” de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigidos”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del “empowerment”. y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el “empowerment” y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el “empowerment” algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar “empowerment” es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder “empowerment” se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el “empowerment” el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.

empowerment-niveles

Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado o para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas.Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El “empowerment” es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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Negociar en situaciones difíciles

Por Isabel Carrasco González

william_8934-300x278William Ury, director del Proyecto de Negociación Global de la Universidad de Harvard, en su libro “Getting past no. Negotiating en difficult situations”, cuya primera edición data de 1993 y la última de 2004, pero que no ha perdido su vigencia,  ofrece un método de 5 pasos para negociar con cualquiera, incluso con aquellas personas complicadas que no quieren decir sí.

Todos negociamos diariamente. Gran parte de nuestro tiempo lo empleamos en tratar de llegar a acuerdos con otros. Podemos tratar de negociar con un espíritu cooperativo pero con frecuencia nos sentimos frustrados. Queremos conseguir un sí, pero la respuesta que obtenemos es un no.

Negociar se puede definir, de manera amplia, como el proceso de comunicación dirigido a conseguir acuerdos con otros, cuando algunos de nuestros intereses son compartidos y otros opuestos. Incluye,  por tanto, cualquier actividad informal en la que tratamos de obtener algo que deseamos de otra persona.

Todos somos negociadores, pero a muchos de nosotros no nos gusta negociar, porque pensamos que va a ser una confrontación estresante. Nos vemos teniendo que afrontar una elección desagradable:

a).- Ser blandos, para preservar la relación y terminar cediendo nuestra posición.

b).- Ser duros, para mantener y lograr alcanzar nuestra posición, con la posibilidad de estropear o perder una relación.

Existe una alternativa: la solución de problemas conjunta, que es una combinación de las dos alternativas anteriores. En lugar de atacarnos unos a otros, atacar el problema unidos. El enfoque, en este caso, se centra en los intereses y no en las posiciones. Comenzando por identificar los intereses (preocupaciones, deseos, miedos y necesidades que subyacen y motivan las posiciones opuestas) de cada parte. Posteriormente se exploran las distintas opciones para satisfacer dichos intereses. La meta es alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio de forma amistosa.

Ury señala que entre las barreras que interfieren esta cooperación destacan las siguientes:

1.- Nuestra reacción. La primera barrera la encontramos en nosotros mismos. Los seres humanos  somos como máquinas que reaccionamos. Si estamos en una situación de tensión, nos encontramos con un no o creemos que estamos siendo atacados nuestra reacción natural es devolver el golpe.  Esta actuación sólo va a servir para perpetuar el ciclo acción-reacción, con la consecuencia de que todas las partes pierden. O, por el contrario reaccionamos impulsivamente cediendo para finalizar la negociación y preservar la relación, con lo que perdemos y mostramos nuestra debilidad, quedando expuestos a la explotación por parte de los demás. El problema con que nos enfrentamos en la negociación no es sólo, por tanto, el complicado comportamiento de la otra parte, sino nuestra propia reacción que puede fácilmente perpetuar esa conducta.

2.- Su emoción. La siguiente barrera son las emociones negativas de la otra parte. Oculta tras sus ataques puede encontrarse ira u hostilidad. Detrás de sus posiciones rígidas miedo o desconfianza. Convencidos de que ellos tienen la razón y nosotros estamos equivocados pueden rechazar escuchar. Si contemplan el mundo como un lugar donde o comes o eres comido se sienten justificados para utilizar tácticas desagradables.

3.- Su posición. En la toma de decisiones conjunta, nos enfrentamos al problema y lo atacamos juntos. La barrera con la que nos podemos encontrar es la posición de la otra parte que se aferra a la suya y trata de que nosotros cedamos la nuestra. Con frecuencia esto ocurre porque no conocen otra forma de negociar y utilizan las tácticas convencionales. Para ellos la única alternativa que existe en que una parte ceda y ellos no están dispuestos a hacerlo.

4.- Su insatisfacción. Nuestra meta puede ser llegar a alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio, pero la otra parte puede no estar interesada en lograrlo. Puede que no vean cómo les puede beneficiar o que lo rechacen por pensar que es idea nuestra o no suya.

5.- Su poder. Si la otra parte enfoca  la negociación como una propuesta de ganar –perder estará decidida a vencernos. Puede estar guiada por la idea de que: “Lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable”. Si puede conseguir lo que quiere a través del poder no ve la necesidad de cooperar con nosotros.

Ury propone, en su libro, una estrategia para atravesar todas estas barreras. Su esencia es la acción indirecta. Requiere que seamos capaces de hacer lo opuesto a aquello que sentimos que haríamos naturalmente en situaciones complicadas (por ejemplo no responder ante la hostilidad de la misma manera y no seguirles el juego). Nuestra  mayor oportunidad como negociadores es conseguir cambiar el juego hacia un planteamiento de solución de problemas conjunta.

Para cada una de las barreras existe un paso correspondiente en la estrategia:

PRIMER PASO: supone evitar nuestra reacción natural y recuperar nuestro equilibrio mental y mantenernos centrados en lograr aquello a lo que aspiramos. Una imagen útil para obtener perspectiva de una situación es imaginarnos en un balcón mirando hacia nuestra negociación desde fuera.

SEGUNDO PASO: implica vencer las emociones negativas de la otra parte, su actitud defensiva, sus miedos, suspicacias y hostilidad. Es muy sencillo discutir pero necesitamos resistir a la tentación. Necesitamos ayudar a la otra parte a que recupere su equilibrio mental. Para crear el clima correcto para la solución de problemas conjunta necesitamos difuminar sus emociones negativas, para lo cual debemos hacer lo contrario de lo que esperan y no actuar como adversarios, sino escucharles, reconocer sus sentimientos y opiniones, mostrándoles respeto. Necesitamos ponernos en su lugar.

