La red está provocando que enormes cantidades de información valiosa, oportunidades de mejora de innovación y nuevos mecanismos de colaboración para las empresas estén al alcance de todos de forma que aceleran el cambio empresarial. Quedarse al margen de esta tendencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.
La empresa abierta no es una “bonita” filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial.
Los protagonistas de las empresas abiertas son los socialnetworkers. Necesitamos socialnetworkers en nuestras empresas y si no los tenemos habrá que crearlos o contratarlos.
La empresa no abierta no será empresa
La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interaccionar con sus clientes, proveedores, agentes sociales e incluso competidores de forma que obtiene beneficios mediante estrategias de colaboración.
Las tecnologías de la información incrementan la velocidad de nuestra sociedad del conocimiento debido a la difusión de la información y de las relaciones que está afectando a las formas de trabajar, a los procesos productivos, pero sobre todo al proceso de innovación.
La innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por Henry Chesbrough, sería sólo un aspecto de las organizaciones abiertas.Hablar de empresa abierta es mucho más que un nuevo modelo de I+D, de desarrollo de productos o servicios, tal y como proponía este autor. Es también una forma de potenciar la mejora de procesos: comerciales, productivos o de gestión, una nueva forma de relación con profesionales en red o con proveedores-partners que pueden ayudarnos a mejorar muchas de nuestras transacciones, estrategias y funciones.
La empresa abierta es la que se comunica mejor, no sólo con otras empresas sino también con sus clientes, agentes sociales, influenciadores o potenciales empleados.
La empresa abierta es hablar de un nuevo tipo de empresa cuyos límites son líquidos, donde es difícil de establecer que está dentro o fuera, pero sobre todo que tiene una filosofía empresarial que utiliza de forma óptima la inteligencia colectiva de su entorno y ha aprendido a relacionarse con este entorno de forma colaborativa en beneficio propio.
La necesidad de los socialnetworkers
Sin pretender caer en teorías conspiratorias, ya hay estudios que muestran que un pequeño grupo de grandes corporaciones obtienen una desproporcionada influencia y poder debido a su capacidad de conectarse, incluso autores como James Glattfelder han sido capaces de realizar un ranking de las 147 compañías más superconectadas y poderosas del mundo.
Por tanto, nuestras compañías ya están conectadas, ya trabajan en red, el cambio que se producirá es que se potenciarán aún más estas relaciones a muchos niveles organizativos, debido a la virtualización social y económica diversificando estas relaciones y modificando de forma substancial la forma de entender nuestras organizaciones.
La nube crea un nuevo ecosistema que potencia que haya muchas herramientas y enormes recursos en red, por lo que muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos costes muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, reconvirtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas y privadas. Y el protagonista de este nuevo ecosistema es el socialnetworker.
El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir.
El protagonista de la empresa abierta es el socialnetworker
Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios: el socialnetworker.
Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organizaciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones requerirá interaccionar en la red. La influencia en la red será parte fundamental del valor en muchas profesiones.
Esta tendencia invisible a la que es imposible substraerse, aunque lenta, será implacable y nuestras empresas requerirán que sus empleados que no son nativos digitales sean influenciadores sociales. En algunas ocasiones los formarán y los prepararán, en otras ocasiones el cambio será tan lento que aprenderán a adaptarse sin ayuda, y en otras, el cambio será demasiado rápido: quedarán fuera del mercado y serán substituidos por profesionales más eficientes (mejor conectados).
Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, tiempos de cambios de paradigma y nuestro ámbito profesional no está exento de estos cambios. No dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Social.
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Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.
La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.
¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:
1.- La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.
2.- La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuántos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales. Deberemos saltar de una ola de ventaja competitiva transitoria a otra, operando en diferentes combinaciones de mercado, producto y tecnología.
3.- La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (tierra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.
4.- El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje esmuda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)
5.- El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).
6.- El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.
7.- La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.
8.- Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.
9.- Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).
10.- Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.
11.- Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento…), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.
12.- Innovación abierta y nacimiento global: si el ecosistema local marcará el carácter de la empresa (como la casa de los padres nos marca nuestro carácter), el campo de juego competitivo es el mundo. Deberemos nacer con visión global, y establecer sólidas alianzas estratégicas internacionales para competir. El nivel de inversiones de la innovación es cada vez más elevado, y el tiempo de amortización más corto. Por ello, los mercados deben ser globales, y el conocimiento, las ideas o el talento se deben extraer de allá donde se encuentren (será imposible generarlos internamente de forma íntegra)
Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.
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Margaret Heffernan es una emprendedora que [según sus propias declaraciones] se convirtió en autora de libros de management porque nada de lo que leía le mostraba, en su opinión, la realidad de dirigir una empresa. Su libro más conocido [no tanto, tampoco] es The Naked Truth, un buen libro que he recomendado más de una vez a aquellas de mis amigas que se han animado a emprender un negocio [¿He dicho que la Sra. Heffernan escribe para un público mayoritariamente femenino?].
La lista de “hábitos” de los gestores incompetentes preparada por Margaret Heffernan no está basada en una investigación científica de las organizaciones, pero lo que le falta en rigor metodológico lo suple de sobras con su experiencia. Creo que la mayoría de vosotros será capaz de reconocer dos o más de estos rasgos en los “jefes” más ineptos que os hayáis tropezado en vuestra carrera. La presencia de uno de estos hábitos es mala, la presencia de dos o más, puede ser fatal. Si os encontráis con un jefe así, no lo dudéis… ¡Huid!
1. Tendencia a “procrastinar”, especialmente en lo referente a la toma de decisiones [Bias against action]. Es el caso del individuo que siempre tiene alguna razón para retrasar la decisión, quiere más información, te pide tal cosa o tal otra, un estudio, unos datos… lo que necesita de verdad es encontrar sus gónadas.
2. Secretismo, falta de transparencia [Secrecy]. Creo que esta es una de las características que más me ha repateado siempre en mis compañeros de Dirección. Aproximadamente un 20% de mis discusiones en Comités de Dirección giraban alrededor del tópico “Creo que deberíamos comentarlo con el equipo – No, esto no puede salir de aquí”. Si tratas a tus empleados como si fueran niños, retrasados mentales o simplemente el Enemigo en casa, no te sorprendas si se descuelgan con respuestas infantiles, descerebradas o sencillamente destructivas para la compañía. Si los tratas como adultos, la mayor parte de ellos responderán como tales [y los que no lo hagan, a la p*** calle].
