Etiqueta: Paradigmas

Abriendo las Empresas (1)

por Liberto Pereda

La primera recomendación que resulta del estudio elaborado por IBM, Leading Through Connections 2012, Insights from the Global CEO Study es: Empoderar a los Empleados a través de Valores. Las organizaciones no tienen más remedio, en el entorno de cambio exponencial y creciente conectividad, que abrirse en todas las direcciones. Sin esta apertura es imposible alcanzar la flexibilidad necesaria para adaptar y re-adaptar la organización de forma continua.

Cuando nos decidimos a “abrir” la empresa, o nos vemos imparablemente obligados a hacerlo, surge un miedo específico, el de “perder el control”. Un miedo que se articula en inquietudes como: “¿Cómo vamos a evitar el caos? ¿Cómo vamos a proteger el negocio y dar resultados si no hay control? ¿Cómo hacer que las personas, desde su libertad, estén alineadas con los objetivos de la empresa? Un miedo lógico teniendo en cuenta lo arraigado que está en las organizaciones el paradigma del control. Pero, por otra parte, un miedo que si no es superado, llevará a la organización a la obsolescencia, antes o después. Es cierto que tal vez ocurra a largo plazo, pero lo más probable es que pueda ocurrir (si no está ocurriendo ya) en el corto.

Abrir la empresa es una enorme oportunidad, tal vez la única, para fomentar la innovación y mejorar los resultados. Ello implica contar con todas las personas en la organización. Personas que actualmente, en su mayoría, se encuentran desmotivadas y faltas de compromiso. Ahora el miedo retumba aún más, ¿verdad? Y si recordamos que “esto de los valores ya se ha hecho anteriormente” y no ha funcionado, aún más.

Muchas empresas disponen de valores corporativos, que fueron lanzados mediante grandes campañas de comunicación internas, acompañadas de todo tipo de “gadgets” promocionales, y sistemas de premios. Pero esos mismos esfuerzos de cambio han fracasado en la mayoría de ocasiones (se estima que en un 85% de las empresas), pues no puede haber cambio sistémico en la organización, si las personas, de forma individual, no pasan por el mismo proceso de cambio. Sin ir más lejos, hace no muchas semanas, un directivo me dijo al preguntarle sobre los valores de su empresa, debidamente enmarcados en bonitos cuadros colgados de la pared: “ah sí, pero eso es bla,bla,bla.”

¿Cómo podemos evitar de nuevo el fracaso en esta nueva exigencia sin que lleguemos finalmente al “game over”?

En el esfuerzo de cambio anterior se trataba solo de alinear en valores, ahora se trata de empoderar a través de los valores. Sin duda alguna, un siguiente nivel que exigirá mucha más transformación a la organización y a sus miembros.

La intención, sin duda, es positiva y debemos apreciar la voluntad de cambio. Es cierto que los CEOs y sus equipos directivos quieren cambiar. Es cierto que los empleados también. Todos, unos y otros, juntos, están más que hartos de correr enormemente sin moverse del sitio, o incluso retrocediendo. Pero si no se abordan cambios profundos a nivel personal, tanto en los directivos como en las personas, lo más probable es que a medida que se vayan encontrando “fracasos” parciales en el camino del cambio, tanto unos como otros regresen a la casilla de salida, recuperando los comportamientos y actitudes anteriores.

Para poder afrontar el cambio con éxito es preciso disponer de una cultura positiva orientada esencialmente a las personas, como primera prioridad, que al mismo tiempo desee mantener una atención al resultado en todas sus dimensiones. Una actitud orientada de forma equilibrada al qué se hace y principalmente al cómo se hace. La voluntad de cambio debe nacer de la estrategia de mantener un punto de anclaje claro en los valores corporativos, y la intención de ver en todas y cada una de las personas en la organización, una oportunidad de expresión creativa de los valores, en todas sus decisiones, a partir de comportamientos alineados.

Se trataría de facilitar la transición sistémica desde la realidad actual (valores actuales) a una nueva realidad (valores nuevos). Es importante también tener en cuenta, como dice el Dr. Chris Argyris de la Universidad de Harvard, los gaps entre los “valores nominales” y los “valores practicados”. Para ello, el punto de partida es explorar la situación actual, de los valores actuales, y de su contribución a la posición que ocupa la empresa en la actualidad.

