Categoría: Management

Motivación: ¿Maslow desfasado?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En un foro ha salido el tema de motivación y Maslow y comentaban que estaba desfasado porque no explicaba algunos ejemplos, como el caso de los trepas en las empresas, la anorexia, etc.

Bajo mi perspectiva la pirámide de necesidades/motivaciones de Maslow, aunque puede ser “actualizable”, describe lo que nos lleva a actuar a la gran parte de la población, campana de Gauss, el ¿68%?, en nuestro día a día, teniendo muy en cuenta el pago de facturas y las necesidades básicas de subsistencia.

Las dos primeras bases de la pirámide (necesidades fisiológicas y necesidad de seguridad en el futuro), como “humanidad” estamos aún en ello y es precisamente por ello que ha surgido un movimiento como el 15M o muchos de los nuevos partidos ¿cuántas de esas personas se involucrarían si todo fuera como la seda, si tuviéramos nuestro futuro asegurado, si la ética y la honestidad fueran valores por los que se rigieran nuestros políticos o tuviéramos verdaderos líderes en cargos directivos? Mal-llegar a fin de mes, la precariedad en el trabajo y las perspectivas de paro, nos dan en nuestra línea de flotación de la seguridad.

¿Por qué se aceptan trabajos indignamente pagados o se “soportan” jefes acosadores, mediocres …. ?

¿Cuándo dejan las casas familiares hoy en día los hijos? ¿por qué? porque no tienen o los medios (base 1ª) o la seguridad (base 2ª) de poder pagarse su propia casa, es decir, iniciar su propio “núcleo” familiar (base 3ª).

Estas dos primeras bases de la pirámide, su carencia es la base de revueltas, malestar y resentimientos (y a la situación actual me remito). En el momento en el que se resuelven, se “dejan atrás”, si con poco esfuerzo, con poco aprendizaje, si con mucho esfuerzo, con bastante aprendizaje (y si ha sido una carencia muy fuerte, puede dar lugar a fobias).

Esto no quita para que las otras bases no se trabajen, pero una persona con una magnífica autoestima, sigue teniendo un cuerpo físico que alimentar y antes de que reconozcan “verbalmente su trabajo” seguro que prefiere que se lo reconozcan a nivel crematístico, sobre todo si tiene las necesidades básicas por cubrir.

Las necesidades básicas son de dos tipos:

  1. fisiológicas: salud (comida, bebida, ropa -sobre todo en invierno-, cobijo/hogar)
  2. de sostenibilidad: energía, educación y comunicaciones, que son las que te posibilitan un buen desarrollo, tanto en la vida, como en la pirámide

2ª base: Seguridad, aquí ya comenzamos a ver dos vías en la “subida” a la pirámide”, una exterior (basada en el tener) y otra interior (basada en el desarrollo de las propias capacidades o lo que se llama el “ser”). Quien lleva bien trabajada la “inteligencia emocional”, es decir, la confianza en uno, la seguridad, etc … su “tipo” de seguridad será mucho más interior que exterior:

  • Interior: personas que se arriesgan a dejar un trabajo porque “saben” que después o antes encontrarán otro y que si no es en lo suyo, será limpiando escaleras pero lo harán
  • Exterior: personas que “venden su alma al diablo”, es decir, pasarán por todo tipo de sinsabores y realizarán todo tipo de prácticas (aunque estén en desacuerdo con ellas y sepan que son injustas), con tal de tener una seguridad en su trabajo o un futuro “asegurado” (ya sea para esa persona y, a ser posible para sus hijos).

3ª base: Pertenencia, afiliación: A partir de aquí, si hay separación anterior entre el desarrollo interno y externo, su visibilidad es manifiesta:

  • Buen desarrollo interno: relación de igual a igual con todas las “capas”, ideologías, etnias, religiones, etc.etc.etc. de la sociedad
  • Predominio de desarrollo externo: relaciones endogámicas, ya sean clasistas, racistas, ideológicas, etc. lo cual a su vez, potencia ciertas características hoy en día indeseables y perjudiciales en la sociedad: estrechez de miras, cortoplacismo, rodearse de personas que sólo te dan la razón, disociación con la realidad, disociación entre las propias actuaciones y los impactos que ello tiene en el entorno, etc.