3. Hipersensibilidad [Over-sensivity]. En el sentido de “cogérsela con papel de fumar”. Tiene relación con la incapacidad ya citada para encontrarse las gónadas. El directivo que padece de este rasgo es incapaz de comunicarse de forma directa y honesta con sus empleados. Me asquea profundamente.
4. Amor por “el procedimiento” [Love of procedure]. Pues eso… forma antes que fondo. Perdedores.
5. Preferencia por candidatos mediocres o débiles [Preference for weak candidates]. Lo peor. El típico tío que no te contrata porque se siente amenazado, el típico tío rodeado de lameculos o mediocres. Curiosamente también, el típico tío que infla la plantilla de su pequeño reino Taifa hasta el infinito y más allá. Siempre anda escaso de personal.
6. Foco de atención en pequeñas tareas [Focus on small tasks]. Patético. El gerente que echa una mañana preparando un powerpoint que cualquier miembro de su equipo haría en la mitad de tiempo [aunque a lo mejor no con tan buen gusto, claro]. Se pierde en el detalle, microgestiona. ¿He dicho ya “penoso”?.
7. Alergia a las fechas de entrega [Allergy to deadlines]. Una fecha o plazo de entrega es un compromiso. El que no quiere asumir compromisos debería buscarse un perro, una flauta y unas buenas botas, abandonar su higiene personal y echarse a recorrer los caminos como un moderno juglar.
8. Incapacidad para reclutar a sus antiguos empleados [Inability to hire former employees]. Esta es una de las observaciones más agudas de Margaret, no la minusvaloréis. Probablemente es de las más significativas. Si el individuo en cuestión no es capaz de “arrastrar” a ninguno de los empleados que han trabajado con él en sus anteriores empleos… bufff… malo, malísimo.
9. Adicción a los consultores [Addiction to consultants]. En realidad, no sé qué tiene esto de malo.
10. Jornadas de 14 horas [Long hours]. ¿Os conté lo de ese tío de Garrigues que iba al trabajo con dos chaquetas y dejaba una colgada en la silla, ordenador encendido y papeles encima de la mesa, para que su jefe creyera que seguía trabajando en la oficina pasadas las 21:00h? Verídico. A esto es a lo que lleva este asqueroso vicio. Muchos “jefes” carecen de vida privada o ésta es sencillamente una mierd* como un castillo y no quieren ir a casa, pero por otro lado se sienten solos, y claro… Los hay que sólo son unos sádicos hdps, paranoicos del control. Los más sencillamente no saben o no pueden hacer las cosas en el tiempo disponible. No se me ocurre ninguna otra razón para justificar esas jornadas maratonianas. ¿Mi caso? Bueno, es que para mí, el trabajo es sólo otro hobby!
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A mediados de 2010 una persona de mi equipo, algo más joven que yo, me pedía perdón entre lágrimas por llegar tarde otra vez. Impasible, recordaba con cierta satisfacción cómo hacía unos pocos meses había hecho llorar a un becario por no terminar un informe con un nivel de calidad mínimo.
Ahí estaba yo, con 28 años. Hacía unos cuantos meses era un “pringui” y ahora tenía gente que dependía de mí. Ya era jefe y podía sentir el poder. Entre risas le contaba a mis colegas cómo un par de becarios habían llorado por mis formas. “La gente es muy blanda”, les decía.
¿Por qué un tipo tan majo como yo (eso dice mi madre) se había vuelto un imbécil tan rápidamente? Cada uno debe comprender sus motivos. En mi caso, era por inseguridad. Hasta 2010 la mayor parte del trabajo que había desempeñado era en becas y puestos “de entrada muy junior” (eufemismo de “el último mono”) y en cuanto me tocó cierto nivel de responsabilidad (clientes, proyectos, equipo) supongo que empecé a sentirme como un impostor.
Como no era capaz de admitir esa inseguridad, elegí la actitud clásica de “ey chavalada, soy la leche y tenéis que respetarme”. Confundí el respeto con el miedo y para cubrir mi inseguridad me volví más chulo y cortante. Y lo conseguí. Es fácil volverte imbécil. Pero no eres un líder, ni un compañero ni nada. Eres un jefe. Y uno de los malos, como la mayoría.
Por suerte, ese período de imbecilidad fue corto, lo bastante para que sólo yo y unos pocos (los que lo sufrieron) se dieran cuenta. Un par de conflictos más y una charla con gente más sabia que yo me hizo darme cuenta de que ese camino no llevaba a ningún lado.
Un par de años después salí como uno de los compañeros mejor valorados en nuestro sistema de evaluación interno. Con mis decenas de fallos, creo que (casi) nadie puede decir ahora que soy un capullo integral o un tirano.
Tuve suerte. Cuando me estaba convirtiendo en un imbécil, cuando estaba eligiendo el lado oscuro, alguien me cogió de la mano y me dijo que las cosas no se hacían así. Sin malas formas. Es posible que esa persona ni recuerde la conversación, pero yo sí.
Quizá dramatice y ni si quiera las personas que trabajaron conmigo en esos meses piensen que yo era un imbécil o un mal jefe. Pero yo sé la verdad, sé lo que pasaba dentro de mi cabeza. Y cuando escucho las historias de gente que está cansada de trabajar con jefes ineptos, puedo imaginar con cierta precisión lo que les ronda por la mente a muchos malos managers.
Una verdad desoladora: vivimos rodeados de malos jefes
Si estás leyendo esto, seguramente te vengan a la cabeza montones de ejemplos. Pero el objetivo de este artículo no es que detectes a los malos jefes que has tenido o tienes. Es que te des cuenta de que quizá tú estás siendo un jefe pésimo o de que tienes el potencial para serlo.
Llega un momento en la vida de la mayor parte de profesionales en el que tiene que afrontar la mayor responsabilidad posible: liderar a otras personas. Y cuando a alguien le dan (un poco de) poder descubre quién es realmente. Y el resultado no suele ser bueno. No porque sean malas personas, pero sí por inseguridad, miedo, ineptitud o una mezcla de todas ellas.
¿Por qué vivimos rodeados de malos jefes? ¿Por qué podemos convertirnos en uno?
Hay muchos motivos. Estos son algunos de ellos:
Faltan buenos ejemplos. Si estás rodeado de malos jefes, tenderás a emularlos.
No hay cultura empresarial. Creo que España está cada vez mejor en esto. Yo viví una gran cultura, y eso me ayudó a mejorar, pero en muchos casos la empresa premia a los malos jefes (y a las malas personas).