Por ello entiendo el cambio a iniciar como un proceso evolutivo desde un punto A (realidad actual) hasta un punto B (realidad futura o deseada).  Pienso que el proceso pasa por apreciar lo que se tiene, aceptar dejar atrás lo que ya no “sirve” en el futuro, integrar el destino planteado y finalmente invitar al movimiento sistémico (individual y colectivo) en la dirección del cambio deseado. Es necesario para ello que las personas entiendan como existen comportamientos alineados y comportamientos no alineados con los valores actuales, como se generan los mismos, y como hacer para que con los nuevos valores no se produzcan dichos desalineamientos. Esta sería la palanca de cambio para la integración y la voluntad de cambio, que permitiría la transición deseada hacia el nuevo conjunto de valores.

Un enfoque que se basa en fomentar la integridad para el cambio y el crecimiento de la organización y sus miembros. Y no debemos olvidar que las personas cambian si quieren cambiar, y para que quieran cambiar precisamos de un ingrediente fundamental :dar sentido a la empresa y a las personas.

 

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Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

Para seguir leyendo:

Apertura y Transparencia en la Empresa 2.0

La empresa emocionalmente inteligente

La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

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¿En qué hemos fallado?

icebergPor Antonia Arévalo @AntoniaAreval

En el entorno VUCA en el que vivimos, sabemos que las organizaciones que quieran subsistir deben hacer cambios, es necesario aceptar y adaptarse a las nuevas exigencias cambiantes, a la incertidumbre, la ambigüedad de los mercados en los que actuamos, su cada vez mayor complejidad. Lo tenemos asumido y con ese objetivo, mucha ilusión y no menos esfuerzo, empezamos a diseñar y modificar una y otra vez organigramas, procedimientos, personal….. Sin embargo parece que los resultados que obtenemos en muchas ocasiones, distan de los necesarios y deseados.

Y….. no entendemos qué pasa, si lo estamos intentando todo, si estamos abiertos al cambio, si estamos siendo innovadores….

Se  me ocurre, que una de las causas pueda ser que en la mayoría de los casos centramos esos cambios en lo material, en lo palpable, lo que se ve, en la parte visible del iceberg. Obviando el aspecto emocional de la organización, ese sistema implícito, no visible, no regulado ni procedimentado que sin embargo es dominante y tiene el poder de darnos o negarnos el éxito en el desarrollo de nuestras metas empresariales.

Ese conjunto de valores, creencias, expectativas, experiencias, distinciones, estado de ánimo, habilidades, etc. que identifican al grupo, constituyen su cultura y tienen la propiedad de filtrar todo cuanto acontece en su ámbito. Es su mirada, su paradigma.

La cultura grupal ejerce de contenedor y de transformador de las organizaciones, recoge las emociones colectivas y marca sus pautas de actuación a través de las diferentes funciones y roles sobre los que formalmente se organiza. Da respuesta al para qué existimos (Misión), qué queremos ser (Visión) y cómo queremos conseguirlo (Valores). La cultura grupal es el alma de la organización.

Fernandez Aguado (El alma de las Organizaciones) dice que las organizaciones que logran disponer de ese alma y la mantienen viva, son duraderas y eficaces.

Por tanto, parece que si queremos tener una posibilidad de éxito, debemos considerar también, el aspecto emocional, la parte escondida del iceberg, debemos favorecer sistemas emocionalmente sanos y maduros.

Los sistemas emocionalmente maduros son adaptativos, se revisan y reordenan continuamente, proporcionan un equilibrio a sus miembros entre el orgullo de pertenencia al sistema y la cohesión al mismo y las posibilidades de desarrollo y autonomía personal; promueven valores como la confianza, la autenticidad, la expresividad, el respeto, el crecimiento, la curiosidad, la sensibilidad y el amor, generando así un espacio emocional claramente expansivo y de confiabilidad.

No hay fórmulas mágicas para llegar a estos niveles de madurez emocional, lo fundamental será tener la visión de llegar a serlo, definir la visión, los valores, la misión de la organización, las políticas internas que apoyen su desarrollo en coherencia y no permitir sabotajes.