En relación a uno de los ejemplos que puso, en este nivel es dónde mejor se percibe a los “trepas”, es decir, a aquellos que harían cualquier cosa por pertenecer a … llegar a ser …. pero su causa, bajo mi punto de vista, no radica en esta base, sino que habría que mirar de dónde viene (¿miedo a la carencia? ¿complejos de inferioridad?)

4ª base: reconocimiento

  • Buen desarrollo interno: la persona se reconoce a sí misma. Por supuesto que le puede agradar el externo pero no lo necesita, al igual que no necesita de “señas de identidad” externas (marquismo). Personalidad (*) definida, con gustos y criterio propio
  • Predominio de desarrollo externo: Necesita de la aprobación externa, mostrar sus logros y lo que ha conseguido y que se lo reconozcan. Personalidad sin criterio o gustos propios

(* Personalidad: Ego, personalidad y carácter)

Y, por último, está la cúspide: la autorrealización: entendida como el estado en el que uno acepta lo que es y cobra importancia lo que ha de cobrar. Según dicen, sólo un 3% de la población llega a este estado:

  • a través de un desarrollo interno, es una toma de consciencia de que lo que importa es disfrutar del camino, relativización de causas, problemas, premios …
  • a través de un desarrollo externo, conjeturo que a través de una toma de conciencia de que el “oro” no se puede comer, ni puede comprar “tranquilidad mental”, ni un hogar …. implicaría reparación de lo que ha podido hacer a lo largo del camino. Bajo mi perspectiva, quien llega por esta vía, debe de ser tremendo llegar a este punto y ser consciente de la relación de sus actos con la realidad actual.

¿Por qué decía que ha de actualizarse? porque para poner remedio y conseguir un buen desarrollo “interno” es más fácil si hablamos de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

  • intrínsecos: aquellos que nacen de factores internos a la persona
  • extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

  • negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales
  • positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

  1. Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.
  2. Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.
  3. Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.
  4. Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

  • a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
  • a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Viéndolo así, se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:

  • Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
  • Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
  • Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
  • Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

Fuente: Inteligencia emocional, motivación, remuneración

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Imagen: Apuntes de periodismo digital  vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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Las Organizaciones Duales (Kotter)

por Daniel Blanco

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales.

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más Calidad“en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer, en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión de la organización y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para “gestionar el futuro” por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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En busca del liderazgo humano

¿Retorno al “management japones”?. El pensamiento sistémico en Toyota

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Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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Más allá de la innovación

Por Xavier Marcet

La innovación es la forma de crear valor, diferenciarse y adaptarse en contextos  que cambian aceleradamente.  La suma de muchas innovaciones simultáneas crea esta sensación de un mundo que cambia de época con una cadencia cada vez mayor. La espiral de innovaciones parece más desatada que nunca. La concatenación de cambios que vamos a vivir en el futuro – presente, va a ser similar en impacto a la de los años noventa. Quizás ahora no habrá un concepto que resuma tanto el cambio como la síntesis que hace veinte años significó Internet. Creo que la cascada de transformaciones de los noventa afectó mucho a los procesos y a las comunicaciones, ahora creo que además comportará cambios inexorables en las formas de dirigir las organizaciones. Vivimos en la antesala de otra gran transformación y esta vez deberemos aprender a tomar las decisiones de un modo distinto.

En este mundo al que nadie discute la importancia de la innovación, ¿las organizaciones están consiguiendo resultados significativos en innovación? Para la  mayoría de empresas consolidadas diríamos que los resultados son muy discretos, más tendientes a los incremental que a lo radical. De hecho, muchas de las innovaciones que nos han cambiado la vida en los últimos veinte años procedían más de start – up que de empresas establecidas del Fortune 500. Sin duda, entre el impacto innovador de las start – up y el de las empresas consolidadas, parece que los resultados son mucho más espectaculares a favor de las nuevas empresas. Por cierto, no debería pasarnos desapercibida la eclosión extraordinaria de “unicorns” que estamos viviendo en los últimos dos años. Es como si muchas grandes empresas consolidadas  prefirieran poner sus recursos en proyectos nacidos fuera de la caja y liderados por emprendedores ajenos más que confiar en sus propias competencias de innovación. Parece que sus culturas corporativas aceptaran la retórica de la innovación pero se vieran incapaces de lidiar con sus propias inercias y les costara mucho adoptar prácticas de innovación realmente comprometidas.