No entendemos la diferencia entre un jefe o un líder. No hay nada como esta imagen para visualizarlo:
Hay gente que entiende que “imponerse” y mandar es la esencia de la gestión de personas. Y no, sólo es el camino fácil. Lo difícil es convencer e inspirar.
Tenemos miedo a lo desconocido. Suena muy espiritual, pero cada vez hay más preguntas y menos respuestas. Podemos hablar de marketing, de inteligencia artificial o de lo que queráis, pero lo único que no cambia es que vivimos en un entorno cada vez menos predecible y donde todos necesitamos aprender. Eso genera estrés. Sobre todo si no quieres admitir que no tienes todas las respuestas.
Somos inseguros y no queremos reconocerlo. Relacionado con lo anterior, no es fácil asumir el miedo a fracasar, a no entender algo o a fallar.
Esa es mi ensalada personal de motivos. Creo que son los más comunes, pero os invito a dejar en los comentarios los vuestros. La lista es infinita.
Un atisbo de esperanza: podemos hacer algo para evitarlo
Aunque sea fácil, tentador y rápido “tomar el camino del lado oscuro”, creo que todos podemos hacer algo para mejorar y no contribuir a la cadena de malos jefes, falta de liderazgo e inútiles desmotivadores. Esta es mi lista personal de ideas y pensamientos que me ayudaron a mejorar. ¿Soy perfecto? Pues no. Tengo decenas de cosas que mejorar, pero creo que he hecho parte de los deberes:
1. Conócete a ti mismo
Puede sonar muy espiritual, pero es lo más importante. Observa tus patrones de comportamiento, analiza con calma lo que haces y busca el porqué. ¿Por qué has respondido mal o no has sido claro con esa persona? Puedes seguir la regla de los cinco porqués. No te quedes en la superficie.
Por ejemplo, cuando una de las personas a las que aludía al principio acabó en lágrimas, podría haberme quedado en el primer por qué. “Porque no hizo un buen trabajo y no le gustó que se lo dijera”.
Pero sigamos:
¿Por qué no le gustó? -> Transmití el feedback de forma precisa y brusca.
¿Por qué le di el feedback de forma poco precisa y brusca? -> Porque estaba enfadado.
¿Por qué estaba enfadado? -> Porque tenía miedo de “cagarla” con el cliente.
¿Por qué tenía miedo? -> Porque no tenía claro lo que el cliente quería y sentía que la responsabilidad me venía grande.
El origen del problema era mi inseguridad y falta de conocimiento. Empecé explicando las cosas a medias (porque no lo tenía claro y, por supuesto, no quería admitirlo) y cuando recibí un trabajo algo flojo (porque tampoco me preocupé de hacer ningún seguimiento), me enfadé. Si te quedas en la superficie (como hice en aquel momento), sólo ves el error del otro.
Si bajas cinco niveles (a veces más, a veces menos), llegas a la raíz del problema (pista: muchas veces serás tú mismo).
Y ahí está el dilema: para sobrevivir en el corto plazo, no hace falta profundizar. Por eso la mayoría de los malos jefes se queda en el primer nivel (le echan la culpa al otro) o en el segundo (dan el feedback con mejores formas). Y pocos siguen, ya que a partir del tercer “por qué” tenemos que mirarnos en el espejo y reconocer nuestras emociones. Y muchas veces eso no gusta.
2. Ten principios y ponlos por escrito
No había hecho esto hasta hace poco. Cuando empecé a trabajar en Tailandia, me di cuenta de que mi inglés era algo problemático. Todos en el equipo hablábamos inglés, pero se juntaban dos factores:
Yo tengo un fuerte acento español. No es problema para trabajar en Europa, porque es un acento “típico”, pero es muy distinto al “Thai English”.
Ellas tenían un marcado acento tailandés.
Al principio nos costaba mucho entendernos. Especialmente con ideas abstractas. Así que pasé gran parte de la comunicación a negro sobre blanco.
Una de las cosas que conté fueron “mis valores y creencias”. Por si a alguien le interesa, estos son los tres valores por los que me intento guiar (por supuesto, cada uno asociado a un superhéroe, así queda más épico):
Haz lo correcto (como hace Superman).
Piensa desde fuera de la zona de confort (como hace Batman).
Diviértete (como hace Super Mario).
Con estas tres ideas creo que se pueden hacer maravillas. Lo que fue algo casi casual me sirvió para aclararme y tenerlo siempre como referencia. Ya no olvido mis principios. Por algún motivo, mis compañeras me identificaban más con Mario que con Superman o Batman…
3. Sé predecible y razonable
De nada sirve tener valores si no los aplicas en el día a día. Tu conjunto de valores sólo es real si lo usas para tomar decisiones. Si no, es papel mojado.
Como alguien decía en referencia a la cultura corporativa, lo único que hace que la cultura signifique algo es que sus principios se usen en la toma de decisiones.
Si comunicas tus principios, los aplicas cada día, los argumentas y explicas, serás predecible y razonable, que es de lo que se trata. Nadie quiere trabajar con el típico ser que dice un día una cosa y el otro la contraria, sin ningún proceso entre medias.
4. No “vendas la moto” ni engañes, sé sincero
Un matrimonio no es la noche de bodas, la luna de miel en Bali o comprar la casa de tus sueños. Es cenar por enésima vez un miércoles por la noche viendo la televisión, hacer las maletas con prisas o fregar los platos un domingo por la tarde, algo que explica mucho mejor Tim Urban que yo.
El trabajo se parece mucho a un matrimonio.
En el día a día siempre hay marrones. Y el trabajo es una serie larga, casi infinita, de días y horas. Es fácil motivar en una charla. Pero el trabajo no es el arranque de un proyecto. No es la gloria de la entrega final. Ni las palmadas en la espalda. Muchas veces, el trabajo es estar terminando un informe que quizá nadie lea un jueves por la tarde. O “picando” datos un lunes a primera hora.
Algo que siempre he odiado es que me vendan la moto. Así que, llevando la contraria a gente de recursos humanos, hace tiempo que decidí dejar de “intentar vender las cosas”. Si algo es un tostón, lo digo.
Prefiero decir: “Ey, necesitamos esto. Sé que va a ser un rollo y es una tarea tediosa, pero nos hará falta por esto y esto otro”.
A decir: “Esto te va a venir muy bien para aprender, ¡qué suerte tienes! Ya me gustaría “picar” esta base de datos y poner monos esos gráficos”.
