Categoría: Pilar 1

Diez hábitos de los gerentes incompetentes

Ten habits of incompetent managers

por Mario López de Avila

Margaret Heffernan es una emprendedora que [según sus propias declaraciones] se convirtió en autora de libros de management porque nada de lo que leía le mostraba, en su opinión, la realidad de dirigir una empresa.  Su libro más conocido [no tanto, tampoco] es The Naked Truth, un buen libro que he recomendado más de una vez a aquellas de mis amigas que se han animado a emprender un negocio [¿He dicho que la Sra. Heffernan escribe  para un público mayoritariamente femenino?].

La lista de “hábitos” de los gestores incompetentes preparada por Margaret Heffernan no está basada en una investigación científica de las organizaciones, pero lo que le falta en rigor metodológico lo suple de sobras con su experiencia.  Creo que la mayoría de vosotros será capaz de reconocer dos o más de estos rasgos en los “jefes” más ineptos que os hayáis tropezado en vuestra carrera.  La presencia de uno de estos hábitos es mala, la presencia de dos o más, puede ser fatal. Si os encontráis con un jefe así, no lo dudéis… ¡Huid!

1.  Tendencia a “procrastinar”, especialmente en lo referente a la toma de decisiones [Bias against action].  Es el caso del individuo que siempre tiene alguna razón para retrasar la decisión, quiere más información, te pide tal cosa o tal otra, un estudio, unos datos… lo que necesita de verdad es encontrar sus gónadas.

2.  Secretismo, falta de transparencia [Secrecy].  Creo que esta es una de las características que más me ha repateado siempre en mis compañeros de Dirección.  Aproximadamente un 20% de mis discusiones en Comités de Dirección giraban alrededor del tópico “Creo que deberíamos comentarlo con el equipo – No, esto no puede salir de aquí”.  Si tratas a tus empleados como si fueran niños, retrasados mentales o simplemente el Enemigo en casa, no te sorprendas si se descuelgan con respuestas infantiles, descerebradas o sencillamente destructivas para la compañía.  Si los tratas como adultos, la mayor parte de ellos responderán como tales [y los que no lo hagan, a la p*** calle].

3.  Hipersensibilidad [Over-sensivity].  En el sentido de “cogérsela con papel de fumar”.  Tiene relación con la incapacidad ya citada para encontrarse las gónadas.  El directivo que padece de este rasgo es incapaz de comunicarse de forma directa y honesta con sus empleados.  Me asquea profundamente.

4.  Amor por “el procedimiento” [Love of procedure].  Pues eso… forma antes que fondo.  Perdedores.

5.  Preferencia por candidatos mediocres o débiles [Preference for weak candidates].  Lo peor.  El típico tío que no te contrata porque se siente amenazado, el típico tío rodeado de lameculos o mediocres.  Curiosamente también, el típico tío que infla la plantilla de su pequeño reino Taifa hasta el infinito y más allá.  Siempre anda escaso de personal.

6.  Foco de atención en pequeñas tareas [Focus on small tasks].  Patético.  El gerente que echa una mañana preparando un powerpoint que cualquier miembro de su equipo haría en la mitad de tiempo [aunque a lo mejor no con tan buen gusto, claro].  Se pierde en el detalle, microgestiona.  ¿He dicho ya “penoso”?.

7.  Alergia a las fechas de entrega [Allergy to deadlines].  Una fecha o plazo de entrega es un compromiso.  El que no quiere asumir compromisos debería buscarse un perro, una flauta y unas buenas botas, abandonar su higiene personal  y echarse a recorrer los caminos como un moderno juglar.

8.  Incapacidad para reclutar a sus antiguos empleados [Inability to hire former employees].  Esta es una de las observaciones más agudas de Margaret, no la minusvaloréis.  Probablemente es de las más significativas.  Si el individuo en cuestión no es capaz de “arrastrar” a ninguno de los empleados que han trabajado con él en sus anteriores empleos… bufff… malo, malísimo.

9.  Adicción a los consultores [Addiction to consultants].  En realidad, no sé qué tiene esto de malo.

10.  Jornadas de 14 horas [Long hours].  ¿Os conté lo de ese tío de Garrigues que iba al trabajo con dos chaquetas y dejaba una colgada en la silla, ordenador encendido y papeles encima de la mesa, para que su jefe creyera que seguía trabajando en la oficina pasadas las 21:00h?  Verídico.  A esto es a lo que lleva este asqueroso vicio.  Muchos “jefes” carecen de vida privada o ésta es sencillamente una mierd* como un castillo y no quieren ir a casa, pero por otro lado se sienten solos, y claro…  Los hay que sólo son unos sádicos hdps, paranoicos del control. Los más sencillamente no saben o no pueden hacer las cosas en el tiempo disponible.  No se me ocurre ninguna otra razón para justificar esas jornadas maratonianas.  ¿Mi caso? Bueno, es que para mí, el trabajo es sólo otro hobby!

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Standing On The Shoulders Of Giants [For Entrepreneurs]

Los dilemas del emprendedor

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Crisis y cambio, escenario de reto gerencial

El hombre que pensaba en círculos

Líderes y gerentes, con roles diferentes pero complementarios

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Todo lo que he aprendido sobre liderazgo y nunca me atreví a contar

Por Iván Fanego (@fanego)

A mediados de 2010 una persona de mi equipo, algo más joven que yo, me pedía perdón entre lágrimas por llegar tarde otra vez. Impasible, recordaba con cierta satisfacción cómo hacía unos pocos meses había hecho llorar a un becario por no terminar un informe con un nivel de calidad mínimo.

Ahí estaba yo, con 28 años. Hacía unos cuantos meses era un “pringui” y ahora tenía gente que dependía de mí. Ya era jefe y podía sentir el poder. Entre risas le contaba a mis colegas cómo un par de becarios habían llorado por mis formas. “La gente es muy blanda”, les decía.

¿Por qué un tipo tan majo como yo (eso dice mi madre) se había vuelto un imbécil tan rápidamente? Cada uno debe comprender sus motivos. En mi caso, era por inseguridad. Hasta 2010 la mayor parte del trabajo que había desempeñado era en becas y puestos “de entrada muy junior” (eufemismo de “el último mono”) y en cuanto me tocó cierto nivel de responsabilidad (clientes, proyectos, equipo) supongo que empecé a sentirme como un impostor.