TERCER PASO: en esta fase debemos intentar de abordar el problema de forma conjunta. Es complicado si la otra parte se aferra a sus posiciones y pretende que nosotros cedamos. La reacción natural sería la de rechazo, pero Ury recomienda hacer lo opuesto y aceptar lo que dicen pero reformularlo en un intento de superar el problema. Por ejemplo preguntar: “ ¿Qué más me puedes decir sobre el problema? Ayúdame a entender por qué quieres eso”.  Actuar como si fuésemos socios interesados genuinamente en resolver el problema. El tercer paso es, pues, Reformular.

CUARTO PASO: aunque hayamos logrado comprometer ya a la otra parte en la necesidad de la resolución conjunta de problemas podemos estar lejos de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio. La otra parte puede sentirse insatisfecha o desconfiar de los beneficios del acuerdo. Es el momento de “construir un puente de oro” que vaya de su posición hacia una solución satisfactoria para ambas partes.  Es necesario acortar la distancia entre sus intereses y los nuestros. Necesitamos conseguir que no se sientan mal y que el acuerdo parezca que es una victoria suya. El cuarto paso es tender un “puente de oro”.

QUINTO PASO: independientemente de nuestros esfuerzos la otra parte puede negarse a cooperar, creyendo que nos puede ganar. En este punto podemos sentirnos tentados a recurrir a coacciones o amenazas, pero éstas sólo conducen a batallas inútiles y costosas. La alternativa es utilizar nuestro poder para educar, enseñando que no pueden ganar si están solos y que sólo lo podrán conseguir mediante la colaboración con nosotros. El quinto paso sería usar nuestro poder para educar.

La secuencia de pasos es importante. No podemos diluir las emociones negativas de la otra parte si no hemos conseguido controlar las propias. Es difícil construir un “puente de oro” si no están de acuerdo con la solución de problemas conjunta. Esto no significa que una vez que hemos tomado un paso lo hayamos completado. Por el contrario tenemos que seguir “yendo al balcón” a lo largo de toda la negociación y cuando resurja la ira y frustración de la otra parte tenemos que seguir poniéndonos en su lugar para intentar comprenderlos.

Al ser cada persona diferente, en cada ocasión, necesitaremos conciliar estos principios con nuestro conocimiento de cada individuo para poder diseñar una estrategia que funcione. No existe ninguna receta mágica que garantice el éxito en cada negociación, pero el secreto de una negociación eficaz reside en su preparación.

Existen cinco puntos importantes, según Ury, para diseñar la ruta para lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio:

1.- LOS INTERESES. 

Las negociaciones suelen comenzar cuando las posiciones de una parte entran en conflicto con las de la otra parte. Pero la solución conjunta de problemas se basa en los intereses que están debajo de las posiciones. La distinción es fundamental: nuestra posición son las cosas concretas que decimos que queremos. Nuestros intereses son las motivaciones  intangibles que nos conducen a esas posiciones (nuestras necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones). Si queremos conseguir alcanzar un acuerdo que satisfaga a ambas partes tenemos que comenzar por averiguar los intereses de la otra parte. Para ello debemos:

a).- Identificar nuestros intereses. Si no sabemos dónde queremos llegar es difícil que podamos llegar a ningún lado. Descubrimos nuestros intereses por medio de estas preguntas: “¿Por qué?, ¿Por qué quiero eso?, ¿Qué problema intento resolver? Es importante graduarlos por importancia para no caer en el error de ceder en un interés importante a cambio de otro de menor relevancia para nosotros.

b).- Averiguar sus intereses.  La habilidad más importante en una negociación es la capacidad de ponernos en el lugar del otro. Si queremos conseguir cambiar su forma de pensar primero tenemos que comprender cómo piensan. Para ello podemos intentar, desde su punto de vista, imaginar qué es lo que más les importa. Luego debemos preguntarnos si siempre actúan de una manera complicada o es una situación temporal, qué es lo que ha podido pasar en su vida profesional o personal que esté influyendo en su actitud hacia nosotros y  si tienen una reputación de honestidad. Si tenemos tiempo hablar con personas que les conozcan bien (amigos, jefes, compañeros, clientes,…). Cuanto más sepamos de la otra parte mayores oportunidades tendremos de influir en ellos.

II.- LAS OPCIONES.

El propósito de conocer los intereses de la otra parte es ver si podemos diseñar opciones creativas que puedan satisfacerles. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. Aunque es posible que no podamos satisfacer nuestras posiciones si podemos llegar a satisfacer nuestros intereses. Un error común en una negociación es centrarnos en una única solución: nuestra posición original. Al abrirnos a la consideración de múltiples opciones podemos generar nuevas posibilidades, alguna de las cuales puede satisfacer los intereses de ambas partes.

III.- LOS ESTÁNDARES.

Los negociadores que tienen éxito convierten el proceso de selección de opciones en una búsqueda con la otra parte para llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Se apoyan en estándares justos independientes de los deseos de cada parte. Éstos son instrumentos de medida que permiten decidir cuál es una solución justa. Estándares comunes pueden ser el valor de mercado, la legislación sobre el tema o simplemente la forma en que cuestiones similares han sido resueltas en el pasado. La principal virtud de utilizar estándares es que  en lugar de que una parte ceda ante otra en un determinado punto, ambas pueden recurrir a lo que parece justo. Es más fácil que un cliente acepte un estándar como el valor de mercado que el que esté de acuerdo en pagar una determinada cantidad porque digamos que son nuestras tarifas.