5. Mánchate las manos
A medida que tienes más responsabilidad es habitual que te alejes de ciertas tareas del día a día. Aunque en general es normal, hay que intentar (no siempre lo hago) bajar a la tierra y embarrarse.
Es importante delegar, por supuesto. Pero una cosa es delegar y otra desentenderse. Si estás mandando sobre muchas cosas que no entiendes, es que te estás desentendiendo.
6. Ofrece. Sé generoso y ponte en primera línea
La mayor parte de la gente es buena y no quiere escaquearse ni tomarte el pelo. Hace años que no doy “órdenes directas”. Es muy fácil usar la jerarquía para decirle a alguien lo que tiene que hacer. Pero lo interesante es que salga de cada uno. Y, de verdad, rara vez me he encontrado con gente que se quisiera escaquear del trabajo. Si los que están a tu alrededor ven que te esfuerzas y que eres el primero en dar el callo, tomarán ejemplo.
7. No te creas demasiado listo
Un pecado que a muchos nos afecta. Saltar a las conclusiones, no escuchar, dar las cosas por sentado. Para mí es difícil no “ir de listillo”, pero lo importante (creo) es ser consciente e intentar mejorarlo.
Ir de listo es un problema, porque te pierdes cosas interesantes, desde recomendaciones de películas a otras más relevantes.
¿Cómo sabes que lo estás haciendo bien? Fácil. Lo que importa es su opinión, no la tuya. Nunca serás perfecto. Siempre tendrás algo que mejorar y es normal, de eso se trata: de no conformarnos y de seguir escuchando a otros y a nosotros mismos.
P.D.: Releyendo este artículo, parezco un tanto listillo (bueno, lo he reconocido en el punto 7). ¿Quién soy yo para dar lecciones? ¿Soy un genio del liderazgo? No, pero empecé muy mal y he mejorado mucho.
En los últimos años y en distintas situaciones he “gestionado” equipos de unas diez personas, de varias nacionalidades y distintas formaciones. También he tenido muchos “jefes” y he disfrutado de unos cuantos (menos) líderes. Lo escrito se basa en mi experiencia personal y lecturas varias. Por supuesto, si me creyera un genio infalible, nada de lo que he escrito tendría sentido.
Consejo final: si estás empezando a gestionar equipos, intenta conocerte al máximo, analízate a fondo y cree en la gente. Lo que proyectes, será lo que obtengas. Depende de ti.
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El poder, en su primera acepción en el DRAE, se define como la facultad o potencia de hacer algo, pero también, de manera coloquial, se entiende como ser más fuerte que alguien, ser capaz de vencerle. La autoridad es el prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia.
En el ámbito organizacional, el poder, la autoridad y su análisis son temas que cobran importancia, por ser ambos mecanismos de control y coordinación para la consecución de los objetivos que se persiguen, de los procesos que se ejecutan y ser así garantía de obtención de buenos resultados.
Las organizaciones son sistemas conformados por grupos de personas. Para su correcto funcionamiento se requiere de la estipulación de normas de convivencia, reglamentos de trabajo y manuales de funciones por cargos, de manera que cada individuo sepa cómo comportarse ante esta pequeña sociedad que es la empresa. Asimismo, es necesario contar con organismos controladores de tales comportamientos, que promuevan una conciencia colectiva y el paso de tales comportamientos en conductas, organismos que velen porque el sistema funcione adecuadamente.
Los organismos controladores se destacan por su ejecución de autoridad y poder; su principal representante es la figura del JEFE. Esta figura de poder tiene la voz de mando y capacidad de dirección en la organización; su autoridad se impone por sí misma, por su solo título. No obstante, es evidente que un título o un cargo de tal magnitud no son suficientes o no son garantía absoluta para ejercer poder y autoridad.
Es común oír hablar de los jefes autoritarios, para nada demócratas, que no demuestran liderazgo y que se valen del temor que producen para ejercer su poder. Pero el poder en las organizaciones es más que mando unidireccional; se trata de dirigir personas, procesos, resultados, es decir, influir en las personas de manera positiva con miras a crear una conciencia colectiva del trabajo compartido, de influir en el capital humano y los sucesos que se desprenden de la organización. El poder implica fuerza, capacidad y eficacia de provocar ciertos efectos en una colectividad. Eso solo lo logra un líder, por ende, la base del buen jefe y de la correcta promoción del poder es el liderazgo. Además, es importante reconocer que poder es diferente de autoridad; esta última es la que otorga la gerencia, o los mandos altos. El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.
Según Parsons, el concepto de “poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros”. No obstante, desde un sentido un tanto idealista, pero no imposible, el poder y su ejecución debería centrarse en los acuerdos, en la democracia. Queda la duda, ¿puede darse esto en las organizaciones? ¿Puede haber mandatos demócratas? ¿Todas las interacciones que se dan en su interior y aquellas que de ella se desprenden podrían regirse con base en acuerdos satisfactorios para las partes?
La respuesta depende de la filosofía institucional de cada empresa, esa que conforma la cultura organizacional.
¿Cómo se manejan el poder y la autoridad en su empresa? ¿Qué tipo de jefes y líderes la dirigen?
(La autora es Lic. en Filología de la U, Nacional, Bogotá-Colombia y Mg. en Literatura. Se desempeña como traductora profesional).
Publicado en El Rincón del Coach. Post original aquí.
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Es este uno de los temas recurrentes en la gestión de empresas. Me tengo que ir a la noche de los tiempos de este blog para encontrar una idea radical de este tipo. En diciembre de 2005 publiqué un artículo: Sin gerencia. Y en él argumentaba lo siguiente referido en particular a la figura de las direcciones generales:
¿Por qué hay gerentes? Porque listadas una serie de responsabilidades de cierto nivel en una organización, alguien ha pensado que es más fácil juntarlas todas en un ser humano, sea hombre (la mayor parte de las veces) o mujer. Es decir, alguien cree que puede juntar en una persona una serie de características cercanas a dios en la tierra. Cuando lees lo que pedimos a la dirección general, al final, la sensación que te queda es que eso es imposible. Lógico, si alguien es un fuera de serie, seguramente no sería gerente de nada. Tendría cosas más interesantes que hacer.