Como no era capaz de admitir esa inseguridad, elegí la actitud clásica de “ey chavalada, soy la leche y tenéis que respetarme”. Confundí el respeto con el miedo y para cubrir mi inseguridad me volví más chulo y cortante. Y lo conseguí. Es fácil volverte imbécil. Pero no eres un líder, ni un compañero ni nada. Eres un jefe. Y uno de los malos, como la mayoría.

Por suerte, ese período de imbecilidad fue corto, lo bastante para que sólo yo y unos pocos (los que lo sufrieron) se dieran cuenta. Un par de conflictos más y una charla con gente más sabia que yo me hizo darme cuenta de que ese camino no llevaba a ningún lado.

Un par de años después salí como uno de los compañeros mejor valorados en nuestro sistema de evaluación interno. Con mis decenas de fallos, creo que (casi) nadie puede decir ahora que soy un capullo integral o un tirano.

Tuve suerte. Cuando me estaba convirtiendo en un imbécil, cuando estaba eligiendo el lado oscuro, alguien me cogió de la mano y me dijo que las cosas no se hacían así. Sin malas formas. Es posible que esa persona ni recuerde la conversación, pero yo sí.

Quizá dramatice y ni si quiera las personas que trabajaron conmigo en esos meses piensen que yo era un imbécil o un mal jefe. Pero yo sé la verdad, sé lo que pasaba dentro de mi cabeza. Y cuando escucho las historias de gente que está cansada de trabajar con jefes ineptos, puedo imaginar con cierta precisión lo que les ronda por la mente a muchos malos managers.

 

Una verdad desoladora: vivimos rodeados de malos jefes

Si estás leyendo esto, seguramente te vengan a la cabeza montones de ejemplos. Pero el objetivo de este artículo no es que detectes a los malos jefes que has tenido o tienes. Es que te des cuenta de que quizá tú estás siendo un jefe pésimo o de que tienes el potencial para serlo.

Llega un momento en la vida de la mayor parte de profesionales en el que tiene que afrontar la mayor responsabilidad posible: liderar a otras personas. Y cuando a alguien le dan (un poco de) poder descubre quién es realmente. Y el resultado no suele ser bueno. No porque sean malas personas, pero sí por inseguridad, miedo, ineptitud o una mezcla de todas ellas.

 

¿Por qué vivimos rodeados de malos jefes? ¿Por qué podemos convertirnos en uno?

Hay muchos motivos. Estos son algunos de ellos:

  • Faltan buenos ejemplos. Si estás rodeado de malos jefes, tenderás a emularlos.
  • No hay cultura empresarial. Creo que España está cada vez mejor en esto. Yo viví una gran cultura, y eso me ayudó a mejorar, pero en muchos casos la empresa premia a los malos jefes (y a las malas personas).
  • No entendemos la diferencia entre un jefe o un líder. No hay nada como esta imagen para visualizarlo:

Imagen: Modernservantleader

 

  • Hay gente que entiende que “imponerse” y mandar es la esencia de la gestión de personas. Y no, sólo es el camino fácil. Lo difícil es convencer e inspirar.
  • Tenemos miedo a lo desconocido. Suena muy espiritual, pero cada vez hay más preguntas y menos respuestas. Podemos hablar de marketing, de inteligencia artificial o de lo que queráis, pero lo único que no cambia es que vivimos en un entorno cada vez menos predecible y donde todos necesitamos aprender. Eso genera estrés. Sobre todo si no quieres admitir que no tienes todas las respuestas.
  • Somos inseguros y no queremos reconocerlo. Relacionado con lo anterior, no es fácil asumir el miedo a fracasar, a no entender algo o a fallar.

Esa es mi ensalada personal de motivos. Creo que son los más comunes, pero os invito a dejar en los comentarios los vuestros. La lista es infinita.

 

Un atisbo de esperanza: podemos hacer algo para evitarlo

Aunque sea fácil, tentador y rápido “tomar el camino del lado oscuro”, creo que todos podemos hacer algo para mejorar y no contribuir a la cadena de malos jefes, falta de liderazgo e inútiles desmotivadores. Esta es mi lista personal de ideas y pensamientos que me ayudaron a mejorar. ¿Soy perfecto? Pues no. Tengo decenas de cosas que mejorar, pero creo que he hecho parte de los deberes:

 

1. Conócete a ti mismo

Puede sonar muy espiritual, pero es lo más importante. Observa tus patrones de comportamiento, analiza con calma lo que haces y busca el porqué. ¿Por qué has respondido mal o no has sido claro con esa persona? Puedes seguir la regla de los cinco porqués. No te quedes en la superficie.

Por ejemplo, cuando una de las personas a las que aludía al principio acabó en lágrimas, podría haberme quedado en el primer por qué. “Porque no hizo un buen trabajo y no le gustó que se lo dijera”.

Pero sigamos:

  • ¿Por qué no le gustó? -> Transmití el feedback de forma precisa y brusca.
  • ¿Por qué le di el feedback de forma poco precisa y brusca? -> Porque estaba enfadado.
  • ¿Por qué estaba enfadado? -> Porque tenía miedo de “cagarla” con el cliente.
  • ¿Por qué tenía miedo? -> Porque no tenía claro lo que el cliente quería y sentía que la responsabilidad me venía grande.

El origen del problema era mi inseguridad y falta de conocimiento. Empecé explicando las cosas a medias (porque no lo tenía claro y, por supuesto, no quería admitirlo) y cuando recibí un trabajo algo flojo (porque tampoco me preocupé de hacer ningún seguimiento), me enfadé. Si te quedas en la superficie (como hice en aquel momento), sólo ves el error del otro.

Si bajas cinco niveles (a veces más, a veces menos), llegas a la raíz del problema (pista: muchas veces serás tú mismo).

Y ahí está el dilema: para sobrevivir en el corto plazo, no hace falta profundizar. Por eso la mayoría de los malos jefes se queda en el primer nivel (le echan la culpa al otro) o en el segundo (dan el feedback con mejores formas). Y pocos siguen, ya que a partir del tercer “por qué” tenemos que mirarnos en el espejo y reconocer nuestras emociones. Y muchas veces eso no gusta.