Por tanto, antes de una negociación hay que decidir  qué estándares vamos a utilizar en nuestra negociación, para prepararnos a persuadir.

IV.- LAS ALTERNATIVAS.

Con frecuencia las personas acuden a las negociaciones buscando un acuerdo y examinan sus alternativas sólo si las cosas van mal. Esto es un error ya que conocer cuáles son nuestras alternativas puede determinar nuestro éxito a la hora de satisfacer nuestros intereses.

El propósito de una negociación no es siempre llegar a un acuerdo, sino el explorar si ésta es la forma más adecuada de satisfacer nuestros intereses o si es mejor intentar conseguir la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado (MAPAN o BATNA). Por ejemplo si estamos negociando con nuestro jefe una subida de sueldo  nuestro MAPAN sería el encontrar trabajo en otra empresa. Cuanto mejor sea nuestra MAPAN mayor poder tendremos en una negociación.

Es importante:

1.- Su identificación y para ello Ury propone  hacernos  tres tipos de preguntas:

a).- ¿Qué puedo hacer sólo con mis medios para alcanzar mis intereses?

b).- ¿Qué puedo hacer directamente a la otra parte para que respeten mis intereses? Por ejemplo, convocar una huelga.

c).- ¿Cómo puedo hacer que la otra parte se implique en mis intereses? Nuestra alternativa puede ser recurrir a un mediador.

2.- Su desarrollo. No basta con conocer cuál es, tenemos que hacer que se convierta en una realidad. Por ejemplo encontrar una oferta de trabajo en otra empresa antes de comenzar a negociar un ascenso.

3.- Decidir si debemos negociar.

4.- Descubrir cuál es la mejor alternativa a un acuerdo de la parte contraria. Nos va a informar del desafío al que nos enfrentamos que es encontrar un acuerdo que sea mejor para ellos que su MAPAN.

V.- LAS PROPUESTAS. 

El autor considera que una propuesta es un posible acuerdo que estamos dispuestos a aceptar. Puede existir más de un posible acuerdo que cumpla los requisitos de mejorar las mejores alternativas de ambas partes para valorarlos podemos hacernos las siguientes preguntas:

1.- ¿A qué aspiro? En muchas ocasiones nos conformamos con metas modestas por temor a equivocarnos, lo que ocasiona que nos sintamos defraudados ya que la otra parte normalmente no nos va a dar nada que no pidamos. Los negociadores que comienzan con altas aspiraciones, si son realistas, suelen obtener mejores acuerdos. Debemos preguntarnos qué acuerdo es el que satisfará realmente mis intereses y al mismo tiempo los de la otra parte, de forma que ésta esté dispuesta a aceptar mi propuesta.

2.- ¿Qué acuerdo, aunque no sea el perfecto, puede satisfacer suficientemente mis intereses básicos de  forma que me siente razonablemente contento? Es importante plantearnos esta pregunta porque con frecuencia no vamos a poder conseguir todo lo que queremos.

3.- ¿Qué acuerdo puede satisfacer mis intereses marginalmente mejor que mi MAPAN? Si no podemos alcanzar un acuerdo al menos tan bueno como ese debemos considerar el abandonar la negociación y recurrir a nuestra alternativa.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Las emociones y el arte de la negociación

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Seguir leyendo:

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Estrategia para negociar con personas obstinadas

Ideas para negociar eficazmente

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El liderazgo autoritario

por Beatriz Soto

liderazgo-autoritarioEs el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático. Se basa en recompensas y castigos en la búsqueda de obediencia.Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva. Todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el líder va a observar sus niveles de desempeño. Piensa que sus empleados necesitan que alguien los guíe, y esta es una de sus principales funciones.

CARACTERÍSTICAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • Ordenar e imponer
  • Puede llegar a gritar o tener un tono fuerte
  • Puede llegar a inspirar miedo o terror
  • Desconfía de los demás y sus capacidades
  • No comunica ni informa ni cree que deba hacerlo
  • Puede llegar a dar castigos o incentivos
  • Toma todas las decisiones
  • No delega las responsabilidades
  • Fija objetivos
  • Tiene el control

VENTAJAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • Su forma de trabajar funciona, ya que se cumple lo que requiere
  • Es eficiente
  • Se consiguen resultados a corto plazo
  • Funciona bien en trabajos bajo presión, situaciones estresantes o donde hay que tomar decisiones rápidas
  • Se supervisa a sus trabajadores y comprueba que todo va bien.
  • Los empleados hacen su trabajo

DESVENTAJAS DEL LÍDERAZGO AUTORITARIO

  • No fomenta la creatividad
  • Los trabajadores no se sienten valorados
  • Los trabajadores más valiosos no tienen capacidad para aportar nada
  • Los empleados pueden sentirse desmotivados
  • Solo preocupa el trabajar y lograr ciertos objetivos
  • No hay buena relación entre líder y colaboradores
  • No hay mucha comunicación
  • Se puede crear miedo y desconfianza

Si nos fijamos bien en el perfil de este tipo de líder parece que, después de todo, su método funciona, ya que consigue los objetivos que se propone.

Pero hay algo que no se tiene en cuenta, y es que los trabajadores que se encuentran en la empresa no tienen motivación alguna, se sienten infravalorados, pueden tener más ausencias en el trabajo y accidentes laborales, y algunos de ellos terminan marchándose de la empresa.

Las cosas pueden funcionar bien, quizás funcionan sobre lo previsto, pero podrían ir mucho mejor y sobretodo los resultados son siempre a corto plazo ya que a medio y largo plazo más que probablemente dañara la productividad de la empresa con las consecuencias que esto supone.