Esta idea de eliminar jefes se puede analizar desde dos planos: uno como manera de resolver la coordinación que todo colectivo necesita y otro como forma de crear o no un clima de confianza y de responsabilidad compartida. En el primer caso la figura del jefe simplifica teóricamente el proceso de toma de decisiones. No “cuesta” lo mismo una decisión colectiva que una individual. Pero la primera suele provocar más adhesión que la segunda. Y es entonces cuando en la balanza de jefes sí o jefes no, esta última opción aparece como una alternativa.
Companies have been flattening out their management hierarchies in recent years, eliminating layers of middle management that can create bottlenecks and slow productivity. The handful that have taken the idea a step further, dispensing with most bosses entirely, say that the setup helps motivate employees and makes them more flexible, even if it means that some tasks, such as decision-making and hiring, can take a while.
Yo prefiero ver todo esto desde la lógica de los roles de Belbin. En vez de obsesionarme por centralizar en uno o varios jefes, veo más útil buscar roles acordes con las capacidades de las personas. De la misma forma que Belbin nos propone tres grandes grupos de roles, unos orientados a la acción, otros a la reflexión y otros a las relaciones, creo que las capacidades de gestión también pueden estar distribuidas.
Si hablamos de competencias tradicionales en un jefe o en una jefa, la lista es amplia. ¿Por qué empeñarnos en buscarlas sólo en una persona? ¿Por qué no repartir balones para que se asuman diferentes responsabilidades de dirección/coordinación por diferentes personas? No cabe duda que la idea tradicional de empresa conduce a una gestión de escasez: a medida que subes por el organigrama hay menos plazas disponibles para jefes. Y quien llega arriba triunfa. Pero esta es solo una opción; hay otras.
De nuevo, claro está, la dimensión condiciona qué puedes o no hacer. Si el caballo es grande empieza la fiesta de la titulitis. Si el caballo es pequeño y veloz entonces es más fácil repartir responsabilidades y que nadie haya impreso una tarjeta donde diga: “director general”. Por cierto, qué ridículas me parecen esas tarjetas cuando lo que hay detrás es una pequeña empresa de dos o cinco personas, ¿no os parece?
Entre las empresas con prácticas “bossless” (o similares) se suele citar a Gore, GitHub, General Electrics en su negocio de aviación y para unidades no muy grandes o Semco por ejemplo. Este tipo de prácticas tienen además una gran cantidad de filosofías “hermanas” entre las que destacaría la línea de trabajo con equipos autogestionados en muchas empresas sobre todo industriales de cierta dimensión. En fin, que seguirán los ríos de tinta al respecto. En cualquier caso, lo importante siempre es crear las condiciones para que la gente se implique. La actuación directa a través de los jefes tiene alternativas y merece la pena explorarlas.
De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.
Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.
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El término inglés LEAN significa literalmente : esbelto, magro, sin grasa
A mediados de los años 50, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Eijii Toyoda, gerente de la división Toyota Motor y Taiichi Ohno, ingeniero jefe de producción, se fueron a Estados Unidos a visitar la planta Rouge de Ford en Detroit, decididos a estudiar e implementar en Toyota las técnicas de producción en”masa” que utilizaba Ford. Sin embargo, pronto se dieron cuenta que el entorno de escasez, las limitaciones de capital y los bajos volúmenes del mercado japonés no justificaban la producción de grandes tamaños de lotes de las plantas americanas. Taiichi Ohno percibió el enfásis que los estadounidenses ponían en producir en masa grandes volúmenes de productos, en detrimento de la variedad y el alto nivel de desperdicios que se generaba.
Fue cuando visitó los supermercados que se inspiró inmediatamente y encontró en ellos el ejemplo perfecto de cómo manejar inventarios reducidos y eliminar pasos inútiles. En los supermercados estadounidenses , se exponían en las estanterías una cantidad establecida de productos muy variados, el cliente tenía acceso inmediato a los productos que consideraba le aportaban “valor” y solo se reponían los productos vendidos, evitando grandes excedentes de stocks.
Taiichi Ohno, consideró este “enfoque de sentido común” perfectamente transferible a cualquier empresa de producción y servicios. Así se empezó a desarrollar el Sistema de producción Toyota. El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en Occidente.
Lean más qué un sistema de producción, es una filosofía. Lean significa literalmente esbelto, magro, sin grasa. Su objetivo es obtener para cualquier actividad humana la optimización de recursos, evitando el despilfarro, los desperdicios,los tiempos muertos y todo aquello que no aporte valor .
Las 5s:
Japonés
Español
Concepto
Objetivo
Seiri
Clasificar
Eliminar lo innecesario
Identificar lo útil y eliminar lo inútil
Seiton
Orden
Situar lo necesario
Organizar de forma eficaz lo útil
Seiso
Limpieza
Suprimir suciedad
Crear entorno limpio y agradable
Seiketsu
Estandarización
Señalizar las anomalías
Prevenir la aparición de suciedad y desorden Establecer normas y procedimientos
Shitsuke
Mantener la disciplina
Seguir mejorando
Hacer lo necesario para mantener el cambio realizado
Entre las herramientas utilizadas en LEAN están las famosas 5s cuyo objetivo principal es lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno.Se trata de un concepto aplicable a cualquier actividad cuotidiana.
Sus objetivos son:
Separar las cosas útiles de las cosas inútiles
Organizar el espacio de tal manera que todo se pueda alcanzar de modo simple
La limpieza y el mantenimiento del orden
Estandarización de los procesos
Mantenimiento de las mejoras aportadas
Del Lean Thinking (pensamiento esbelto) podemos extraer sabias conclusiones para mejorar nuestra productividad y eficiencia personal.
Ejes de actuación del Pensamiento Esbelto aplicado a la vida cuotidiana
Definir qué hechos y acciones nos aportan “valor”.
Eliminar desperdicios, localizando pasos que no agregan valor y puedan ser suprimidos.
Crear flujo: establecer maneras para que el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro que también lo agregue.
Ser efectivo. Una vez identificado el valor, eliminados los desperdicios y obtenido flujo, estaremos en condiciones de producir lo necesario en el momento adecuado.
Mejora contínua: kaizen en japonés. Predisposición a la excelencia. Evitar actuar cómo autómatas.“Estar atentos” en cómo implementamos nuestras rutinas. Se puede intentar que cualquier cosa se haga de forma:
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A veces pienso que todos estaríamos mejor si dejáramos de pensar en nosotros mismos. Al igual que en, “Yo no debería haber hecho esto.” O, “Yo no debería sentirme de esta manera.” O, “Yo debería perder peso.” Y, al mismo tiempo, estaríamos más felices si dejáramos el uno del otro. Al igual que en, “Debemos ser más cuidadosos.” O, ” no debemos hablar a los demás de esta forma u otra.” O, “Debemos haber sido más considerados con quien sea.”
