Ética y estrategia de negocios

Por Cerem Comunicación

La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.

En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha consolidado en el mercado.

El fin no justifica los medios

La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.

La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.

Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.

En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.

¿Cómo se puede determinar aquello que es bueno teniendo en cuenta que este criterio no es medible y cuantificable en términos matemáticos?

Desde el punto de vista empresarial, la ética debe perseguir acciones que garanticen el bien común, ya que el bienestar del equipo nutre la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo y crea un entorno de bienestar que alimenta la creatividad de los empleados y su implicación emocional en el proyecto. La filosofía del bien común se pone de manifiesto cuando un equipo de trabajo asume los éxitos de forma común y afronta los fracasos bajo esta responsabilidad compartida. La ética comienza a romperse en el contexto de la empresa cuando el individualismo propio del ego busca su propio beneficio.

Por tanto, debe existir un claro equilibrio entre los derechos y obligaciones que tienen todos los integrantes de un negocio a partir de su propio puesto de trabajo. Mientras que las funciones técnicas pueden ser distintas, en función del puesto de empleo; por el contrario, la responsabilidad ética siempre es la misma para todos.

Características de la ética de la virtud en la empresa

  1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad al líder.
  2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado. Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno dañino. Por el contrario, la  ética de la virtud crea un espíritu de familia en el trabajo.
  3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los trabajadores a interiorizar acciones correctas.
  4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una situación.
  5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios. Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
  6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo. Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto. Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha vinculación con los valores de la familia.  El amor de la familia es el sinónimo del compañerismo en el trabajo.
  7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que establece una relación de carácter comercial.

Los valores no se ven, pero sí se sienten en la empresa

Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas son valoradas y reconocidas por su nombre.

La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo, ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no lo es es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad. Es decir, la conducta honesta de sus directivos.

El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.

Publicado en Cerem International Business School. Post original aquí.

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Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

por Edgar Olvera Betanzos

“El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes” – A. Einstein

Como gerentes de cualquier organización, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como lideres del negocio dependerá el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulación. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestión del cambio.

Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dándole su correcta dimensión, así como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar.

Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo género humano es un ente dinámico por naturaleza, y es la capacidad de adaptación lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende el cambio resulta algo implícito en nuestro diario haber, en si mismo el cambio por definición es la modificación del entorno tal y como lo conocíamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad.

Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamaño, mas que su infraestructura están conformadas por personas, y será la capacidad de respuesta y adaptación de las mismas lo que hará exitosa la permanencia del ente económico, y es ahí precisamente donde se encuentra su desafió como gerente y líder de la organización o departamentos a sus cargo.

Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de pérdidas, de caos. Sin embargo cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta que la crisis es un cambio drástico del medio y las circunstancias, por definición la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganización, es decir, es algo finito, temporal, por ende es siempre superable. En pocas palabras dicho estado de crisis es otro cambio de carácter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos específicamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestión de recursos así como del talento propio y de nuestra gente.

Dicho proceso de desorganización y trastorno más que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros modelos de negocio, anteriormente quizás las cosas iban bien, para un contexto que teníamos posiblemente dominado, sin embargo en situaciones difíciles resultaría errático mantenernos inmóviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego.

Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamaño del desafío determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organización y su equipo requieren de usted, como guía hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientación; administrar adecuadamente el esfuerzo resultará fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que continúe aportando al objetivo común y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo será verdaderamente necesario para soportar el peso de la situación, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visión propuesta. Esto mas que ser una idea romántica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultaría mas costoso, suplir al personal actual y capacitar al nuevo, además de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, mismos que facilitarían y acelerarían nuestra respuesta y adaptación al nuevo contexto.

Comenzar a ejercer una comunicación abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevará como líder; muéstreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organización deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razón de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes áreas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organización de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. Así como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente.

Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que entre mas información podamos darles, mejorará su proceso de adaptación, y buscaremos su identificación con los objetivos, ya que él será parte del mismo y no solo un afectado por este proceso, además de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compañía. Fayol consideraba el factor económico como el único impulsor del trabajo productivo, la nueva administración plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organización, lo cual lleva implícito la mejora económica y estabilidad que de inicio busca.

La resistencia es un tema que esta intrínseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de información y reforzamiento de vínculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posición habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra área de confort inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso así como la frustración y otras características que afrontarán tanto el personal como la dirección. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno útil que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos; atenderlo adecuadamente y darle su dimensión correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para después buscar nuevas alternativas interesantes a través del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su método de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el análisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis.

Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, según sea el caso, y por tanto deberá asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el éxito de su gestión: constancia y disciplina.

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Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

El inversor repasa cómo fue crear la empresa de streaming que hoy cuenta con 50 millones de usuarios y revela las claves para emprendedores para triunfar en el negocio digital

por Lucía Fernández Núñez

Marc Randolph

Marc Randolph, co fundador de Netflix. Foto:LA NACION/Hernán Zenteno

“El trato con Read Hastings era este: la idea era de los dos, yo iba a llevar la compañía adelante porque él quería seguir con otros emprendimientos sin desvincularse del todo de Netflix y él aportaba la primera inversión. Fue fácil que escribiera ese primer cheque. Me acuerdo cuando entramos al banco local y se lo entregamos a la señora detrás del mostrador. Se quedó dura, primero, después llamó a su manager. Le habíamos entregado un cheque por dos millones de dólares. De hecho, tengo enmarcado el recibo que dice: Muchas gracias por su depósito de dos millones de dólares. Tengo muy presente ese momento porque fue cuando Netflix se hizo real y no hubo marcha atrás”, cuenta Marc Randolph el co-fundador de Netflix junto a Read Hastings en una anticipo para LA NACION. Randolph, quien se desvinculó de la firma en 2004, se encuentra en la Argentina para participar de la cuarta edición de Buenos Aires al Mundo, organizado por la Dirección de Comercio Exterior del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que se realizará mañana en el Predio de La Rural de 16 a 21 hs. Actualmente, Randolph se dedica a la consultoría y a invertir en otros emprendimientos.