Y esto es lo que no tienen en cuenta las empresas que utilizan este tipo de liderazgo, que el capital humano es mucho más valioso de lo que imaginan y lo están desaprovechando.

Lo peor de esto es que desgraciadamente no se dan cuenta de ello.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El liderazgo lateral

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

El liderazgo situacional

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

Ego y Liderazgo

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Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

por Beatriz Soto

mitos liderExisten muchas falsas creencias sobre este tema, por lo que debemos aportar algo de luz sobre ellas.  ¿Cuáles son?

Ser líder es ser jefe. Uno de los principales mitos del liderazgo es que ser líder no supone ser jefe. Existen muchas personas con gran capacidad de liderazgo, o que son líderes en su equipo, que no son jefes e incluso ejercen liderazgo sobre sus iguales. Es cierto que si se tiene capacidad de liderazgo se puede llegar más arriba y ocupar puestos más altos, pero no siempre es así ni si quiera tiene por qué serlo en algunas personas.
Nacen, no se hacen. Si bien es cierto que existen personas que nacen con la capacidad de liderazgo y lo muestran desde siempre, esta es una competencia que se puede adquirir con el tiempo e incluso perfeccionar. Incluso, muchos líderes no surgen hasta que sucede algo que les ayuda a desarrollar esta capacidad.
Surgen con la edad. Ya lo hemos dicho anteriormente, algunos nacen con esta capacidad, otros la desarrollan temprano y otros sí lo hacen con la edad, con el tiempo o con alguna circunstancia concreta. No depende de la edad.
Son infalibles. Es cierto que tienen una buena capacidad de que los demás le sigan y crean en todas sus habilidades, pero son humanos y como humanos que son tienen errores y se equivocan, quizá tengan que tener más cuidado de no hacerlo y puedan mostrarlo menos que los demás pero siempre puede escapar algo del control de cualquiera. Además, como son personas que deben correr riesgos, estos riesgos suponen unas mayores probabilidades de fracaso. Un buen líder es capaz de equivocarse y admitirlo, aprender de sus propios errores.
Son carismáticos. Algunos son carismáticos, pero esta no es la cualidad imprescindible para ello.
Están para ordenar a los demás. Para ordenar, en todo caso, están los jefes o los superiores pero no los líderes. Los líderes pueden solamente inspirar, dar consejos e incluso pueden dar órdenes, pero no están para ello.
No delegan lo importante. No suelen delegar las funciones que deben hacer ellos, pero sí pueden delegar las cosas importantes, e incluso si son buenos líderes ayudarán a los demás a aprender a hacer esas funciones con total eficacia. Saben que lo importante es cumplir las metas y objetivos establecidos, da igual quién los haga. Creer esto vuelve a ser confundir ser líder con ser jefe, puesto que hay muchos jefes que no quieren delegar sus funciones principales ni enseñar a sus subordinados por miedo a que les superen, pero no todos los jefes son así tampoco.
Puedo serlo si estudio mucho. Por poder puedes, pero no dependerá de los estudios, es una cualidad, una actitud. Se aprende, pero no se verá en ningún libro.
Los líderes son más optimistas que realistas. Esto depende, hay quienes son más realistas y los que son más optimistas, no tiene que ver una cosa con la otra ni son incompatibles con la competencia de liderazgo.
Manipulan a los demás. Pueden ser carismáticos o poder de convicción, pero su principal don no es manipular a la gente sino más bien intentar llevarlos por el propio camino de cada uno intentando llegar a las metas establecidas. No manipulan, ayudan. Muchas personas parece que hablan del líder como si fuera un hipnotizador, y no es así, nadie hace nada que no podría llegar a hacer de por sí.
Tiene todas las respuestas. Es cierto que cuenta con unas capacidades especiales para responder con rapidez a ciertas cosas, pero las respuestas no sólo están en su propia persona, también están en las de los demás, ni siempre tiene todas las respuestas.
El poder y el liderazgo corrompen. Hay personas que se dejan corromper cuando llegan a cierta altura o a cierto poder, pero hay otras que no. Hay quien utiliza su liderazgo para cosas buenas, como hay quien lo utiliza para su propio beneficio o el de los demás, pero el verdadero líder, el buen líder, no se deja corromper.
Es una habilidad poco común. No es cierto, existen muchas personas con estas competencias, e incluso hay muchos que podrían desarrollarlas en cierto momento, incluso hay quien la tiene y no lo sabe. No es tan poco común como parece.
El liderazgo sólo se aplica en las empresas. No es cierto, existen líderes en prácticamente todos los aspectos de la vida, en el colegio, en los grupos de amigos, etc.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

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Liderazgo, ¡No pienses que eres especial!

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Por Qué Jerarquía y Liderazgo en Red son Incompatibles

Por José Miguel Bolívar

profesora-y-alumnaYa hemos comentado aquí en alguna ocasión que el futuro de las organizaciones depende en gran medida de la capacidad de éstas para activar y aprovechar la inteligencia de todas sus personas, tanto de forma individual como colectiva, algo que solo es posible desde un nuevo paradigma de liderazgo que deje atrás los viejos modelos personalistas basados en el poder, la autoridad y el carisma. Si lees habitualmente este blog, sabrás que me refiero al  liderazgo en red.

Para comprender la amplitud real de la situación a la que se enfrentan las organizaciones, es preciso entender que hablamos de un grado de cambio organizativo muy superior al que estamos acostumbrados. Para el reto al que nos enfrentamos en esta ocasión no sirven los cambios cosméticos, los típicos “cambiar todo para que todo siga igual” tan habituales en nuestras organizaciones.