 

2. Ten principios y ponlos por escrito

No había hecho esto hasta hace poco. Cuando empecé a trabajar en Tailandia, me di cuenta de que mi inglés era algo problemático. Todos en el equipo hablábamos inglés, pero se juntaban dos factores:

  • Yo tengo un fuerte acento español. No es problema para trabajar en Europa, porque es un acento “típico”, pero es muy distinto al “Thai English”.
  • Ellas tenían un marcado acento tailandés.

Al principio nos costaba mucho entendernos. Especialmente con ideas abstractas. Así que pasé gran parte de la comunicación a negro sobre blanco.

Una de las cosas que conté fueron “mis valores y creencias”. Por si a alguien le interesa, estos son los tres valores por los que me intento guiar (por supuesto, cada uno asociado a un superhéroe, así queda más épico):

  • Haz lo correcto (como hace Superman).
  • Piensa desde fuera de la zona de confort (como hace Batman).
  • Diviértete (como hace Super Mario).

Con estas tres ideas creo que se pueden hacer maravillas. Lo que fue algo casi casual me sirvió para aclararme y tenerlo siempre como referencia. Ya no olvido mis principios. Por algún motivo, mis compañeras me identificaban más con Mario que con Superman o Batman…

 

3. Sé predecible y razonable

De nada sirve tener valores si no los aplicas en el día a día. Tu conjunto de valores sólo es real si lo usas para tomar decisiones. Si no, es papel mojado.

Como alguien decía en referencia a la cultura corporativa, lo único que hace que la cultura signifique algo es que sus principios se usen en la toma de decisiones.

Si comunicas tus principios, los aplicas cada día, los argumentas y explicas, serás predecible y razonable, que es de lo que se trata. Nadie quiere trabajar con el típico ser que dice un día una cosa y el otro la contraria, sin ningún proceso entre medias.

 

4. No “vendas la moto” ni engañes, sé sincero

Un matrimonio no es la noche de bodas, la luna de miel en Bali o comprar la casa de tus sueños. Es cenar por enésima vez un miércoles por la noche viendo la televisión, hacer las maletas con prisas o fregar los platos un domingo por la tarde, algo que explica mucho mejor Tim Urban que yo.

El trabajo se parece mucho a un matrimonio.

En el día a día siempre hay marrones. Y el trabajo es una serie larga, casi infinita, de días y horas. Es fácil motivar en una charla. Pero el trabajo no es el arranque de un proyecto. No es la gloria de la entrega final. Ni las palmadas en la espalda. Muchas veces, el trabajo es estar terminando un informe que quizá nadie lea un jueves por la tarde. O “picando” datos un lunes a primera hora.

Algo que siempre he odiado es que me vendan la moto. Así que, llevando la contraria a gente de recursos humanos, hace tiempo que decidí dejar de “intentar vender las cosas”. Si algo es un tostón, lo digo.

Prefiero decir: “Ey, necesitamos esto. Sé que va a ser un rollo y es una tarea tediosa, pero nos hará falta por esto y esto otro”.

A decir: “Esto te va a venir muy bien para aprender, ¡qué suerte tienes! Ya me gustaría “picar” esta base de datos y poner monos esos gráficos”.

 

5. Mánchate las manos

A medida que tienes más responsabilidad es habitual que te alejes de ciertas tareas del día a día. Aunque en general es normal, hay que intentar (no siempre lo hago) bajar a la tierra y embarrarse.

Es importante delegar, por supuesto. Pero una cosa es delegar y otra desentenderse. Si estás mandando sobre muchas cosas que no entiendes, es que te estás desentendiendo.

 

6. Ofrece. Sé generoso y ponte en primera línea

La mayor parte de la gente es buena y no quiere escaquearse ni tomarte el pelo. Hace años que no doy “órdenes directas”. Es muy fácil usar la jerarquía para decirle a alguien lo que tiene que hacer. Pero lo interesante es que salga de cada uno. Y, de verdad, rara vez me he encontrado con gente que se quisiera escaquear del trabajo. Si los que están a tu alrededor ven que te esfuerzas y que eres el primero en dar el callo, tomarán ejemplo.

 

7. No te creas demasiado listo

Un pecado que a muchos nos afecta. Saltar a las conclusiones, no escuchar, dar las cosas por sentado. Para mí es difícil no “ir de listillo”, pero lo importante (creo) es ser consciente e intentar mejorarlo.

Ir de listo es un problema, porque te pierdes cosas interesantes, desde recomendaciones de películas a otras más relevantes.

¿Cómo sabes que lo estás haciendo bien? Fácil. Lo que importa es su opinión, no la tuya. Nunca serás perfecto. Siempre tendrás algo que mejorar y es normal, de eso se trata: de no conformarnos y de seguir escuchando a otros y a nosotros mismos.

 

P.D.: Releyendo este artículo, parezco un tanto listillo (bueno, lo he reconocido en el punto 7). ¿Quién soy yo para dar lecciones? ¿Soy un genio del liderazgo? No, pero empecé muy mal y he mejorado mucho.

En los últimos años y en distintas situaciones he “gestionado” equipos de unas diez personas, de varias nacionalidades y distintas formaciones. También he tenido muchos “jefes” y he disfrutado de unos cuantos (menos) líderes. Lo escrito se basa en mi experiencia personal y lecturas varias. Por supuesto, si me creyera un genio infalible, nada de lo que he escrito tendría sentido.

Consejo final: si estás empezando a gestionar equipos, intenta conocerte al máximo, analízate a fondo y cree en la gente. Lo que proyectes, será lo que obtengas. Depende de ti.

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Empresa: El poder en las organizaciones

El poder y el jefe

por Lic. Natalia Silva

El poder, en su primera acepción en el DRAE, se define como la facultad o potencia de hacer algo, pero también, de manera coloquial, se entiende como ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle. La autoridad es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.

En el ámbito organizacional, el poder, la autoridad y su análisis son temas que cobran importancia, por ser ambos mecanismos de control y coordinación para la consecución de los objetivos que se persiguen, de los procesos que se ejecutan y ser así garantía de obtención de buenos resultados.

Las organizaciones son sistemas conformados por grupos de personas. Para su correcto funcionamiento se requiere de la estipulación de normas de convivencia, reglamentos de trabajo y manuales de funciones por cargos, de manera que cada individuo sepa cómo comportarse ante esta pequeña sociedad que es la empresa. Asimismo, es necesario contar con organismos controladores de tales comportamientos, que promuevan una conciencia colectiva y el paso de tales comportamientos en conductas, organismos que velen porque el sistema funcione adecuadamente.