Como inversor y co-fundador de Netflix recibe propuestas permanentemente y trata de no negar un café a nadie porque “mientras más ideas se escuchan, más se aprende”, afirma. Pero a la hora de invertir, se define de la vieja escuela: “Quiero una serie de citas antes de casarme. El 95%, es el emprendedor. Hay muchas ideas y todas suenan geniales. La cuestión es qué pueden hacer con eso. ¿Tienen pasión?¿Toman riesgos? ¿Son creativos?”, dice.

Desde su perspectiva, las mayores barreras para llevar adelante negocios de Internet están en los mismos emprendedores que “no están cómodos con el fracaso”. Es que estos negocios son cada vez más baratos, “antes había que comprar servidores propios, instalarlos y manejarlos. Hoy, en dos minutos tenés todo subido a internet”, son fácilmente escalables, “si algo es bueno para 100 personas, llegar a las 1000 no es 10 veces más difícil”, y, por último, no requieren ninguna ubicación geográfica en especial. “Sólo se necesita coraje para asumir riesgos y pasión”, explica Randolph.

Y la cuestión no es de uno sólo. “A la gente le gusta escuchar la historia de que Steve Jobs era el único que tomaba decisiones. No es así. El emprendedorismo es muy colaborativo. En una mesa de trabajo nunca sabes quién ni cómo trae una solución”. Continuando con los mitos y claves del éxito que giran alrededor del creador de Apple, y para finalizar, dice: “Hace poco visité uno de los emprendimientos en los que invertí y literalmente trabajan en un garage. Me senté en un viejo y horrible sillón que habían encontrado en la calle y pensé: esto es muy romántico. Así debería ser siempre. Pero nosotros empezamos en una sala de reuniones. aunque tampoco era tan linda”.

Publicado en La Nación / Economía / Comunidad de Negocios. Post original aquí.

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Toma de decisiones e incertidumbre

por Miguel Ángel Ariño

mafalda2Hola a todos los lectores del blog. Hoy voy a hablar de la incertidumbre en la toma de decisiones. Precisamente ahí está la dificultad de tomar decisiones: que no podemos prever con total seguridad los resultados. Esto en general nos deja intranquilos. Preferimos vivir en un mundo de seguridades. Ante la incertidumbre a la que nos enfrentamos tenemos un mecanismo de defensa: ignorarla. Ignorarla, o al menos pensar que tenemos las cosas más bajo control de lo que realmente las tenemos. Preferimos esa falsa sensación de seguridad.

Esto hace que la realidad siempre nos sorprenda, que siempre acaben pasando cosas que nunca imaginábamos que iban a pasar. Realmente eran cosas plausibles, solo que como no entraban dentro de nuestros planes, las ignorábamos. Quizá este mecanismo de defensa sea bueno, para no vivir angustiados, pero también es bueno estar advertido de esta tendencia humana de pensar que tenemos las cosas bajo control.

En el campo empresarial es paradigmático la cantidad de fusiones de empresas que fracasan. Cuando se plantea la fusión se es muy optimista sobre los beneficios que reportará y se pasan por alto muchas posibles dificultades, pero la realidad se acaba imponiendo y las dificultades acaban aflorando.

Una cosa que frecuentemente me comentais los antiguos alumnos que habeis emprendido algún negocio es que sabíais de antemano que habría muchas dificultades, pero que nunca os habíais imaginado que iban a ser tantas como al final han sido. De todas maneras, ánimo y a emprender. Sirvan estos consejos para que lo tengais en cuenta a la hora de emprender. Ahora es un buen momento.

Para los que vengais esta tarde a la sesión de continuidad en el IESE en Barcelona, hablaremos sobre la intuición en la toma de decisiones. Hasta el jueves que viene.

Publicado en Toma de decisiones. Post original aquí.

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Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión


Por Angel Arévalo Titos

Una organización existente tiene sentido en función de realizar algo útil para su mercado. Su objetivo acostumbra a ser claro al comienzo de su vida pero, con el tiempo, algunos directivos pierden interés en él.

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A veces, la misión, a pesar de permanecer clara, puede perder relevancia en relación con las nuevas condiciones del entorno; otras puede ser menos clara a medida que la empresa crece y añade nuevos productos y mercados.

Cuando la dirección sienta que la organización está cambiando debe renovar su misión. De acuerdo con Peter Drucker será el momento de hacerse algunas preguntas fundamentales:

  • ¿Cuál es nuestro negocio?
  • ¿Cuál es nuestro cliente?
  • ¿Cuál es el valor esperado por el cliente?
  • ¿Cuál será nuestro negocio?
  • ¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Éstas que parecen cuestiones sencillas resultan las preguntas más difíciles de responder para las empresas.

