¿Cómo analizar los ratios financieros de una empresa?

Por: Juan Antonio de la Cruz

En muchas ocasiones, cuando solicitamos un informe de una empresa que tenemos como cliente o que estamos sopesando como futuro cliente, vemos sus balances, cuentas de resultados y demás información financiera que nos pueden reportar muchos detalles sobre la solvencia, robustez y “fiabilidad” de dicha empresa. Normalmente, los informes vienen acompañados de una serie de ratios que desmenuzan toda esa información y nos dan datos concretos e interpretables sobre las garantías financieras de la empresa. Eso sí, los ratios nos aportarán mucho valor siempre que sepamos interpretarlos.

Para aprender cómo interpretar dichos ratios, nada mejor que con un ejemplo. En la imagen que mostramos, os presentamos los ratios de una empresa del sector de embutidos ibéricos, tal y como se presentan en los informes de Informa D&B. La inclusión de estos ratios de una empresa en los informes comerciales es esencial, puesto que nos ahorramos tener que calcularlos nosotros mismos, ya que en muchas ocasiones no es nada fácil saber qué partidas del balance o la cuenta de resultados debemos coger para realizarlos.

Así que nada mejor que sean expertos los que nos hagan el trabajo sucio y nos proporcionen los ratios ya calculados, tanto del último ejercicio como de los dos inmediatamente anteriores, con lo que podemos ver las tendencias de la empresa, algo fundamental.

Los informes comerciales incluyen muchos más ratios de los que aquí mostramos, como los ratios de actividad o los ratios de resultados, pero de momento nos centraremos en los que os mostramos, que nos dan una mejor visión de la capacidad de pago de la empresa que analizamos, o dicho de otra forma, son los mejores ratios para valorar el riesgo de esta empresa.

Por tanto, nos centraremos en los Ratios de Equilibrio, de Liquidez y de Endeudamiento:

      • Fondo de maniobra: esta magnitud es esencial, puesto que nos indica la capacidad de solvencia de la empresa, es decir, si la empresa tiene recursos suficientes para hacer frente a los pagos más inmediatos.
        1. En este caso, vemos que esta empresa tiene un Fondo de Maniobra de casi 2.250.000 euros, lo cual quiere decir que después de atender a todos sus pagos, aún le sobraría dicha cantidad. Lo ideal es que el Activo Corriente sea aproximadamente 1,5 veces el Pasivo Corriente: una cifra inferior nos indicaría un posible riesgo de liquidez y un ratio excesivamente superior indicaría una infrautilización de los recursos de la empresa, aunque desde nuestro punto de vista y como análisis del riesgo de nuestro posible cliente, cuanto más alto, casi mejor.
        2. La empresa de embutidos ibérico no sólo tiene un Fondo de Maniobra positivo, sino que además es alto. La proporción del Fondo de Maniobra con respecto al activo total, nos indicará la importancia del colchón de seguridad de la empresa y se mide con el Ratio del Fondo de Maniobra. En este caso, la mitad del activo está formado por el Fondo de Maniobra, o dicho de otra forma, con el Fondo de Maniobra la empresa analizada puede cubrir la mitad de sus obligaciones o deudas.

 

      • Ratio de solidez. Mide la autonomía financiera de la empresa, al comparar los fondos propios con los pasivos no corrientes, es decir, relaciona los capitales propios de la empresa con el total de capitales permanentes necesarios para su financiación sus deudas a largo plazo).
        1. No hay un valor ideal, aunque sí que podemos decir que cuanto más alto mejor. La empresa de embutidos tiene un ratio de solidez de casi 6, lo que indica que la empresa tiene 6 veces más recursos propios que deudas. Su nivel de endeudamiento es bajo, lo cual es muy positivo.

 

      • Periodo medio de cobro y periodo medio de pago. Como se intuye por el nombre de estos indicadores señalan (de media)los días que tarda la empresa en cobrar de sus clientes y en pagar a sus proveedores, respectivamente. Aquí encontramos un pequeño desajuste de días, puesto que vemos que esta empresa tarda en cobrar de sus clientes una media de 150 días, mientras que paga a sus proveedores en 22 días.
        1. Es decir, hoy (por ejemplo) compra un jamón por 80 euros y lo vende por 150… lo tiene que pagar en 22 días, pero no cobra esa venta hasta dentro de casi cuatro meses. Un problema… o no. Sin más datos que estos, esta política de cobros y pagos no parece la más adecuada, puesto puede llegar el vencimiento de pago de tus facturas y aún no haber cobrado por tus ventas.
        2. Sin embargo, dado el sector (embutidos ibéricos) y dada la estacionalidad, los procesos de elaboración o curación (de años en el caso de jamones, por ejemplo), este desfase de días puede no ser sintomático de una política de cobros y pagos incorrecta, sino una característica intrínseca al sector. De todas formas, visto el alto Fondo de Maniobra, no parece ser un dato “excesivamente” preocupante. Aunque convendría no perderlo de vista e intentar comparar este dato con la media del sector.

 

      • Ratio de liquidez. Es un ratio totalmente vinculado al Fondo de Maniobra, puesto que nos muestra porcentualmente el nivel de Activo Corriente sobre Pasivo Corriente. Cuanto más alto sea este porcentaje, mejor, puesto que indicará una mayor liquidez de la empresa. Siempre debería ser superior al 100%, es decir, que el nivel de Activo Circulante sea superior al del Pasivo circulante.
        1. Así que con un rápido vistazo a este ratio, podemos ver el nivel de liquidez de la empresa: Por debajo de 100%, peligro; entre 100%-125% justito;    y a partir de 125% sin problemas (aparentes) de liquidez.