Estos resultados discretos de muchas empresas han supuesto un cambio en la forma de innovar. Hemos pasado de funnels de innovación bastante encorsetados a perímetros mucho más abiertos de innovación en los que confluyen talentos e iniciativas internas y externas. Son frecuentes las propuestas corporativas para combinar la frescura y capacidad disruptiva de las start up con el posicionamiento, conocimiento y musculatura financiera de las grandes empresas. Tenemos una innovación más híbrida, más “lean” y más abierta. No en vano, estamos viviendo un auge notable del Corporate Entrepreneurship.  Algunas propuestas van ya más allá de la innovación clásica y  fusionan, por ejemplo,  la innovación con la gestión de la complejidad que se asienta en el Big Data y la inteligencia artificial. Abundan las propuestas que intentan construir nuevos paradigmas de management, ya sean desde la holacracia, la desburocratización radical o los que ensayan combinar inteligencia natural e inteligencia artificial.

Todo parece indicar que vamos a ir más allá de la innovación tal y como la hemos conocido en las dos últimas décadas. Entramos en una nueva etapa. Obviamente cada empresa es un mundo y hay de todo, pero aquellas empresas que marcan tendencia han cambiado sus maneras de innovar. Ya aprendimos  que la arrogancia y la visión de retrovisor fijada en las glorias pasadas no son buenas compañeras de la innovación. Ya sabemos que la innovación tiene mucho que ver con ambiciones que no solamente quieren construir negocios rentables sino mejorar o cambiar el mundo con sus nuevas soluciones. Las culturas innovadoras que  son capaces de simultanear estas ambiciones con “propósito” con una cadena de humildades auténtica tienen más potencial. Son culturas en las personas de una organización no pierden la empatía con sus clientes ni caen en la prepotencia por muchos éxitos que hayan tenido. Estas organizaciones donde para nadie es imposible hacer llegar una idea significativa hacia arriba porqué no hay burocracias que lo impiden ni culturas corporativas auto limitantes. Necesitamos ambiciones con suficiente autenticidad para apasionar a quienes se proponen alcanzarlas. Necesitamos humildades para nada impostadas. Necesitamos líderes que crezcan ayudando a crecer a aquellos con quienes comparten la ambición de crear nuevo valor para sus clientes o para la sociedad. Necesitamos líderes que no delegan el riesgo pero que saben sacar la mejor energía innovadora de sus equipos.

La innovación ha entrado en una nueva fase, de menos “innoganda” diría mi socio Roberto Espinosa (@resbla). Vamos a ir más allá de la innovación. Irá más en serio. Más nueces, puede que menos ruido. Quizás crearemos otro concepto para esta nueva fase. Un tiempo en el que las empresas y las administraciones giran alrededor de los clientes y los ciudadanos y no al revés. Este cambio copernicano requiere una forma distinta de integrar la innovación en el management nos repite Steve Denning a menudo.

 

Qué tiempo tan interesante este que nos toca vivir en el management. Qué evidente la necesidad de superar los preceptos que funcionaron en las grandes escuelas de negocio de la segunda mitad del siglo XX. Qué reto compartido para estas escuelas de negocio y para nosotros de reinventar el management. Qué apasionante esta oportunidad de innovar en innovación, de ir más allá de la innovación tal y como la hemos realizado en las últimas décadas. Si nos enrocáramos en la innovación cómo un fundamentalista cualquiera, seríamos todo menos innovadores.

Este post fue publicado en Sintetia el 4 de abril de 2016

La imagen pertenece a una obra de Simone Martini

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Empresas más allá del beneficio

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La irresponsabilidad estructurada

Por Manel Muntada Colell

Recuerda Martha C. Nussbaum cómo, hace ya tiempo, Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad” y, aunque ella sitúe este fenómeno en ámbitos aparentemente tan dispares como el de la “educación para la democracia”, no puedo evitar pensar en nuestras organizaciones y en cómo todo el pensamiento heredado insiste en estructurarlas justamente de este modo, en una cadena ascendente de autoridades que asumen, respectivamente, las responsabilidades de los estratos inferiores.