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La definición de la misión de la empresa se compone de cinco elementos:

  • La historia, las empresas no deben alejarse radicalmente de su historia.
  • Las preferencias, quienes dirigen la empresa tienen sus objetivos y visiones particulares.
  • El entorno de mercado, el entorno define las principales amenazas y oportunidades que deben tenerse en cuenta.
  • Los recursos de la empresa, determinan qué misiones son posibles.
  • Las ventajas competitivas, la misión debe basarse en estas ventajas.

Las organizaciones definen su misión para que sea compartida por todos los colaboradores y en muchas ocasiones por los clientes y otros grupos de interés. Una declaración de la misión, bien desarrollada, proporciona a las personas de la empresa una idea común de propósito, dirección y oportunidad.

La definición de la misión de la compañía actúa como una  mano invisible que guía a colaboradores dispersos geográficamente para que puedan trabajar de una manera común en la realización de los objetivos de la empresa.

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La declaración de la misión debe definir los principales campos competitivos en los que operará la corporación:

  • Sector de actividad.
  • Producto.
  • Competidores.
  • Definición del público objetivo.
  • Definición de la integración vertical.
  • Definición del área geográfica.

La definición de la misión tiene que ser motivadora, los colaboradores necesitan sentir que su trabajo es significativo y contribuye a mejorar el nivel de vida de las personas. El beneficio debe ser el resultado de realizar acciones útiles para la sociedad, es el premio para las empresas que hacen bien su trabajo.

La misión debe destacar las políticas que la empresa quiere honrar, las políticas definen cómo se deben comportar los colaboradores, estrechando la posibilidad de la discreción individual, de tal forma que los colaboradores actuarán coherentemente en los temas importantes.

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Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.

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De misiones, visiones y valores

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Peter Drucker está vivo (I)

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Peter Drucker está vivo (I)

“Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia, en toda decisión, en toda acción. No se trata, hablando con propiedad, de una cuarta función del management, sino de una dimensión más: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quizás la supervivencia de la empresa. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso corriente de los gestores que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañía, pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente, constituye un ejemplo de gestión irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Los resultados económicos inmediatos son en realidad ficticios y se los alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el futuro no se tienen igualmente en cuenta, en que sus necesidades no se armonizan o por lo menos no se equilibran, el capital -o sea los recursos que pueden producir riqueza- se pone en peligro, se daña o se destruye”.

¿Se trata de un artículo del diario The Economist explicando el mal diseño de incentivos de la gerencia de la banca de inversión y que nos ha llevado a esta crisis? ¿Se trata de una reforma del sistema de retribución de directivos enfocada en el beneficio inmediato que hace que algunos de ellos quieran jugar en el casino y ganar sólo a corto plazo, en vez de pensar en la sostenibilidad de su empresa y en el largo plazo?

Pues no, no se trata de nada de eso. Es un texto escrito por uno de los grandes en management, Peter Drucker. Lo llamativo, que está escrito hace la friolera de 62 años. Sí, 62 años, en el año 1954 Drucker publicó “La práctica del management” y en ella abordó cuestiones fundamentales que si se repasan con lupa observaríamos que aún tienen vigor y que, lo peor, no las hemos aprendido y aplicado correctamente. Mi primera conclusión: Peter Drucker está más vivo que nunca.

En cambio “la práctica del management” es un libro escrito en un contexto de grandes economías de escala, de importantes monopolios naturales que se estaban creando, con mucha ausencia de innovación en la gran mayoría de los sectores, con fuertes debates sociales de la época respecto a si el mercado es bueno o, en cambio, lo mejor es una economía planificada. También habla de períodos de la gran crisis del 29.

Y en este contexto, pone el foco en la gerencia, en cómo deben ser los principios y las acciones que deben regir una empresa. Habla del tamaño, de la innovación, de la diferenciación de producto, de que no hay futuro sin satisfacer de forma continua y satisfactoria una necesidad de los clientes. Y todo ello en un contexto en el cual Drucker es muy claro: todas las empresas podrían tener acceso a recursos -inputs- muy similares. La diferencia entre unas y otras está en la capacidad de gestión. Coloca en la gestión, en las personas, todas sus energías. De ahí que Gary Hamel, el académico vivo quizás más influyente en materia de management, tome como suyas las propuestas de Drucker cuando dice que la verdadera innovación en una empresa, la que tiene un impacto integral y duradero, es la que se refiere a “cómo realizan el trabajo las personas, sobre todo los jefes”. Por lo tanto, personas, personas, personas…desde hace 7 décadas que nos lo están diciendo…

Y esas personas y su aportación económica y social dependen de las habilidades que éstas adquieran. Fíjense lo que se escribía en el 1954 (recuerdo que ARCELOR MITTAL nace en España a través de la antigua ENSIDESA en 1957, piense lector el contexto en el que estamos): “El trabajador verdaderamente no cualificado de ayer, quien sólo aporta sus músculos, se ha convertido en el operador de máquinas semi-capacitado de hoy, que es un hombre de mayor capacidad y educación, que produce más riqueza; gana para sí un nivel de vida mucho mayor (…)” Conclusión, la formación utilizada para crear valor, aumenta la calidad de vida de quien trabaja.

