La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

paradigma

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de la crisis se está escuchando, cada día más, que estamos en pleno cambio de paradigma y que quien no lo haga, tiene un futuro muy poco halagüeño. Unos dicen que tardará años, otros decimos que se dará en muy poco tiempo. ¿Qué es todo esto? ¿Qué está pasando?

Quizás lo primero es definir qué es un paradigma y cuál es el paradigma actual por el que nos movemos. Un paradigma es el conjunto de reglas, escritas o no, las cuales determinan nuestra moral, creencias, visión de la realidad y del mundo. La cuestión con los paradigmas es que pueden cegarnos a “otras realidades”. Uno de los ejemplos más estudiados al respecto es lo que aconteció con el reloj de cuarzo:

[…] Suiza es un país conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba el 90% del mercado mundial de relojes. Un día un técnico de una de las mayores empresas de relojería mostró a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se trataba de un reloj electrónico de cuarzo. Su superior observó el prototipo y le dijo: “Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubíes”, y no dio ninguna importancia al descubrimiento. Pero los japoneses y los estadounidenses sí se la dieron. Y el mundo entero también. Pusieron a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnología, ¡inventada por un suizo! […]

Fuente: WikiLearning

En este caso, el paradigma conllevó que asimilaran el servicio que vendían, “medición de tiempo”, con la máquina que, en ese momento, se utilizaba para hacer tal medición y sólo quien estaba fuera del viejo paradigma, estadounidenses y, sobre todo, japoneses, pudieron prever las oportunidades que el cambio  conllevaba.

Igual estoy confundida pero, personalmente, relaciono los cambios de paradigma con la saturación de mercados. Creo que la primera señal de que un cambio de paradigma está a punto de aparecer es cuando los mercados  dejan de crecer por incremento del valor añadido del servicio. Éste se asimila a un producto y su crecimiento comienza a realizarse por diversificación, con la consecuente atomización y coste que ello conlleva (branding, marketing, ventas, investigación, etc.). Bajo mi perspectiva, el siguiente aviso se da cuando el crecimiento pasa a darse por fusiones y adquisiciones. Todo ello, a la postre, significa una saturación del mercado. Por mucho que se intente que siga creciendo de forma artificial, antes o después se llega a una vía sin salida o crisis. Algunos ejemplos, en España, los  tenemos en los sectores de la construcción (y servicios adyacentes), automoción (¿cuántos coches quieren que tengamos por familia?) y telefonía móvil (idem):

  • ¿Cuánto venden? Aquello que por crecimiento vegetativo era de esperar (nuevos clientes que entran en el mercado y reposición).
  • ¿Quiénes están vendiendo más? Aquellos que siguen ofreciendo nuevos valores añadidos: smartphone, iphone, etc. y que están cambiando el paradigma o reglas por las que se movía la telefonía móvil.
  • ¿Quiénes tienen más probabilidades de seguir vendiendo? Seguramente aquellos que se adecúen a una nueva forma de relacionarse y comunicarse que está prendiendo en la sociedad. Es decir, aquellos que, de nuevo, se sumen al cambio de paradigma.

Cuando hay un cambio de paradigma, quien no se suba al carro acaba estrellándose, bien en forma de reconversión, bien en forma de extinción, por muy importante que haya sido en el viejo orden. En España tenemos numerosos ejemplos de lo que ha sucedido a lo largo de los últimos 30 años, entre la reconversión minera, siderúrgica y naval y atención a lo que se avecina con los Bancos y Cajas, actualmente.

Permitidme que para finalizar, ilustre “la importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas” con esta anécdota tal y como la narra Frank Koch en Proceedings, la revista del Instituto Naval de Estados Unidos:

Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento, habían estado de maniobras en el mar con tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el puente cuando caía la noche. La visibilidad era pobre; había niebla, de modo que el capitán permanecía sobre el puente supervisando todas las actividades.

Poco después de que oscureciera, el vigía que estaba en el extremo del puente informó: “Luz a estribor”.

“¿Rumbo directo o se desvía hacia popa?”, gritó el capitán. El vigía respondió que directo, lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisión con aquel buque.

El capitán llamó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: Estamos a punto de colisionar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo.”

Llegó otra señal de respuesta: “Aconsejamos que ustedes cambien 20 grados su rumbo”.

El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán; cambie su rumbo 20 grados”.

“Soy marinero de 2ª clase – nos respondieron -. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.

El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.

La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.

Cambiamos nuestro rumbo.

Fuente: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. S.R.Covey

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Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Visión estratégica y predicción

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Los 4 Cuadrantes del Cambio

por Liberto Pereda

Ken Wilber describió en su modelo AQAL (“all quadrants, all levels”) la necesidad de abordar cinco dimensiones para completar la manifestación de la existencia. En el desarrollo de la consciencia, según Wilber, es importante mirar a “todos los cuadrantes”, “todos los niveles”, “todas las líneas”, “todos los estados” y “todos los tipos”. Aunque parezca obvio, “para estar completo es necesario incluirlo todo”. Sin embargo, en la tradición occidental reciente, y sobre todo en el contexto de la empresa se ha optado por la “estandarización” para buscar la eficiencia. Es éste, el de la eficiencia, un paradigma en el que nos hemos “empeñado” y que, tal vez, es uno de las principales causas de la crisis actual.

La vida, mientras tanto, nos sigue recordando que la diversidad y la colaboración son fundamentales para crear y evolucionar. La vida es una gran maestra a la que se mira poco desde las empresas. Creo que deberíamos darle un “poco” de crédito, pues a fin de cuentas “el universo comenzó de nada” y mira donde hemos llegado.

Los últimos cien años han sido abundantes en el desarrollo de todo tipo de modelos y teorías sobre management. La descendencia de Taylor ha sido prolífica y en la búsqueda de la eficiencia se ha “inventado” todo y más. Solo hay que mirar el libro “Key Management Models” donde se describen más de 50 de estos modelos. La mayoría de ellos determinados en conseguir mejorar la eficiencia de las organizaciones.

Como sea que se ha dado mucho peso a la eficiencia, el enfoque se ha centrado básicamente en lo observable, en lo medible, porque la eficiencia necesita de lo previsible. Con ello ha habido una deriva clara hacia todo lo que forma parte de la dimensión externa del cambio. No ha sido tanto así con lo no observable, y en ese ámbito se encuentra el enfoque más actual. Es la dimensión interna del cambio.

Bob Anderson, fundador de The Leadership Circle, adaptó el trabajo de Wilber en relación con el cambio en las organizaciones. En su enfoque, plantea el cambio en cuatro cuadrantes, con dos ejes – individual/colectivo e interno/externo – que son los contextos en los que se desarrollo en cambio. Si queremos cambio que aporte valor a largo plazo, es fundamental abordar los cuatro cuadrantes del cambio, tanto en la dimensión externa como en la interna.

Los cuatro cuadrantes del cambio son, como lo presenta Bob Anderson:

El Cuadrante 1 es el aspecto individual/interno del cambio. Es la realidad interior de las personas. Es el área de lo cognitivo, psicológico y del desarrollo espiritual. En este cuadrante los líderes atienden al desarrollo interno de las personas, reconociendo que no es posible un cambio substantivo sin un cambio en la consciencia.

El Cuadrante 2 se relaciona con el aspecto individual/externo del cambio. Es éste el terreno de las habilidades técnicas e interpersonales así como la ciencia (fisiología/neurología/ psicología) del alto desempeño. Este cuadrante se lleva gran parte de la atención por  parte de entrenadores y grandes atletas. Es donde los líderes prestan atención al desarrollo de las habilidades de las personas y apoyando los ingredientes físicos y psicológicos que activan la motivación y el alto desempeño.

Los-4-cuadrantes-del-cambio-TLC1El Cuadrante 3 aborda los aspectos colectivo/interno del cambio. Es el terreno de la cultura. Es el territorio interior, a menudo escondido, de las suposiciones compartidas y las imágenes que dirigen lo que ocurre cuando el equipo o grupo se reúne. Es el ámbito del mito, la historia, las reglas no escritas y las creencias. Este cuadrante recuerda a los líderes prestar atención a los significados más profundos de los símbolos, propósito, visión y valores – no tanto en su forma escrita sino en los mensajes sutiles codificados en las interacciones diarias.