 

      • Ratio de Endeudamiento. Estima la proporción de recursos de la empresa que utiliza para financiar su activo. Compara los recursos ajenos con los propios de la empresa. Un valor elevado indica que la empresa está fuertemente apalancada, es decir, que tiene un alto endeudamiento. Su valor ideal sería en torno al 100%, es decir, que sus fondos propios sean más o menos iguales a sus deudas.
        1. En nuestro ejemplo tiene un ratio de endeudamiento de sólo un 37% y, además, es inferior al del año precedente. ¿Qué nos quiere decir esto? Primero, que no tiene excesivas deudas (lo cual es de por sí bueno), y segundo que tiene capacidad de endeudarse si      necesitase financiar nuevas inversiones, sin que ello hiciera peligrar el equilibrio financiero de la empresa y sin hacer peligrar su solvencia o liquidez.

 

      • Coste medio de financiación externa: indica lo que paga la empresa por financiarse con recursos ajenos. En este caso, vemos que es del 7% y que se ha reducido cuatro puntos con respecto al año anterior, lo cual quiere decir que la carga financiera de la empresa ha disminuido bastante.

 

      • Y por último, analizamos el ratio de cobertura de intereses, relacionado con el anterior, ya que mide si la empresa genera suficiente recursos con su actividad para hacer frente al pago de su financiación externa. En este caso, la empresa genera cuatro veces más recursos de los necesarios para pagar sus deudas externas. Obviamente, si el coste medio de financiación anterior había disminuido, la cobertura ha aumentado.

 

Tras este pequeño y rápido análisis, podemos concluir que la empresa no parece tener signos de debilidad o problemas financieros. Tiene un alto Fondo de Maniobra y poco endeudamiento.
Todos estos ratios nos dan una buena idea de cómo está una empresa, pero también hay que tener en cuenta otra serie de condicionantes, como el sector, la época del año, etc. y, por supuesto, también sería necesario realizar un análisis de sus balances, cuentas de resultados, y demás información, como incidencias judiciales, RAI, etc. que puedes encontrar en un único reporte, como por ejemplo muestran nuestros informes comerciales.

Publicado en EmpresaActual. Post original aquí.

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Las Cinco Claves de Peter Drucker

Por Daniel Blanco

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los “Mapas de la Experiencia del Cliente“.

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la “Miopía del Marketing“) y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.”

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cualitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

“El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Por Alberto Buendia

El COVID-19 ha empujado a las empresas a reinventar su enfoque hacia la formación de los empleados y el desarrollo profesional. Si bien persiste la necesidad de crear programas de formación y desarrollo eficaces, quizás incluso más que nunca, llevarlos a cabo de forma remota se ha convertido en un desafío.

El desarrollo profesional es esencial para involucrar y retener a los empleados. Aquí discutiremos algunas estrategias en línea que se pueden aplicar al desarrollo profesional de un equipo remoto.

8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Realizar una evaluación de los empleados.

Para ayudar a los empleados con su desarrollo profesional, los gerentes de equipo deben comprender primero sus necesidades, fortalezas, debilidades, potencial y habilidades.

Una herramienta tan simple como un análisis FODA puede ser muy eficaz para realizar esta evaluación. Se puede utilizar de manera eficiente para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades (su potencial) y amenazas (es decir, riesgos) de los empleados.

Esta actividad es fácil de hacer – por ejemplo, Creately provee plantillas de análisis FODA en linea – y puede ayudar a los empleados a entenderse mejor a sí mismos y ayudar al gerente a identificar dónde se encuentran en términos de su carrera y su potencial futuro.

Lanzar un programa de tutoría.

Ya sea que el empleado sea el mentor o el aprendiz, tal asociación puede ayudar a avanzar en sus carreras. Crea oportunidades para mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo, aprender nuevas perspectivas y crecer en su función.

Establecer metas y expectativas claras.

En función de las lagunas en tu conocimiento o experiencia actual; establece objetivos específicos, alcanzables y medibles para los empleados.

Un plan de desarrollo profesional para equipos remotos es esencial en este paso. Ya que ayuda al gerente a trazar los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, y a comprender las experiencias (tanto formales como informales) que necesitan para lograr esos objetivos.

Una visión clara de su trayectoria profesional es una excelente manera de mantener motivados a los empleados.

Además, a medida que establezcas metas, puedes ayudarlos más desarrollando su plan de acción personal que describe los pasos específicos que deben tomar para alcanzar cada hito.

Realiza registros regulares.

Los controles regulares te permiten realizar un seguimiento del progreso de los empleados con sus programas de desarrollo y capacitación y sus objetivos profesionales. También te permiten dar retroalimentación periódica para guiarlos en la dirección correcta y discutir oportunidades para su crecimiento.

  • Para brindar a los empleados las oportunidades ideales de aprendizaje, el gerente debe comprender lo que quieren. La mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas que le permitan obtener más información sobre ellos y sus requisitos.
  • Discute tanto los éxitos como los fracasos, sin juzgar. Felicítalos por lo que han logrado hasta ahora y señala los pasos que deben tomar para evitar el fracaso.
  • Incluso si su arduo trabajo no tuvo un resultado positivo, es importante reconocer su esfuerzo. Es más probable que aprendan de su experiencia cuando no se les castiga por sus fracasos.

Para discusiones productivas, confía en las videollamadas, que es lo más parecido a la comunicación en persona que se puede obtener cuando se trabaja de forma remota.

Invierte en los cursos en línea adecuados.

Ahora más que nunca es fácil encontrar y proporcionar la formación que tus empleados necesitan; con numerosos cursos en línea disponibles a precios asequibles. Estos recursos pueden ayudarlos a ampliar sus conocimientos y desarrollar las habilidades que necesitan para su desarrollo profesional.

Si bien pueden completar estos cursos a su propio ritmo, ayúdalos a seleccionar los cursos que mejor se adapten a sus necesidades en función de la evaluación de habilidades realizada anteriormente.

