2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

La asertividad es una conducta importante para las personas que son líderes de alguna empresa o proyecto, y una experta te dice cómo aplicarla.

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Por Mtra. Alejandra Apiquián Guitart, Anáhuac

La asertividad puede marcar la diferencia en el estilo directivo. Muchas personas suelen ir de un extremo a otro en su deseo por alcanzar resultados tangibles: o se muestran demasiado laxos y pasivos o son autocráticos y agresivos.

El comportamiento asertivo se refiere a la conducta de una persona que sabe manifestar sus convicciones y defenderlas de un modo directo, honesto y claro, sin dejarse llevar por emociones como el enojo, la frustración, el miedo, etcétera.

Por esta razón, la asertividad es una conducta tan importante para las personas que son líderes de alguna empresa o proyecto.

Una característica de los líderes asertivos es su estilo para dirigir a sus colaboradores, pues en vez de imponerse y confrontar de forma desafiante para hacer que las cosas se hagan a su manera, suelen demostrar disposición para escuchar y colaborar logrando un sentido de equipo y pertenencia a la organización.

Un líder asertivo es capaz de solicitar lo que desea, negarse a hacer algo que no quiere y reclamar o pedir cuentas cuando lo considera necesario, pero siempre de una manera apropiada y serena.

Aunque suena fácil no existe una fórmula sencilla para lograr esta comunicación con los empleados, ya que intervienen varios factores como el carácter o personalidad de quienes lo rodean, la respuesta emocional particular de cada persona y, por supuesto, las circunstancias prevalecientes en la organización.

Entre las principales características de un líder asertivo están:

• Demuestra confianza, seguridad y libertad  para expresar lo que piensa, siente y quiere sin lastimar a los demás.
• Es capaz de comunicarse de manera directa, abierta y franca con cualquier persona, ya sea un extraño o conocido.
• Reconoce sus fortalezas y acepta sus limitaciones pero sin sobrevalorarse ni menospreciarse.
• Prefiere no establecer ningún compromiso cuando no está seguro de poder cumplir.• No utiliza la agresión ni la sumisión como formas de manipulación a terceros.
• Sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo, haciendo lo necesario para que las cosas sucedan mostrándose más proactivo que activo.
• Acepta la responsabilidad total por sus decisiones y actos.
• Entiende la importancia de aclarar lo que le disgusta antes de llegar al conflicto.

Ahora bien, la asertividad puede ser una habilidad indispensable en aquellos momentos de tensión en el trabajo cuando es necesario hacer una crítica o decir algo a otra persona que sabemos que no le va a gustar.

Cuando tenemos que hacerlo, en nuestra mente surgen dos preocupaciones, la primera es poder expresarlo sin herir los sentimientos y, la segunda, es lograr comunicar de manera clara y precisa para generar un genuino y sincero compromiso de cambio.

A continuación se describen dos técnicas que pueden ser útiles para proporcionar retroalimentación negativa a un colaborador o compañero de trabajo demostrando asertividad y liderazgo.

Técnica del Sandwich

Con esta técnica puedes lograr que tu interlocutor acepte mucho mejor tus comentarios y además se motive a mejorar. Esta técnica también se conoce como la Regla de las 3 K: Kiss, Kick, and Kiss again.

Un principio básico para usar esta técnica es separar la identidad de la conducta, esto es, sí hablas de su identidad es muy probable que tu interlocutor se sienta atacado y lo hagas sentir mal, pero sí te enfocas en su conducta se podrá dar cuenta de lo que puede mejorar.

La manera de usar el sándwich seria la siguiente:

– Empezamos con un comentario positivo o un cumplido hacia la persona diciéndole lo que te gustó. Esto ayuda a relajar la tensión ante un posible conflicto.
Ejemplo: Quiero que sepas que estoy muy satisfecho con tu desempeño pues has tenido muy buenas ideas en este proyecto.

– Después de este mensaje positivo, debes hacer la crítica haciendo hincapié en lo que se desea corregir, hablando sobre las áreas que crees que podría mejorar.
Ejemplo: Sin embargo, me parece que debes enfocar tu atención a los detalles para evitar errores y demoras en las entregas. Me gustaría que hagas tu plan de trabajo para el siguiente proyecto y me lo presentes la próxima semana para revisarlo juntos.

– Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su conducta y/o identidad.
Ejemplo: Estoy seguro que lo puedes conseguir ya que hasta ahora has hecho un buen trabajo.

Técnica de la Transparencia

Consiste en expresarse con claridad y precisión, por lo que si el trabajo de tus compañeros o subordinados no cumple con lo esperado o   está mal hecho, simplemente se dice y punto.

En esta técnica se eliminan los comentarios positivos que suavizan la crítica pero que pueden llegar a confundir y evitar que el receptor capte con claridad el mensaje.