El Cuadrante 4 tiene que ver con los aspectos colectivo/externo del cambio, el sistema social/técnico/organizativo. Es el cuadrante del diseño organizacional, la tecnología de flujos, las políticas y los procedimientos. Este cuadrante recuerda a los líderes que el diseño del sistema determina el desempeño y que si queremos llevarlo a un nivel de desempeño substancialmente mayor, debemos diseñarlo.

Cualquier paradigma es simplemente un modelo o ejemplo que da cierta seguridad y confianza y que permite desarrollar la acción con dirección. De ahí surge eventualmente, junto con la experiencia y la educación, la adopción de sistemas de creencias derivadas en base a los que se rige nuestro comportamiento. En la mayoría de ocasiones las creencias son “inconscientes”, pero en ellas se apoya la acción. En cualquier caso, todo paradigma y creencia es un límite que nos auto-imponemos, consciente o inconscientemente, pues lo que está fuera del paradigma o de la creencia, sencillamente o “no se ve” o “no se quiere ver”.

Es por ello que sin abordar la dimensión interna del cambio, tanto individual como colectivo, no es posible el cambio substancial y con impacto sostenible.

“No podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando se crearon.” Albert Einstein

Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.

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Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación

El Cambio

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

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La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables

Por Marcelo Manucci

incertidumbre1Definir el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción individual, el diálogo estratégico y la construcción colectiva de significados. La definición del presente determina la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro determina la percepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está definiendo. Así planteado, el presente y el futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.

El objetivo de este trabajo parte de la siguiente pregunta ¿cómo gestionar la incertidumbre para obtener resultados? Parece en principio una paradoja, administrar lo que en principio no existe, prever lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está presente en cada decisión, desde la más pequeña hasta la más significativa; todas tienen un impacto en el liderazgo y en las posibilidades de desarrollo de la organización.

En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos paradigmas estratégicos basados en simplicidad y linealidad. La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de interacción entre la organización y sus públicos se pierden bajo una estructura rígida y determinista. Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones competitivas existe una interconexión dinámica de tres esferas: “identidad, información y relaciones”. Sobre estas últimas señala que “representan la red neural de la organización y constituyen su capacidad de participación, integración e interconexión.” 1

El espacio de intervención de las organizaciones se presenta complejo, inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad una excepción.2 La coyuntura de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de visión, de las herramientas con las que las organizaciones imaginan y diseñan su futuro.

Ante este cuadro de situación, surge la necesidad de diseñar nuevas herramientas para intervenir en la comunidad y gestionar las relaciones en este contexto dinámico y complejo. En tal sentido, definimos el liderazgo en las organizaciones como un espacio de sincronía y gestión de significados. Un espacio tan rico como incierto, donde las subjetividades en interacción van trazando una red especial de percepciones.

¿Cómo gestionar la incertidumbre? La hipótesis que trazamos para comenzar a responder este cuestionamiento, es que la incertidumbre se gestiona con más diálogo e interacción. De acuerdo con lo que dice Saez Vacas, “para que la empresa pueda afrontar con éxito la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su función y tratamiento de la información (comportamiento).”3 Con estos parámetros, consideramos que pensar en un modelo de gestión estratégica implica pensar en un modelo de gestión de la incertidumbre para generar organizaciones flexibles y competentes.

A partir de estas definiciones, consideramos necesario revisar dos concepciones claves en la configuración de la vida corporativa: la concepción de espacio y tiempo. La concepción de espacio implica pensar en la configuración de la realidad corporativa. ¿Con qué parámetros se define o se construye esa realidad? Revisar la concepción de espacio implica analizar el “territorio de credibilidad” en el que la organización se mueve, porque desde esta realidad corporativa se diseñan las intervenciones en la comunidad. Desde la concepción de organización, producto, propuesta, mercado, público, sujeto, etc., surgen las acciones, la interacción y los resultados.

La concepción de tiempo implica pensar en las posibilidades de acción y en la gestión de las decisiones. ¿Qué probabilidades o certezas tienen determinadas acciones en el devenir del tiempo? ¿Cómo la organización visualiza, construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en el impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos y en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su concepción de tiempo, la organización, puede trazar caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos de desarrollo y estratégico.

Basados en Nuevos paradigmas, como los postulados de la Complejidad, Teoría del Caos, Dinámica de sistemas y Constructivismo, consideramos que diseñar estrategias es diseñar significados, crear realidades. El mundo se está reconfigurando basado en la interacción y la emergencia de significados que surgen de una interacción cada vez más compleja y dinámica entre la organización y sus públicos. En este sentido, planteamos que la gestión de la incertidumbre está en la gestión de los procesos no en el desarrollo de elementos aislados. La gestión de la incertidumbre está en las relaciones y en los vínculos.

El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes. La realidad corporativa no es una fotografía. Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentes públicos. Las personas no son simples espectadores de una “puesta en escena” predeterminada desde la organización; sino que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacción. Tal como sostiene Joan Costa “cuando el individuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o producto.”4 La relación queda marcada y significada a partir de la experiencia.

La concepción de un mundo estático y objetivo, como una fotografía, se derrumbó en las postrimerías del siglo XX. Cada uno de nosotros es protagonista de la realidad que construye. Este punto de vista operativo cambia la concepción de la estrategia corporativa. Ya no estamos trabajando sobre un territorio seguro de interpretación de mensajes, donde la fuerza o la amplitud de medios controlados por el emisor desarrollan un significado unívoco y certero en los públicos; sino que estamos parados en un territorio inestable conformado por una trama de significados que se va tejiendo a partir de la interacción de los públicos con la organización.

La dinámica de los significados emergentes genera un nuevo punto de vista respecto de la dinámica corporativa; donde los límites de la certeza se pierden en una trama de azar e incertidumbre. Ralph Stacey, plantea un marco de análisis para estos nuevos desafíos corporativos, lo que él denomina “operar lejos del equilibrio” basado en los descubrimientos de las “nuevas ciencias matemáticas y naturales”. En este sentido, sostiene que “el mensaje central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este: las organizaciones son sistemas de retro alimentación que generan comportamiento complejo donde los eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El orden diseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.”5

La imagen corporativa es una estructura de significados que se genera en interacción. “La percepción es la realidad” sostiene el físico Clemente Nobrega6. Y avanza aún más en su planteo; “moldeando la percepción puede crear realidades.”7 Pensar la imagen como un proceso implica un cambio de modelo de estrategia corporativa. Para operar en un proceso es necesario considerar la incertidumbre, el azar y la emergencia de nuevos eventos, significados y relaciones a lo largo del tiempo y el espacio.

Es necesario avanzar en el diseño, tal como otras ciencias, de un modelo no-lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y generar acciones a partir del monitoreo de las relaciones. Rupturas y discontinuidades. Es imposible predecir y controlar tal como los modelos clásicos de gestión proponían. Clemente Nobrega sostiene “nuestro actuar en el mundo es, desde siempre, el emerger de significados nuevos dentro de significados anteriores, que así se van expandiendo hacia nuevas dimensiones” . En este sentido, la tesis de este autor es que “la mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás. Es percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella.” 9

No se puede mirar y operar en la “sociedad red” con modelos del siglo XXVII. Este es el planteo de Margaret Wheatley10 que sostiene “hemos desarrollado gráficos y cuadros y mapas para introducirnos en el futuro y los hemos venerado como los marineros antiguos hacían con sus cartas de viaje”.11 Esta es la herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles. Esta es la herencia de la concepción del mundo newtoniano; “cuando el gran reloj hizo tictac, crecimos inteligentes y diseñamos la era de las máquinas.”12 Es imposible operar en el espacio de los flujos como si fueran máquinas (previsibles y ordenadas).