Capacitación en línea en tiempo real.

Esto puede incluir presentaciones; demostraciones de software o herramientas; seminarios web; lecciones o debates en línea; etc. La capacitación en línea en tiempo real a través de videoconferencia te ayuda a guiar a tus empleados a través del material de aprendizaje mientras lo ven; mejorando así el efecto que tiene sobre ellos.

También permite a los empleados presentar cualquier inquietud que puedan tener en el lugar, lo que les permite resolverla de inmediato. Esto abre más oportunidades de aprendizaje.

Reúne y almacena todos los recursos y el material de aprendizaje en una ubicación central que sea fácilmente accesible para los empleados.

Crea más oportunidades de aprendizaje en el trabajo.

Asígnales tareas desafiantes que coincidan con su potencial.

Esto abrirá oportunidades de aprendizaje en el trabajo, al permitirles aprender nuevas habilidades y expandir sus conocimientos mientras realizan sus tareas; con la guía de su gerente o un compañero de trabajo senior.

Dedica tiempo a las revisiones de desempeño ocasionales.

Ya sea que se realicen mensualmente, trimestralmente o anualmente; las revisiones de desempeño tienen mucho que ofrecer en el desarrollo de un empleado. Durante una pandemia como COVID-19, puedes priorizar el refuerzo de la cultura organizacional y sus valores en los empleados remotos sobre la clasificación de su desempeño.

Dadas las circunstancias y las condiciones ambientales físicas, mentales y emocionales en las que operan sus empleados; también es importante mostrar más compasión y empatía.

Ten conversaciones sinceras con personas de bajo rendimiento, sobre los problemas con los que están luchando y ofrece tu consejo sobre cómo superar estos desafíos. Además, asegúrate de reconocer a los de alto desempeño por su esfuerzo y éxitos.

Espero que estas estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos te sean de gran ayuda.

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Los 13 tipos de aprendizaje: ¿cuáles son?

por Jonathan García-Allen

Algunas personas piensan que solamente hay una manera de aprender.

Seguramente, muchos, cuando pensamos en el aprendizaje, nos imaginamos a alguien estudiando o realizando aprendizaje de memoria. Sin embargo, existen distintos tipos de aprendizaje con características muy distintas entre sí. En el artículo de hoy, los repasaremos y explicaremos.

Psicología y aprendizaje

El aprendizaje hace referencia a la adquisición de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, y los seres humanos no podríamos adaptarnos a los cambios si no fuese por este proceso.

La psicología se ha interesado por este fenómeno desde hace varias décadas y son muchos los autores que han aportado un valioso conocimiento sobre qué es y cómo se construye dicho aprendizaje. Ivan Pavlov, John Watson o Albert Bandura son ejemplos claros de este marcado interés.

Los distintos tipos de aprendizaje

A lo largo de los años, los estudios de muchos de estos investigadores han permitido ir descifrando cómo funciona nuestra memoria y cómo influye la observación o la experiencia en la hora de construir conocimiento y cambiar nuestra manera de actuar.

Pero, ¿qué maneras de aprender existen? ¿qué clases de aprendizaje hay? A continuación te lo explicamos.

1. Aprendizaje implícito

El aprendizaje implícito hace referencia a un tipo de aprendizaje que se constituye en un aprendizaje generalmente no-intencional y donde el aprendiz no es consciente sobre qué se aprende.

El resultado de este aprendizaje es la ejecución automática de una conducta motora. Lo cierto es que muchas de las cosas que aprendemos ocurren sin darnos cuenta, Por ejemplo, hablar o caminar. El aprendizaje implícito fue el primero en existir y fue clave para nuestra supervivencia. Siempre estamos aprendiendo sin darnos cuenta.

2. Aprendizaje explícito

El aprendizaje explícito se caracteriza porque el aprendiz tiene intención de aprender y es consciente de qué aprende.

Por ejemplo, este tipo de aprendizaje nos permite adquirir información sobre personas, lugares y objetos. Es por eso que esta forma de aprender exige de atención sostenida y selectiva del área más evolucionada de nuestro cerebro, es decir, requiere la activación de los lóbulos prefrontales.

3. Aprendizaje asociativo

Este es un proceso por el cual un individuo aprende la asociación entre dos estímulos o un estímulo y un comportamiento. Uno de los grandes teóricos de este tipo de aprendizaje fue Iván Pavlov, que dedicó parte de su vida al estudio del condicionamiento clásico, un tipo de aprendizaje asociativo.

4. Aprendizaje no asociativo (habituación y sensibilización)

El aprendizaje no asociativo es un tipo de aprendizaje que se basa en un cambio en nuestra respuesta ante un estímulo que se presenta de forma continua y repetida. Por ejemplo. cuando alguien vive cerca de una discoteca, al principio puede estar molesto por el ruido. Al cabo del tiempo, tras la exposición prolongada a este estímulo, no notará la contaminación acústica, pues se habrá habituado al ruido.

Dentro del aprendizaje no asociativo encontramos dos fenómenos: la habituación y la sensibilización.

5. Aprendizaje significativo

Este tipo de aprendizaje se caracteriza porque el individuo recoge la información, la selecciona, organiza y establece relaciones con el conocimiento que ya tenía previamente. En otras palabras, es cuando una persona relaciona la información nueva con la que ya posee.

6. Aprendizaje cooperativo

El aprendizaje cooperativo es un tipo de aprendizaje que permite que cada alumno aprenda pero no solo, sino junto a sus compañeros.

Por tanto, suele llevarse a cabo en las aulas de muchos centros educativos, y los grupos de alumnos no suelen superar los cinco miembros. El profesor es quien forma los grupos y quien los guía, dirigiendo la actuación y distribuyendo roles y funciones.