Más, “ los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán adelantar este proceso un gran paso. Pero no harán que la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario, harán que se necesiten tremendas cantidades de personas altamente cualificadas y altamente adiestradas -gerentes que piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados para diseñar las nuevas herramientas, producirlas, atender a su mantenimiento y dirigirlas-. En realidad, el mayor obstáculo que se presentará a la difusión de todos estos cambios será, casi con seguridad, la falta en todos los países de un número suficiente de personas capacitadas”. Conclusión: la tecnología, el conocimiento, la forma en la hacemos las cosas para aportar un mayor valor, demandarán personas con más capacidades y habilidades.

La tecnología no destruye empleo sin más, pero sí afecta a la distribución de ese empleo. Si en España tenemos un problema laboral muy serio, con una cantera de jóvenes de menos de 30 años que han soportado el 92% de la destrucción de empleo durante la crisis, si además no están formados y capacitados, si además a pesar de estar en paro no ponen remedio formativo; sus posibilidades serán limitadas; como país estamos limitados. La construcción volverá a ser un gran sector cuando sus empresas contraten a personas para innovar no para ejecutar las obras.
Ahora bien, hay mitos importantes que se deben desterrar y que Drucker trata con exquisita capacidad analítica:

1.- Al igual que una economía comunista planificada lleva a la sociedad a la ruina; una empresa que centralice toda su responsabilidad y planificación en las altas esferas, acabará en la ruina en algún momento. Las empresas son organizaciones vivas que dependen de las personas, de todas, las que la componen. Sustituir la inteligencia colectiva de una organización por la capacidad pensante de un dueño/gerente es un gran error para la competitividad de una empresa. Y resulta que lo sabemos desde hace 7 décadas.

2.- “Es el cliente quien determina lo que es un negocio. Porque es el cliente, y sólo él, quien por su disposición a pagar por una mercadería o un servicio, convierte los recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes”. Olvidemos lo que como empresarios creemos que vendemos. Vendemos lo que el cliente cree que compra. Piensen en esa frase, es el cliente el que da la opción de que tu negocio prospere y que cree empleo. Pero para eso tienes que aportarle un valor por encima del precio que paga y de las alternativas que tiene.

Una vez más, Gary Hamel adopta este enfoque, y con ello rompe el mito de que para ser mejor empresa e innovar mucho hay que tener un gran laboratorio en la empresa y tener un gran departamento de I+D con muchas normas ISO colgadas en marcos en los pasillos. No sirve de nada, si no estamos satisfaciendo necesidades a los clientes, si no le aportamos valor. Y el valor se aporta de muchas formas: diseño, servicio post venta, canal de distribución y logística, …¡detalles! como diría el mago de la Excelencia Tom Peters…por lo tanto, hay que centrarse en los clientes y en los no-clientes (personas que tienen alternativas de consumo distintas a las que tú ofreces y que de momento no les convence tu propuesta de mercado).

3.- Sólo vende el departamento comercial. Otro gran mito. Drucker pasa del concepto de venta a uno más amplio e importante, la comercialización. La comercialización “no constituye en manera alguna una actividad especializada: abarca todo el negocio. Es todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente. La preocupación y la responsabilidad de la comercialización deben por lo tanto filtrarse en todas las partes de la empresa”. Una vez más, quien piense en estructuras empresariales jerarquizadas y con departamentos estancos (compras, ventas, informática, recursos humanos, I+D…) y no en un organismo vivo que mejora y se transforma todos los días, y que transmita la esencia, el espíritu, la capacidad de vender y de tratar con los clientes, desde todos sus poros; quien piense en estos modelos de hace más de un siglo…está francamente perdido.

4.- “Cuanto menos espectacular o prominente sea el cambio tecnológico en un negocio, mayor el peligro de que la organización entera se osifique y mayor la necesidad de dar énfasis a la innovación”. Cuidado con el mito de creer que mi modelo de negocio no depende de la tecnología, por lo tanto, no tengo que innovar. Cuidado con pensar, estoy en un sector tradicional, y no tengo que innovar. Cuidado con decir tengo un gran poder de mercado -monopolio- y no tengo que innovar. La autocomplacencia de pensar que “eso es cosa de otros” puede ser la ruina, incluso aunque tus ventas hayan crecido sin parar en los últimos años. Hay que tener capacidades, motivaciones y visión hasta para poner una frutería en la esquina de nuestro barrio.

5.- Mientras escribía este artículo he puesto el foco de atención en muchos eslogan que circulan por ahí, por ejemplo, “lo importante es crecer”; “hay que apostar por sectores de alto crecimiento”; “vender y vender, es la clave, aquí o fuera”. Ojo con estas frases hechas que quedan muy bien, pero no pasan la prueba del algodón. Y es que sectores que crecen mucho no están a salvo de los colapsos (nadie se ha fijado qué ha pasado en la construcción? o qué puede pasar con determinadas empresas en Internet?). La clave es analizar nuestra empresa de acuerdo al potencial de mercado que existe, cuáles son sus tendencias, de dónde proviene su competencia y cómo pueden cambiar las normas de juego en el mismo. Si estamos creciendo mucho pero sin potencial, el colapso llegará. Si crecemos poco pero el potencial puede ser muy elevado, es cuestión de estrategia comercial y de madurez el que ese crecimiento llegue con fuerza.

La cuestión no es vender, es crear valor de forma sostenible económicamente y a largo plazo. Nuestro panadero podría cobrarnos 5 céntimos por una barra de pan, y tendría colas y colas en la panadería. Sus ventas pueden crecer mucho, pero su ruina está cerca…¿obvio verdad? Pues igual de obvio es aunque lo diga un mega experto con varios títulos de postgrado.