Siguiendo este razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte en una cuestión clave para el destino de la organización. Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez posibilite construir la imagen de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos.13 Daryl Corner señala que, “los cambios ocurren cuando las organizaciones enfrentas situaciones que no esperaban, que no estaban dentro de sus expectativas.” El autor plantea tres procesos para entender como se construyen las expectativas: “las situaciones que desencadenan los acontecimientos, las percepciones a aportan datos antes de significar las situaciones y finalmente las implicaciones que determinan las decisiones según el marco de referencia desde la cual se analizan las situaciones y se trazan posibilidades”. Finalmente señala que “todos los eventos son interpretados a través los filtros de nuestra percepción, en este sentido lo importante no es la relación entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y los propios filtros perceptivos.”14

Una vez más la paradoja: cuanto más informados más confundidos. Daryl Corner señala que “la mayoría de los líderes no está preparado para enfrentar la dinámica de estos días porque les falta una apreciación de la tensión que existe entre la demanda cada vez más compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar a las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”15

La organización sólo puede ver lo que está dentro de su territorio de credibilidad, aquello que ha recortado a partir de su sistema de interpretación. Los límites del territorio de credibilidad están definidos por los paradigmas de la organización. El entorno corporativo es mucho más amplio que lo que la organización considera. Es necesario, para ver otras cosas del entorno corporativo, mantener una redefinición constante de aquellos parámetros que definen la mirada de la realidad.

Cuando el planteo estratégico pierde de vista la interacción, se reduce a una manipulación, que solamente busca resultados presionando más allá de los límites y posibilidades del contexto. Así, una organización fuerza en los demás su versión de la realidad. La interacción pierde sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío. ¿Cuáles son los indicadores de este proceso? Generalmente el indicador básico es el malestar, traducido en diferentes comportamientos y manifestado por diferentes vías. Cuando una organización mira sólo su realidad, sus relaciones se transforman en un engaño. Lo que debería ser un proceso de intercambio de símbolos se transforma en un monólogo unilineal y causal.

La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades, es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar y la incertidumbre determinan factores de interpretación.

La organización realiza intervenciones en el mercado y en la comunidad basada en hipótesis de comportamientos y expectativas de resultados a partir de situaciones futuras imaginadas. En este conjunto de experiencias, vivencias y expectativas; algunos resultados imaginados pueden cumplirse. Pero en el desarrollo de los acontecimientos muchos aspectos se pierden en el azar y la incertidumbre de la realidad emergente. Cada paso en el futuro está marcado por el riesgo y la probabilidad.

Una decisión define una acción, un rumbo. Pero más que una elección es la eliminación de posibles alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras variantes. Todos los caminos, en una organización, se trazan a partir de conceptos sobre la propuesta y las hipótesis de vida de esa propuesta en un determinado público. Estrategia implica: decisión y dinámica. Una decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y recursos. Definición y riesgo.

Una concepción estratégica del tiempo implica, entonces, romper la lógica de los caminos lineales y unívocos. Hoy más que nunca, las condiciones sociales y económicas de la población hacen de esta visión cerrada sea una decisión suicida para los destinos de cada organización. La acción en sí misma implica complejidad. El universo de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se busca controlar el riesgo desde una visión simple y lineal de las relaciones. Esta visión simplista de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización en una cápsula tan cómoda como vulnerable.

Según Diana Hunt y Pam Hait, sostienen “que en Occidente vivimos según reglas temporales artificiales. Nuestra perspectiva occidental del tiempo, una flecha disparada hacia la eternidad, no es una imagen fácil de borrar. Estamos condicionados a creer que el tiempo se acelera una vez que abandona nuestra línea de visión, proyectándose desde el presenta hacia el futuro”.16

Así como el manejo del espacio define el territorio de competencia de la organización, el manejo del tiempo, define la probabilidad de las hipótesis e intervenciones en ese territorio de competencia. Ambos procesos: espacio y tiempo definen la concepción estratégica de los procesos de corporativos.

Hunt y Hait sostienen respecto del modelo de tiempo corporativo que “por primera vez desde que se introdujeron las técnicas de administración del tiempo hacia 1870, la metodología está desvinculada de la realidad.” Y agregan “que la realidad de nuestras viejas técnicas de organización son incapaces de manipular la andanada de información que hoy recibe una persona media. Basadas en estudios del tiempo y el movimiento, estas herramientas están destinadas a la celeridad y el servicio. No son sensibles a los ritmos individuales ni están sintonizadas para nuestra personalidad.”17

David Norton señala que “la estrategia es una hipótesis. Implica el movimiento de una organización desde su posición actual hacia una posición futura deseable, pero incierta. Debido a que la organización nunca ha estado en esa posición deseada, el camino para llegar a ella involucra una serie de hipótesis vinculadas entre sí.”18

Cuando la organización construye una hipótesis respecto de su futuro, pone en juego no sólo factores racionales (percepción, modelos mentales, sistema de interpretación), sino también emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima emocional). El futuro está en la estructura cognitiva y emocional que diseña la imagen deseada. El resto es incertidumbre, solo el devenir va a generar las condiciones para el desarrollo de esa imagen deseada.

Desde Newton a los negocios “a la velocidad del pensamiento”
El título de este apartado intenta una ironía sobre los acontecimientos científicos y económicos, desde los conceptos que dieron lugar a la mecánica newtoniana hasta las definiciones de Bill Gates sobre el nuevo paradigma de los negocios tras el desarrollo de Internet.19 En el punto anterior, hemos descrito la importancia de la red cognitiva, de los paradigmas desde los cuales todas las organizaciones diseñan sus modelos y desarrollan sus intervenciones en la sociedad. En este punto vamos a intentar bucear en las raíces del paradigma que dio origen y fundamento científico a lo que muchos autores llaman “la era industrial”.

Joan Costa señala: “el paradigma clásico del industrialismo (capital, tierra y mano de obra) forjó su desarrollo con el objetivo económico, el ideal productivista, la organización y la administración.”20 Haciendo un análisis del alcance de “la visión mecanicista de la vida”, Fritjof Capra señala que “con el triunfo de la mecánica newtoniana en los siglos XVIII y XIX la física quedó establecida como prototipo de una ciencia exacta con la que se habían de cotejar todas las demás ciencias.”21

Del análisis de este tema nos interesan dos aspectos para su presentación. El primero está centrado en la concepción del mundo que deriva del modelo mecánico de Newton. El “mundo como el mecanismo perfecto de un reloj” va a tener implicancias en el desarrollo de todas las ciencias de la era moderna hasta nuestros días. El segundo aspecto está centrado en la implicancia de los resultados de este paradigma mecánico. El sistema de interpretación permite leer, interpretar y significar los datos de la realidad. Los paradigmas constituyen los filtros a través de los cuales se incorpora la realidad. Estos determinan la complejidad del mundo que nos rodea y por consecuencia las decisiones corporativas. De acuerdo a la concepción de realidad que elaboramos, es como vamos a actuar.

A partir de sus observaciones, Newton desarrolla el concepto de “fuerza” atribuyendo a su interacción todos los movimientos de la naturaleza. Newton desarrolló un modelo que le permitió a la humanidad interpretar “la realidad”. La Física, la Economía, la Antropología, la Sociología y hasta la Psicología contemporánea desarrollaron sus teorías basadas en este modelo. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre la complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad. El modelo de Newton, la realidad como un mecanismo perfecto, tuvo profundas implicancias en las ciencias sociales. Las teorías económicas también reflejaron este desarrollo. Clemente Nóbrega señala “que Frederik Taylor fue quien hizo con las ideas sobre el mundo de las empresas, lo que Newton hizo con la ideas en el mundo científico: una revolución”. Y agrega que en esta época del desarrollo del cientificismo tayloriano “la escala de los problemas era simple, complejidad ninguna con la seguridad que las verdades serían descubiertas.” Por último, el autor, señala que “la visión – máquina enfatiza lo absoluto, lo inmutable, lo verdadero”.22

La definición estratégica de muchos modelos de gestión está basada en un futuro enlazado. Bajo esta concepción se podría pensar que atrapando el futuro, se pueden prever resultados, diseñar acciones certeras, efectivas y unívocas. Pero el futuro es el resultado de procesos emergentes, de situaciones desconocidas que dependen de la conjunción de múltiples variables.