En esta ocasión hablamos de cambio genuino. Hablamos de la necesidad de que se produzca un cambio profundo y duradero; de un cambio auténtico. Del tipo de cambio que no se puede imponer, que no se logra con las tradicionales estrategias de “gestión de cambios” a las que nos tienen acostumbrados las grandes consultoras. Hablamos, en definitiva, del tipo de cambio que únicamente se produce como expresión de una voluntad real de cambio por parte de las personas.

Es fundamental ser conscientes de esto, porque la transformación que precisan las organizaciones para su supervivencia solo tendrá lugar si cambia, de verdad, la totalidad de sus personas o, al menos, una masa crítica suficiente de ellas.

El motivo por el que la jerarquía dificulta este nuevo liderazgo es porque se trata de una estructura que se basa en el viejo paradigma y ese paradigma es incompatible con el actual. Veamos por qué.

El viejo paradigma del control busca la eficiencia en la ejecución y para ello se centra en buscar las estructuras más efectivas para que las órdenes se transmitan desde quienes las toman a quienes las ejecutan de forma rápida y sin cuestionarlas. Por esta razón, la jerarquía es una estructura que mantiene el “statu quo”, ya que busca la obediencia y la conformidad, no la discrepancia. Es lógico, porque su fin no es la innovación sino la transmisión y ejecución de órdenes, pero la innovación exige cuestionar el “statu quo”, explorar nuevos caminos, correr riesgos… Evidentemente, ejecutar sin pensar ni cuestionar choca bastante con la necesidad de activar la inteligencia colectiva.

Por otra parte, el viejo modelo se apoya y parte de una premisa clara: no todo el mundo sirve para ser líder. Esto pudo tal vez ser cierto en otros momentos históricos, en los que el acceso al conocimiento era mucho más restringido, pero desde luego no lo es hoy. La realidad de la que parte el liderazgo en red es precisamente la contraria: cualquier persona puede ser líder en un momento dado para una misión concreta.

El funcionamiento del liderazgo jerárquico implica además que es una minoría quién decide qué personas deben liderar la organización. Esta minoría se auto-erige como minoría cualificada, como minoría que está “mejor y más capacitada” para tomar esta decisión. Probablemente sea este el hecho que más frontalmente choca con el nuevo estilo de liderazgo que necesitan las organizaciones, ya que cae en una contradicción que deja patente el verdadero valor que se otorga a la inteligencia colectiva. Si realmente se cree en la premisa de la que parte la inteligencia colectiva “todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera de nosotros”, ¿por qué entonces “solo unos pocos de nosotros deciden quiénes deben liderarnos a todos nosotros”?

Los líderes jerárquicos lo son simplemente porque así lo ha decidido la estructura jerárquica, no por criterios meritocráticos. Y todos sabemos que los criterios de elección obedecen con más frecuencia a intereses personales y a estrategias de poder que a capacidades reales. Y si esto no fuera así, sobrarían los cursos de liderazgo y de desarrollo directivo. En línea con lo anterior, el liderazgo en este paradigma es una cualidad que, al menos en parte, se presupone en las personas que ocupan determinadas posiciones en la jerarquía. Esto significa que el origen del liderazgo no es únicamente la persona sino también la posición que ocupa. En otras palabras, hablamos de un liderazgo basado en el poder, no en la influencia. En este sentido, la capacidad real de liderar es secundaria, ya que no existe la opción de no seguir al líder, porque quién no le sigue queda antes o después excluido de la estructura.

Por último, la jerarquía es el gran enemigo de la diversidad, algo absolutamente esencial para las organizaciones que tienen en sus personas su principal activo. No hay más que ver la estructura social de las jerarquías que dirigen las organizaciones tradicionales, al menos en sus niveles superiores. Son estructuras monolíticas en cuanto a género, edad, formación académica y valores, por citar solo unos cuantos de los muchos factores a considerar. ¿Alguien cree realmente que en organizaciones así la diversidad real es posible?

Todo lo anterior nos lleva a que, en las viejas organizaciones jerárquicas, las ideas se seleccionan, sobre todo, en función de quién las propone, apoya o impulsa. Para agravar la situación, quiénes las proponen, apoyan o impulsan son una minoría no representativa de la organización y poco diversa en cuanto a creencias, experiencias, visión y valores.

En las organizaciones del siglo XXI, una idea no puede seguir siendo valorada en función de quién la tiene o de quién la defiende, sino únicamente en función de su valor real como idea, algo que se sabrá si la idea consigue un respaldo colectivo suficiente para ser prototipada y, a partir, de ahí, en función de lo buena o mala que demuestre ser. Si tenemos en cuenta que las buenas ideas suelen conllevar cambios sustanciales en el statu quo, es poco probable que la jerarquía las fomente.

Por eso jerarquía y liderazgo en red son incompatibles, porque la jerarquía está al servicio del poder y la red está al servicio de las ideas.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Asertividad: 3 puntos básicos

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

AsertividadEl otro día tuve una discusión con un colega sobre si es posible que una persona poco asertiva pueda llegar a ser asertiva. Mi punto de vista es que por supuesto que se puede desarrollar y mejorar. Creo que es fundamental que los profesionales de desarollo de personas tengamos claro este punto. La personalidad es la que es pero la podemos forjar o modelar en función de nuestro deseo de mejora.

Por ejemplo, con la pereza, puedo dejarme llevar por ella o aprovecharme de su energía haciendo lo que tengo que hacer cuanto antes y lo mejor posible a la primera, de forma que tenga tiempo de revisión y rectificación si fuera necesario y, una vez “cerrado” me pueda dedicar a lo que me interesa de verdad, porque sé que lo que tenía que hacer ya lo he dejado hecho.