Las preguntas que me interesan realmente son: ¿siguen vivos principios del management “clásicos”? ¿es lo mismo el modelo de la Ford de los años 30 que el modelo de Facebook? ¿hay cuestiones fundamentales que, con tanta tecnología y tanto eslogan, se nos olvidan a la hora de abordar negocios? Continuará…

Publicado en Sintetia. Post original aquí

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Un nuevo management para una nueva época (I)

Un nuevo management para una nueva época (II)

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Peter Drucker: ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

Peter Drucker: El autocontrol a través de mediciones

Peter Drucker: Hacia la nueva organización

Peter Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (serie de seis post)

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Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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Por Javier Megías

Como ha quedado sobradamente claro, la crisis (o mejor dicho, el nuevo entorno) ha servido para que nos replanteemos muchas de las verdades fundamentales en las que habíamos creído a pies juntillas desde siempre, los famosos “paradigmas”, que se han convertido un lastre que nos impide cambiar el cómo hacemos las cosas… lo que puede ser mortal

Claro, en una época donde nos dedicábamos a gestionar la abundancia los problemas eran diferentes: que si no conseguíamos sacar suficiente producción con la calidad que nos gustaría, que si los clientes tenían que hacer “cola” (¿metafóricamente o realmente?) para comprar nuestros productos o servicios o que si no conseguíamos contratar a suficientes empleados para dar respuesta a la demanda. Actuábamos como panaderos y no como vendedores.

Pero con una drástica caída de la demanda, con un mercado cada vez más saturado de proveedores y donde la competencia en precio es el día a día, no podemos seguir dirigiendo nuestra empresa con los mismos esquemas mentales que antaño. No sólo debemos apostar por la tan cacareada innovación en nuestros productos, servicios y procesos, sino que debemos ir un paso más allá y cuestionarlo todo, sacrificando las vacas sagradas, porque:

Las vacas sagradas sirven para hacer las mejores hamburguesas

En esta época donde debemos gestionar la escasez y pelear cada centímetro del campo de batalla, es absolutamente esencial que avancemos en el siguiente paso de la innovación, nos atrevamos a replantear todas las verdades esenciales de nuestro negocio, y pongamos en duda los “siempre se ha hecho así”. Ese siguiente paso es el de la innovación estratégica, que puede activar crecimientos absolutamente transformadores a través de cuestionar aspectos como por ejemplo:

  • ¿En qué negocio estamos? Aunque pueda parecer una pregunta trivial, no lo es en absoluto. Una de las principales y más importantes barreras que nos vamos a encontrar a la hora de transformar nuestra empresa está en nuestra cabeza. Tendemos a confundir lo que hacemos (somos una empresa de transporte por carretera) con el trabajo que resolvemos para el cliente (para él, somos parte de su cadena logística). Si empezamos a leer nuestra ventaja competitiva no desde lo que nosotros producimos sino desde el cliente, podremos desbloquear crecimientos transformacionales (si soy un proveedor de logística para mi cliente, puedo empezar a expandirme por la cadena).
  • ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cómo los agrupo? Nos hemos acostumbrado a tratar a nuestros clientes como si fueran segmentos de población y no personas, lo que nos lleva a hacer enfoques demasiado generalistas y que realmente no satisfacen a ningún cliente. Por ejemplo, ¿a nuestros clientes les gusta el “ocio” (segmento) o el “teatro” (real)? Si comenzamos a entender a nuestros clientes como las personas que son, con gustos, preferencias y formas diferentes de entender la vida, seremos capaces de hacer aflorar tremendas oportunidades basadas en nichos. Sí, es difícil, pero ¿para qué está la tecnología?. Usándola podemos detectar micro-nichos dentro de nuestros segmentos de clientes donde nuestra oferta está funcionando especialmente bien y que no son tan sensibles al precio, y hacer foco en ellos.
  • ¿Puedo acercarme de otra forma al mercado? Una de las principales creencias que más nos limitan, sobre todo si llevamos años compitiendo en un mercado, es la forma de acercarse a él. Por ejemplo, ¿quién dice que para llegar al cliente necesitamos una fuerza comercial? ¿El que “siempre se ha hecho así”? ¿Y quién dice que hay que dejar que el cliente elija entre mil opciones hasta crear un producto personalizado? En varios sectores en los que tradicionalmente se había actuado así, ha habido empresas que se han atrevido a cuestionar esas verdades y resegmentar el mercado: cambiando la fuerza comercial por un sistema de pedidos online y permitiendo al cliente elegir sólo entre unas pocas opciones estandarizadas, lo que ha llevado a conseguir ahorros superiores al 30% en la estructura de costes, que pueden repercutir en el cliente y afianzar un liderazgo difícil de imitar.

Estas tres son sólo algunas de las opciones de crecimiento que podemos desbloquear en la crisis si realmente nos atrevemos a sacrificar esas vacas sagradas que son nuestras ideas preconcebidas, la forma “de siempre” de hacer las cosas. Sólo hace falta que nos sentemos un día alejados del mundanal ruido, adoptemos la mente del aprendiz, imaginemos que somos el becario recién entrado en la empresa sin experiencia laboral y nos preguntemos inocentemente para cada una de esas verdades:

“Y eso…¿por qué es así?”

  ¿QUÉ OPINAS?