Así es como este modelo mecánico fracasa al intentar explicar y operar en estos contextos sociales de tan alta inestabilidad como los que estamos viviendo en la actualidad. El modelo newtoniano nos enseñó la que confusión estaba “fuera del observador” que la ciencia es objetiva y a través de leyes universales se puede trascender a los cambios. ¿Qué ocurre con este modelo en la actualidad? ¿Qué sucede con las certezas más allá de los cambios? ¿Qué sucede con el tiempo y el espacio? ¿El azar y la incertidumbre? La herencia del modelo de newtoniano, según Nóbrega es que “no sabemos lidiar con la ambigüedad y la paradoja. Necesitamos tener un centro absoluto de donde vengan las órdenes y el poder.”23

El problema, entonces, no es la complejidad del entorno, sino las herramientas para percibir, interpretar y operar en esa complejidad. La complejidad es algo inherente a la interacción. Nuestra realidad cotidiana en su esencia es compleja. La dinámica actual de la información conlleva a una inestabilidad en el comportamiento de las variables clásicas, por lo tanto se agranda la brecha de las inferencias y es más difícil cerrar una figura, una interpretación global del entorno; lo cual hace que la interpretación que se obtiene de ese entorno sea absolutamente contingente. Las leyes no tienen la fuerza de la certeza, tienen la dinámica de la probabilidad.24

Este es el conflicto actual que nos lleva a revisar el legado de Newton en el desarrollo de las acciones y el liderazgo corporativo. A partir del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción que los resultados se consiguen con fuerza. En el mundo de los negocios estas fuerzas eran el tamaño, el stock, la logística, la cantidad de personas que las competían e interactuaban en el mercado. El modelo de Newton, que además de la Economía, inundó a todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó la complejidad.

La estructura cerrada y determinista de la física newtoniana modeló la vida del siglo pasado y se convirtió en el filtro esencial a través de cual miramos todo lo que esta a nuestro alrededor. El desafío para los nuevos líderes es mirar más allá de su propio territorio, avanzar en el diálogo y la diversidad y considerar que los movimientos en el mercado están signados por la probabilidad y la multiplicidad de variables. Así se transformará en un diseñador de organizaciones, donde el futuro y el presente se convierte en las dos caras del activo más valioso de la organización: sus propios paradigmas.


Notas:

1 Acerca del liderazgo, la autora, señala: “si queremos asegurar la sustentabilidad en el largo plazo, los líderes deben abocarse a una nueva tarea: deben crear las condiciones para que la identidad, la información y las relaciones puedan estar conectadas de manera dinámica en torno del propósito amplio del sistema.” (Pág. 255). Citado por Marshall, Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI, artículo del libro La organización del futuro. Granica. 1999
2 “La mundialización de los intercambios y la competencia, la puesta en redes mundiales de la información, el derrumbe de las grandes ideologías estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes morales han hecho crecer en muy poco tiempo el grado de complejidad y de incertidumbre de nuestras sociedades.” (Pág. 81) Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
3 Bueno Campos, Eduardo. Curso Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización; Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide. (Pág. 685). 1993
4 Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. (Pág.229). 2001
5 Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Joey – Bass Publishers. (Pág.12). 1992
6 Físico e ingeniero nuclear brasileño que trabaja sobre la base de la Física Cuántica en el desarrollo estratégico de las organizaciones.
7 Nobrega, Clemente. Supermentes, do big bang à era digital. Negocio Editora. (Pág.156). 2001
8
Nobrega, Clemente. Supermentes. Op.Cit. (Pág.14).
9 Nobrega, Clemente. Op. Cit. (Pág.14).
10 Castells, Manuel. Op. Cit. (Pág 141).
11 Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. (Pág.36). 1992
12 Wheatley, Margaret J. Op. Cit. (Pág 26).
13 Las teorías clásicas intentaban elevar el nivel de certidumbres dentro de la organización a través de estructuras rígidas, jerarquías, divisiones funcionales, autoridad centralizada. Zand, Dale E. – Teoría y Aplicación del Managment . Ed. Mercado – 2002
14 Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. (Pág.26 y 27) 1998.
15 Corner, Daryl L. Op. Cit. (Pág. 13)
16
Hunt, Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa. (Pág. 26). 1996. 2da Edición.
17 Hunt, Diana y Hait Pam Op. Cit. (Pág. 45)
18
Norton, David. Medir la creación de valor. Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. (Pág. 110 a 116)
19 La frase hace alusión al libro homónimo de Bill Gates (2000), Business @ The Speed of Thought, Ed. Warner, donde el autor plantea: “The Internet creates a new universal space for information sharing, collaboration, and commerce. It provides a new medium that takes the inmediacy and spontaneity of technologies such as the TV and the phone and combines them with the depth and breadth inherent in paper communications.
En: Islas, Octavio. Fundamentos de Comunicaciones Digitales Productivas. En Razón y Palabra Nº 34. Enero 2003. Disponible en: <http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/oislas.html>

20
Costa, Joan. Op. Cit. (Pág.28).
21
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente. Ed. Troquel. (Pág.213). 1992
22
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Ed. Ediouro. (Pág.143 y ss). 1999 2da. Ed.
23
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Op. Cit. (Pág.150).
24
“En los sistemas inestables, una pequeña perturbación se amplifica, unas trayectorias iniciales cercanas se separan. La inestabilidad introduce aspectos nuevos esenciales”.
Prigogine Ilya. Las leyes del Caos. Ed. Crítica. (Pág.30). 1999.


Referencias:

Bueno Campos, Eduardo. Curso Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización; Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide.1993
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente. Ed. Troquel.1992
Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. 1998.
Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. 2001
Hunt, Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa.. 1996. 2da Edición.
Marshall, Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI, en La organización del futuro. Fundación Drucker. Granica. 1999
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica. Ed. Ediouro. 1999 2da. Ed.
Nobrega, Clemente. Supermentes, do big bang à era digital. Negocio Editora. 2001
Norton, David. Medir la creación de valor. Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. Prigogine Ilya. Las leyes del Caos. Ed. Crítica. 1999.
Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in organizations. Joey – Bass Publishers. 1992
Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. 1992
Zand, Dale E. – Teoría y Aplicación del Managment . Ed. Mercado – 2002


Marcelo Manucci
Docente titular en las Cátedras de Publicidad Integral de Medios, Publicidad Corporativa en la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Católica de Santa Fe. Director general de Estrategika, proyecto de investigación sobre de desarrollo estratégico de organizaciones. Argentina.

Publicado en Razón y Palabra. Post original aquí.

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EL NEGOCIO HA MUERTO… VIVA LA EMPRESA (3.0)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Me gusta levantarme temprano y ver amanecer. Cerca de casa hay un mirador desde el que se ve el norte de Madrid y su “imponente” centro de negocios de las “4 torres“.

Esta mañana, observándolas y ante el panorama del rescate de hoy, no he podido por menos que reflexionar sobre la sociedad que hemos construido, una sociedad en la que una gran mayoría vive para trabajar y en la que su vida diaria es una lucha por la supervivencia. Pensando sobre ello, seguimos en la misma dinámica que cuando habíamos de defendernos de animales; donde antes había alimañas ahora hay “facturas” y “deudas”, mercados y negocios que van a escatimar hasta el último céntimo sin darse cuenta que, escatimando hasta el último céntimo, están segando la hierba bajo sus pies.

Actualmente tenemos muchos negocios y muy pocas empresas. La diferencia sustancial es que para un negocio el foco está en los números y el corto plazo de tiempo. Para el negocio el fin justifica los medios. Todo vale con tal de conseguir sus objetivos y en ese conseguir objetivos crean crisis, eso sí, nos las venden como sistémicas, del sistema que intentan perpetuar, claro.

La base de los negocios es la imagen, la publicidad engañosa y el todo vale con tal de vender. Para los negocios y negociantes las formas son importantes, más que el contenido. Se mueven en círculos y circuitos cerrados y son verdaderos vendedores de humo, maestros en el uso de la palabra y la dialéctica; ahora eso sí, ante preguntas directas responden con el silencio, “circunvalando” u ofendidos porque puedas dudar de ellos. Confunden seriedad, aburrimiento y presentismo con profesionalidad, eficacia y eficiencia y, por supuesto, la pasión y el disfrute queda fuera de su ámbito “competencial”.