Entendiendo la asertividad de forma más extensa de lo que se entiende habitualmente, como la capacidad de actuar, afirmar y/o expresar nuestros pensamientos con máximo respeto hacia el de los demás, aprendiendo la técnica (emocional, mental y lingüística) que lo facilita y practicándola, hasta que la integramos y nos sale de forma natural, los primeros con nosotros mismos. Si a mí no me convenzo ¿cómo voy a convencer a los demás?

  • Emocional: Una vez que quiero, identificar la emoción que nos tienta a ponernos en marcha e integrarla en mis rutinas emocionales. ¿Qué me puede llevar a querer hacerlo ya? La posibilidad de disfrute al 100% posterior porque me podré concentrar en ello, también al 100%, hacer un buen trabajo y que repitan, ….
  • Mental: para poder hemos de ser conscientes del tipo de discurso mental qué tenemos ante ciertas situaciones y aprender a controlarlo y transformarlo por otro que nos facilite la vida. Si lo he de hacer, mejor cuanto antes, lo hago y me olvido y comienzo a anticipar lo que vendrá después o los beneficios que obtendré … Asimismo, poco asertiva puedo ser si mentalmente estoy insultando o descalificando a una persona, la asertividad se basa en el respeto y el primer respeto comienza en cómo formulamos nuestros pensamientos hacia lo “extraño”, en vez de pensar en algo como “feo”, ejemplo básico, pensarlo como “diferente”, está “mal” – está “incompleto” o le sobra …..
  • Lingüística: para saber, identificar referentes y comportamientos relacionales que nos faciliten ser coherentes entre lo que pensamos, actuamos y/o lo expresamos, practicándolos hasta que los adecuemos a nuestra personalidad y los vamos automatizando, porque nos facilitan las relaciones (y la vida). Desde un, “lo siento”, “ahora no puedo”, un “por favor”, “perdóname” o un “gracias”, hasta llegar a diálogos complejos con aparentemente pocas coincidencias y muchas diferencias y converger en …..

Y es una sóla técnica porque estos tres estados están ¿inter o intra? conectados y se retroalimentan entre sí, lo que significa que si trabajo sobre uno, lo normal es que los otros dos se beneficien de ello y se entre en una espiral de desarrollo positivo, que permita superar “piedras más grandes” si aparecieran o “empequeñecerlas” porque cada vez vamos siendo más diestros en expresar lo que queremos de forma asertiva, nuestro discurso mental nos acompaña …

Decía en Líder, liderazgo, crackismo y autoliderazgo que una de las bases del autoliderazgo, es la autoestima y añado, una de las bases de la autoestima es la asertividad: un líder primero se lidera a sí mismo, ¿os imaginais a un líder siendo incoherente entre lo que hace, dice que piensa y expresa? por lógica, una persona así se siente bien consigo misma, independientemente de que cometa errores, aprenderá de ellos y los transformará en experiencia.

Por supuesto, entendiendo autoestima, como el estado que basa la seguridad y confianza en datos observables, en hechos, resultados … y sabiendo que hay caminos por los que hemos que ir con cuidado por nuestra menor experiencia en ellos, que habrá otros en los que hayamos de rectificar porque nos equivocamos.

Como comentaba antes, la asertividad facilita convertir las equivocaciones en experiencia.

En definitiva, parafraseando lo que comentaba en Ética, competencias y comportamiento ético, cambio ética por asertividad:

… para ser “asertivos” -actuar de forma “asertiva -, hemos de querer, hemos de poder y hemos de saber serlo y al ser estados que se retroalimentan entre sí, conllevan que cuanto más nos entrenemos en cierto tipo de comportamientos, más nos facilitará serlo, entrando en una espiral de aprendizaje y mejora continua: cuanto más practico/hago, mejor expreso, más puedo, más quiero, cuanto más me gusta, más quiero, más puedo, más sé, más hago …

… mejor lo hago o lo expreso

Y, por supuesto, a la asertividad la mejora su “hermana” la empatía, de quien hablaremos en otra entrada.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

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Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

Por Mar Abad (@Marabad) 

Yorokobu. 

1charismaPensaban los griegos que el carisma era un regalo que los dioses otorgaban a solo unos pocos. La creencia duró mucho tiempo. Hablaban de ella como una cualidad mágica que venía con el paquete genético. O se traía o no se tendría jamás.

Pero la ciencia ha demostrado que los griegos erraron. El carisma se construye mediante una serie de conductas aprendidas.

Esta es la teoría de Olivia Fox Cabane . Esta coach especializada en carisma, que trabaja para muchas de las 500 compañías Fortune, acaba de publicar un libro titulado The Charisma Myth: How Anyone Can Master the Art and Science of Personal Magnetism , en el que explica cómo labrarse una personalidad carismática utilizando métodos de terapias cognitivas y conductuales.

Dice Cabane que “en los últimos años, los psicólogos, sociólogos e incluso los neurocientíficos han demostrado en experimentos de laboratorio que se pueden aumentar y reducir los niveles de carisma de una persona solamente con la adopción de comportamientos específicos. Es como si se tratara del dial de una radio”.

“El carisma puede ser muy útil para desarrollar un liderazgo efectivo”, comenta la coach en una entrevista por correo electrónico. “Aunque hay ciertos costes que se han de pagar en función del tipo de carisma que uno quiera ejercer. Los líderes eficaces tienen que entender el tipo de carisma que tienen y las desventajas asociadas. El buen líder debería fomentar su tipología natural de carisma y desarrollar formas alternativas”.

Destruyendo mitos.