Una visión positiva de nuestro futuro precede al éxito. “….no existe más que una pulsión fundamental que es la pulsión de vida…..cambiamos el mundo cuando somos capaces de imaginarlo de otra manera….” (Dr. Ayerra)

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Nuevas Estrategias, Viejas Culturas… Colisión inminente

Discúlpame si no te llamo Líder

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

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Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

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Por José Miguel Bolívar

La palabra paradigma aparece con cierta frecuencia en los posts de OptimaInfinito y son ya varios los lectores que me han pedido que aclare el significado de este concepto.

Voy por tanto a explicar en este post, no el significado “oficial” de la palabra paradigma, que para eso ya está Wikipedia, sino el sentido en que yo la uso en este blog.

De todas las definiciones de paradigma que he oído hasta ahora, la que más me gusta, por su sencillez, es la de “forma de entender el mundo“.

Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu cerebro necesita filtrar la mayor parte de la información, dejándola fuera, y centrarse sólo en la que él considera relevante.

Un paradigma es por tanto un conjunto de creencias que actúan de forma parecida a un filtro fotográfico, condicionando tu percepción de la realidad al hacer que la veas de una manera determinada de entre todas las posibles.

Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino únicamente una parte de ella, es decir, un punto de vista o, más bien, tu punto de vista. Como dice Mario Alonso Puig, esto marca una diferencia fundamental a la hora de discutir con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino sólo un punto de vista sobre ella, estarás abierto a escuchar con interés otros puntos de vista distintos que pueden enriquecer y complementar el tuyo.

Otro detalle importante a tener en cuenta es que los paradigmas no se construyen a partir de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras personas. Sin embargo, esas creencias están tan arraigadas en ti que normalmente las tomarás por verdades absolutas.

De hecho, estas creencias son tan absolutamente reales y ciertas para ti que condicionan tu comportamiento, haciendo que éste sea coherente con la lógica de tus paradigmas. Si tomas por ejemplo la reciente burbuja inmobiliaria en España, uno de los diversos motivos que sin duda ha contribuido a su creación es un paradigma compartido por un sector mayoritario de la población española: “comprar una casa es siempre una buena inversión”.

Del mismo modo que son útiles porque simplifican la percepción, los paradigmas pueden, en ocasiones, suponer una limitación, ya que te impiden ver otras partes de la realidad que podrían serte valiosas, por ejemplo, porque allí se encuentre la solución a tu problema, solución que nunca podrás encontrar si no sales de tu paradigma habitual.

Un ejemplo de lo limitantes que pueden ser los paradigmas es el de la invención del reloj digital. En contra de lo que mucha gente piensa, el reloj digital lo inventaron los suizos, no los japoneses. Lo que ocurrió es que el reloj digital no era compatible con el paradigma que entonces compartían los fabricantes de relojes suizos sobre qué era un reloj (“¡aquello no tenía manecillas ni engranajes!”). La consecuencia fue que el inventor tuvo que irse con su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos años.

Expresiones como “pensar fuera de la caja” (“think out of the box”) significan hacer un esfuerzo por tomar consciencia de los paradigmasen los que operamos habitualmente e intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que estamos acostumbrados.

Si te paras a pensar un momento, te darás cuentas de que frecuentemente estás aplicando paradigmas a todos los ámbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal, pero el simple hecho de ser consciente de este hecho te puede resultar de gran utilidad en muchas ocasiones.

Por ejemplo, cuando te encuentres bloqueado y te sientas incapaz de encontrar la solución a un problema, intenta identificar losparadigmas en los que estás operando y piensa en otras opciones que no son posibles en esos paradigmas pero podrían serlo fuera de ellos.

¿Que no eres creativo? Bueno, ya sabes por qué paradigma empezar 😉

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

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Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

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Por Virginio Gallardo

1. El error es un desastre, aprendamos para no equivocarnos

El error es la mejor forma de aprendizaje sólo si estamos preparados para aprender de ello. El error es magnífico si aprendes, si no es negativo. Nuestro cerebro necesita desaprendizaje pues es la única forma de avanzar y en buena parte leer inteligentemente de nuestros errores o de los errores de los demás

2. Las S.A. son empresas racionales, guiadas por métricas y resultados

Reconsideremos lo que sabemos sobre la empresa. Ha llegado el fin del paradigma de las empresas Sin Alma donde los números son lo que vale. La Innovación es gestión del cambio. Las empresas y las personas son más emocionales que racionales. El éxito de la gestión del cambio es gestionar emociones el alma de las personas y de las organizaciones, su parte no  racional.