Los organismos controladores se destacan por su ejecución de autoridad y poder; su principal representante es la figura del JEFE. Esta figura de poder tiene la voz de mando y capacidad de dirección en la organización; su autoridad se impone por sí misma, por su solo título. No obstante, es evidente que un título o un cargo de tal magnitud no son suficientes o no son garantía absoluta para ejercer poder y autoridad.

Es común oír hablar de los jefes autoritarios, para nada demócratas, que no demuestran liderazgo y que se valen del temor que producen para ejercer su poder. Pero el poder en las organizaciones es más que mando unidireccional; se trata de dirigir personas, procesos, resultados, es decir, influir en las personas de manera positiva con miras a crear una conciencia colectiva del trabajo compartido, de influir en el capital humano y los sucesos que se desprenden de la organización. El poder implica fuerza, capacidad y eficacia de provocar ciertos efectos en una colectividad. Eso solo lo logra un líder, por ende, la base del buen jefe y de la correcta promoción del poder es el liderazgo. Además, es importante reconocer que poder es diferente de autoridad; esta última es la que otorga la gerencia, o los mandos altos. El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.

Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”. No obstante, desde un sentido un tanto idealista, pero no imposible, el poder y su ejecución debería centrarse en los acuerdos, en la democracia. Queda la duda, ¿puede darse esto en las organizaciones? ¿Puede haber mandatos demócratas? ¿Todas las interacciones que se dan en su interior y aquellas que de ella se desprenden podrían regirse con base en acuerdos satisfactorios para las partes?

La respuesta depende de la filosofía institucional de cada empresa, esa que conforma la cultura organizacional.

¿Cómo se manejan el poder y la autoridad en su empresa? ¿Qué tipo de jefes y líderes la dirigen?

(La autora es Lic. en Filología de la U, Nacional, Bogotá-Colombia y Mg. en Literatura. Se desempeña como traductora profesional).

Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.

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¿Estoy accionando o reaccionando?

Evitemos la lideratitis

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Innovación y liderazgo explorador

Veinticinco hábitos que hacen fracasar a un jefe

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Veinticinco hábitos que hacen fracasar a un jefe

Expertos en liderazgo han identificado más de una veintena de actitudes que llevan a un jefe a “cavar su propia tumba” profesional, hasta llegar al fracaso. Entre estos hábitos, el de no generar confianza entre los empleados puede resultar el más costoso. Sn confianza, según las investigaciones realizadas, la idea de un “equipo” queda condenada al descalabro.

Por Iván Abreu Anaya

Lo que parece obvio no siempre predomina. Todo líder cree saber como fomentar la confianza entre sus empleados asumiendo que basta con la seguridad que tiene sobre sí o en sus cualidades. Lo que expertos en el área revelan ahora es que no es suficiente esto para dar por sentado el éxito firme de una gestión: para crear esperanza y seguridad a sus empleados, un líder debe hacerse ver como un empleado más, uno más del equipo.

Según revela el especialista en apoyo a directivos Peter Vajda, “El único elemento que crea la confianza es el comportamiento individual. La confianza es el motor que lleva a los equipos a ir a la milla extra, a trabajar por el bien del equipo y la organización”.

El experto asegura en un artículo que ha publicado en el digital especializado Management-Issues que fomentar la comunicación abierta y honesta y el respeto mutuo para generar apoyo debe ser la misión de todo líder con ética. El estudioso confirma que la desconfianza, por el contrario, a menudo se deriva de una actitud “yo primero”, mentalidad que desencadena el conflicto y el egoísmo.

No existe el “yo”, solo un “nosotros”

Según explica Vajda, lo primero que se debe hacer es cambiar la manera en que se expresa un jefe, sus afirmaciones y su discurso debe estar alejado de la palabra “yo”, un “nosotros” en cambio, le ayudará a dar el primer paso en la dura carrera de conseguir el beneplácito de sus empleados, que a partir de entonces dejarán de ser sus subordinados para convertirse en “compañeros” de trabajo. Su equipo.

En tiempos como los que vivimos, con una cultura caracterizada por la desconfianza, cuando las relaciones laborales sufren, sufre el rendimiento, la producción y las ganancias.

Así que, el experto insiste en hacer que los lideres de hoy en día se planteen ¿cómo podrían estar contribuyendo a la desconfianza en su equipo?, para descubrir de dónde proviene esa fuga de energía que conlleva a perder el norte de una organización, la productividad al 100%.

Vajda, por su parte, señala 25 comportamientos que considera contribuyen a promover la desconfianza dentro de un equipo.

Hábitos no saludables

1. No mantener las promesas, acuerdos y compromisos.
2. Promover el bienestar laboral propio en primer lugar, y el de otros sólo cuando es conveniente.
3. Tener una cultura de microgestión y jamás delegar en otros.
4. Contradicción entre su discurso y su manera de actuar.
5. No compartir información crítica con sus colegas para buscar soluciones.
6. Optar por no decir la verdad.
7. Evadir sus responsabilidades y buscar culpables para sus errores, por miedo a asumir que se ha equivocado.
8. Juzgar, culpar y criticar en vez de ofrecer una retroalimentación constructiva.
9. Traicionar confidencias, chismes y hablar de los demás empleados a sus espaldas.
10. Optar por no permitir que otros contribuyan a tomar decisiones.
11. Restar importancia a los demás talentos de su organización, conocimientos y habilidades.
12. Negarse a apoyar a los demás con su desarrollo profesional.
13. Resistirse a la creación de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda.
14. Negarse a rendir cuentas a sus colegas.
15. Resistirse a hablar sobre su vida personal, para evitar revelar sus debilidades y admitir sus problemas.
16. Asumir el sarcasmo, el desprecio, humor negro y comentarios desalentadores como actitudes “buenas para el grupo.”
17. No admitir que necesita ayuda para no sentirse menos.
18. Tomar las sugerencias de los demás y las críticas como ataques personales.
19. No hablar en las reuniones de equipo y evitar contribuir de manera constructiva.
20. Negarse a considerar la idea de conflicto constructivo y evita conflictos a toda costa.
21. Apropiarse siempre de las reuniones del equipo para evitar discutir otros temas de la empresa que le puedan perjudicar.
22. Negarse a seguir las decisiones acordadas en las reuniones del equipo.
23. En secreto conspirar negociaciones con otros miembros del equipo para crear sus propias alianzas.
24. Negarse a dar a otros el beneficio de la duda y prefiere juzgarlos sin pedirles explicación de sus acciones.
25. Negarse a pedir disculpas por sus errores, malos entendidos y comportamientos inadecuados para defenderse y proteger su reputación.