El carisma no es algo exclusivo de los individuos extrovertidos y atractivos. “La introversión puede ser una gran ventaja para ciertos tipos de carisma. No sienten compulsión por estar en el punto de mira y eso les permite desarrollar ciertas técnicas para tener carisma”, argumenta Cabane.

“Los estudios muestran que hay muchas personas carismáticas que son introvertidas. En la sociedad occidental, ponemos tanto énfasis en las habilidades y aptitudes de los extrovertidos que los introvertidos pueden acabar sintiéndose inferiores”, comenta. “Otro mito es que para ser carismático has de ser atractivo. De acuerdo, una buena presencia supone una ventaja, pero no es una condición necesaria. De hecho, el carisma hace a las personas más atractivas”.

Qué hace a una persona carismática.

“La presencia es uno de los componentes básicos del carisma. Una de las características más frecuentes para describir el carisma de un individuo es atribuirle una ‘presencia extraordinaria’. Es algo que ocurre, por ejemplo, con Bill Clinton o el Dalia Lama”, especifica Cabane.

“¿Has sentido alguna vez, a mitad de una conversación, que solo la mitad de tu cerebro está presente? Si no estás totalmente presente en una interacción, es muy probable que tus ojos vayan de un lado a otro o que las expresiones de tu rostro vayan con retraso a la conversación. Podemos creer que somos capaces de disimular que no estamos atentos, pero no es así. Si no estás presente, tu interlocutor lo ve. El carisma depende de cómo de presente estás en cada interacción”.

Pero esto es solo parte de la pócima. Igual de importantes son el “poder” y la “calidez”. “El poder es entendido como la habilidad de afectar el mundo a nuestro alrededor y la influencia sobre otros, ya sea mediante medios financieros, intelectuales, sociales o físicos. Buscamos pistas del poder de un individuo en su apariencia, en el lenguaje corporal y en la forma en la que otros reaccionan ante él”.

“La calidez es la voluntad que muestra hacia los demás”, continúa. “Esta cualidad muestra si esa persona querrá utilizar su poder en nuestro favor. Esta cercanía se mide de forma más directa que el poder, preferentemente mediante el lenguaje corporal y el comportamiento. Mediante la interacción, buscamos pistas, de forma instintiva, para evaluar la calidez y el poder de una persona. La ropa cara, por ejemplo, nos hace asumir riqueza; un lenguaje corporal amigable nos hace creer que hay buenas intenciones; una postura segura nos lleva a pensar que esa persona tiene algo en lo que confiar. En esencia, la gente tiende a aceptar lo que tú proyectas”.

¿Cómo aumentar tu carisma? 

Existen algunas formas de aumentar el “magnetismo personal” y la forma más rápida de hacerlo, según la experta, es el método del “lenguaje corporal alpha gorila”. Esto consiste en:

“Primero, respira. No puedes imponer nada si no tienes oxígeno. Una de las primeras cosas que les pregunto a mis clientes cuando trabajamos en desarrollar un lenguaje corporal carismático es: ¿Cómo es tu respiración ahora? Si es superficial, activas una respuesta de estrés. Es difícil sentirte calmado, relajado y confiado cuando no tienes demasiado oxígeno y tu cuerpo cree que está en modo de ataque o huida. Asegúrate de que puedes respirar bien. Evita, por ejemplo, la ropa ceñida. Respira profundamente, despacio… Una respiración plena puede reducir, de forma instantánea, tus niveles de estrés, aumentar tu sensación de seguridad y bienestar, e incluso fortalecer tu sistema inmunológico. Haz la prueba. Inhala despacio mientras cuentas hasta 5, mantén la respiración durante 2 segundos y exhala mientras cuentas hasta 5 otra vez.

“Segundo, levántate y sacude tu cuerpo. Mueve tus brazos y tus piernas. Balancéalas hacia arriba y hacia abajo. Busca el equilibrio y posa tus pies fírmemente sobre el suelo. Una postura estable te ayuda a sentir y proyectar más confianza. La primera tarea de tu mente es monitorizar tu seguridad, ya sea tu habilidad de escapar de depredadores o tu habilidad de permanecer erguido”.

“Ahora imagina que eres un gran gorila. Infla tu pecho como si quisieras duplicar tu tamaño. Asume que una postura fuerte y confiada te dará más confianza y más poder. Las personas que adoptan posturas expansivas experimentan un cambio fisiológico real. En un experimento se vio que estas posiciones aumentan un 19% las hormonas que aportan reafirmación personal y energía, y reducen las hormonas de la ansiedad en un 25%”.

“Si aumenta la confianza, el lenguaje corporal actúa en consecuencia. Esto se convierte en un estímulo bioquímico y el ciclo se va construyendo sobre sí mismo. Practica y un lenguaje corporal basado en la seguridad se convertirá en tu segunda naturaleza”.

Tipos de carisma.

Hay cuatro tipos de carisma en los negocios, según Olivia Fox Cabane. “Enfocado, visionario, amable y autoritario”.

El enfocado se basa fundamentalmente en la percepción de presencia. Esta actitud da a las personas la sensación de que estás plenamente con ellas, escuchándolas y absorbiendo lo que dicen. Este tipo de líder carismático hace que los individuos se sientan escuchados y comprendidos”, explica. “No minusvalores este tipo de carisma. Puede ser muy poderoso. Elon Musk, fundador de PayPal, es un ejemplo perfecto”.

El visionario hace que otros se sientan inspirados. Hace que las personas crean en algo. Puede ser muy efectivo aunque no significa que convenza a otros individuos. Es el caso de Steve Jobs. Era temido en su compañía y tenía muchos detractores dentro y fuera de la compañía, pero incluso ellos admitían que era visionario y carismático”.