La afirmación tiene su miga ya que se muestra impúdica, revelándonos una y otra vez algo que corremos inmediatamente a velar, aunque forme parte de aquellas instrucciones que llevamos marcadas a fuego en el código genético, y es que sabemos de sobra que responsabilizar significa, en pocas palabras, salir de en medio, no interferir, arriesgar y dejar al otro hacer, a su libre albedrío.

Cabe preguntarse, como ya apunté en otro post, hasta qué punto preocupaciones atávicas y tan actuales como la falta de iniciativa, de implicación en los proyectos o, incluso, el mítico problema de la motivación que ha generado y sigue generando tanta atención y provecho por parte de aquellos que viven del management, no tienen realmente sus raíces en los modelos de estratificación organizativa que muestra el más común y aparentemente inocente de nuestros organigramas. Es mucho más que probable que, durante muchísimo tiempo, hayamos dado [y sigamos dando] palos de ciego buscando soluciones a problemas que se hallan en la misma naturaleza del andamiaje que hemos construido para resolverlos.

Continua diciendo M. Nussbaum, en alguna otra parte de su libro, que “tanto a través de las normas sociales como de las familiares, se da el mensaje de que la perfección, la invulnerabilidad y el control son aspectos fundamentales para el éxito del adulto”, que “incluso cuando una cultura no contemple este tipo de normas insanas, la familia puede transmitir mensajes erróneos como que la única manera de triunfar es ser perfecto y controlarlo todo”. Y es difícil evitar el pensar hasta qué punto incide esta concepción del éxito en dar forma al ideal de “jefe” que planea sobre el pensamiento organizativo al uso.

Aunque recientemente se hable o se escriba mucho sobre empresas sin jefes, y se exhiban como modelos a seguir los espectaculares resultados y el alto nivel de competitividad a los que han llegando empresas como Morning Star o Gore al apostar, sencillamente, por la adultez y la capacidad de autogestión de sus trabajadores, el tema no es, para nada, sencillo y se hace difícil, muy difícil, verlo factible y correteando en entornos profesionales como los nuestros y, mucho menos, en grandes organizaciones, ya sean éstas públicas o privadas.

El hecho de que conceptos como el de empowerment caducara hace ya tiempo sin llegar a ser, salvo en casos excepcionales, algo más que una delegación de responsabilidades sin traspasar la autoridad suficiente sobre el tema, han demostrado de sobra que, aunque se aluda a valores como el de la coordinación y la facilitación, el verdadero valor que se le exige a cualquier cadena de mando, es el de gestionar la desconfianza que, de manera general, se extiende como una pesada capa sobre las personas. Sustituir esa utilidad por la contraria va mucho más allá de un ejercicio de voluntades o de rediseño organizativo y exige afrontar los miedos que anidan y realmente gobiernan desde el núcleo del poder.

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La foto la he obtenido aquí.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Evitemos la lideratitis

Peter Senge: Las Personas No Son Recursos

¿Estoy accionando o reaccionando?

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A Menos Jerarquía, Más Responsabilidad

Por José Miguel Bolívar

El trabajo del conocimiento requiere tanto de la autonomía como de la responsabilidad
Peter Drucker

Uno de los principales obstáculos al que se enfrentan actualmente las organizaciones a la hora de mejorar su productividad, es la ignorancia de un principio básico fundamental del trabajo del conocimiento: “para ser productivas, las personas necesitan autonomía y responsabilidad“.

Esto no es precisamente una novedad. Peter Drucker lo dejó muy claro ya en 1999, cuando definió seis factores clave para la productividad personal de los trabajadores del conocimiento. Más recientemente, Dan Pink lo ha vuelto a poner de manifiesto, como puedes comprobar en esta charla TED. Pero ya sabemos por qué los managers no aprenden de management, así que tampoco deberíamos sorprendernos demasiado.

El problema es que la estructura actual de la mayoría de las organizaciones, es decir, la jerarquía, es un freno al desarrollo de la responsabilidad individual. Se da la paradoja de que la falta de compromiso por parte de sus profesionales de la que se quejan muchas organizaciones se ve favorecida, en gran medida, por la estructura jerárquica de esas mismas organizaciones.