Llegado un punto de “macro-crecimiento” se convierten en auténticos “goliaths” que presionan sobre gobiernos e instituciones internacionales amparados en su “importancia”. Corporaciones millonarias que se creen inmunes por su tamaño y supuesto valor, aunque vayan dejando tras sí un reguero de “cadáveres”, ya sea en forma de mercados arrasados, quiebras, deudas (también) millonarias, trabajo esclavo, por no hablar de las chapuzas y un servicio cada vez de peor calidad …

… temas que les lleva a tener que invertir ingentes cantidades de dinero en publicidad, resolución de conflictos, maquillar su imagen, apagar fuegos, sobornos, extorsiones, litigios … cuando si todo ese dinero lo invirtieran en políticas de calidad, salarios dignos … entonces ni nos encontraríamos en la situación en la que nos encontramos ni serían negocios, estaríamos hablando de empresas

La cuestión con los negocios es que, llegado un punto, entran en vía muerta y, o bien rectifican o les termina mantando lo que yo llamo “el síndrome de Goliath” … ya, ya sé que muchos os reiréis de lo que digo y pensaréis que el sol del amanecer me ha fundido las neuronas pero atención al aviso … cuando una empresa deja de ser empresa y se convierte en negocio, está firmando su sentencia de muerte. Da igual el tamaño que tenga, después o antes comienza su ocaso, el cual puede aparecer de diversas formas:

  • Por alternativa: en el momento en el que hay una alternativa, talento, proveedores de calidad y clientes, que junto con los “números”, son bases que sustentan a una empresa, correran con los brazos abiertos a la alternativa (y estas siempre aparecen y, hoy en día, con internet, la posibilidad de I+D+i a “menor coste” y las redes como difusoras, este proceso se ha acelerado).
  • Por cambio de paradigma, un buen ejemplo de esto lo tenemos en España en Telefónica TPI (Telefónica Publicidad e Información – “páginas amarillas”), que buscadores tipo Google, Yahoo … los ha barrido y están a punto de cerrar ¿Quién lo hubiera dicho hace apenas 10 años?
  • Por ¿insostenibilidad? … ¿qué decir del sistema financiero español (y global)? ¿alguno de los aquí presentes hubiera dicho que nuestros bancos y cajas, junto con constructoras serían los responsables de uno de los mayores desfalcos de la historia económica de España y que sus malas prácticas estaban firmando su sentencia de muerte, perdón de ruina (y ya de paso la nuestra)?
  • ….

En resumen, a los negocios y negociantes les acaba perdiendo su soberbia. Están tan metidos en su “torre de Marfil”, que ésta termina convirtiéndose en una prisión que les impide ver los cambios que se avecinan y, cuando estos llegan, los arrasa como un tsunami.

Y para terminar, teniendo en cuenta la hora y el día que es (lunes, 16.00h), nada mejor que un trailer de una historia real que Julia Roberts inmortalizó en “Erin Brockovich“, donde podemos observar el tipo de argumentos al que están acostumbrados para conseguir sus propósitos y abrirse puertas estos grandes negocios o corporaciones. Argumentos que, tal y como estamos comenzando a observar, son cada vez menos válidos. Esperemos que pronto las “escuelas de negocio” comiencen a transformarse en “escuelas de empresa” (ese día, seguramente, despegará la nueva economía hacia la que nos dirigimos, pese a quien le pese):

P.S.: Emprendedor ¿quieres tener futuro y futuro de calidad? Crea empresa 3.0 (plana, sin “cargos” y sí con funciones, abierta a la innovación, al crowdsourcing o trabajo colaborativo y con beneficios 360º), seguramente te llevará algo más de tiempo pero, en el camino, adquirirás experiencia, ahorrarás energía, tiempo y dinero en devoluciones, preocupaciones, solución de conflictos …. Energía, tiempo y dinero que, además, podrás invertir en innovación, en futuro y en calidad de vida porque al final, aunque parezca que no, la vida es una paradoja, por un lado es una carrera de fondo y, por otro, cuando menos te lo esperas ha llegado a su fin. Merece la pena disfrutarla.

———–

Actualización de título: Gracias a Salvador Arauzo (@Katbyan en twitter) (Katbyan – Aplicaciones en la nube)

 

Publicado en MyKLogica.es. Post original aquí.

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¿Hacia dónde va el management? Reflexiones a partir del Global Drucker Fórum 2014