7. Aprendizaje colaborativo

El aprendizaje colaborativo es similar al aprendizaje cooperativo. Ahora bien, el primero se diferencia del segundo en el grado de libertad con la que se constituyen y funcionan los grupos.

En este tipo de aprendizaje, son los profesores o educadores quienes proponen un tema o problema y los alumnos deciden cómo abordarlo

8. Aprendizaje emocional

El aprendizaje emocional significa aprender a conocer y gestionar las emociones de manera más eficiente. Este aprendizaje aporta muchos beneficios a nivel mental y psicológico, pues influye positivamente en nuestro bienestar, mejora las relaciones interpersonales, favorece el desarrollo personal y nos empodera.

9. Aprendizaje observacional

Este tipo de aprendizaje también se conoce como aprendizaje vicario, por imitación o modelad****o, y se basa en una situación social en la que al menos participan dos individuos: el modelo (la persona de la que se aprende) y el sujeto que realiza la observación de dicha conducta, y la aprende.

10. Aprendizaje experiencial

El aprendizaje experiencial es el aprendizaje que se produce fruto de la experiencia, como su propio nombre indica.

Esta es una manera muy potente de aprender. De hecho, cuando hablamos de aprender los errores, nos estamos refiriendo al aprendizaje producido por la propia experiencia. Ahora bien, la experiencia puede tener diferentes consecuencias para cada individuo, pues no todo el mundo va a percibir los hechos de igual manera. Lo que nos lleva de la simple experiencia al aprendizaje, es la autorreflexión.

11. Aprendizaje por descubrimiento

Este aprendizaje hace referencia al aprendizaje activo, en el que la persona en vez aprender los contenidos de forma pasiva, descubre, relaciona y reordena los conceptos para adaptarlos a su esquema cognitivo. Uno de los grandes teóricos de este tipo de aprendizaje es Jerome Bruner.

12. Aprendizaje memorístico

El aprendizaje memorístico significa aprender y fijar en la memoria distintos conceptos sin entender lo que significan, por lo que no realiza un proceso de significación. Es un tipo de aprendizaje que se lleva a cabo como una acción mecánica y repetitiva.

13. Aprendizaje receptivo

Con este tipo de aprendizaje denominado aprendizaje receptivo la persona recibe el contenido que ha de internalizar.

Es un tipo de aprendizaje impuesto, pasivo. En el aula ocurre cuando el alumno, sobre todo por la explicación del profesor, el material impreso o la información audiovisual, solamente necesita comprender el contenido para poder reproducirlo.

Referencias bibliográficas:

  • Arias Gómez, D. H. (2005) Enseñanza y Aprendizaje de las Ciencias Sociales: Una propuesta didáctica. Bogotá. Cooperativa Editorial Magisterio.
  • Farnham-Diggory, S (2004) Dificultades de Aprendizaje. Madrid. Ediciones Morata.
  • Hoppenstead, F. C.; Izhikevich, E. M. (1997) Weakly Connected Neural Networks. New York. Springer-Verlag.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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La gestión por valores, estrategia clave en el compromiso de los empleados

por Virginia Arranz

La gestión por valores es una valiosa herramienta para mejorar el compromiso de los colaboradores con la misión de sus organizaciones. Los empleados que comparten los valores corporativos se encuentran satisfechos con su trabajo, se involucran al máximo en el desempeño de sus funciones y se comprometen con sus empresas para alcanzar juntos el éxito.

En este sentido, resulta esencial transformar los modelos de dirección y gestión de RR. HH. de las empresas, poniendo el foco en las personas y no tanto en los resultados, para poder gestionar la complejidad, la incertidumbre y la competitividad del actual mercado laboral y conquistar los grandes retos y desafíos del SXXI.

 

La gestión por valores en la evolución hacia nuevos modelos de dirección y gestión de RRHH

La Dirección por Instrucciones (DpI) de principios de siglo y la Dirección por Objetivos (DpO), que nace en 1960 y perdura en la actualidad parecen ahora insuficientes. De la mano de García, S. y Dolan, D. nace en 1997 un nuevo paradigma, la Dirección por Valores (DpV), que pone el foco en la persona y no tanto en la producción (DpI) o en los procesos (DpO), entendiendo que las personas son el principal valor de las empresas. La idea que subyace a esta orientación humanista es que mientras que los objetivos van a servir para traducir las acciones en un rendimiento efectivo y los valores sirven para dar sentido a tales acciones (García, S. 2011).

Resulta obvio pensar que si el empleado encuentra un sentido claro a todo aquello que hace en la empresa y piensa que es el sitio donde puede ver cumplidas sus deseos, aspiraciones y metas, se sentirá satisfecho en su trabajo, se involucrará al máximo en su cometido y pondrá en juego todo su potencial para entusiasmarse con  los fines estratégicos de la organización.

 

Invertir en la gestión del compromiso, ¿Es rentable?

Sin duda, lo es. Como se desprende del informe del último Barómetro del Compromiso en España (Tatum y Meta4, 2015), la inversión en la mejora del compromiso de los colaboradores es una estrategia empresarial rentable cuyo retorno se obtiene en forma de incremento de ventas, mejora de la experiencia cliente y reducción de costes. Por el contrario, la pérdida del compromiso impide que los empleados contribuyan de manera activa a la consecución de los objetivos del negocio. La fuga de talento, el incremento de la rotación y el presentismo son también consecuencias de la falta de compromiso. Dichas consecuencias se traducen en un aumento de costes, en una disminución de la productividad y en la pérdida de eficiencia de las organizaciones.

Los valores corporativos en el compromiso de los empleados

Según se concluye de los resultados del informe, las tres palancas de impacto en el compromiso de los trabajadores son: la identificación con los valores corporativos en primer lugar, seguido de la sensación de satisfacción en la realización del trabajo y de la sensación de desafío o reto en la consecución de metas. Parece pues que la Implantación de valores corporativos en la organización cobra protagonismo ante el conjunto de prácticas organizacionales diseñadas para movilizar el compromiso de los trabajadores y la adhesión afectiva con su empresa.