Publicado en JavierMegías.com. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

Más sobre Paradigmas:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

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De misiones, visiones y valores

Por Horacio Meléndez

VisionMisionValores_0La misión tiene tres contenidos clave:

1. Definición del negocio: El negocio debe ser definido claramente en el ámbito de la misión, pero se lo debe hacer desde el punto de vista del cliente. Si se lo definiera desde la óptica de la empresa se estaría afectando la idea de creación de valor. El objetivo central de una organización empresaria es la creación de valor para sus clientes y la captura del mismo para los accionistas. De allí que el negocio debe ser visto desde las lentes de los clientes, destinatarios del valor creado o sea del beneficio que trata de entregar la empresa.. A modo de ejemplo, cuando se dice que el negocio de la televisión es el entretenimiento, el que se entretiene es el que la consume, o cuando se define al recuerdo como el negocio de la fotografía el que recuerda es siempre el cliente. La empresa no se entretiene ni recuerda, entrega productos y servicios que tienen el beneficio para el cliente contenido en su propuesta de valor de entretener y recordar.
2. Driver de valor: La misión debe contener el driver original de valor que no es otro que la relación producto-mercado, o sea que se va a ofrecer y a quien se le va a ofrecer. Este driver en su versión original al momento de la creación de cualquier emprendimiento o empresa es producto de una decisión política, no siempre enfocada dentro de la racionalidad de la administración de empresas. Cuando alguien crea una empresa, la actividad que decide realizar muchas veces está teñida por la intuición, los gustos o el conocimiento del creador y no por la racionalidad del mercado, los costos o los sistemas productivos, por ejemplo. Cuando hablamos de decisiones políticas, en este caso, nos referimos a decisiones que no necesitan justificación de tipo racional.
3. Limitador estratégico: La misión opera como un limitador estratégico. Todas las actividades que queden dentro del negocio definido, y de acuerdo con el driver de valor establecido, son a las que se deberá dedicar la organización. Aquellas actividades que queden fuera de esas definiciones no son naturales para aquella. No se debe olvidar que el que hace lo que no debe termina haciendo lo que no puede. La pregunta del lector que seguramente surgirá al leer este punto se relacionará con el crecimiento de una organización más allá de los límites de su misión. La respuesta es que cuando una empresa decide crecer o extender sus actividades más allá de las establecidas en su misión debiera redefinir esta última y alcanzar un fuerte grado de consistencia entre los tres elementos contenidos en ella.

En definitiva la misión no es otra cosa que la determinación clara y precisa de cual es nuestro negocio desde la óptica del cliente, cuales son nuestros productos o servicios (nuestra propuesta de valor) y quienes son nuestros clientes. Siendo uno de los elementos esenciales para la formulación de la estrategia del negocio.

La visión

La visión de una organización es un elemento de carácter aspiracional e inspirador para sus miembros. Es por ello que Peter Senge habla de lo que denomina visión compartida. La visión es establecida desde el máximo nivel de la organización y al ser compartida con todos sus miembros debe generar compromiso e inspirar sus acciones.

La visión se corresponde con la ambición, la voluntad y el compromiso, con aquel sentido mágico que le asigna Tom Robbins a lo que las personas desean para la organización y para sí mismas.

La visión es la fuerza conductora central de la dirección estratégica de las organizaciones. Como sostiene Ian Wilson hay una concepción popular entre muchos directivos que sostiene que discutir los contenidos y la definición de la visión es una pérdida de tiempo y una distracción sobre lo que realmente importa. Sin embargo debe quedar claro que la visión es una coherente y poderosa declaración de los que la organización puede y debería ser en un futuro estimado.

La visión es producto del pensamiento, en particular del pensamiento holístico, y no deja de ser una guía clara de la estrategia de la empresa. Se puede advertir que la visión se influencia mutuamente con el pensamiento estratégico. Si asumimos que la salida del pensamiento estratégico es la generación de opciones para la organización, la visión como aspiración está muy ligada y entremezclada con dicha actividad.

Todo ejecutivo debiera gastar, invertir, parte de su tiempo imaginando como debiera ser su organización en el futuro desde el punto de vista de las tres personas más importantes con que ella cuenta: accionistas, empleados y clientes. En otras palabras, debe dar sentido a esa organización mirando el futuro, allí se encuentra la génesis de la visión.

Definir una visión implica negociar con modelos mentales ya que está fuertemente influenciada por el modelo mental imperante en una organización. La representación de como es la realidad y como funciona el mundo en nuestras mentes es lo que surge de un modelo mental. Con modelos mentales adecuados se pueden diseñar visiones posibles y alcanzables. El cumplimiento de esa visión tiene que estar en el mind-set de la organización, la visión debe ser posible, por lo tanto, y como consecuencia natural de esa condición será creíble.

La visión debe dejar claro lo que el negocio debiera ser porque ella debe reflejar las aspiraciones de la gerencia, los empleados y los diferentes stakeholders. La visión otorga a la organización un particular sentido de destino y dirección que enmarcan las decisiones estratégicas a tomar en adelante.

Al elaborar una visión no se siguen pasos preestablecidos como en el planeamiento en forma secuencial y racional, por el contrario, es un proceso donde privan la inspiración y la intuición.