3. El dolor organizativo es algo negativo que debemos evitar

La necesidad del cambio es condición necesaria para el desaprendizaje. La necesidad del cambio que es el principio del cambio exige que las personas entiendan por que deben salir de su zona de confort. Not pain, No gain.
Nuestro cerebro no está preparado para el cambio, sino para construir hábitos, desaprender es deshacer hábitos. Preguntarse ¿por qué? sufrir un duelo, suele ser una forma de cambio muy frecuente.

4. EQUIPO: El talento de las personas es la fuerza de mi equipo

Las empresas premiamos el talento de cada persona, las organizaciones hemos creado durante décadas sistemas que potencian lo individual,…. Pero esto ya no basta, la innovación requiere más del talento colectivo, el talento individual es una premisa pero no es suficiente. El éxito es la inteligencia colectiva. El talento Colectivo es el nuevo foco de la competitividad.

5. La creatividad es para personas especiales, un don profesional

La creatividad es la base de la innovación y la gestión del cambio. Es conectar ideas y el equipo es básico, juntar personas y equipos es la única forma de avanzar. La creatividad es el producto más simple y sencillo de conseguir sólo es necesario Transversalidad, la diferencia, crear condiciones, espacio de intercambio y sistematizarlos.

6. La principal dificultad de la comunicación es acertar con el mensaje

Es cierto que no solemos comunicar suficiente ni de forma segmentada, ni en tiempo,…. Pero esta no es la parte más difícil de la comunicación. Innovar es escuchar. La principal dificultad de la comunicación es escuchar nuestro cerebro no preparado para escuchar. Si escuchamos comunicamos bien. La dificultad de comunicar es escuchar. Escuchar es la clave del éxito.

7. Virtualizar el proceso innovador es una buena herramienta

La virtualización de la innovación no es sólo una herramienta supone un nuevo paradigma, una nueva forma de entender que es la innovación.
La innovación en red es un nuevo paradigma que parte de  entender a la organización cómo una redarquía hiperconectada, no es una metodología o herramienta informática. La virtualización produce efectos que cambian la forma de gestión empresarial y crean una nueva forma empresa más creativa, más adaptativa. La organización funcional ha muerto.

8. La clave del éxito para gestionar la innovación es: Idea, Plan y Estrategia

La creatividad es necesaria, nuestra organización necesita de espacios creativos,… Pero a pesar de esto está no es la parte más compleja de la innovación. Las buenas ideas están sobre valoradas, la dificultad está en la ejecución. La ejecución es detalle, es gestionar emociones, es gestionar el cambio. Los fracasos en la innovación se producen en el detalle, lo micro, en entender los detalles.

9. La innovación se produce cuando las organizaciones cambian

Las buenas ideas y la gestión del cambio no consigue que las organizaciones cambien. Las organizaciones no cambian, cambian las personas. Entender de innovación es ser experto en desempeño, en competencias en emociones, en resilencia, en sus valores y lo que hacen. Mirar desde lejos es necesario pero insuficiente, el motor del cambio es el cerebro de cada persona de nuestra organización.

10. Los innovadores excelentes son expertos en procesos de innovación

El cambio es liderazgo que tienen componentes técnicas, experienciales, emocionales y espirituales. La técnica es necesaria pero no suficiente.
La esencia del agente de cambio es espíritu y servicio. Nuestras creencias, motivos y valores es lo que impulsa al cambio. Además de trabajo en equipo, visión estratégica o orientación a resultados hay que añadir: coraje, pasión por aprender e inconformismo. Los agentes de cambio son buenos líderes.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Esquizofrenia organizativa. ¿5 comportamientos altamente peligrosos?

La organización sin límites, la organización virtual
Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña
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La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio

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Liderazgo de la diversidad

7161371595_7c6e864a46En los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
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Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Es necesario cambiar la forma de pensar

Por Sergio Moriello

Se necesita un nuevo tipo de pensamiento complejo, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo

El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción.

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Mapa de la complejidad de la ciencia. Brian Castellani

El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].

Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].

El paradigma reduccionista

El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.

En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…

Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:

1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).

2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.

Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.