Milgram demostró que “las personas toman decisiones irresponsables cuando se les permite pensar que no son responsables de sus decisiones porque una figura con autoridad asume esa responsabilidad“. Esto convierte nuestras organizaciones en grandes “estructuras de irresponsabilidad“, por utilizar la expresión con la que Manel Muntada titula este excelente post, ya que, en última instancia, la responsabilidad recae sobre una única persona o, en su defecto, sobre un grupo muy reducido de personas.

En el trabajo en cadena, la responsabilidad individual es innecesaria e irrelevante. El papel que juega la persona se limita únicamente a obedecer y a ejecutar órdenes. La toma de decisiones no tiene sentido porque no hay nada que decidir; todo está decidido de antemano. El proceso define el rol de las personas y las personas tienen que jugar ese rol o, de lo contrario, el proceso deja de funcionar. La desobediencia tiene consecuencias inmediatas, en forma de amonestación o despido, ya que las consecuencias de la misma son evidentes y no se pueden ocultar.

En el trabajo del conocimiento, la responsabilidad individual es esencial. La persona no puede limitarse a obedecer y ejecutar órdenes. Constantemente se ve enfrentada a una multiplicidad de situaciones en las que se ve en la necesidad de decidir. Por muy pautado y definido que esté el puesto de trabajo, siempre hay que tomar decisiones, aunque puedan parecer simples y aparentemente intrascendentes. El proceso pierde la rigidez del trabajo en cadena y pasa a ser más una especie de hilo argumental, una estructura básica dentro de la que actuar. Siempre hay algún tipo de imprevisto, por pequeño que sea, y la forma de actuar ante ese imprevisto es decidida, sobre la marcha, por el profesional del conocimiento. A diferencia de lo que ocurre con el trabajo en línea de producción, las consecuencias de estas decisiones son con frecuencia imperceptibles a corto plazo o pueden ser diluidas de tal forma que es difícil relacionar causa y efecto.

Por otra parte, en la mayoría de los procesos de toma de decisiones hay variación en el riesgo que suponen las diversas opciones posibles. La decisión que se tome dependerá de muchos factores y uno de ellos es el grado de compromiso con el resultado que tiene la persona que toma la decisión. Si yo estoy comprometido con el resultado, es decir, si yo me siento responsable de que el resultado sea uno en concreto, mi decisión será probablemente distinta de si no estoy comprometido ni me siento responsable del mismo. Esto se hará aún más evidente en la medida que la decisión correcta para alcanzar el resultado conlleve algún tipo de riesgo.

Cuando las organizaciones se quejan de falta de compromiso, habría que preguntarse en qué medida son sus personas capaces de responsabilizarse de su trabajo. El paternalismo es una infección extendida en todas las organizaciones, y muy especialmente en los países de cultura latina, donde la figura del “micromanager” es particularmente abundante por desgracia. En la medida que las personas entienden que la responsabilidad última sobre lo que hacen recae sobre sus jefes, tanto para bien como para mal, tienden a desvincularse de las consecuencias de lo que hacen y se limitan a “salir del paso” o a “cubrir el expediente”, como vulgarmente se dice.

Para resolver este círculo vicioso, hay que atacar el problema de raíz, es decir, hay que ir desmantelando las jerarquías, haciéndolas evolucionar hacia otros tipos de estructura, como por ejemplo las meta-redes productivas. El papel de los “jefes” debe transformarse profundamente también, a la vez que ir acompañado de una transferencia formal y real de responsabilidad hacia las personas de sus equipos. Porque hasta que las personas no sean realmente responsables de su trabajo, con todo lo que ello conlleva de positivo y de negativo, el compromiso solo existirá por accidente o por intereses que poco o nada tienen que ver con la esencia del trabajo en sí.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones a día de hoy exigen profesionales maduros e independientes, no fieles sirvientes que ejecuten órdenes sin rechistar. Esos profesionales maduros e independientes son personas que se sienten responsables de lo que hacen porque están comprometidas con ello. Mientras no se les permita asumir esa responsabilidad, porque formalmente recae sobre sus superiores jerárquicos, el cambio difícilmente tendrá lugar. La solución puede no gustar pero la realidad se impone: a menos jerarquía, más responsabilidad.