La integridad y la humildad triunfan

Cuando usted se presenta ante su equipo desde la integridad y la humildad, los demás le verán como un jefe original y romperá con el paradigma del jefe de cuello blanco. Como tal, sus compañeros de equipo comenzarán a confiar en usted, pues sentirán que pueden relacionarse con usted de una forma muy genuina y sincera.

Comunicación y trabajo en equipo son la verdadera ecuación de la calidad humana de la confianza, no la técnica, no la tecnología. Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil y sin esfuerzo. Y a nivel de productividad como jefe conseguirá más de empleados que le ven como un compañero y confían en su gestión, les es más sencillo dedicar innumerables horas de trabajo por un objetivo en común con su líder que por algo o alguien en quien no creen ni sienten respeto.

El experto concluye: “nadie está dispuesto a dar el 100% a alguien en quien no se puede confiar. Punto!” y nunca mejor dicho, somos seres emocionales, nos mueve el amor hacia la vida, hacia una persona o hacia un proyecto y sólo cuando nos sentimos importantes buscamos el éxito.

Publicado en Tendencia 21. Post original aquí.

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Innovación y liderazgo explorador

Selección de Camila Ubierna

Hagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

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Cómo diferenciar un jefe de un líder

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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Innovación y diferenciación de su empresa. Importancia de jugar al filo de la navaja

por Jorge Arias Romero

“Durante éstos tiempos de complejidad, usted podrá ganar únicamente si se sale de su zona de confort y aprende a jugar, junto con su Equipo, al Filo de la Navaja”.

“Si no entiende que asumir riesgos significa estar en la delantera, entonces usted es un seguidor y en tal caso no espere grandes cosas, pues está en su zona de confort”.

“Jugar en los negocios y en la vida al filo de la navaja, le hará sentirse vivo y en tal sentido podrá revitalizarse para alcanzar mediante la innovación diferenciarse”

En medio de la turbulencia y el caos económico internacional, y de la contracción de los mercados en muchos puntos del orbe, se hace presente la necesidad de abandonar las viejas creencias y formas de actuación para encontrar en la innovación y nuestro liderazgo, el poder transformador que nos permita transitar con mayores posibilidades de éxito frente a nuestro propósito y visión de vida.

Es necesario cuestionar los viejos modelos, normas, reglas y en generar toda nuestra cultura para poder permitir el paso a la renovación y cambio que necesitan nuestras vidas.

Empresas de las llamadas de Clase Mundial, como aquellas de menor escala, me confirman que han perdido el rumbo que en su momento los ha hecho grandes, y al perder el enfoque perdieron consigo también su liderazgo en el mercado.

Soy fiel creyente que “la oscuridad se vence únicamente con la iluminación” y bajo ésta premisa es que quiero en ésta oportunidad desarrollar mí articulo para todos ustedes.

El panorama mundial es de por si alarmante, y en nuestro país las condiciones aún cuando nuestra economía no presenta los trastornos que muestra el promedio mundial, no deja de preocupar que con la llegada de un cambio de gobierno, las cosas no sólo no avancen, sino que exista un retroceso por el efecto mismo de cambiar lo que el otro hizo y experimentar otro modelo más alentador.

Es el momento de dejar de buscar como pretexto que la realidad económica mundial y los problemas que ésto representa son los causales de nuestra realidad. ¡Se requiere de nuestro liderazgo para hacer una nueva realidad a partir de lo que tenemos y con lo que contamos!. NO más pretextos, o cambiamos nuestra realidad a partir de nuevas acciones y una alta determinación, o nos vamos por al borda en la ola mental que el mundo nos presenta en todo contexto actual.

Es el momento de arriesgarlo todo por la diferenciación, por la innovación y la creatividad, por el cambio y sobre todo asumir un liderazgo distinto al que estamos acostumbrados. Sin duda. Se requiere la gran condicionante: CARÁCTER.

“Ya no se puede continuar haciendo lo mismo de siempre”. Si la innovación supone riesgos, juéguelos antes de que otro lo haga por usted.

Si está convencido de la necesidad de cambiar para alcanzar el máximo de efectividad y sobresalir por encima del promedio, considere lo siguiente:

1. La realidad mundial, no es tu realidad: Su realidad es usted mismo, no utilice de pretexto que todo está mal para justificar lo que usted hace mal. Durante años nos han hecho creer que si todo está mal a nuestro alrededor, nosotros también estaremos mal. Nada más falso que ésto. La única manera de hacer obtener resultados diferentes, es haciendo cosas diferentes. ¡No hay más!

2. Dispóngase a cambiar antes que los demás: No espere a que las circunstancias lo obliguen a cambiar. Es usted quien dirige el vehículo de su vida, y ésta responsabilidad no se puede delegar a nadie, así que considere que mientras otros están en problemas, usted no ?ene porqué sufrir las mismas consecuencias.

3. Para hace un cambio en su empresa, antes requiere transformar a las personas: Aunque lo dude, usted no puede sólo. Es necesario para fomentar una cultura de cambio permanente y de mejora continua, contar con un alto nivel de espíritu para alcanzarlo. Requiere encender el fuego interno de todos sus colaboradores para que se ATREVAN a dejar de hacer lo que comúnmente hacen para enfocarse en hacer lo que jamás han hecho.

4. Cree una estrategia de compromiso para hacer cosas nuevas y no el compromiso para arreglar lo mal que ha hecho: La estrategia con lo nuevo es lo que debe imperar en toda la organización y no el compromiso de estar buscando soluciones para lo que hemos hecho mal en el pasado. Los tiempos exigen hacer cosas que no se han hecho jamás no ir por la vida controlando y administrando los procesos de hacer lo mismo de siempre.