Uno de los mayores impedimentos para cambiar un comportamiento indeseable, un hábito o una situación es la palabra propia del “debe” y el sentimiento que transmite todo lo contrario por el sí podríamos.
(“No deberíamos” y “deberíamos de tener” son simplemente variaciones de “deberíamos” y son igualmente todas expresiones tóxicas).
¿De qué nos sirve el “debería”? ¿De qué nos sirve?
“Debería” básicamente implica que todo lo que estamos haciendo, pensando o sintiendo, en comparación con algún ideal de la perfección, estamos equivocados. Es malo. Necesitamos que el (debe) cambie hacía otra forma más.
Si decimos por ejemplo las cosas que podríamos hacer para mejorar nuestro día a día, a decir las “Cosas que debemos hacer cada día”, la formula de la expresión es distinta, porqué el podríamos nos dice que lo podemos hacer sin que nadie nos obligue hacerlo, en cambio el deberíamos nos obliga hacerlo porque alguien cree que lo hemos de hacer por obligación, ejemplos:
1) Salgamos hacía la naturaleza, el monte o la playa, la calle o donde sea.
Probablemente subestimemos seriamente lo importante que es respirar aire libre. Estar en la naturaleza nos reduce el estrés, nos hace ser más creativos, mejora nuestra memoria e incluso puede hacernos una mejor persona, quién sabe, nadie tiene la totalidad de la suma certeza en todo, algunos la tienen sobre otros un poco más, pero en su totalidad nadie, que sepamos.
Aire libre que respirar, es decir, salgamos ver, a observar, a mirar, a estar en nuestro ser para que nos pueda ayudar.
2) El Ejercicio, el hacer ejercicio.
Todos sabemos lo importante que es esto, pero pocas personas lo hacen de manera consistente. Aparte de los beneficios para la salud demasiado numerosos para mencionar, el ejercicio nos hace más inteligente, más felices, mejora nuestro sueño, aumenta incluso nuestro libido, lo que también nos hace sentir mejor sobre nosotros mismos. Hay muchos estudios al respecto al alcance de nosotros que lo demuestran sólo nos hace falta buscar en la red.
Pero el “deberíamos” rara vez nos conduce al cambio. Simplemente nos hace tomar conciencia de alguna insuficiencia, lo que si nos provoca de una manera garantizada para hacernos sentir juzgados, menospreciados, paradójicamente, menos inclinados querer cambiar, es curioso cuando lo enfocamos con el “podríamos“, la cual nos inclina a querer hacer algo por nuestro propio pie.
El “Debe” nos niega la realidad. O, al menos, denigra la realidad. Pero la única manera de producir un cambio, cualquier tipo de cambio, es primero que nos reconozcamos lo que somos: lo que realmente estamos sintiendo, pensando o haciendo. Entonces, y sólo entonces, podemos hacer una evaluación libre y honesta de nosotros mismos, examinar nuestras causas y nuestros factores contribuyentes, exploramos las maneras más realistas e incrementamos las formas en que queremos cambiarlas y comprometernos a hacer ese cambio.
Diciéndome, por ejemplo, “Debo perder peso” nunca me ha ayudado a perder peso.
“Yes, Yes, Yes“, nos decimos a nosotros mismos, “Tienes razón, debemos perder peso.” (Esta es una conversación que comúnmente tenemos cada 1 de enero. Tal vez ahora es cuando nos reímos, porque en esas fechas de abultadas comidas, a tragantones nos miramos y hemos subido de peso.)
Entonces en ese punto todos nos hacemos las mismas promesas con el “debo o debemos”, incluso a veces nos podemos sentir mal, es lo más normal del mundo, ya no es sólo el peso pueden existir mil palabras más o promesas más que nos podríamos hacer, aquí es cuando entra el “podríamos” que ya nos lleva a pasar a la acción para hacer la mejora de lo que queramos mejorar. Así que estamos de vuelta donde empezamos: no perder peso.
Pero si no hemos hecho nunca deporte, a estas alturas quien nos dice que debemos hacer deporte, quien nos dice que hemos de entrenar, entrenar no es sólo un deporte, es un ejercicio físico y mental que vamos haciendo cada día, sea andar, leer, correr y un largo etc. Son muchos ejemplos que podríamos poner en práctica o hacer.
Imaginemos una conversación dentro de nuestro interior, de forma diferente, que no involucre la palabra “debería”. Aquí está cómo podríamos ir o hacer lo que realmente queremos hacer o ir.
3) Nuestros desafíos.
Aprender cualquier cosa nos puede mantener nuestra mente aguda, mantener nuestra mente inquieta, ayudemos a alguien aprender, aprendamos juntos, colaboremos en nuestro aprendizaje. Las lecciones que podamos aprender, asimilar nos ayudarán a incrementar en algo nuestra inteligencia. Si desafiamos nuestras creencias fortaleceremos nuestra mente. Aumentemos nuestra fuerza de voluntad, aunque sea sólo tomemos un poco de esfuerzo cada día, somos más responsables de nuestro éxito que el coeficiente intelectual. No obtener una educación o aprovechar las oportunidades son dos de las cosas que las personas miramos hacia atrás en nuestras vidas y lamentamos más.
4) Riamos todo lo que podamos y más.
Las personas que utilizamos el humor para hacer frente al estrés tenemos mejores sistemas inmunológicos, menor riesgo de ataques cardíacos y accidentes cerebro vasculares, experimentamos menos dolor de estrés durante el trabajo, como si de un concierto de Rock estuviéramos escuchando todo el tiempo, según dicen viven más tiempo. La risa nos será como una vitamina diaria, aunque sea un momento al día, a veces con hacer reír o sonreír a alguien ya nos ayuda seguir riendo o sonriendo (clínicamente demostrado por mi ser sin ser doctor). Sólo recordar los recuerdos divertidos nos pueden mejorar nuestra relación tanto hacía los demás con nosotros mismos. El humor tiene muchos beneficios.
Mientras voy escribiendo, más adrenalina se me acumula en el cerebro, más música entra en mis oídos, más veo las cosas de otra forma, riéndome incluso de mi propia sombra, como si de un canalla fuera sin un lugar.
5) Si pasamos más tiempo con los amigos y los familiares.