 

Implantar valores corporativos en la empresa, ¿Qué significa?

Empecemos por lo que no significa, implantar valores corporativos no es decidir de manera unilateral los valores que mejor representan la esencia de la organización, ni tampoco es dictar a los empleados los comportamientos y prácticas alineadas a dichos valores que a su vez resultan deseables para la empresa en pro de alcanzar las metas y fines estratégicos.

Por el contrario, implantar valores corporativos significa formular de manera participativa los valores corporativos, clarificarlos y traducirlos en comportamientos alineados y prácticas organizacionales hasta llegar a interiorizarlos e incorporarlos a la forma habitual de trabajar. Es también realizar auditorías de valores de manera periódica para asegurarse de que los valores se están instaurando de manera definitiva y que suponen una guía de actuación clara para toda la organización. En definitiva es impregnar a toda la empresa de una forma común de pensar, sentir y hacer en la que se cree y confía.

 

El IIC investiga en la evaluación de valores en el trabajo

En este contexto, el IIC en los últimos años ha estado trabajando en el estudio y medición de valores personales y organizaciones con el propósito de servir de apoyo a aquellas empresas que se decidan a implementar un modelo de gestión por valores, o bien, a aquellas en las que ya está funcionando. Más en concreto, hemos desarrollado PODIUM, una herramienta online de evaluación de valores personales y organizacionales que persigue dos objetivos generales:

  1. Medir valores a nivel personal y organizacional, identificando los valores que resultan prioritarios para ambas partes, la naturaleza de los mismos y sobre todo, las relaciones de ajuste, alineación y congruencia entre la persona y la empresa.
  2. Medir el impacto que a nivel personal y organizacional están teniendo las prácticas derivadas de la implementación de un modelo de gestión por valores, por ejemplo, acciones de comunicación. El fin último es tener una medida del grado en que la implantación de los valores corporativos ha resultado efectiva  y no consiste en una mera exposición de los mismos.

 

Herramienta para evaluar online valores personales y organizacionales

A partir del estudio de diferentes modelos teóricos  (Schwartz, 1992; Valderrama, B; 2010 y García, S y Dolan, S. 1997), de distintas herramientas y metodologías de medida de los valores y sobre todo, centrándonos en las necesidades del mercado en este terreno, el IIC ha desarrollado PODIUM, una prueba de evaluación de valores propia con las siguientes características principales:

  • Administración, corrección e interpretación automatizada.
  • Configuración personalizada de la prueba atendiendo a las necesidades de evaluación del cliente.
  • Descomposición de la prueba en tres escalas generales para medir diferentes variables: a) percepción de ajuste e identificación con los valores de la organización, b) jerarquía de valores personales y organizacionales, c) coherencia entre los valores que defiende el individuo o la organización y el comportamiento real observado en el contexto del trabajo.
  • Evaluación de 25 valores universales, aplicables a cualquier cultura organizativa y traducida a evidencias de comportamiento observables.
  • Evaluación del sistema de valores en tres dimensiones atendiendo a la naturaleza o propósito final que prevalece en estos. Pudiendo ser valores de carácter personal – afectivo, productivo – pragmático o bien ético sociales.
  • Informe automatizado individual acerca del nivel obtenido en los diferentes indicadores medidos así como la repercusión que estos pueden tener en la forma de pensar, sentir o actuar en el trabajo.

La prueba de valores: ¿Cuándo y para qué evaluar valores?

PODIUM ha sido concebida para poder ser utilizada en distintos procesos de RRHH y con distintos objetivos, entre ellos:

1- Procesos de evaluación interna. Objetivos de la evaluación:

  • Identificar valores corporativos de manera participativa.
  • Medir la puesta en acción de valores corporativos (Auditoría de valores).
  • Medir el impacto en el empleado de prácticas organizacionales (TO).
  • Medir ajuste empleado – puesto -organización (P- O fit).
  • Medir valores a través de comportamientos deseables en la organización como complemento a otras medidas de la evaluación del desempeño.

2. Procesos de selección externa. Objetivos de la evaluación:

  • Medir los valores del candidato a través de evidencias comportamentales.
  • Medir la identificación del candidato con los valores de la compañía para poder conocer el ajuste de este con respecto al futuro puesto.

 

Después de la evaluación de valores… ¿qué hacer?

Los resultados obtenidos a partir de la evaluación han de cumplir necesariamente al propósito para el cuál esta se ha realizado. En este sentido, somos conscientes de que el proceso de evaluación en valores no debería culminar con la emisión de un informe exhaustivo que recoja la descripción y clasificación de la persona o de la organización en relación a los valores que estos defienden o promueven. La información recogida en el informe ha de ser el punto de partida para llevar a cabo un proceso de comunicación con el cliente donde se transforme la información en conocimiento útil para la organización.

Los objetivos a lograr a través del proceso de comunicación son:

  1. Explicar los resultados de manera que estos se conviertan en una inversión rentable para el demandante. Esto pasa por expresar el impacto o repercusión que pueden tener en la práctica los hallazgos encontrados, así como las incoherencias detectadas.
  2. Movilizar y orientar al cliente hacia la acción, ayudándole a identificar prioridades de intervención y a diseñar un plan de acción para su consecución.
  3. Proponer al cliente acciones de intervención que resulten claramente necesarias y válidas para cubrir los principales gaps encontrados tanto en personas como a nivel organizativo.

 

Implantar la gestión por valores en la empresa: desafíos y oportunidades

Me atrevo a lanzar desde aquí un mensaje de ánimo a todos aquellos indecisos, que se resisten a abandonar sus modelos de dirección más clásicos y principalmente preocupados por los objetivos, la productividad y los resultados. Tales modelos, caracterizados por la dirección autocrática, rígida, inflexible y poco participativa, donde el papel de los empleados se limita a servir de vehículo para lograr las metas estratégicas, no tienen cabida en el modelo de negocio del S. XXI.