5. Hágase adicto a los resultados, no a las jornadas del esfuerzo y de simulación: Todavía existen aquellos que creen que quienes se comprometen son aquellos que le dan a la organización jornadas largas de trabajo. El esfuerzo hay que valorarlo si, pero no como para hacer un culto de ello. Es preferible generar resultados y valor agregado del más alto nivel, que tener a todo un ejército sin descansar esperando la siguiente lucha. El nivel de desgaste, la hará perder la batalla, ¡no lo dude!

6. El cambio comienza en la parte más alta: Es en la Alta Dirección donde se debe mostrar congruencia frente a la innovación y el amor a la diferenciación. Mientras usted allá arriba no cambie, tenga la seguridad que nada cambiará en la parte operativa. ¡Es una Regla Universal!

7. Si el fracaso le da sabiduría, el aprender de las cosas bien hechas le da el doble: Aprender de los éxitos es mucho mejor que aprender de las caídas. Nada motiva más que ir avanzando y alcanzando meta tras meta. Caer consecutivamente seguro traerá un mayor desgaste y desmotivación en usted y sus colaboradores.

8. Reta tu estado mental todo el tiempo: No hagas mucho caso al ruido mental y al pánico del entorno.

Concéntrese únicamente en aquello que sea nuevo para usted y sus clientes. Lo viejo y tradicional ¡ya no sirve!

“Sólo quienes arriesgan todo alcanzan la cima” Ir con pasos calculados quizá le hará dar algunos pasos hacia adelante, pero no le garantiza la delantera por encima de sus competidores”. ¡Atrévase a cambiar de filosofía!

“Viva el momento como una oportunidad de ser nuevo”

Muchas empresas existen todavía donde la práctica interna son los mismos métodos que los llevaron al éxito en el pasado, prevalecen inertes al cambio y lo ven pasar paralizados de miedo por la velocidad con que éste se mueve. Hay pánico en toda la organización. ¡Uf!. Yo insisto que el pánico está en la cabeza, está en el líder. “Cuando la cabeza tienen un problema el cuerpo lo resiente”. Ésta máxima universal permite visualizar de una forma nítida el trabajo en que deben concentrarse los líderes. Aquí algunas ideas más:

1. Abandónese al cambio: Jamás podrá avanzar si éste va primero que usted. Deje de pensar que adaptarse es lo mejor. Su postura frente a sus colaboradores es ir por delante de lo que se le viene encima, sólo así puede llegar antes que otros.

2. Aprenda a diferenciarse durante el proceso: El empaque de sus productos, aún cuando sea novedoso no será la clave de su éxito, mientras no se acompañe congruentemente con un proceso de servicio y calidad desde el nacimiento mismo del producto. Los clientes perciben todo ésto y son ellos los mejores jueces de la realidad de su negocio. La renovación debe ser de todo el ciclo productivo, no sólo en algunos aspectos.

3. Renovar el proceso productivo sólo se alcanza cuando renovamos nuestro estado mental: Si usted pretende que las cosas cambien únicamente por el hecho de implantar un sistema, de seguro va al fracaso. Todos los sistemas funcionan a partir de que las personas se convencen de que lo que hacen es lo mejor. Son ellos los que deben estar convencidos de ésta práctica, su estado mental y actitud positiva frente al cambio será lo único que le garantizará el éxito.

4. Sin la gente convencida, todo es meramente una especulación: Deje de esperar mejores resultados como producto de su inversión si no tiene a la gente de su lado. Evítese el desgaste y deje de jugar al hombre de negocios. Es su equipo lo que le hace sólido, fuerte y permite la renovación de su negocio. Es su equipo lo único que construye un mejor futuro.

5. Invierta en su gente: Si no invierte en su gente a la par de sus innovaciones tecnológicas pierde el tiempo. La innovación surge cuando se desencadena el torrente del potencial de las personas libremente, no les coarte ésta posibilidad ni en su entrenamiento ni en su ejecución.

¡Decídase a hacer la diferencia!

Reflexiones finales:

“Es el nivel de liderazgo que usted tenga, el tope de su eficiencia personal” Solo se puede ir en la delantera si decide correr el riesgo suficiente a través de la diferenciación y renovación total de su forma de actuar”.

Publicado en Gestiópolis. Post original aquí.

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Más allá de la innovación

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¿Estoy accionando o reaccionando?

por Pedro Sifontes

“Todo líder debe estar en acción constante luchando por ganar las batallas que escoge.” Pedro Sifontes

Ante un mundo cambiante lleno de desafíos y retos, como líder necesito mantenerme en acción. Ahora no confunda mantenerse en acción con mantenerse ocupado o haciendo de todo. Todo líder sabe qué tiene un llamado y escoge sus batallas. Un ejemplo de esto es Martin Luther King, propulsor del movimiento de los derechos civiles en EEUU.

¿Conoces tu llamado?

La acción es la que nos ayuda a salir de nuestra zona cómoda. Y si usted como líder no está en acción como podemos esperar que otros o nuestros colaboradores se pongan en acción. El liderazgo se da por el ejemplo, no por imposición.

Siempre que lideramos estamos en una batalla donde buscamos ganar, obtener los mejores resultados. Como líderes debemos tener presente que la batalla la podemos perder o ganar dependiendo de nuestro liderazgo.

“La batalla más difícil la tengo todos los días conmigo mismo.” Napoleón I

Hay muchas formas de ganar o perder una batalla en tu liderazgo:

Emociones – ¿Me controlan o las controlo? ¿Qué haces cuando las cosas se ponen difíciles? ¿Tomas las cosas personalmente?

Actitud – ¿Es negativa o positiva mi actitud? ¿Cómo es mi disposición con mis colaboradores?

Confianza – ¿Muestro temor ante la situación de no alcanzar los resultados? ¿Ya sabes que no lo vas a lograr o piensas que puedes lograrlo?

Decisión – ¿Tomarla o no tomarla? ¿Muestro dudas?

Responsabilidad – ¿Resuelvo o anticipo los problemas? ¿Culpo a otros del fracaso?

Comunicación – ¿Me hago entender? ¿Estoy siendo claro?

Me quedare con estas seis; sin embargo, hay otras formas que puedes añadir a esta lista y compartirlas con otros para que ellos también puedan ganar sus batallas.

¿Cuál batalla estás enfrentando en tu liderazgo hoy? ¿En esa batalla tus colaboradores se sienten seguros y protegidos?