En Harvard, la felicidad, uno de sus libros en 2006 Stumbling on happiness (Tropezar con la felicidad) a manos del psicologo Daniel Gilber sus charlas TED disponibles en internet, sus estudios publicados en la revista Sciencie, identificó esto como una de las mayores fuentes de felicidad en nuestras vidas. Las relaciones valen más de lo que pensamos (aproximadamente un adicional de 131.232 veces al año). No sentirnos conectados socialmente puede hacernos más estúpidos y matarnos. La soledad puede conducirnos a ataques cardíacos, accidentes cerebros vasculares y diabetes.
Pero no confundamos lo de relacionarnos en no hacer nuestros ejercicios solitarios de forma mental o físicamente hablando, al igual que hacerlo con los demás. Tampoco confundirnos con relacionarnos socialmente con gente, con conocidos y demás, con lo que es estar con los amigos de verdad, esos que contamos con los dedos de las manos, esos que nos ayudan cuando caemos, nos enseñan a levantarnos, nos ayudan, apoyan de forma incondicional nuestras ideas, incluso, volviendo al punto de antes, nos hacen reír o sonreír.
Varias veces a varias personas lo hemos comentado, para ir a cenar, para ir un evento, para ir de “fiesta o celebración”, todos somos buenos pero cuando las cosas van mal, es cuando desaparecen o desaparecemos, quien sabe, cada uno que elija su camino, nuestro camino.
Las personas que viven más tiempo en el planeta ponen un fuerte énfasis en el compromiso social y en las buenas relaciones, dado que estas son más importantes para una larga vida que incluso el propio ejercicio físico que antes hablábamos. Los amigos son la clave para mejorar nuestras vidas. Con lo que compartamos las buenas y malas noticias, que estos nos respondan con entusiasmo, empatía, cuando los demás comparten buenas noticias con nosotros para mejorar sus relaciones pero al igual que nos comparten sus momentos con más debilidad. ¿Queremos ser felices al instante? Hagamos algo bueno por ellos y así será compartida.
¿Cuántas veces nos damos cuenta que decir gracias no nos cuesta nada pero da a la otra persona otro cambio de emoción?
Nos hará más felices.
Mejorará nuestras relaciones.
Nos hace ser mejores personas.
Hacemos que la vida de todos de nuestro alrededor mejore.
7) Meditamos, tomemos nuestros tiempos de soledad.
La meditación puede aumentar la felicidad, el significado en la vida, el apoyo social y el tiempo de atención mientras que reducimos la ira, la ansiedad, la depresión y la fatiga.
Dejarse en sí mismo, en nuestro compañero de vida, o en nuestros equipos hace más daño que bien. Si deseamos hacer un cambio o ayudar a otros a hacer un cambio, evitemos en todas nuestras formas, dado que explorar otras formas nos ayudarán y ayudaremos.
8) Durmamos lo suficiente, el tiempo necesario que necesitamos.
No nos engañemos a nosotros mismos en el sueño, que no nos tiene que afectar. Estar cansado en realidad nos hace estar felices de forma más difícil.
La falta de sueño = más posibilidades de enfermarnos. “Dormir nos en los laureles” no nos mejora la toma de decisiones. La falta de sueño nos puede hacer más propensos a comportarnos de manera poco ética.
Las siestas también son geniales. Las siestas aumentan el estado de alerta y el rendimiento en el trabajo, mejoran nuestra capacidad de aprendizaje y eliminan las emociones negativas, al tiempo que mejoran las positivas. Pero realmente, mirando la realidad de nuestros días, quien puede hacer la siesta en los días de cada día, otra forma de hacer la “siesta” podría ser hacer algo que nos desconecte de todo lo que llevamos haciendo durante un largo tiempo de horas productivas, por ejemplo escuchar música, pasear, salir hacer ejercicio, leer, escribir, tomar notas etc.
9) Abrazar a alguien.
Dicen que al abrazo puede reducir el estrés, si reducimos el estrés mejoraremos nuestro rendimiento y del equipo. Los abrazos nos hacen más felices (aunque sean incluso virtuales, el hecho de dar y recibir uno, puede sacarnos una sonrisa).
El sexo puede ayudar a prevenir muchas cosas (podríamos encontrar muchos artículos escritos en la red que lo indican), mejorar nuestro sistema inmunológico y extender nuestra vida o al menos hacerla más placentera.
10) Seamos optimistas, pero con nuestra medida.
El optimismo puede hacernos más sano, más felices. El ejército lo enseña para aumentar la resistencia mental de los soldados. Estar demasiado confiados puede mejorarnos el rendimiento, pero el estar en continuo movimiento aún más.
Esto no supone que hayamos de estar todo el tiempo de forma optimista, como el vivir en un mundo lleno de optimismo, nos sería estar viviendo en los mundos de yuppie sin pisar con los pies a tierra.
“Cambia lo superficial cambia también lo profundo cambia el modo de pensar cambia todo en este mundo.”. Mercedes Sosa
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Como consultor, normalmente trabajo con directivos y casi siempre a través del desarrollo de alguno de sus proyectos. También tengo la oportunidad de mantener, con no pocos de estos profesionales, una relación continuada en la que se mezcla el asesoramiento en la toma de decisiones con agradables conversaciones que suelen girar en torno al sentido e impacto que tiene y debería tener el ejercicio de su liderazgo. Es frecuente que estas conversaciones suelan incorporar esbozos para el diseño de futuras actuaciones y que sean, para mí, un auténtico vivero en el que han germinado las mejores ideas.
Aunque no me cabe ninguna duda de que todavía me esperan sorpresas, es fácil deducir que, a lo largo de todo este tiempo, he podido registrar una gama importante de grises que se extiende desde el negro de la dirección más desaliñada, desconfiada y pobre de espíritu hasta el blanco de aquel liderazgo por el que, sin duda alguna, apostaría y del que extraigo la verdadera materia prima que utilizo para fabricar el conocimiento que necesito para seguir trabajando. Porque, aunque no me cabe ninguna duda de que se aprende de los errores, de lo que estoy absolutamente convencido es que de la incompetencia hay poco que aprender, lo que hay da para poco y se desea olvidar con la misma brevedad.