El inconveniente de esta técnica es la actitud defensiva que puede llegar a provocar. Un ejemplo de esta técnica sería:

“Estoy un poco preocupado por el proyecto que tienes que entregar la próxima semana, pues la presentación que me enviaste podría llegar a crear confusión. Me gustaría hablar contigo sobre nuestra estrategia y comentarte la forma en que me gustaría que se abordara la reunión con los clientes. Quiero empezar por describir lo que encontré y levantó mis preocupaciones y saber si tú has visto lo mismo. Una vez que estemos de acuerdo podríamos planear, organizar y tomar decisiones. ¿Qué te parece?”.

Esta técnica establece que ir directo al punto no necesariamente implica ser duro, insensible o agresivo, pues sí bien es cierto que a nadie le gusta escuchar comentarios negativos, siempre es preferible la honestidad para poder corregir y componer lo que se ha hecho mal y no repetir los errores.

Por último, es importante señalar que un líder asertivo también sabe encontrar el momento oportuno para decir algo importante a sus colaboradores.

Por esta razón, considera que si tienes que corregir a alguien no lo pongas en evidencia delante de los demás. Busca un momento en el que no haya nadie más y puedes llamarle a tu oficina o algún otro lugar privado para hablar.

Del mismo modo, los elogios también deben darse a nivel individual, de lo contrario, se pueden despertar recelos y envidias en otros compañeros de trabajo, especialmente, si siempre es la misma persona quien recibe los elogios.

La autora es coordinadora académica de la Facultad de Psicología de la Universidad Anáhuac México Norte y puedes contactarla en aapiquian@anahuac.mx

Publicado en Alto Nivel. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

14 claves para mejorar tu asertividad y tus mensajes.

Cinco técnicas y diez estrategias para mejorar la asertividad

Asertividad: 3 puntos básicos

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DE LÍDERES Y SEGUIDORES (en busca de los equipos de alto rendimiento)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Todos somos líderes o seguidores, o dicho de otra manera, todos hemos actuado, actuamos y actuaremos en el futuro en uno o en ambos roles, y muchas veces de manera simultánea. Por lo tanto, todos deberíamos tener una opinión, mas o menos general, de lo que significa ser un líder, cual es el tipo de líder al que respetamos y a cuál no, y una idea de lo que pretendemos conseguir en la relación con los demás.

El liderazgo es un ejercicio de poder. Pero debe estar basado en el respeto por aquellos sobre los que se ejerce influencia, o dicho de otra forma, en aquellos que posibilitan que ese liderazgo exista, permitiendo que se ejerza influencia sobre ellos. Este es el primer paso en el ejercicio del liderazgo, el ejercicio de influencia sobre los seguidores que lo admiten.

Por lo expuesto, no existe un líder si no existen seguidores. Y estos mostrarán características diferentes, de acuerdo a la forma en que esa influencia se ejerza sobre ellos. Sobre la base de todo esto podemos decir, parafraseando el conocido dicho: “Dime que seguidores tienes, y te diré el tipo de líder que eres”.

Un planteo diferente sería preguntarse por qué razones las personas admiten ser seguidores de un tipo de líder en particular.

Como liderazgo es ejercicio de poder, muchas veces es confundido con autoridad, por lo que un puesto o cargo determinado, en algunas circunstancias se entiende conlleva el rol de líder. Ojalá fuera tan fácil, sin embargo. Mientras que la autoridad significa obediencia, e implica premios y castigos basados en una estructura jerárquica, el liderazgo es una aceptación por parte de los seguidores de determinadas condiciones que el líder posea o ostenta, y que hace que ellos le permitan conducirlos.

En el ejército, por ejemplo, se respetan los símbolos de poder (el cargo) independientemente de las personas que los ostentan. Los soldados cumplen a rajatabla las órdenes de cualquiera de sus oficiales, aun cuando no los conozcan personalmente. Cuando se pretende dirigir una organización basándose solamente en la autoridad formal se corre el riesgo de generar una dirección autocrática que caiga en la inflexibilidad y la arrogancia, y se vuelva con el tiempo incapaz de conseguir resultados.

Al relacionar exclusivamente el liderazgo con la posición jerárquica, y esta con el poder, aparece casi cómo lógico que muchos seguidores pretendan generar una relación especial con su líder, para que este los proteja y ellos puedan sentirse “especiales” o mejores que el resto. En muchos liderazgos políticos, y aún en algunos liderazgos organizaciones, por ejemplo, los seguidores “creen” o “pretenden creer” ciegamente en las condiciones de sus “líderes” por la misma necesidad de un “padre” que los proteja y les evite el problema de tener que enfrentarse cara a cara con problemas que no están en condiciones de resolver, lo que equivale a considerar a su líder en un ser con poderes que les están vedados al común de las gentes, que pueden hacer cosas que ellos no pueden hacer.