El paradigma sistémico-cibernético

A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).

Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:

1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.

2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.

El pensamiento complejo

En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].

Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:

1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.

2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.

3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.

4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió.

Unidades conceptuales complementarias

El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].

Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…

Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.

De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.

Pensamiento y lenguaje

Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.

Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].

El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].

Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.

Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).

Bibliografía

1. Bateson, Gregory (1998): Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Editorial Lohlé-Lumen.
2. Battram, Arthur (2001): Navegar por la complejidad. Barcelona, Editorial Granica.
3. Bocheński, Józef (1982): Introducción al pensamiento filosófico. Barcelona, Editorial Herder, 11° edición.
4. Boyle, D. (1977): Lenguaje y pensamiento en el desarrollo humano. Buenos Aires, Editorial Troquel.
5. Craig, Edward (2002): Una brevísima introducción a la Filosofía. Buenos Aires, Editorial Ariel.
6. Echeverría, Rafael (1995): Ontología del lenguaje. Santiago, Editorial Dolmen (2° edición.)
7. Esteves de Vasconcellos, M. (2006): Pensamento Sistêmico. Sao Paulo, Editorial Papirus, 5° edición.
8. Flores, Susana y Ludueña, Miguel (1983): Teoría General de Sistemas y Cibernética. Cuadernos GESI, N° 7, octubre.
9. Guibourg, Ricardo (2004): La construcción del pensamiento. Buenos Aires, Editorial Colihue.
10. Lévy, Pierre (2000): Las tecnologías de la inteligencia. Buenos Aires, Editorial Edicial.
11. Machado, Luis (1976): La revolución de la inteligencia. Barcelona, Editorial Seix Barral.
12. Morin, Edgar (2004): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Editorial Gedisa, 7° reimpresión.
13. Morin, Edgar (2001): La mente bien ordenada. Barcelona, Editorial Seix Barral, 2° edición.
14. Morin, Edgar (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO.
15. Riedl, Rupert (1983): Biología del conocimiento. Barcelona, Editorial Labor

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.
Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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¿Cómo serán los altos directivos de los próximos cinco años?

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por Rosario Fernández

El líder del futuro ha de desarrollar ‘superpoderes’ para gestionar el crecimiento.

“Lo que viviremos no es una época de cambio, sino un cambio de época”. Sólo un visionario como el gran Leonardo da Vinci fue capaz de anticipar lo que está ocurriendo en una sociedad como la presente. Pero este genio, a diferencia de muchos gurús actuales, lo pronosticó hace casi 600 años. Y es que si antes un cambio se producía cada cinco generaciones, ahora todo va tan rápido que en cada generación tienen lugar cinco cambios.

Factores como el boom tecnológico, una población cada vez más envejecida, la mayor movilidad geográfica, la importancia de la salud y la moralidad, el aumento de las desigualdades sociales, peores condiciones laborales o el descenso del peso de Europa en el PIB mundial hacen que “en el próximo quinquenio las empresas necesiten supervivir y para ello, requieran de los servicios de un superdirectivo”, aseguran Luis Soler y Vicente Segura, managing partner y partner, respectivamente, de la empresa de cazatalentos Odgers Berndtson, y autores, junto a José Medina, presidente de la firma, del informe La visión de los CEO 2015-2020: 30 piezas para super-vivir.

Pasado y futuro

Pero, ¿cómo ha de ser ese superdirectivo? Si en el periodo 2008-14 las empresas necesitaban líderes anticrisis capaces de ajustar costes, optimizar los procesos, ajustar las plantillas, transformar la organización hacia la venta de servicios y que predicaran con el ejemplo, una vez superados esos tiempos convulsos, todo cambia. Lo que las compañías requieren a partir de ahora son directivos con mente brillante, con visión de futuro, que se anticipen, innovadores y creativos, pero sin que pierdan el foco del corto plazo.

Estas son algunas de las conclusiones que más de 300 directivos de otras tantas empresas punteras de nuestro país de sectores tan diversos como el gran consumo, el hotelero, la aviación o los seguros han respondido. Este superdirectivo tendrá que profundizar, aunar o desarrollar superpoderes para gestionar las transformaciones que se avecinan en las compañías. Además, será una persona ética y coherente con todo lo que haga y lo que diga. La gestión de la soledad será vital y tendrá que mirar el futuro con optimismo y con ganas de aportar a la sociedad y a la ciudadanía. “Se pasa de un paradigma departamental a una visión más global de los departamentos buscando un fin común. Además, ha de tener un perfil de Willy Fogg y para manejarse en diferentes culturas, por lo que hablar inglés se convierte en una condición necesaria, aunque no suficiente”, añade José Medina.