Desde el punto de vista práctico, o de aplicación, al tratar de definir una visión se observa que hay dos preguntas que rondan en la mente de los ejecutivos cuando piensan en su organización: ¿qué somos?  y ¿qué queremos o debemos ser?. La primera muestra el estado actual de una empresa y la segunda la aspiración o ambición que no es otra cosa que la visión. La pregunta que sigue es como se pasa del primer al segundo estado, de la realidad actual al futuro deseado, obviamente hay una brecha entre ambos.

La brecha señalada en el párrafo anterior se cierra en términos de capacidades y recursos. Se debe examinar el stock de capacidades y recursos actuales y aquellos que serán necesarios para alcanzar el futuro deseado. En ese análisis se observará que hay capacidades y recursos actuales de utilidad en el futuro, otros que habrán de ser adquiridos y algunos que deberán ser desechados. En el camino hacia el futuro de debe construir el nuevo paquete de capacidades y recursos que le darán a la empresa la posibilidad de ser aquello que se imagina que debiera ser. Si se quiere llegar a las metas propuestas en términos de visión en la realidad actual de una organización hay que comenzar a diseñar y construir aquellas capacidades y recursos, sino el mañana imaginado no ha de llegar.

El lector puede preguntarse acerca de la dinámica de la visión. Las organizaciones son entorno dependientes y este es absolutamente cambiante, por ello al pensar estratégicamente – proceso permanente en la alta dirección – debe ser revisada la visión. Por supuesto que puede ser cambiada, es por ello que debe ser amplia, sin perder consistencia, para que pueda ser sostenida en el tiempo y siempre sea el norte de la organización.

Como puede observarse en estos párrafos cuestionan las premisas del tradicional planeamiento a largo plazo. La dinámica del mundo impide la utilización de esa herramienta que dada la velocidad del cambio ha perdido su valor. De hecho era posible pensar en el plan de largo plazo en un mundo estático y de cambios previsibles, la actualidad muestra la necesidad de una visión que tenga un sentido amplio para permitir la adaptabilidad a las circunstancias cambiantes.

Los valores

Los valores son aquellos principios fundamentales en los que la gente cree en una organización. Operan como guías de la conducta y el comportamiento de los individuos y de la organización misma. Deben ser estables y superar la prueba del tiempo. Los valores que sostiene cualquier organización son muy pocos, apenas un puñado, y forman parte de su cultura.

En tanto guías, los valores son anclas que sostienen a la organización y a las personas en tiempo de crisis y frente a acontecimientos transcendentes. Hay innumerables ejemplos que validan esta afirmación en la historia empresaria, casos que muestran la importancia de los valores en la solución de crisis muy graves. (vg. CasoTylenol por citar alguno).

Los valores apelan al aspecto emocional de los miembros de una organización y son elementos inspiradores frente a los grandes desafíos operando, analógicamente, como verdaderas profesiones de fe frente a los acontecimientos que enfrenta cualquier organización.

Sin embargo los  core values, valores centrales o esenciales, como se denomina a los valores de la organización, debieran decirnos que intereses se priorizan frente a situaciones complejas o críticas. En otros términos, debieran indicar si se priorizan los intereses de los accionistas, de los empleados o de los clientes, los actores más importantes para la empresa. Hay empresas que priorizan los clientes sobre los accionistas y los empleados (Merk e IBM), otras los accionistas sobre empleados y clientes (John Deere), y finalmente las que priorizan los empleados sobre el resto (Southwest Airlines). La pregunta es ¿Cuál es la razón de ésta elección?.

En toda organización el orden de prioridades indicado en el párrafo anterior se establece en función de cual sea la teoría de creación de valor imperante en la organización. Si la creación de valor tiene por centro el cliente esta será prioritario frente a los otros dos y así siguiendo. Como se observa la decisión de priorizar en cuanto a valores está en función de decisiones muy trascendentes para la organización como lo es la determinación de quien es el centro principal de creación de valor.

De estos tres criterios de creación de valor no hay uno que sea mejor que el otro, tienen que ver con la esencia de la empresa que se trate. Debe aclararse que por priorizar uno de los tres personajes mas importantes para la empresa no deben abandonarse los otros dos, estos últimos requieren un nivel de atención que seguramente es alto respecto de otros actores secundarios que la rodean. La elección señalada no implica dejar de lado a ningún actor sino simplemente establecer prioridades que guíen las acciones últimas sin desatender a ningún stakeholder.

Publicado en No prueben con la ignorancia. Post original aquí.

Seguir leyendo sobre estos temas:

La misión: brújula estratégica

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

Carisma: no se nace, se hace (y cómo lo aprendió Steve Jobs)

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My business, your business, God business…

Por Andrés Ubierna

No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

La fórmula para sufrir… y para dejar de hacerlo from Andres Ubierna on Vimeo.

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resignarme.

Fuente: Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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El proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

Por Mariano Ramos Mejía

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Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar un Análisis situacional, de procurar una Definición del Éxito y una Visión Compartida hoy desarrollaremos la cuestión de la Definición del Negocio.

Tercer paso: La definición del Negocio

¿Cuál es negocio de su empresa?

En los seminarios y charlas que realizamos con empresarios, cada vez que se efectúa esta pregunta, surgen de manera recurrente dos respuestas tipo:

a)     El negocio de mi empresa es (o nosotros nos dedicamos a) la  producción de tal artículo (o hacemos tal cosa).

b)     El negocio de mi empresa es ganar dinero.

Desconozco si en este momento mi lector esté pensando que su contestación coincidiría aproximadamente con alguna de las dos anteriores, pero vamos a analizarlas un poquito.