Claramente, es necesario innovar en dirección y gestión, no solo en estrategias, productos y servicios. Se impone la necesidad de apostar por modelos de gerencia humanista, que apuesten por la horizontalidad como estructura organizativa, la participación, la autodirección y la satisfacción del empleado.

Lejos de parecer una utopía, muchas empresas cuentan ya con un modelo de gestión por valores capaz de infundir sentido de pertenencia, involucración y compromiso entre los empleados.

 

Consejos para implantar la gestión por valores

Algunos consejos para animar a directores de RR. HH. a implantar un modelo de valores:

  1. Introduzcan la dimensión humana en el pensamiento directivo pero no hagan que esta sustituya la dirección y gestión por objetivos. Formulen unos principios rectores que favorezcan tanto a la empresa como al trabajador.
  2. Planifiquen el proceso de implementación de valores corporativos de manera que no se traduzca a una mera formulación de intenciones. Adopten un proceso sistemático a través del cual se consiga que los valores se impregnen en la manera de actuar, sentir y pensar de toda la organización.
  3. Soliciten la participación de los empleados en el momento de formular los valores organizacionales. Involucren a los empleados para conocer sus valores personales y hacer que estos sean congruentes con los valores que defiende la dirección. Hagan que sientan identificados con los valores corporativos y que los sientan como propios.
  4. Comuniquen con claridad los valores, su significado y su traducción al comportamiento del día a día en el trabajo. Hagan que cada persona entienda exactamente lo que se espera conseguir y que han de hacer para ello.
  5. Midan el impacto de las diferentes prácticas de implantación de valores. Evalúen comportamientos, actitudes y resultados de manera continua, objetiva y fiable para corregir desviaciones entre lo esperado y lo real.

Publicado en Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Post original aquí.

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El Modelo Mintzberg, una organización estructurada en la empresa

por 

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979, es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una organización, como la de tu empresa.

La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva, cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía, una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que, es importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu empresa.

  1.     Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con el entorno de la organización, etc.
  2.     Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.
  3.     Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura técnica.
  4.     Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen viva a la organización.
  5.     Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el personal de seguridad, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con su entorno, imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente una de ellas.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan entre los distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

  1.    Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana. Se basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica. Puedes imaginarte una Estructura Simple pensando, por ejemplo, en una tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también esta Configuración.
  2.    Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo, busca reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos. Se asocia con empresas cuyo trabajo es repetitivo, rutinario y por regla general simple.
  3.     Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y conocimientos de sus trabajadores. Las universidades o los hospitales pueden ser ejemplos ilustrativos de dicha Configuración.
  4.    Forma divisionista: una organización estructurada siguiendo esta Configuración estará formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas, coordinadas por una dirección única centralizada. Puede ser tu caso si te encuentras en una gran empresa multinacional o un grupo de empresas funciona de esta forma.
  5.     Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales expertos que trabajan conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada, constantemente, y generalmente están formadas por pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades únicas. ¡Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar!

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de las empresas. Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a una de sus cinco Configuraciones, e incluso es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos Configuraciones. El mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Lo importante de todo ello es tener presente que existen formas y modelos organizativos que permiten maximizar el rendimiento de una empresa, y que de acuerdo con los objetivos perseguidos en tu empresa, habrá estructuras más o menos adecuadas. Por este motivo,  conocer bien el propósito de tu organización y su relación con su entorno es fundamental para saber qué modelo organizativo implementar, e incluso puede ser bueno que tu empresa huya de las estructuras jerárquicas tradicionales.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

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Cómo hacer empowerment en tu empresa

El empowerment en una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentir de que los trabajadores son dueños (y responsables) de su propio trabajo.

Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa.

Mediante el empowerment  se pueden alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología, pues los miembros de los equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la organización.

Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos auto dirigidos. Así, la información se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.

El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente.

A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar un plan empowerment eficaz y a corto plazo:

• Permitir a los equipos intercambiar información con libertad. La información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación.

• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero como parte del plan.

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Teoría de la expectativa de Vroom: qué es y qué dice sobre el trabajo

por Laura Ruiz Mitjana

Una teoría que habla sobre la toma de decisiones y la motivación en las organizaciones y empresas.

La teoría de la expectativa de Vroom se contextualiza dentro de la psicología social y de las organizaciones. Hace referencia a la motivación humana, un concepto ampliamente estudiado en psicología básica y social.

Esta teoría sostiene que la motivación depende de tres factores: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. En este artículo conoceremos estos componentes, las características de la teoría y cómo se relaciona todo esto con el esfuerzo y el rendimiento laboral.

Teoría de la expectativa de Vroom: características

La teoría fue propuesta por Víctor Vroom, un profesor de psicología originario de Canadá, en el año 1964. A través de la teoría de la expectativa de Vroom, se establece que la motivación humana depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la instrumentalidad. V. Vroom centra su teoría en el ámbito de las organizaciones, y es por ello que hace alusión especialmente a la motivación en el trabajo.

Así, a partir de la Teoría de la expectativa de Vroom se propone la siguiente fórmula, que relaciona estos tres componentes: Fuerza motivacional = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia. Es decir, hace alusión a los tres componentes mencionados para explicar de qué depende que una persona sienta y ejerza dicha fuerza motivacional.

Componentes

Los componentes básicos que determinan la motivación de los trabajadores son: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Vamos a ver en qué consiste cada uno de ellos:

1. Expectativa

Consiste en la expectativa de que invirtiendo “X” esfuerzo, se obtendrán “X” resultados. Para ello, es imprescindible que el empresario conozca qué motiva a sus trabajadores, a fin de que pueda motivarlos adecuadamente.