Por Xavier Marcet
Post publicado en Sintetia 25.11.2014
Desde hace seis años el Global Drucker Forum de Viena se ha convertido en una de las principales citas internacionales del management, en él se reúnen algunas de las principales referencias del management mundial convocadas por el recuerdo a Peter Drucker y el tributo a su inspiración. La última edición, por su cartel, se parecía a algo así como la final de la copa del mundo de management con figuras consagradas como Clayton Christensen, Gary Hamel, Roger Martin, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Pankaj Ghemawat, Vineet Nayar o Steve Denning y otras más emergentes como Herminia Ibarra , Dov Seidman o Nilofer Merchant.
PeterDrucker
La alianza del Forum con la Harvard Business Review le garantiza el impacto mundial de sus reflexiones. Además, había presencia de destacadas personalidades del Financial Times, The Economist o la BBCDrucker definió el management moderno desde su lado más humanístico y su estela continúa inspirando de un modo extraordinario, capaz de convocar a los mejores del mundo para hablar del futuro del management y su capacidad real de transformación. Comparto estas notas sobre el contenido del Global Drucker Forum redactadas con la ayuda de los “remarks” finales de Rick Wartmanz, director del Drucker Institute y de los propios escritos de Richard StraubPresidente de la European Peter Drucker Society, verdadera alma y motor de los Forum. Estos son los siete destacados que me llevo.
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1.- Crear valor más allá del cortoplacismo. El reto para las empresas es crear valor desde la innovación más allá del cortoplacismo. Clayton Christensen explicó, con su pausada sabiduría, que apostar por innovaciones que creen mercados (creating – markets innovations) puede llevar un retorno a cinco o diez años, mientras que apostar por innovaciones de eficiencia puede llevar retorno en pocos meses. Pero lo que genera riqueza es la innovación que crea mercados, mientras que la innovación de eficiencia muy a menudo comporta grandes complicaciones sociales.
Lo primero y más difícil para los directivos es apostar a largo plazo (que según Drucker, no es la suma simple de cortos plazos, tal y como recordaba Rick Wartmanz) y crear valor estratégico, lo segundo es no hacer nada y lo tercero y más fácil es apostar por el cortoplacismo. En este marco fueron imprescindibles las consideraciones de Roger Martin sobre el capitalismo democrático y las desigualdades sociales. Martin recordó que hasta ahora la sociedad ha favorecido más a los que comercian con el valor que a los que crean valor. La reflexión de cómo crear valor para la empresa y para la sociedad en un mundo marcado por la innovación es fundamental.
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2.- Matar la burocracia, desplegar la estrategia a través de las personas. El segundo gran destacado de la conferencia fue sobre el carácter de las organizaciones hoy. Aquí, Gary Hamel se mostró enfático y contundente. Con las actuales burocracias no se conseguirán organizaciones que “cambien tan rápido como el propio cambio”, lo que es vital para mantenerse competitivas en la economía creativa. La expectativa por parte de Hamel de que los altos directivos favorezcan un cambio hacia el liderazgo distribuido en la empresa (más que gestionar sin managers, necesitamos que todo el mundo sea manager, en un claro guiño a la holacracia) era muy pesimista. La apreciación de Hamel de que el liderazgo de unos pocos está sobrevalorado y que el verdadero desastre de las empresas es que los empleados comprometidos son ínfima minoría (13 % de media en USA, ¡gran catástrofe !) da para pensar. El management, nacido hace 150 años, reclama en este sentido de una actualización radical.
3.- Desatar todo el potencial de las personas, (escribí al respecto hace poco) las aportaciones de Dov Seidman o Herminia Ibarra fueron muy interesantes. En general, cómo defendía Wartmanz en sus remarks finales, había un consenso en torno a que se consideraba poco a la gente que estaba en las organizaciones y que el esfuerzo para mantenerlos comprometidos era fundamental para todo, pero en especial para innovar y para cambiar. Con un 64% de media en USA, de empleados poco comprometidos con sus empresas y 23% activamente descomprometidos hay poco que hacer.
Aquí los cambios en el estilo de liderazgo inspirador (que convierta amenazas en oportunidades y ayude a que cada persona saque lo mejor de sí mismo decía Vineet Nayar) y el dar un propósito a las empresas que vaya más allá de la orientación a beneficio, devienen claves. Necesitamos desplegar el potencial de personas que vayan mucho más allá de las máquinas sofisticadas (“Machines can do the next right thing, but it takes a human to do the next right thing” decía Seidman). A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y esto lo cambia todo, insistió Seidman. El management requiere un “human-centric paradigm” defiende Straub.
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4.- El Tsunami de la innovación. Con este calificativo presentaba a la innovación Richard Straub en el texto que daba contenido inicial al Forum. Y la innovación estuvo presente constantemente en el encuentro. Especialmente relevante fue la aportación de Rita Gunther McGrath. Avisó que la innovación no puede ser episódica en las empresas y recordó que el problema no es tener ideas, el problema es cómo incubarlas y cómo acelerarlas. Para ello necesitamos a verdaderos emprendedores al frente de las empresas (¡ y no burócratas diría Hamel o ingenieros financieros diría Straub!). La agilidad también apareció como un vector fundamental, hacer las cosas más rápido que los demás provee notables oportunidades y ventajas remarcaba McGrath. La innovación en la economía creativa es central, nadie lo discute. Denning, siempre magistral en sus columnas en Forbes y en su relato final del Forum, nos recordó que por mucha economía creativa que constatemos, lo esencial no es Internet (que no es la respuesta pero que lo invade todo igual que la innovación de la rueda hace 10.000 años lo cambió todo); la respuesta es como transformar radicalmente las empresas en factorías de innovación y como éstas satisfacen absolutamente a sus clientes.
5.- El futuro es social, no es creado, es co–creado. Ese futuro que en nuestra casa hace años que lleva adelantando Alfons Cornella. La aportación en este sentido de Merchant fue interesante basada en su propia experiencia de haber introducido en el mercado productos por valor de 18 billones de US $. Igualmente interesante fue la insistencia en la necesidad de sistematizar tanto el desaprendizaje como el propio aprendizaje en referencia a los usos de los consumidores y las prácticas generales del management.
6.- Management es gestión de la complejidad. Vivíamos ya en la complejidad y, encima, ¡llegó el Big Data! La conferencia de 2013 del Drucker Fórum se dedicó a la gestión de la complejidad y esta aproximación ha estado presente en muchos de los ponentes. La conjunción del crecimiento de la desigualdad (Roger Martin), de la victoria del capital sobre el trabajo, del desborde absoluto de la información, del estallido de múltiples modelos de negocio tradicionales, de la imposibilidad de continuar con el management burocrático y jerárquico que no implica a las personas, del imperativo de la innovación como gran palanca de nuevo valor, todo ello, requiere, de nuevas prácticas, nuevas herramientas y sobretodo grandes capacidades de síntesis. En la actual complejidad, sin síntesis potentes, no hay estrategia, solamente hay parálisis por análisis.
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7.- Los negocios como un viaje ético. Una de las muchas citas de Drucker que tiene absoluta vigencia es que, “no pueden existir negocios sanos en una sociedad enferma”. La relación de las empresas con la sociedad pasa a ser un cuestión central. Ya no se trata de la responsabilidad social voluntariosa, ni tan solo del “Shared Value” (al que se dedicó el Fórum de hace dos años) se trata ya de la innovación social. Se trata de que las empresas sepan crear valor a largo plazo como forma de estar en la sociedad y sepan, a la vez que impulsan sus negocios, resolver retos sociales de importancia. Negocio con propósito y compromiso social auténtico. Resultados económicos y resultados sociales. Este reto forma parte principal de la gran transformación que ha centrado la reflexión de este 6º Global Peter Drucker Forum.
Estos son los destacados que me llevo a casa y tengo la suerte de poder compartir. Ya veis que las ideas surgían a borbotones. El Global Drucker Forum me ha permitido entender piezas de un nuevo paradigma del management que emerge. Una vez terminado, lo único importante es la gran pregunta de Drucker ¿qué haremos con todo ello el próximo lunes?
Xavier Marcet, fundador y Presidente de la Barcelona Drucker Society

Publicado en XavierMarcet.com. Post original aquí.

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Contra la tontería. Menos gesticulación y más gestión

¿ha muerto la planificación estratégica?

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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Pensamiento y Planeamiento Estratégico

Programa de desarrollo social. Secretaría de extensión universitaria. UBA. Entidades sin fines de lucro. Introducción y herramientas básicas para la gestión. Eudeba, Buenos Aires, 1999.

Adjetivar a un pensamiento como estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse.

(…)

En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas realidades (…) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Ello no implica que el pensamiento estratégico per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y transformarlos en resultados.

Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados, el pensamiento estratégico opera a la inversa, es decir produce esfuerzos notables por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor combinación de los recursos existentes.

La influencia del pensamiento estratégico en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.

Los fenómenos del mundo real, léase las situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano.

De allí que el pensamiento estratégico contrasta fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares, contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico.

En el pensamiento estratégico se combinan elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico.

La multiplicidad de elementos sustantivos despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.

(…)

En Modelando estrategia, un reconocido autor de las ciencias de la dirección, Henry Mintzberg, plantea muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigüedad entre el pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la creatividad y la innovación y su transformación, intermediando el razonamiento analítico en una estrategia o curso de acción que va tomando forma en sus etapas de elaboración, formulación e implementación como proceso interno del planeamiento estratégico.

Pero el término “modelando” incorpora la diferencia entre la artesanía y la racionalidad absoluta.

Cuando hablamos de modelos, estamos evocando una destreza y dedicación que parte sin ninguna forma, pero que está en la intimidad mental e intencional del que la impulsa. Por ello, frecuentemente, un pensamiento estratégico al ser traducido al lenguaje cotidiano tiene incomprensiones pues, hasta tanto el modelaje vaya tomando forma explícita, que pueda ser comunicada, ofrece restricciones a la racionalidad del proceso de planeamiento. De allí que el concepto de modelaje captura mucho mejor el proceso del cual resultan las estrategias efectivas; es decir, aquellas que alcanzan el resultado esperado y deseado cuando se definen los objetivos.

La imagen de la planificación estratégica resulta imprescindible para el mejor aprovechamiento de los recursos, generalmente escasos, pero no debe adherirse a ella sin reservas.

Uno de los desafíos prioritarios lo constituye, para el estratega, el conocimiento de las capacidades y recursos de la organización tanto actuales como potenciales para reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y viables. Hay un trabajo dual, el del artesano que parte de un material sin forma alguna, pero tiene en su mente con claridad el objetivo a lograr -una figura, un objeto- y la componente racional inclinada a la planificación estratégica que define los pasos, etapas o procesos para llegar al resultado.

Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla. Por un lado el pasado de la organización, su historia, valores, cultura y estilo de funcionamiento; es decir, la particular identidad que diferencia una entidad de otra, que puede a veces condicionar fuertemente y restringir un futuro promisorio en términos de aprovechamiento de las oportunidades o necesidades del contexto a satisfacer. De allí que la estrategia se define como alguna forma de plan, de orientación explícita para la conducta futura. Combina intencionalidad con deliberación, por lo tanto modela pensamiento con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión mayor y más comprometida que se identifica como cambio estratégico. Cuando a esta expresión recurrimos, estamos vinculando dos procesos: la necesidad de cambiar, complementada con hacerlo de una manera abrupta, contundente, repensando de otra forma, girar el enfoque, cambiar el centro de la cuestión. Es un tipo de cambio, el estratégico, que parte de paradigmas y enfoques de la realidad más sustantivos y centrales.

De allí que la planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es esencialmente sintético.