Con respecto a la primer respuesta, es interesante ver que no solamente se pone el acento en lo que la empresa “hace” (produce, fabrica), sino que se omite mencionar la relación de esa actividad con el medio, por ejemplo “producir y vender”, por lo que se constituye en una respuesta incompleta, y se enfoca en lo que denominamos la “Mirada hacia adentro” sin ubicarse o pensar en el cliente o el destinatario de nuestros esfuerzos.

Con relación a la segunda respuesta, a quien piensa que el negocio de su empresa solamente es ganar dinero, le decimos que creemos que está equivocado. La posibilidad de ganar dinero, totalmente válida y además necesaria en cualquier actividad empresarial, será una consecuencia de una adecuada definición de su negocio.

La empresa solamente consigue vender sus productos, y eventualmente ganar dinero, a partir de que los clientes de la misma consideren que aquellos tienen valor. Y así mientras consideren que tienen valor.

Por otra parte poner el acento sólo en la fabricación de tal o cual producto, supone pensar “nosotros fabricamos algo que tiene valor y el cliente debe comprar necesariamente ese valor”.

En realidad, el proceso debiera ser el opuesto, como veremos de inmediato.

Esto explica las modificaciones que se producen en los productos en función de las modas o de los cambios de percepción de lo que constituye valor para clientes y consumidores.

Es frecuente escuchar quejas por parte de algunos empresarios sobre las actitudes de sus clientes, en el sentido de “que no reconocen la calidad de nuestros productos”, o incluso cuando dicen “eligen solamente por el precio”.

Esta actitud expresa la frustración de pensar que se produce algo que tiene valor y que ese valor no es percibido como tal.

El fabricante de envases de vidrio, por ejemplo, que decía que su negocio era la “producción de botellas”, no visualizó lo que su competencia proponía: la posibilidad de proporcionar al mercado “contenedores de líquidos”, que podían ser de otro material, como por ejemplo plástico o papel.

Surgieron entonces los envases tetrabrik y algunos fabricantes de envases de vidrio perdieron mercado. ¿Cuántos de ellos todavía deben quejarse de que su producto es mejor, y renegar de la infidelidad o falta de conocimientos de sus clientes?

Otro caso similar de un producto reemplazado por otros, inclusive de rubros aparentemente no relacionados, es el de las complejas batidoras para uso doméstico. Cuando alguien se hizo la clásica pregunta: ¿Qué compra el cliente cuando compra?, y se contestó por ejemplo: “la posibilidad de hacer una torta”, ese alguien también pensó “¿Compran el aparato para hacer la torta, o quieren la torta? .

El paso siguiente fue la aparición en el mercado de las mezclas instantáneas para hacer tortas.

Ejemplos como los anteriores surgieron de la visión de personas que se detuvieron a analizar qué es lo que estaban haciendo, en vez de seguir corriendo detrás de las urgencias, y que trataron de descartar lo que parecía obvio y pensar su negocio desde otra perspectiva: la perspectiva del cliente.

O, cómo un dice un amigo marketinero: “El negocio de la venta de perforadoras se termina el día que alguien invente los agujeros hechos y listos para colocar”.

Citando a Peter Drucker: “Un negocio no se define por el nombre de la empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor, que es el propósito de cualquier negocio”. Y lo que es increíble es que tanta gente no se dé cuenta de eso, aún cuando vivan declamándolo, y desmintiéndolo en sus hechos.

Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las siguientes clásicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta años por Drucker, y repetidas aquí por nosotros:

1. ¿Cuál es nuestro negocio?:

¿Cuál es, hoy día, nuestro negocio?

¿En qué negocio estamos?

¿Quién es (o debería ser) nuestro cliente?

¿El actual cliente?

¿El cliente potencial?

¿Dónde está?

¿Cómo compra?

¿Cómo se puede llegar a él?

¿Qué necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?

¿Qué tiene valor para el cliente?

¿Qué considera el cliente como valor?

¿Qué busca el cliente cuándo compra?

¿Cuál es la evaluación que hace de nuestra competencia con relación a la satisfacción de esas necesidades?

2. ¿Cual será nuestro negocio?:

¿Cuál será mañana nuestro negocio? ¿Y después?

¿Cuál es el potencial y la tendencia del mercado?

¿Qué modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como consecuencia de los cambios económicos, las variaciones en los gustos y los movimientos de los competidores?

¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, los conceptos de valor del cliente o harán posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?

¿Qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios actuales?

3. ¿Y cual debería ser nuestro negocio?

¿Estamos en el negocio correcto o deberíamos cambiar?

¿Quiénes son nuestros clientes y no deberían serlo?

¿Quiénes no son nuestros clientes y deberían serlo?

Y para finalizar, si alguien piensa que sólo nos estamos refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no tenemos negocio, sería bueno tratar de aplicar estas preguntas a nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que nos definimos como “algo” (maestros, profesionales, obreros, etc) y decimos que “hacemos” o estamos capacitados para “hacer”, sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los demás que nosotros no vemos y que a menudo son la razón de nuestros problemas.

¿Y ustedes que piensan? ¿Cual es su negocio? ¿Están en el negocio correcto o deberían cambiar? ¿no convendría hacerlo? (¿o por lo menos meditar sobre ello?)

Continuaremos en el próximo post con la Definición del Negocio.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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