El líder que viene ha de ser optimista y creador de buena atmósfera. Lo de trabajar 24 horas quedó atrás, ya que es un sistema que no ha funcionado y es un mal ejemplo para los empleados. Ha de tener un perfil humilde y cercano, atento a las demandas de los colaboradores y sobre todo de los clientes, la razón de existir las compañías.

Publicado en Expansión.com. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Las 9 características de un Líder Poderoso.

Ser líder o, simplemente, liderar…

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

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Nuevos paradigmas y viejas amenazas

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Por Manel Muntada Colell
La Gestión de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone más dedicación hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atención [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines más cosméticos que los que se desprenden de su esencia.
La gestión del conocimiento está de moda decía y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prácticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnología que los soporta.
Así pues, en el ámbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentoraje, el aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulación las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estándar de formación esperado.
A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestión de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas.
La primera de esas variables está relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta qué punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con éxito los retos que se plantean.
Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narración y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisión del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenía algo que decir también había quien disponía de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacían sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en día, la sensación es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseñar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender.
La segunda variable es el concepto que la organización y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversión de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referíamos en el apartado anterior].

En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivación. A poco que se preste atención podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversación, cómo oculto entre los pliegues de un lenguaje políticamente correcto se esconde una concepción infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulación, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, más o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatía que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserción.

Impulsar modelos de gestión basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organización yabrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro está, tiempo…

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:
¿Seguir leyendo sobre este tema?
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio
La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas
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La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Cuando hablamos de concepto 360º, hablamos de hacer converger y compatibilizar diferentes necesidades y soluciones para pasar de la “competición” a la “colaboración”, favoreciendo la competitividad de la comunidad gracias a las sinergias establecidas mediante la colaboración de sus miembros … o, dicho de otra forma, lo que se comienza a conocer como “coopetición”, de forma que el 100% de clientes, proveedores…usuarios nos sintamos plenamente satisfechos con el servicio que recibimos y/o prestamos, cada uno con nuestro perfil correspondiente, gracias a las comunidades “coopetitivas” que vamos creando, retroalimentándonos y beneficiándonos por contenidos, experiencias, referencias, económicamente …

Ahora bien, toda “evolución” es un proceso dinámico, con sus “valles” y “puntas, en el que nos hemos de ir adaptando hasta que cada uno encontramos nuestro posicionamiento, por lo que es normal, en dicho proceso, encontrarnos debates, que nos enriquecen a todos, que lo actualicen e integren nuevas variables y necesidades que van surgiendo.

Bajo mi perspectiva, esto es lo que está sucediendo actualmente en la blogosfera, con la cantidad de debates que nos encontramos sobre los autoempleos que se están generando gracias a los medios sociales y el valor de los mismos, en este caso relacionados directamente con profesiones como community mgr., social media strategist …  el debate está servido entre quienes se cuestionan si se puede pagar 100€, 200€ ó cuál es el precio de un buen servicio …

Sin embargo ¿estamos hablando de lo mismo?

Lo primero que hemos de plantearnos es qué es un buen servicio, lo cual normalmente va en función de dos parámetros, la inversión disponible y las necesidades específicas de quien lo requiere:

El otro día fui a comprar un pendrive. El primero que me ofreció el profesional que me atendió fue el último modelo para puertos USB 3.0. No me preguntó qué tipo de ordenador tenía, de qué año era … sino que lo primero que me expuso fue que su velocidad de transferencia era mucho mayor que los pendrives con tecnología 2.0 (y en voz más baja me avisó que, eso sí, si mi ordenador carecía de puertos USB 3.0, la velocidad sería la misma que uno 2.0).

Expongo este ejemplo porque no siempre lo “más” es lo más eficaz ni el mejor servicio …

en mi caso que mi ordenador tiene puertos USB 2.0 y para lo que lo quería (hacer back-ups) ¿para qué me sirve tener un superpendrive 3.0 cuyas prestaciones van a quedar en nada?