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Por qué Planificar es Perder el Tiempo

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El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

por Santiago Dodero

El ciclo de vida de la Empresa Familiar -EF- pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Conclusión:

El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria a tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Prof. Santiago Dodero

Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar

ADEN Business School

sdodero@aden.org

Publicado en familybusinesswiki.ning.com. Post original aquí.

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Evitemos la lideratitis

por José Enebral

Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.

Constituye todo un buzzword, y por eso enfocamos aquí el liderazgo. Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo o liderato, sigamos haciéndolo; sin embargo, se diría que jefes y subordinados se vienen sintiendo como tales (como jefes y subordinados) o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderato de los subordinados —de los denominados recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y tratando de propiciar el mejor ambiente de trabajo posible.

Aunque la relación sea obviamente jerárquica, suena en verdad con frecuencia el referido buzzword, y lo hace sobre todo en áreas de RRHH, en salas de conferencias, en aulas… Una concepción relacional y sistémica del liderazgo parecería exigir la superación de la etiqueta de recursos humanos y la aceptación de que el líder lo sería más por decisión-elección de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí, se habla mucho, y a la vez, de liderazgo y de recursos humanos. Perogrullada: si de recursos hablamos, el verbo sería gestionar y no liderar.

Se puede, claro, ejercer este particular liderazgo con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el directivo-líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda en las empresas buenos (efectivos) directivos, que como líderes serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen en nuestro país a una imagen de calidad directiva modesta, de insuficiente profesionalidad (según los informes de Davos). Pero cerremos la isagoge.

Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, tal vez fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno de los trastornos conductuales, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword—acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un protagonismo excesivo.

Hay que recordar que el líder, en sensible medida, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts nacionales intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.

Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar con llamativas afirmaciones. Por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder viene a ser el héroe y los seguidores, la pura mediocridad.

Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado y cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes, a veces alentadas por influencias cuestionables, podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:

  • Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
  • Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
  • Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
  • Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como meros recursos, medio de ensayo o auditorio.
  • Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
  • Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
  • Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.

Ciertamente, estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que sonara el buzzword; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y asociarle una cierta moral exclusiva, acaso de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos van perdiendo escrúpulos. No cabe generalizar, pero quizá haya sólido fundamento para decir esto.

El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que holística y sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.

Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir en verdad los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá, conducente a un liderazgo más capitalizador que catalizador.

Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse heroicos, providenciales, determinantes en grado sumo. Podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. (Habrá quien piense aquí que también hay directivos que no dudan en saquear sus empresas, y hasta en nutrir complicidades para lograrlo, pero eso respondería a un concepto distinto del de la lideratitis).

¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos, aunque, para enfocarlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero aquí tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas. Al hacerlo, deberían evitarse excesos de autoestima, como asimismo debería desplegarse ejemplaridad.

Pero ¿hay un tratamiento para la lideratitis? Seguramente lo hay y pasaría por la revisión detenida de modelos mentales. Pero el hecho es que algunos seminarios de liderazgo no parecen neutralizar el trastorno, sino alentarlo; algunas culturas o estilos de dirección no parecen neutralizarlo, sino alentarlo; algunos intereses imperantes no parecen neutralizarlo, sino alentarlo. La lideratitis se nos muestra a menudo irreversible y lo mejor sería prevenirla; prevenirla con gran cuidado y atención, para que no hirviera la rana. Hay que insistir en que cualquier engrandecimiento artificial del directivo-líder podría generar una dosis de inhibición de valiosas facultades en los subordinados.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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Las barreras de la comunicación

por Julio Pérez

Falta de escucha activa:
Para lograr una escucha activa, es necesario dejar hablar a nuestro interlocutor, sin interrumpirle. Resumiendo y reformulando periódicamente lo que hemos oído y haciendo evidente nuestra escucha, es decir, utilizando la comunicación no verbal para retroalimentar.

Defensa psicológica:
Es una estrategia que solemos utilizar cuando sucede algo que va en contra de nuestras expectativas. esto, bloquea la recepción y comprensión de los mensajes cuyo contenido está en conflicto con nuestro sistema conceptual e impide la adquisición de nuevos conocimientos.