Si quieres ganar las batallas tendrás que mantenerte en acción, en control de tus emociones, en proyectar una buena actitud, reflejando confianza, tomando decisiones, asumiendo responsabilidad y desarrollando buena comunicación. Un líder con estas cualidades hace que sus colaboradores se sientan a gusto y comprometidos con su trabajo. Ellos se sienten inspirados a dar lo mejor de sí.

¿Hay algo que pueda hacer por ti en tu liderazgo? Quedo a tu servicio.

En amor y liderazgo,

Pedro Sifontes
Coach for Leadership
Sígueme: @psifontes

Publicado en Liderazgo Creativo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El líder no tiene quien lo siga

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Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Los 10 rasgos de personalidad de un líder

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En busca del liderazgo humano

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En busca del liderazgo humano

Los lideres de servicios son organizaciones que sobresalen en su mercado e industria, pero aun requieren lideres humanos que los lleven en la dirección correcta, que establezcan las prioridades estratégicas adecuadas y que se aseguren de que las estrategias relevantes se implementen en toda la empresa. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se refiere a los cambios y a la transformación. Es fácil ver porque las organizaciones que tienen un bajo desempeño necesitan una importante transformación de su cultura y de sus procedimientos de operación para ser mas competitivos. Sin embargo, en una época de cambios rápidos, incluso las empresas con un alto desempeño necesitan transformarse a si mismas en un proceso evolutivo.

Dirección de una organización de servicios

John Kotter, tal vez la autoridad mas reconocida en el tema del liderazgo, argumenta que en la mayoría de los procesos exitosos de cambio de administración, las personas que desempeñan el papel de lideres deben atravesar ocho etapas complicadas, que a menudo consumen mucho tiempo. 1
Crear una sensación de urgencia por desarrollar un ímpetu de cambio.
Reunir un equipo con la fuerza suficiente para dirigir el proceso.
Crear una visión apropiada de hacia donde se debe dirigir la empresa.
Comunicar extensamente esa nueva visión.
Empowerment de los empleados para que actúen con base en esa visión.
Producir suficientes resultados a corto plazo para crear credibilidad y evitar el cinismo.
Crear un ímpetu y utilizarlo para atacar los problemas de cambio mas difíciles.
Anclar las nuevas conductas a la cultura organizacional.

Liderazgo frente a administración

La principal fuerza que subyace a un cambio exitoso es el liderazgo, que se refiere al desarrollo de visión y estrategias, así como al empowerment del personal para que supere obstáculos y haga realidad la visión establecida. La administración, por otro lado, implica mantener la situación actual operando por medio de la planeación, preparación de presupuestos, organización, el manejo del personal, así como el control y solución de problemas. Warren Bennis y Bert Nanus distinguen entre los lideres que enfatizan los recursos emocionales, e incluso espirituales de una empresa, y los gerentes que hacen hincapié en sus recursos físicos, como la materia prima, la tecnología y el capital. 2

El liderazgo trabaja a través de las personas y de la cultura; es suave y cálido. La administración trabaja por medio de jerarquizas y sistemas. Es mas dura y mas fría… El objetivo fundamental del liderazgo es producir un cambio útil, especialmente un cambio no incremental. Es posible tener demasiado o muy poco de ambos. Un fuerte liderazgo sin administración puede resultar caótico; la empresa podría caer al vació. Una administración firme sin liderazgo tiende a encasillar a una empresa en una burocracia letal. 3

Establecer la dirección difiere de planear

Con frecuencia, la gente confunde las actividades de planeación con el establecimiento de dirección. Segun Kotter, la planeación es un proceso gerencial diseñado para producir resultados ordenados, pero no un cambio. En contraste, el establecimiento de dirección es mas inductivo que deductivo. Los lideres buscan patrones, relaciones y vínculos que les ayuden a explicar cosas y le sugieran tendencias futuras. El establecimiento de dirección crea visiones y estratégicas que describen un negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que se debe llegar a ser a largo plazo y que articulan una manera viable para lograr esta meta. Los lideres eficaces tienen el talento para comunicarse de manera sencilla con otras personas que no tienen sus mismos antecedentes o conocimientos; ellos conocen sus audiencias y son capaces de difundir sus mensajes, transmitiendo incluso conceptos complicados en unas cuantas frases.

Cualidades del liderazgo individual

Leonard Berry plantea que el liderazgo de servicios requiere de una perspectiva especial. “Si importar cuales sean los mercados meta, los servicios específicos o la estrategia de fijación de precios, los lideres de servicios visualizan la calidad como la base para competir”. El autor enfatiza que, al reconocer el papel fundamental de los empleados en la prestación del servicio, los lideres necesitan creer en las personas que trabajan para ellos y establecer comunicación con ellas como una prioridad. Berry destaca que el amor por el negocio es otra característica del liderazgo de servicios, dependiendo del grado en que combina el entusiasmo natural con el entorno adecuado para expresarlo. Este entusiasmo motiva a los individuos a enseñar el negocio a otros y transmitirles los detalles, los secretos y la forma de operarlos. El autor también menciona la importancia de que los lideres sean impulsados por un conjunto de valores fundamentales que se infundan dentro de la organización, porque argumenta que “un papel critico de los lideres impulsados por los valores es el culto de las cualidades del liderazgo en otros miembros de la organización”. Ademas comenta que “los lideres impulsados por valores confían en ellos para dirigir a sus empresas durante periodos difíciles”. 4

Fuente:
– Lovelock, Christopher y Writz, Jochen. “Marketing de Servicios. Personal, tecnología y estrategia.” Sexta Edición. Pearson Educación, México, 2009.
Notas:
1.- Jhon P. Kotter, What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999: 10-11
2.- Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: The Strategies/or Taking Charge, Nueva York: Harper & row, 1985:92.
3.- Kotter, What Leaders Really Do: 10-11
4.- Leonard Berry, Discovering the Soul of Service, Nueva York: The Free Press, 1999: 44, 47.

Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Echo de menos a Peter Drucker

Lo que hay que hacer es… dejar de usar “hay que”. Organiza, Delega y Controla

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

El derrumbe de las jerarquías tradicionales

Jefes menguantes ante la complejidad

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Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Uno de los temas que normalmente salen en los procesos de coaching que realizo, desde el punto de vista de jefe, es el tema de la autoestima o seguridad y confianza en uno mismo y cómo generarla en los colaboradores.