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Si este ejemplo lo trasladáramos a los Medios Sociales:

Hay micropymes, autoempleados y autoempleadores que, hoy por hoy, lo máximo que pueden pagar es 50€, 100€, por decir una cantidad, porque comprometerse a pagar más es irreal para ellos y, además, quizás no necesiten toda una estrategia de inicio aunque sí es recomendable que entren.

Hay sobrinos, hijos, estudiantes … que están en las redes, que les apasionan ciertos temas y que para ellos 50€, 100€ es una “sobrepropina” y encantados de llevarlo a cabo porque les supone un plus en todo: en su economía, su entretenimiento, en su desarrollo de responsabilidad profesional …

Ahora bien, para una pyme establecida, que desee iniciar su andadura por las redes y los medios sociales, le recomendaría contratar servicios profesionales que le van a permitir ir directamente a su público objetivo, estar en las redes que mejor se adecuen a su producto o servicio, construir su “escaparate” virtual (marca y reputación) y lanzarla a su particular “milla de oro”, mucho más rápido que si lo tuviera que hacer alguien sin la experiencia ni los “apoyos” que ya han construido quienes se dedican (nos dedicamos) a ello.

¿Cuál es el mejor servicio? El que se adecúe a mis necesidades actuales, teniendo en cuenta a dónde quiero llegar y qué quiero conseguir.

¿Cuánto cuesta? Irá en función de lo que contrate, el tiempo que quiera invertir y la amplitud del proyecto que tenga en mente.

Retomando el tema con el que inicié este artículo, en estos momentos las personas que nos encontramos y trabajamos en los Medios Sociales tenemos la oportunidad de decidir cómo queremos que sea nuestro futuro, competitivo, denostando lo diferente, ir a por todas y recrear el 1.0 en los Medios Sociales o trabajar por la coopetición, creando sinergias que nos beneficien a todos, especializándonos en lo que más nos gusta y resalta nuestro valor añadido y transfiriendo proyectos a aquellos colegas que, por valores o especialización, pueden obtener mejores resultados con determinados clientes.

¿Cuándo he pasado o paso un proyecto?

  • cuando mi “conexión” con la persona falla, nos malentendemos

  • cuando mis valores son diferentes

  • cuando necesitan otro tipo de perfil (ya sea por especialización o por experiencia)

  • …

¿Por qué lo paso?

Porque me interesa estar en proyectos 10, en los que el 100% de mi energía se dirige a construir y aportar el máximo valor añadido, de forma que cuando se acabe el proyecto el cliente se encuentre plenamente satisfecho de los resultados y del valor pagado.

En definitiva por posicionamiento presente y futuro: reputación, credibilidad y referencias.

¿Y tú? ¿compites o coopites? ¿te apuntas a la coopetencia, al 360º en los Medios Sociales?

——–

 Mercedes HVdP (@MyKLogica), consultora de estrategia y desarrollo profesional, con foco en Medios Sociales en MyKLogica.

Tenaz, franca y directa. Apasionada de mi trabajo. Coach ejecutiva desde 1998 y una practicante del desarrollo de la Inteligencia Emocional. Me posiciono en calidad y me he especializado en Estrategia, Liderazgo y Comunicación 3.0. Bloguera desde 2006, tuitera desde 2009 y curadora de contenidos desde 2012. Actualmente colaborando en proyectos nacionales de estrategia en Medios Sociales para PyMes y desarrollo de competencias 3.0 y en proyectos europeos de auditorías de competencias.

Créditos: Agradecer a Julio Aliaga, a Sergio Ramírez y a SMRevolution el haberme invitado a formar parte del grupo y darme la oportunidad de escribir en este blog. ¡Gracias!

Imagen 1: OpenSpace Comarcal vía Google

Imagen 2: Consultorías360º  vía Google

Publicado en #SMrevolution. Post original aquí.