Lamentablemente, esto muchas veces es provocado por el mismo líder que prefiere fomentar esa situación para aumentar la dependencia de sus seguidores con él mismo. Con el tiempo, las consecuencias de esta situación son las de que el líder llega a creerse infalible, se convierte en inflexible, y cuando los inevitables cambios en las condiciones externas se presentan se resisten a cambios en el statu quo. Y lo que no es flexible, termina por quebrarse.

Por otra parte, está el caso contrario, en el que los seguidores, toleran solamente a sus líderes por el supuesto ejercicio de poder y autoridad, y secretamente los desprecian por ese hecho y rechazan sus habilidades y conocimientos. No es raro que en las organizaciones donde se dan estas características, estos seguidores desconfían y descreen hasta de sus propios compañeros, lo que genera un ambiente que se torna insostenible en el tiempo. Esto ocurre también porque la organización a través del líder no ha sabido o no ha querido explicar su propia visión de la realidad, si es que la tiene, y demuestra incapacidad de operar circunstancias o personas como no sea a partir de una autoridad despótica en algunos casos o la total ausencia de autoridad, en otros.

Los gerentes que deben liderar equipos de alto rendimiento tienen que estar dispuestos a desafiar frente a sus seguidores la autoridad “aparente” derivada de su posición jerárquica, sus conocimientos, estudios o lo que fuera, y profundizar su autoridad personal, basada en sus reales capacidades y en su particular forma de percibir la realidad y transmitir esa percepción. El líder tiene que poder crear una relación con los seguidores que les facilite realizar su contribución a la empresa, permitiéndoles poder desarrollarse como mejores seres humanos, utilizando de la mejor manera sus capacidades actuales, pero también aprendiendo nuevas. Esto también significa que los seguidores deben superar tanto su excesiva dependencia de la autoridad formal cómo el desprecio y la hostilidad hacia ella.

Quiere decir que entonces que los seguidores deben permitirse expresar su propia opinión, aún desafiando los paradigmas vigentes hasta ese momento en la organización. Por supuesto, el líder debe garantizar y promover esa libertad de opinión aunque cuando desafíe su propio poder, y esto va a ocurrir solamente cuando esté convencido que los aportes de todos pueden mejorar el logro de los objetivos del grupo. Cuando esto se alcanza, estamos frente al segundo paso en el desarrollo del liderazgo, la integridad del líder que es reconocida por los seguidores lo cual aumenta su influencia sobre ellos.

Esta responsabilidad e integridad del líder tiene que ver también con hacer consciente en sus seguidores la distinción entre simples ideas y soluciones concretas, para que sean capaces de encontrar las mejores respuestas, las que sean más eficaces para la consecución de los objetivos. Cuando el líder alcanza resultados a través y en conjunto con sus seguidores, estamos frente al tercer paso en el desarrollo del liderazgo, y se cierra el primer círculo, el líder transforma su visión de la realidad en acciones concretas de sus seguidores, y el conjunto genera resultados concretos.

El paso siguiente es aquel en el cual el líder debe desarrollar y mejorar los conocimientos, destrezas, hábitos y actitudes de sus seguidores. De pretender detentar el poder pasa a hacer surgir el poder de cada uno de sus seguidores para resolver situaciones concretas y los prepara para cambiar los paradigmas vigentes hasta el momento. Con esto consigue la satisfacción personal de sus seguidores, y estos reconocen y valoran esta situación.

Al desarrollar y promover a las personas el líder esta formando líderes, o en otras palabras, está desarrollando la capacidad de las personas para actuar cómo líderes cuando sea necesario. Este es el último y el mas alto de los pasos en el desarrollo del liderazgo, y los líderes que lo consiguen trascienden su papel de conductores y se transforman en formadores, y la autoridad que practican está basada en el reconocimiento de sus anteriores seguidores, que han dejado atrás las antinomias y los recelos, y se sienten protagonistas del desarrollo de un proyecto que les pertenece.

Cuando esto se consigue empezamos a observar equipos de trabajo consustanciados con el logro de los objetivos que les son comunes, y en los cuales puede existir un líder claramente determinado, aún con atributos jerárquicos, pero también existir el llamado liderazgo situacional, mediante el cual esa posición es rotativa en virtud de las mejores capacidades de cada uno de los miembros del equipo frente a situaciones determinadas. Todo esto significa una mutua lealtad y apoyo entre los líderes y los seguidores.

Las organizaciones que aprenden de su realidad y son capaces de reconvertirse ante los cambios en el contexto, son aquellas capaces de redefinir la relación existente entre los líderes y los seguidores.

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