Basándome en mi propia experiencia como colaboradora, os comento 3 prácticas que me han ayudado a ganar confianza en mí y crecer como persona y como profesional:

1. Predictibilidad de las reacciones como jefe: Una de las cuestiones más desestabilizantes en el trabajo es tener un jefe cuya percepción sobre la calidad de un trabajo, depende del estado de ánimo en el que se encuentra.

Hay jefes que pueden llegar a hacer verdadera “luz de gas” a sus colaboradores entre lo que piden y la reacción que tienen ante el resultado del trabajo, gestión realizada o un error: Si se encuentran de buen humor, no pasa nada y todo está bien o es excelente y si llegan de mal humor, parece que es el fin del mundo o un trabajo valorado como bueno ayer, es mediocre o malo hoy. Lo cual provoca una inseguridad constante, puesto que la “evaluación” del resultado de mi trabajo depende de un hecho subjetivo y personal.

En resumen: Cómo jefe sea predecible y que sus colaboradores sepan que su percepción del trabajo realizado es ecuánime y objetiva. Profesionalidad no implica linealidad emocional pero si ser conscientes de nuestros estados de ánimo, tener control sobre ellos, ser consciente de cómo influyen en mí y en mi percepción de la realidad y, en un momento dado, saber que ciertas conversaciones es mejor tenerlas cuando haya pasado el momento de mayor intensidad emocional.

2. Feedback sobre la evolución en el trabajo: Si hay un punto que ayuda a generar seguridad y confianza en uno mismo, es saber que voy por el buen camino y que realizo bien mi trabajo. Fundamente sus comentarios o “retroalimentación” sobre el trabajo realizado sobre hechos y tenga en cuenta que ha de haber una evolución en la forma de llevarlo a cabo, en función de la experiencia del colaborador:

  • Aprenda a diferenciar cuándo comentarle algo a su colaborador en privado y cuándo en público. Como regla general, amonestaciones siempre en privado y reconocimientos en público. Piense en usted y cómo se siente cuando ha tenido algún jefe que le ha gritado en público o le ha escatimado reconocimientos.
  • Con profesionales nuevos en la empresa o con poca experiencia, realice un seguimiento y supervisión continuo, al principio casi por tarea. Aproveche cada fallo o tarea mejorable para enseñar y mostrar cómo llevarlo a cabo bien y, en el momento en el que lo consiga, reconózcaselo.
  • No caiga en la tentación de hacer un trabajo por su colaborador, ante la excusa de que termina haciéndolo antes. Sí, lo hará antes pero evitará que su colaborador aprenda. Valga la redundancia, permita a éste aprender y aprender a hacer un buen trabajo:
    • Si ha cometido un fallo, deje que sea el colaborador quien lo solucione o repita la tarea hasta que la domine y valores y fije el esfuerzo y éxito alcanzado.
    • Cuando se encuentre ante un problema o una situación nueva, habitúe a su colaborador a venir con soluciones o alternativas de solución pensadas, aunque después en la discusión entre ustedes  lleguen a otras conclusiones diferentes (discusión/discutir en el sentido de “examinar atenta y particularmente una materia” -Fuente RAE).
  • Espacie el seguimiento según vaya adquiriendo práctica y experiencia y en función de la complejidad de las tareas que vaya asumiendo y cómo responde.

En resumen: Mantenga informado a su colaborador sobre la idoneidad o excelencia de su trabajo. Ante un fallo mantenga la cabeza fría y busque soluciones y ante un trabajo bien realizado resáltelo y coméntele los aspectos que le gustaron, ayudará a generar confianza en usted y ayudará a que su colaborador obtenga cada vez más confianza en sí mismo y gane en autonomía e iniciativa en su trabajo.

3. Afronte las situaciones conflictivas de forma directa y en el momento en el que se entere. Los malos tragos, para ambas partes, cuanto antes mejor. Ante una de estas situaciones:

  • 1º Afronte la situación desde el punto de vista que nadie yerra a propósito.
  • 2º Antes de tomar ninguna postura, infórmese: Pregunte qué ha pasado y obtenga toda la información y datos disponibles.
  • 3º Céntrese en la solución y, una vez dada respuesta, profundice en el qué paso para aprender. Tendrá garantizado varios puntos:
    • Conocer y trabajar sobre el error en el momento en el que aparece, atajando repercusiones y evitando que se hagan más graves sus consecuencias al darlas solución.
    • Oportunidades de mejora del conocimiento (o know-how) para el profesional, el equipo y la organización: Profundizar en los aspectos o variables que llevaron al error, qué se desconocía, cómo prevenirlo para la siguiente ocasión, etc.
  • 4º una vez hablado, solucionado y aprendido, fíje los comportamientos, prácticas o nuevas variables de éxito.

En resumen, dé cabida al error (por supuesto controlado) y, puesto que ha sucedido, aproveche la oportunidad de aprendizaje. Estará estimulando a sus colaboradores a querer hacerlo cada vez mejor. Serán ellos quienes, según vayan adquiriendo experiencia, le puedan aportar nuevas variables y mejoras a tener en cuenta en próximos trabajos.

Seguro que hay muchas más prácticas que pueden ayudar a desarrollar la autoestima en los colaboradores pero si pone en marcha éstas o las practica de forma habitual, tendrá colaboradores que irán ganando en madurez profesional y, como consecuencia, en confianza y autoestima.

¿Y tú? ¿Puedes compartir alguna otra práctica que te haya ayudado a ganar en autoestima?

———–

Fuente imagen: Motivación y liderazgo

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La empresa emocionalmente inteligente

Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

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Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder – Liderazgo visto por uno mismo

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

  • A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
  • B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
  • C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
  • D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

  • A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
  • B.   No iniciar ninguna acción definida.
  • C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
  • D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
  • B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
  • C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
  • D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
  • B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
  • C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
  • D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

  • A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
  • D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

  • A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
  • B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
  • C.   Adrede, no intervenir.
  • D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

  • A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
  • B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
  • C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
  • D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
  • B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
  • C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
  • D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

  • A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
  • B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
  • C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
  • D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

  • A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
  • B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
  • C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
  • D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

  • A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
  • B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
  • C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
  • D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

  • A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
  • B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
  • C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
  • D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

  • Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
  • Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
  • Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
  • Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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