Por ello que el intento de crear estrategias a través de la planificación formal conduce o a extrapolar las existentes o a copiar las estrategias de otros.

Ello no disminuye el rol de los planificadores que, obviamente, tienen su participación en la elaboración y formulación, pero ello es fundamentalmente con referencia a la necesidad de información y como fogoneros para estimular a otros a que piensen estratégicamente.

El medio ambiente no cambia de manera regular o sobre una base ordenada y rara vez también se producen cambios dramáticos continuos. La clave, entonces, es detectar discontinuidades, turbulencias, situaciones con originalidad propia, que no tienen precedentes y allí emerge la necesidad de modelar la estrategia adecuada, sutil, exclusiva.

El cambio constante obliga a convivir con el pensamiento y el planeamiento estratégico pues este tiende a atrofiarse en los períodos de larga estabilidad.

El tema es manejarse dentro de una orientación estratégica capaz de detectar el perfil de necesidades y planificar estratégicamente las únicas o múltiples alternativas para satisfacerlas.

La gestión estratégica es un camino que se recorre en conjunto, más identificada con la visión y el compromiso que con las técnicas analíticas. Por ello, los responsables de gestionar estratégicamente, en ambientes participativos y solidarios desarrollan capacidades para detectar pautas emergentes y para ayudar a que tomen una forma concreta de implementación. Como las flores que aparecen inesperadamente en un jardín, algunas estrategias emergentes deben ser cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma positiva de capitalizar pensamiento espontáneo, creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que realmente se llama: esa es una buena idea.

Autor: Marcelo E. Albornoz ver página del autor
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Peter Drucker: Hacia la nueva organización

El autor, una de las máximas autoridades mundiales en gestión de empresas, despliega su pensamiento acerca del nuevo tipo de relaciones vigentes en las organizaciones, donde el control y el mando ceden su lugar al consenso.

Por Peter Drucker

Durante más de un siglo, a partir de la década de 1860, la tendencia mundial se encaminó hacia una sociedad compuesta por empleados de grandes organizaciones. Esta tendencia parecía inexorable e irreversible.

El best-seller mundial de 1965 fue un libro escrito por un político y periodista francés, Jean-Jacques Servan-Schreiber, titulado Le Défi américain (El desafío americano). Servan-Schreiber predijo que, hacia 1990, las cuatro quintas partes de las manufacturas del mundo se encontrarían en manos de, como mucho, 15 empresas multinacionales norteamericanas, cada una de las cuales emplearía a cientos de miles de personas a nivel mundial. Pero en el momento preciso en el que este libro vendía miles de ejemplares, la ola cambió. La producción y las ventas de la economía mundial se han triplicado en los 30 años transcurridos desde esa fecha.

Pero, desde mediados de los ’60, la mayor parte de las grandes empresas de ese momento –norteamericanas, británicas, alemanas, francesas, suizas e incluso japonesas– han perdido participación en el mercado en el mundo entero. Teniendo en cuenta los ajustes por inflación, muy pocas han crecido, excepto a través de las fusiones o adquisiciones.

Un ejemplo: en los últimos años, las exportaciones norteamericanas de manufacturas prácticamente se han duplicado. Entre 80% y 90% de ese crecimiento provino de pequeñas y medianas empresas. De hecho, antes solíamos hablar de economías de escala y hoy hablamos cada vez más de deseconomías de escala.

Sociedad de empleados

En 1914, antes del estallido de la Primera Guerra, la mayor parte de los integrantes de la fuerza laboral de todos los países desarrollados eran empleados, pero no trabajaban para una organización; prestaban servicios a un amo como mano de obra contratada o aparceros, como empleados domésticos, o como aprendices y oficiales en tiendas de artesanos. Sólo los obreros de las fábricas trabajaban para una organización y, de todos formas, representaban una pequeña minoría –no superaban 10% de la fuerza laboral, incluso en los países más industrializados–.

Para 1965, por lo menos cuatro quintas partes de esa fuerza laboral del mundo desarrollado se habían convertido en empleados de empresas. De hecho, los programas de la Great Society del presidente Lyndon B. Johnson, tales como Medicare –el programa de salud para la población en general administrado por el gobierno–, suponían que para 1990 o 1995, casi todos los integrantes de la fuerza laboral norteamericana habrían de convertirse en empleados de una gran organización (y, de esta forma, contarían con un seguro de salud pagado por el empleador y con una jubilación también aportada por él). Pero justo cuando todos habían aceptado ya este pronóstico, la corriente cambió de dirección.

Es cierto que la gran mayoría de las fuerzas laborales de los países altamente desarrollados trabaja para –o al menos con– una empresa. Pero cada vez con mayor frecuencia, se desempeñan no como empleados de una organización sino como trabajadores temporarios, para un contratista que ofrece servicios de tercerización, como expertos que brindan servicios especializados, etc.

Sociedad de redes

Nos dirigimos hacia una sociedad de redes más que una sociedad de empleados. Durante más de un siglo, desde las décadas de 1860 y 1870, las organizaciones se basaron en la propiedad. Una empresa típica era dueña de aquello que consideraba su negocio, o al menos lo controlaba. Existían los proveedores y distribuidores independientes, pero ellos estaban afuera. La organización se basaba en el comando y el control, y estaba anclada en la propiedad.

Esta sigue siendo la estructura de las empresas tradicionales pero cada vez con más frecuencia el comando y el control está siendo reemplazado por todo tipo de relaciones, tales como alianzas, joint ventures, participaciones minoritarias, sociedades y acuerdos de marketing, relaciones todas en las que nadie controla y nadie ejerce el mando.

Estas relaciones deben basarse en un entendimiento común de objetivos, políticas y estrategias, en el trabajo en equipo y en la persuasión porque, de lo contrario, no funcionan. Y mientras la antigua organización basada en la propiedad, que se caracterizaba por el comando y el control apuntaba a ser permanente, muchas de las nuevas relaciones son temporarias o ad hoc. Progresivamente, las empresas, incluso las más pequeñas, deben ser dirigidas como si se tratara de transnacionales. Su mercado puede seguir siendo local o regional, pero la competencia que enfrentan es global. Su estrategia también debe ser global en términos de tecnología y finanzas, productos y mercados, información y personas.

Organización necesaria

Al observar todos estos cambios y toda esta confusión, muchos hablan del “fin de las organizaciones”. Sin embargo, ésta es una de las cosas que podemos afirmar con certeza que no van a ocurrir. Sin duda, y en teoría, la anarquía –la ausencia de la organización– es la teoría más coherente y persuasiva. El único defecto que tiene es que no funciona.

Las organizaciones serán aún más necesarias que antes. Precisamente porque tendremos tanta ambigüedad, tanta flexibilidad y tantas variaciones, se requerirá una mayor claridad con relación a la misión, los valores y la estrategia, para equilibrar las metas de corto y largo plazo, para definir los resultados. Por sobre todas las cosas, se necesitará absoluta claridad con respecto a quién debe tomar las decisiones finales y quién estará al mando en los momentos de crisis.

El significado de la palabra organización está sufriendo grandes cambios. La primera definición de organización –podríamos decir la primera teoría de la organización– proviene de la manera en la cual Federico el Grande, rey de Prusia, definió a mediados del siglo XVIII, su invento del ejército moderno. “Un ejército”, dijo, “está compuesto por tres partes: la infantería, que camina; la caballería, que cabalga, y la artillería, que es arrastrada.” En otras palabras, a la organización se la define según la forma en la que se realizan los diferentes trabajos.

Este concepto fue la base de todas las organizaciones militares de la Segunda Guerra Mundial. Pero también fue el concepto que sustentó el primer intento por definir a las organizaciones empresarias: la teoría de la empresa manufacturera, desarrollada en tiempos de la Primera Guerra Mundial por un ejecutivo francés, Henri Fayol, el número uno de lo que era en ese entonces la compañía de explotación de carbón más importante de Europa.

El objetivo de la organización es que el trabajo se realice. Esto requiere una estructura que coloca a los trabajos similares, como la ingeniería, la fabricación y las ventas, en departamentos.