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

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Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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Por Javier Megías

Como ha quedado sobradamente claro, la crisis (o mejor dicho, el nuevo entorno) ha servido para que nos replanteemos muchas de las verdades fundamentales en las que habíamos creído a pies juntillas desde siempre, los famosos “paradigmas”, que se han convertido un lastre que nos impide cambiar el cómo hacemos las cosas… lo que puede ser mortal

Claro, en una época donde nos dedicábamos a gestionar la abundancia los problemas eran diferentes: que si no conseguíamos sacar suficiente producción con la calidad que nos gustaría, que si los clientes tenían que hacer “cola” (¿metafóricamente o realmente?) para comprar nuestros productos o servicios o que si no conseguíamos contratar a suficientes empleados para dar respuesta a la demanda. Actuábamos como panaderos y no como vendedores.

Pero con una drástica caída de la demanda, con un mercado cada vez más saturado de proveedores y donde la competencia en precio es el día a día, no podemos seguir dirigiendo nuestra empresa con los mismos esquemas mentales que antaño. No sólo debemos apostar por la tan cacareada innovación en nuestros productos, servicios y procesos, sino que debemos ir un paso más allá y cuestionarlo todo, sacrificando las vacas sagradas, porque:

Las vacas sagradas sirven para hacer las mejores hamburguesas

En esta época donde debemos gestionar la escasez y pelear cada centímetro del campo de batalla, es absolutamente esencial que avancemos en el siguiente paso de la innovación, nos atrevamos a replantear todas las verdades esenciales de nuestro negocio, y pongamos en duda los “siempre se ha hecho así”. Ese siguiente paso es el de la innovación estratégica, que puede activar crecimientos absolutamente transformadores a través de cuestionar aspectos como por ejemplo:

  • ¿En qué negocio estamos? Aunque pueda parecer una pregunta trivial, no lo es en absoluto. Una de las principales y más importantes barreras que nos vamos a encontrar a la hora de transformar nuestra empresa está en nuestra cabeza. Tendemos a confundir lo que hacemos (somos una empresa de transporte por carretera) con el trabajo que resolvemos para el cliente (para él, somos parte de su cadena logística). Si empezamos a leer nuestra ventaja competitiva no desde lo que nosotros producimos sino desde el cliente, podremos desbloquear crecimientos transformacionales (si soy un proveedor de logística para mi cliente, puedo empezar a expandirme por la cadena).
  • ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cómo los agrupo? Nos hemos acostumbrado a tratar a nuestros clientes como si fueran segmentos de población y no personas, lo que nos lleva a hacer enfoques demasiado generalistas y que realmente no satisfacen a ningún cliente. Por ejemplo, ¿a nuestros clientes les gusta el “ocio” (segmento) o el “teatro” (real)? Si comenzamos a entender a nuestros clientes como las personas que son, con gustos, preferencias y formas diferentes de entender la vida, seremos capaces de hacer aflorar tremendas oportunidades basadas en nichos. Sí, es difícil, pero ¿para qué está la tecnología?. Usándola podemos detectar micro-nichos dentro de nuestros segmentos de clientes donde nuestra oferta está funcionando especialmente bien y que no son tan sensibles al precio, y hacer foco en ellos.
  • ¿Puedo acercarme de otra forma al mercado? Una de las principales creencias que más nos limitan, sobre todo si llevamos años compitiendo en un mercado, es la forma de acercarse a él. Por ejemplo, ¿quién dice que para llegar al cliente necesitamos una fuerza comercial? ¿El que “siempre se ha hecho así”? ¿Y quién dice que hay que dejar que el cliente elija entre mil opciones hasta crear un producto personalizado? En varios sectores en los que tradicionalmente se había actuado así, ha habido empresas que se han atrevido a cuestionar esas verdades y resegmentar el mercado: cambiando la fuerza comercial por un sistema de pedidos online y permitiendo al cliente elegir sólo entre unas pocas opciones estandarizadas, lo que ha llevado a conseguir ahorros superiores al 30% en la estructura de costes, que pueden repercutir en el cliente y afianzar un liderazgo difícil de imitar.

Estas tres son sólo algunas de las opciones de crecimiento que podemos desbloquear en la crisis si realmente nos atrevemos a sacrificar esas vacas sagradas que son nuestras ideas preconcebidas, la forma “de siempre” de hacer las cosas. Sólo hace falta que nos sentemos un día alejados del mundanal ruido, adoptemos la mente del aprendiz, imaginemos que somos el becario recién entrado en la empresa sin experiencia laboral y nos preguntemos inocentemente para cada una de esas verdades:

“Y eso…¿por qué es así?”

  ¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Más sobre Paradigmas:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

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