El carisma amable se basa en la calidez. Conecta con el corazón de las personas y los hace sentir acogidos y totalmente aceptados. El Dalai Lama es conocido por esta cualidad”.

El carisma de autoridad se basa en la percepción de poder y en la creencia de que esa persona tiene el poder de influir en nuestro mundo. Esta forma de carisma es, probablemente, la más poderosas de todas. Nuestra deferencia instintiva hacia la autoridad puede tomar dimensiones épicas y, por supuesto, puede resultar totalmente positivo o negativo. Colin Powell y Stalin encarnan este tipo de carisma. La reacción humana toca niveles profundos en nuestros cerebros”.

El carisma aprendido de Steve Jobs. 

El cofundador de Apple no nació con carisma. Ni siquiera lo tenía la primera vez que hizo una presentación pública, según Fox Cabane. Lo aprendió. Dice la coach que “cuando Jobs presentó el Macintosh, en 1984, su dominio del escenario era prácticamente inexistente. Pasó la mayor parte del tiempo escondiéndose detrás del atril. En el momento en el que lo abandona para cruzar el escenario, todo quedó oscuro. La audiencia quedó abandonada”.

En aquella época, “el tempo de su discurso era pobre. Había muchos tiempos muertos, muchas pausas injustificadas, en su discurso. Leía sus notas y no tenía ningún compromiso con la audiencia. Su lenguaje corporal mostraba muy poca seguridad. Sus hombros estaban encorvados. Miraba a menudo a sus zapatos. Parecía tímido, torpe, inseguro… Los gestos que hacía eran innecesarios y distraía la atención de la audiencia sin ningún sentido”.

En 1996 su presencia en el escenario cambia. “Va de un lado a otro en vez de permanecer detrás del podio. Se ve más cómodo y seguro. Habla con mayor fluidez. Mira a la audiencia. Su lenguaje corporal muestra más confianza. Mira al frente y se mueve en un espacio mayor. Sin embargo, a pesar de todo, aún parece nervioso y un poco nerd”, añade la coach.

“Todavía utiliza muchos gestos inútiles. Mueve sus manos para compensar su incertidumbre de ser capaz de hacer el énfasis suficiente en lo que quiere decir. Esto también se refleja en su lenguaje. Puntualiza sus frases con expresiones como ‘umms’ o ‘ahs’, usa demasiadas palabras y emplea una jerga muy técnica. La presentación era incomprensible para el público generalista”.

“El Steve Jobs del año 2000, el que anunció su vuelta como CEO de Apple y el que presentó el Apple G4 en la convención MacWorld, es una persona completamente distinta. Su dominio del escenario es total. Se ha convertido en un showman”.

“Solo mira sus zapatos una vez. El contacto visual es sobresaliente. Apenas hace gestos con las manos y ahora las utiliza para enfatizar palabras en vez de como sustituto. Tiene confianza total en sí mismo. Su lenguaje verbal es mucho más conciso. Hace suya la frase: ‘One more thing’ y mucha gente piensa que es suya”.

“Su discurso está creado metódicamente. Utiliza técnicas teatrales en su presentación. Usa las mismas técnicas que los magos profesionales para dirigir la atención de la audiencia. Los trucos escénicos y de magia se convierten en un signo distintivo de su presentación. En la presentación del iPod Nano, en 2005, por ejemplo, revela el dispositivo, que ha estado escondido en su bolsillo durante toda la presentación, ante una audiencia que al verlo dice: ‘Aaahhh… Ooohhh…’. Jobs dirige la atención de su público a dónde quiere”.

“En 2007 ya sabe que está en el negocio del entretenimiento. Sus presentaciones son 100% entretenimiento. Su marca personal se muestra claramente en su ropa. Nunca la cambia. Todo el mundo la espera así y le encanta”, continúa la experta. “Su lenguaje corporal es ahora muy fácil de entender, casual y cómodo. En algunas ocasiones, parece elegante, casi un caballero. Ahora no solo tiene confianza. Se siente a gusto. Podría estar en el salón de su casa. Es un diálogo íntimo con su audiencia”.

“Su confianza se muestra no solo en su lenguaje corporal. Se ve también en el uso deliberado y dramático que hace del silencio. Se siente cómodo haciendo a la audiencia esperar a sus siguientes palabras. De hecho, juega con ella. Bromea sobre la audiencia y sobre el público”.

“Mientras aumenta su humor en el escenario, incrementa su calidez. Algo que tiene sentido porque para que las bromas no sienten mal. Y como aumenta su poder y su confianza, tiene que compensarlo con mayor calidez”.

En su lenguaje, Jobs introduce las palabras ‘bonito’, ‘increíble’ o ‘amor’. Términos que jamás aparecieron en 1984, de acuerdo con Cabane. En un tono amable, el CEO de Apple ya se atreve a decir: “Hemos hecho una cosa bonita para tus manos”.

En 2011 la cosa llega aún más lejos. “Muestra humanidad y vulnerabilidad. Expresa sobrecogimiento. No solo orgullo. Bromea sobre sí mismo y sobre Apple. Habla sobre los defectos de sus productos y bromea sobre ellos. Nunca antes había hecho esto pero estaba ya perdiendo su energía… Confiaba más en los datos que en su presencia en el escenario y el efecto wow. Incluso compartió presentación con otras personas”

16 July, 2012 | 19:07 | Lo escribe Mar Abad

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Fuente: Yorokobu  http://www.yorokobu.es/carisma-no-se-nace-se-hace-y-como-lo-aprendio-steve-jobs/  

Publicado en Yorokobu. Post original aquí

 

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DE LÍDERES Y SEGUIDORES (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

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