Después de la Primera Guerra Mundial y de la reorganización de General Motors Corporation por parte de Alfred Sloan (y que culminó en la década de los ’50 con la descentralización de la American General Electric Company), superpusimos al modelo de Fayol una estructura denominada “unidad de negocios”. Esta estructura intenta equilibrar la preocupación interna por realizar el trabajo con la preocupación externa por atender al mercado. Sigue siendo el enfoque más aceptado y sirve de sustento al debate actual sobre el equilibrio de las “capacidades centrales” y el “enfoque hacia el mercado”, y también atiende a la preocupación por la reingeniería.

El costado social

Acaba de emerger un enfoque totalmente nuevo que no reemplaza a los antiguos, sino que se superpone a ellos y que dice que el objetivo de las organizaciones consiste en obtener resultados afuera, es decir, lograr un buen desempeño en el mercado. Sin embargo, la organización es algo más que una máquina, como plantea la estructura de Fayol. La organización va más allá de lo económico, definido por los resultados obtenidos en el mercado. La organización es, por sobre todas las cosas, social. Está compuesta por personas. Por lo tanto, su propósito debe ser poner en marcha las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades. En verdad, ésa es una de las cosas que sólo puede hacer la organización –y la razón por la cual la tenemos y necesitamos tenerla–. Pero aunque estos cambios que afectan a la estructura de la organización pueden ser importantes, como también lo son los cambios resultantes que experimenta su estructura, más importante aún es el hecho de que nos alejamos rápidamente de la creencia de que debe haber una teoría de la organización y una estructura ideal, creencia que sirvió de base a la definición de ejército de Federico el Grande, a la “empresa de fabricación típica” de Fayol y a las unidades de negocios de General Motors con Alfred Sloan y General Electric con Jack Welch. Progresivamente, las organizaciones irán adoptando un enfoque diferente: con distintos propósitos, distintos tipos de trabajo, distintas personas y diferentes culturas.

La organización no es sólo una herramienta. Revela valores. Revela la personalidad de una empresa, de una institución sin fines de lucro o de un organismo gubernamental. Define y, al mismo tiempo, es definida por los resultados de un esfuerzo determinado. El hecho más novedoso es que nos movemos rápidamente hacia una pluralidad y un pluralismo de organizaciones. Nos estamos acercando rápidamente a las nuevas organizaciones.

© MERCADO

Del mismo autor en este blog:

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

Drucker: Necesitamos medir, no contar (serie de tres post)

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Cambio de Paradigma en el Uso de la Innovación

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Hoy en día todo el mundo parece hablar de la necesidad de innovar para salir de la crisis, ahora bien, me gustaría plantear una cuestión ¿no es en parte gracias a la innovación que nos encontramos en la situación de crisis actual?

Me explico, uno de los grandes retos al que nos enfrentamos hoy con la innovación es que, en la mayor parte de los casos, la innovación termina yendo en detrimento de los “puestos de trabajo” y, por lo tanto, de los compradores y del propio mercado, entendido éste como el número de personas con capacidad de compra; a menos puestos de trabajo, menos personas con capacidad de compra y menor compra por persona.

Es decir, “gracias” al uso que se ha hecho de la innovación, en vez de favorecer las condiciones de compra del mercado, ha terminado siendo un cáncer para éste y para las propias empresas. En vez de conllevar una mejora del mercado, ya sea en cantidad -más compradores disponibles- o en calidad -compras de mayor valor añadido y márgenes- lo que han hecho las empresas con la innovación es utilizarla para reducir puestos de trabajo, con la consiguiente repercusión que tiene en el mercado a corto, medio y largo plazo: las empresas en el corto plazo se ahorran costes de personal, lo que impacta en el paro y, en el medio y largo plazo, al llevar casi todas las empresas la misma dinámica, el mercado de compradores se va reduciendo progresivamente, puesto que no se crean puestos de trabajo con la misma rapidez con la que se destruyen.

La tecnología, la robótica, la informática, etc. han influido en la desaparición de muchos trabajos que no se han sustituido por otros. No se ha aprovechado el boom en ciertos sectores (ej.: la construcción) para invertir en otros que pudieran crear empleos que sustituyeran a los de éstos cuando llegan a su ciclo de vida de madurez/declive, de forma que hemos llegado a un punto en el que los sectores que más “mano de obra” “asumían” se han “hiper-saturado” al tiempo que, paradójicamente [*], han “destruído” otro “sector” que tradicionalmente también conlleva la contratación de mano de obra, pymes, imposibilitadas ante barreras de acceso a la inversión, teconología y/o “contactos” de competir con ellas ([*] “paradójicamente” porque muchas de estas pymes eran los clientes naturales de estas grandes empresas).

Así nos encontramos con que si no queremos reducir aún más drásticamente el mercado laboral, que a la postre somos quienes constituimos la base del mercado, de “compradores”, hemos de comenzar a pensar en “innovar” en nuestro uso de la “innovación”, cambiando el paradigma actual hacia otro que prime el aprovechamiento de las oportunidades que dicha innovación ofrece en beneficios 360º, es decir que conlleven una retroalimentación de todas las partes que conforman sociedad y mercado (empresa, colaboradores, proveedores, compradores, inversores, etc.).

¿Cómo? creo que para ello necesitamos reflexionar y respondernos a algunas cuestiones:

  • ¿Es necesario trabajar 8h?
  • ¿Sobran colaboradores o sobran horas de trabajo por colaborador y faltan colaboradores con otro tipo de competencias?
  • ¿Hasta dónde queremos crecer?
  • ¿Para qué? ¿para qué una empresa tipo Corte Inglés, Telefónica … quiere seguir creciendo y más cuando dicho crecimiento suele implicar un endeudamiento con muy pocas probabilidades de recuperación con la situación actual y las perspectivas de crecimiento que tenemos?
  • ¿Cuál es la finalidad?

Quizás vaya siendo hora de plantear que es necesario aplicar la innovación (entendida como nuevas formas de hacer o mejorar) a nivel de estrategia de inversores y de grandes empresas; revisar su “visión” y “misión” y replantearse qué tipo de sociedad desean y deseamos conformar:

  1. ¿para qué quieren más beneficios? ¿para asegurarse el futuro?
  2. ¿qué tipo de futuro están/estamos conformando con la estrategia actual?
  3. ¿qué tipo de futuro conformaríamos con un tipo de estrategia que favoreciera el consumo responsable? ¿igualdad? ¿riqueza para todos?

Si el tema son los beneficios, ya hemos visto ha donde nos ha traído la estrategia que ha primado en estos años, indiferenciada, basada en una alta rotación de ventas, compitiendo a precio y con márgenes cada vez más exiguos. ¿Por qué no probar la diferenciada, basada en calidad, alargando vida de productos/servicios, con una menor rotación en ventas pero con mayores márgenes? Ahora bien, para poder ir a esta estrategia hemos de pensar en que se han de mantener y/o mejorar la capacidad adquisitiva salarial para poder poder adecuar la capacidad adquisitiva del mercado a la renovación de la estrategia empresarial.

Si el tema es la productividad, deberíamos reflexionar sobre algunas preguntas ¿cuando somos más productivos? ¿cuándo nos tratan mal o cuando nos tratan bien? ¿necesitamos puestos de trabajo de 8h o más puestos de trabajo de 6h, por ejemplo? ¿qué hemos de hacer para ir hacia ese cambio y para hacerlo un proceso libre de crispaciones y convergente en esfuerzos?

Lo que está claro es que, con las perspectivas de cambio social y económico que tenemos en ciernes (**), inversores y empresas sólo sobrevirán a la crisis actual si comienzan a ayudar al mercado (de compradores) a seguir consumiendo y que dicho consumo sea de forma responsable y de crecimiento sostenible y, por la parte de trabajadores y sindicatos si comienzan a trabajar para incrementar la productividad y calidad de trabajo por mejores prácticas y políticas laborales y sindicales.

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Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control

Por José Miguel Bolívar

Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.

Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.

Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.

Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.

Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.

Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.

En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.

Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.

Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.

La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.

La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.

Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

Fuente: Óptima Infinito – El Blog de José Miguel Bolívar. Post original aquí.

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