La expectativa tiene mucho que ver con el concepto de autoeficacia introducido por Albert Bandura, un importante psicólogo también canadiense nacido en 1925. Este concepto hace alusión a la capacidad percibida de la persona para hacer frente a los obstáculos y lograr lo que se propone.

Otro factor que tiene entra en juego en la expectativa del trabajador es la dificultad de la tarea; es por ello que el empresario deberá asegurarse de que la persona, además de disponer de las habilidades requeridas para desarrollar la tarea, disponga de los recursos o del soporte que necesite.

2. Instrumentalidad

Dentro de la Teoría de la expectativa de Vroom, y haciendo alusión al segundo elemento esencial que conduce a la motivación, nos encontramos con la instrumentalidad. Ésta tiene que ver con el hecho de que cada trabajador tendrá su función y será una parte indispensable para que funcione todo el engranaje, la propia organización en su conjunto.

El objetivo será que el empleado tenga un buen desempeño, que permita obtener los resultados deseados; es decir, tiene que ser una pieza “funcional”, que aporte valor. De ahí el nombre de este concepto.

3. Valencia

Finalmente, el tercer componente de la fórmula de la teoría de la expectativa de Vroom es la valencia, y tiene que ver con lo que valora cada empleado; habrá algunos que valoren más el sueldo, otros los días de vacaciones, otros el tiempo libre (que implica trabajar menos horas), etc.

El papel del empresario, en este caso, será descubrir qué valoran sus trabajadores, además de conocer qué valor le dan a sus propios resultados. Es decir, los resultados o el desempeño obtenido por cada trabajador, será valorado por cada uno de ellos de manera única, idiosincrática.

Motivación y esfuerzo

Vroom sabía que la motivación estaba muy relacionada con el esfuerzo. Así, y por lógica, cuanto más motivados estemos en relación a una tarea o a un objetivo, más nos esforzaremos para lograrlo(la). Y además, el hecho de que estemos más o menos motivados vendrá determinado por el valor que le otorguemos a dicha tarea u objetivo, es decir, el valor personal que tiene para uno mismo.

Se trata de una especie de secuencia intuitiva; cuanto más valor, más motivación y por extensión, más esfuerzo. Así, haciendo alusión a este concepto, Vroom diferencia tres elementos: el esfuerzo individual que realiza cada persona para conseguir una meta, el rendimiento que obtiene y el resultado final de esa tarea.

Estos tres elementos están conectados y se interrelacionan constantemente, influyéndose mútuamente.

Decisiones y factores personales

Por otro lado, la teoría de la expectativa de Vroom establece que los trabajadores tomarán las decisiones en función de lo que más les motive en su trabajo, y además, cuanto más motivados estén, más se esforzaran.

Además, la personalidad de la persona y sus características personales también ejercerán una influencia a la hora de guiar a la propia persona en sus decisiones. Según Vroom, nos comportamos eligiendo constantemente lo que queremos, es decir, decidiendo entre diferentes opciones o alternativas.

Ideas fundamentales: ¿cómo puede actuar el empresario?

La teoría de la expectativa de Vroom también relaciona algunos conceptos ya mencionados: el esfuerzo, la motivación y el rendimiento. Pero… ¿qué manera?

Según el propio Víctor Vroom, y como ya hemos adelantado, una persona se esforzará más si siente más motivación hacia una determinada tarea; además, si se esfuerza mucho, será más probable que su rendimiento sea bueno. Son, así, factores que están interrelacionados, y aunque la teoría de la expectativa de Vroom se centre en el ámbito del trabajo, se puede extrapolar al ámbito educativo, por ejemplo, o a otros.

Autoeficacia y autoestima

¿Qué puede (o debe) hacer un jefe para motivar a sus empleados? Según la teoría de la expectativa de Vroom, una buena opción será mantener una correlación positiva entre el rendimiento/desempeño del trabajador y su esfuerzo. Es decir, que el trabajador sienta que cuanto más se esfuerza, mejor es su desempeño laboral. En otras palabras, que su sentimiento de autoeficacia sea alto (expectativas de autoeficacia), y que se vea capaz de conseguir lo que se propone.

Si esto se aplica correctamente y de forma constante, el trabajador acabará confiando en él mismo y en sus capacidades, hecho que mantendrá o aumentará su propia autoestima. Todo ello favorecerá su bienestar personal y laboral.

Esto que mencionamos, además, tiene que ver con la percepción que tiene la persona de sí misma, de su trabajo, de sus logros, etc., y es por esto que es importante reforzar esa correlación positiva entre esfuerzo y desempeño.

Procesos en el ámbito del trabajo

Dentro de la teoría de la expectativa de Vroom podemos encontrar tres procesos principales que pueden desarrollarse en el contexto laboral. Estos procesos consisten en relaciones entre diferentes elementos de la teoría. Vamos a verlos:

1. Relación entre esfuerzo y rendimiento

Como hemos mencionado anteriormente, la teoría propone este punto; se trata de una relación entre el esfuerzo del trabajador y el rendimiento. Esta relación es proporcional; es decir, a mayor esfuerzo, mayor rendimiento. Esto también lo observamos fuera del ámbito laboral, aunque debemos tener en cuenta que siempre habrá variables extrañas que no podremos controlar que podrán interferir en nuestro desempeño.

2. Relación entre rendimiento y refuerzo

La teoría de la expectativa de Vroom también hace alusión a la relación que se da entre el rendimiento y el refuerzo o las recompensas (los “premios”). Sostiene que a mayor rendimiento, mayores recompensas obtendremos.

En el contexto laboral, esto lo podemos relacionar con los objetivos que establecen algunas empresas, y que consisten en ir premiando económicamente al trabajador en función de su desempeño; por ejemplo, si llega al objetivo de vender “X” productos, o de facturar “X” cantidad de dinero, le premiará con un aumento de sueldo o paga extra ese mes.