Tendencia a evaluar:
A menudo, solemos juzgar, evaluar, aprobar y desaprobar lo que dice nuestro interlocutor, sobre todo en las situaciones en las que se mezclan sentimientos y emociones.

Retroalimentación confusa:
En ocasiones, la particularidad de nuestros gestos e incluso nuestro sentido del humor, encaja en un código no compartido por otros, lo que hace que la retroalimentación sea interpretada de forma diferente a nuestra intención.

Intereses creados:
Es frecuente que el temor a que otros sepan tanto como nosotros, nos lleve a comunicarnos de forma confusa.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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3 Tips que te ayudarán en tu Conciliación de la vida laboral y familiar

Por Marta Morón Torres

Desgraciadamente no existe una fórmula mágica que permita una conciliación que encaje con todas las personas.

Tampoco existe un número de horas ideal para dedicarle al trabajo, al ocio, a los hijos…

Esto no quiere decir que no haya cosas que podamos hacer para mejorar nuestra conciliación de la vida laboral y familiar.

Aquí tienes 3 tips que espero te ayuden.

Debes tener muy claro cuales son tus prioridades

Esto parece obvio ¿verdad? Pues aunque parezca mentira la mayoría de las personas no se paran a analizar qué quieren realmente en la vida, qué es prioritario para ellas, a quien y a qué quieren realmente dedicar su tiempo.

Va a ser duro, pero tendrás que aceptar tu prioridad número uno y ponerla por delante, sea cual sea tu decisión. Y sea cual sea tu decisión estará bien, porque será la tuya. Nadie puede decidir por ti, ni debes dejarte influir por la opinión de los demás a la hora de marcar tus prioridades. No dejes que nadie te haga sentir culpable, no les des el poder sobre ti.

Aprende sobre la Gestión del tiempo

Respecto a la conciliación, también es obvio que el tiempo que pasas charlando al lado de la máquina del café o haciendo pasillo será al final del día menos tiempo para tu vida personal si eso implica salir más tarde.

En el artículo de la próxima semana te hablaré sobre “Cómo mejorar tu Gestión del Tiempo”. Como anticipo, quiero mencionarte a los “ladrones del tiempo”, que en el trabajo vienen de la mano de la desorganización, las interrupciones, exceso de reuniones, ineptitud de otros, llamadas y visitas, y especialmente las “urgencias”, que en la mayoría de los casos podrían haberse evitado.

La distribución de tareas tiene que estar balanceada

Pues sí, efectivamente el tercer tip también es obvio. Aunque yo siempre insisto en que la Conciliación no es sólo cosa de madres, ya que las mujeres sin hijos también deben disfrutar de su vida personal, es cierto que las madres tienen mayor carga de trabajo en casa, además de la tarea de educar y la necesidad de pasar tiempo de calidad con sus hijos.

No caigas en la trampa de cargarte de tareas del hogar por no discutir o no perseguir a tu pareja. Incluso si tienes que enseñarle a hacer las cosas te merecerá la pena, ya que ese aprendizaje hará que no te sobrecargues en el futuro.

Te aconsejo que siempre que te lo puedas permitir contrates a alguien que os ayude en casa. Además de quitarte tareas, estarás generando un puesto de trabajo, aunque sea a tiempo parcial.

Seguiremos hablando sobre Conciliación de la vida laboral y familiar en futuros artículos, hoy he querido darte una primera visión, aunque el tema da para mucho más.

“Toda dificultad eludida se convertirá más tarde en un fantasma que perturbará nuestro reposo” – Frèdèric Chopin.

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

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El Ciclo de Vida de los Equipos

Por Isabel Carrasco González

Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations”, que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.

En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.

Todo equipo tiene una historia a lo largo de  las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a).- Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b).- Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar juntos.

c).- Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos  ya que aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.

Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar  desde el principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren” emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser dirigidas adecuadamente.

 

III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos  el equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:

a).- Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.

b).- Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

c).- No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con insuficiente  comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.

En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el proyecto adecuadamente.  Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.

El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a).- Hacer un recuento de los logros.

b).- Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c).- Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d).- Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e individualmente.

e).- Retirarse en el momento adecuado.

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Licencia de Creative Commons
Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

Decir “NO” a la Tarea y “SI” a la Persona

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De Líderes y Seguidores (en busca de los equipos de alto rendimiento)

13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

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