3. Relación entre refuerzo y valor

El tercer punto o proceso que propone la teoría de la expectativa de Vroom es la relación que aparece entre el refuerzo o recompensa recibida por el trabajador, y el valor que éste le otorga.

Es decir, lo ideal es que las recompensas sean valoradas por los trabajadores, porque, como ya hemos visto, cuanto más valor tenga la recompensa (o el objetivo, tarea,…) para el trabajador, más motivación tendrá y más esfuerzo invertirá para desarrollar la tarea o el trabajo.

Incumplimiento de los procesos

Según la teoría de la expectativa de Vroom, las tres tipos de relaciones que hemos expuesto, son en realidad “condiciones” para asegurar un buen rendimiento laboral. Es por ello que si una de las tres se incumple, será muy difícil motivar al trabajador y, por extensión, que éste sea eficiente o productivo.

Referencias bibliográficas:

  • Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana. Editorial: Panamericana.
  • Lawler III, E.E., y Suttle, J.L. (1973). Teoría de la expectativa y comportamiento laboral. Comportamiento organizacional y desempeño humano, 9 (3), 482-503.
  • Vroom, V.H. (1964). Trabajo y motivación. Oxford, Inglaterra: Wiley.

Publicado en Psicología y Mente. Post original aquí.

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Los 4 estilos de liderazgo situacional

por Jorge Irigaray García de la Serrana

¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente? La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades.

Si quieres empezar a aplicar el liderazgo transformacional, te enseñamos cómo en nuestra guía: ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

Este tipo de liderazgo encuentra su origen en el Modelo de Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), un modo sencillo de diagnosticar a cada uno de los miembros del equipo y mejorar su rendimiento en la empresa.

Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de liderazgo en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo ante un empleado que muestre pocos deseos de superación -inseguridad, falta de experiencia- que otro que tenga un alto nivel de disposición -confianza, compromiso-.

 

¿Cuántos tipos de liderazgo hay y cuáles son?

Además del estilo propio que cada líder puede presentar, existen nueve estilos de liderazgo conocidos. Se trata de los siguientes:

  1. Liderazgo transformacional. Busca inspirar al equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación intelectual.
  2. Liderazgo transaccional. Se centra en la organización del grupo, estableciendo una cadena de mando clara e implementando un enfoque debasado en recompensas para las actividades de gestión.
  3. Liderazgo autocrático. Se considera como una versión más extrema del liderazgo transaccional, puesto que los líderes autocráticos tienen un control significativo sobre el personal y rara vez consideran las sugerencias de los trabajadores o comparten el poder.
  4. Liderazgo de servicio. Este tipo de líderes prefieren modelos de autoridad para compartir el poder, priorizando las necesidades de su equipo y fomentando la toma de decisiones colectivas.
  5. Liderazgo Laissez-faire. Se caracteriza por su enfoque de no intervención que permite a los empleados enfocar y desarrollar las tareas según su propio criterio.
  6. Liderazgo participativo. Su principal cualidad es la democratización de la toma de decisiones, propiciada por los líderes, quienes a menudo solicitan la opinión de los miembros del equipo.
  7. Liderazgo burocrático.  En este caso, los líderes se aseguran de que las personas sigan las reglas y lleven a cabo las tareas de la forma establecida.
  8. Liderazgo carismático. Similar, en cierta medida, al liderazgo transformacional, en este caso, la personalidad del líder y su magnetismo resultarán determinantes para el éxito de los proyectos.
  9. Liderazgo situacional. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las características de los miembros del equipo.

¿Cuáles son los modelos de liderazgo?

En el liderazgo situacional existen hasta cuatro modelos de  liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: directivo, persuasivo, participativo y delegador. La clave está en elegir el adecuado para cada situación:

  • Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados.
  • Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback -ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances.
  • Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de responsabilidades por parte de los empleados.
  • Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Acertar con el estilo adecuado es de suma importancia para despertar el interés y la confianza de los equipos y fomentar su desarrollo profesional dentro de la empresa. Por ello, la evaluación constante es un imperativo en estos casos para poder modificar el estilo de liderazgo situacional de forma conveniente.

 

Razones para apostar por el liderazgo situacional

El liderazgo situacional es uno de los modelos de gestión de equipos más flexible que existen y, por esa razón, tiene muchos seguidores en el mundo actual. Para tener un punto de vista más amplio basta con repasar sus principales señas de identidad:

  • Adaptabilidad al 100 %. Ejercer el liderazgo situacional es una de las alternativas más sencillas de anticiparse, sobrellevar imprevistos y gestionar el cambio. El líder situacional moldea su comportamiento y nivel de apoyo según las circunstancias. Y en las organizaciones del siglo XXI, la flexibilidad es un rasgo altamente deseable y valorado en los líderes.
  • Personalización racional y emocional. Se ajusta al momento profesional de cada empleado y del equipo, con conductas más directivas o de asesoramiento, a la medida de cada situación. Todo ello se traduce en una mayor organización y eficacia empresarial.
  • Motivación y superación. Aplicado de forma adecuada, el liderazgo situacional es capaz de crear un ambiente laboral de confianza, respeto y autogestión. Todos -empresa, colaboradores y líder- se benefician de sus resultados.

Existen muchos tipos de liderazgo y aún más tipos de líder, puesto que cada individuo, con su personalidad y experiencia,a porta al rol nuevos matices. Sin embargo, todos ellos pueden beneficiarse del aprendizaje continuo, que les ayude a adquirir capacidades alternativas y a aprender nuevas técnicas que les sirvan para desarrollar su potencial de líder.

Créditos fotográficos: JA_inter

Publicado en EAE Business School. Post original aquí.

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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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