Algo parecido al “memento homo, quia pulvis eris et in pulvis reverteris” [acuérdate hombre, que polvo eres y al polvo regresarás], que nos susurraban crípticamente mientras dibujaban en nuestra frente infantil una cruz de ceniza, es lo que cuentan de los aguadores del desierto que junto al agua que ofrecen al viajero sediento levantan ante éste un espejo mientras bebe para recordarle que es mortal. No he comprobado la verosimilitud de esta costumbre pero me sirve como metáfora para sugerir utilizar más el espejo, ya que antes que echar mano de la abundante bibliografía que hay sobre el tema, es un derroche para aquellos que quieran saber cuáles son los resortes del funcionamiento humano [la motivación, la buena comunicación…], que no tengan en cuenta algo tan sencillo como el efecto que las variables del entorno tiene sobre uno mismo, que tomen buena nota de ello y que, como ya decían los antiguos, prueben simplemente qué pasa si actúan con los demás [cuando se espera motivación, implicación, entusiasmo] como realmente consideran que funcionaría si se actuara con ellos mismos. Algo realmente difícil por sencillo…
En mi caso sucede que en los últimos años me doy perfecta cuenta de que todo mi trabajo está supeditado a la calidad que se establece en las relaciones con mis clientes y es por esto que, al margen de otros aspectos más convencionales referidos a la manera de obrar en la organización, tengo en especial consideración, para determinar la tipología de dirección ideal, ciertos rasgos que influyen de manera decisiva en mis propias actuaciones y que son los verdaderos responsables de aspectos como la simple disposición a colaborar o el grado con el que me implico en el proyecto, el cual ha rayado, en no pocos casos, con la abnegación.
Así pues, de los rasgos que más me han comprometido de aquellos directivos con los que he tenido la suerte de colaborar y que, por ello, creo que son fundamentales en el ejercicio del liderazgo, destaco sin que el orden denote la importancia:
La sinceridad con la que plantean sus dudas, debilidades y, en definitiva, aquellos aspectos en los que se refleja su condición humana.
La honestidad con la que asumen su intervención y el valor que aportan a la colaboración.
La sensibilidad respecto a mis posibles necesidades entre las que se incluyen aquellos gestos y detalles que contribuyen a hacerme sentir digno y orgulloso por mí trabajo.
La lealtad respecto al proyecto, los compromisos adoptados y los resultados de la colaboración.
La confianza en mi capacidad para responder de los compromisos asumidos.
La independencia emocional necesaria para establecer una relación humana, fresca y sincera.
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Expertos en liderazgo han identificado más de una veintena de actitudes que llevan a un jefe a “cavar su propia tumba” profesional, hasta llegar al fracaso. Entre estos hábitos, el de no generar confianza entre los empleados puede resultar el más costoso. Sn confianza, según las investigaciones realizadas, la idea de un “equipo” queda condenada al descalabro.
Por Iván Abreu Anaya
Lo que parece obvio no siempre predomina. Todo líder cree saber como fomentar la confianza entre sus empleados asumiendo que basta con la seguridad que tiene sobre sí o en sus cualidades. Lo que expertos en el área revelan ahora es que no es suficiente esto para dar por sentado el éxito firme de una gestión: para crear esperanza y seguridad a sus empleados, un líder debe hacerse ver como un empleado más, uno más del equipo.
Según revela el especialista en apoyo a directivos Peter Vajda, “El único elemento que crea la confianza es el comportamiento individual. La confianza es el motor que lleva a los equipos a ir a la milla extra, a trabajar por el bien del equipo y la organización”.
El experto asegura en un artículo que ha publicado en el digital especializado Management-Issues que fomentar la comunicación abierta y honesta y el respeto mutuo para generar apoyo debe ser la misión de todo líder con ética. El estudioso confirma que la desconfianza, por el contrario, a menudo se deriva de una actitud “yo primero”, mentalidad que desencadena el conflicto y el egoísmo.
No existe el “yo”, solo un “nosotros”
Según explica Vajda, lo primero que se debe hacer es cambiar la manera en que se expresa un jefe, sus afirmaciones y su discurso debe estar alejado de la palabra “yo”, un “nosotros” en cambio, le ayudará a dar el primer paso en la dura carrera de conseguir el beneplácito de sus empleados, que a partir de entonces dejarán de ser sus subordinados para convertirse en “compañeros” de trabajo. Su equipo.
En tiempos como los que vivimos, con una cultura caracterizada por la desconfianza, cuando las relaciones laborales sufren, sufre el rendimiento, la producción y las ganancias.
Así que, el experto insiste en hacer que los lideres de hoy en día se planteen ¿cómo podrían estar contribuyendo a la desconfianza en su equipo?, para descubrir de dónde proviene esa fuga de energía que conlleva a perder el norte de una organización, la productividad al 100%.
Vajda, por su parte, señala 25 comportamientos que considera contribuyen a promover la desconfianza dentro de un equipo.
Hábitos no saludables
1. No mantener las promesas, acuerdos y compromisos.
2. Promover el bienestar laboral propio en primer lugar, y el de otros sólo cuando es conveniente.
3. Tener una cultura de microgestión y jamás delegar en otros.
4. Contradicción entre su discurso y su manera de actuar.
5. No compartir información crítica con sus colegas para buscar soluciones.
6. Optar por no decir la verdad.
7. Evadir sus responsabilidades y buscar culpables para sus errores, por miedo a asumir que se ha equivocado.
8. Juzgar, culpar y criticar en vez de ofrecer una retroalimentación constructiva.
9. Traicionar confidencias, chismes y hablar de los demás empleados a sus espaldas.
10. Optar por no permitir que otros contribuyan a tomar decisiones.
11. Restar importancia a los demás talentos de su organización, conocimientos y habilidades.
12. Negarse a apoyar a los demás con su desarrollo profesional.
13. Resistirse a la creación de valores compartidos, expectativas e intenciones a favor de su propia agenda.
14. Negarse a rendir cuentas a sus colegas.
15. Resistirse a hablar sobre su vida personal, para evitar revelar sus debilidades y admitir sus problemas.
16. Asumir el sarcasmo, el desprecio, humor negro y comentarios desalentadores como actitudes “buenas para el grupo.”
17. No admitir que necesita ayuda para no sentirse menos.
18. Tomar las sugerencias de los demás y las críticas como ataques personales.
19. No hablar en las reuniones de equipo y evitar contribuir de manera constructiva.
20. Negarse a considerar la idea de conflicto constructivo y evita conflictos a toda costa.
21. Apropiarse siempre de las reuniones del equipo para evitar discutir otros temas de la empresa que le puedan perjudicar.
22. Negarse a seguir las decisiones acordadas en las reuniones del equipo.
23. En secreto conspirar negociaciones con otros miembros del equipo para crear sus propias alianzas.
24. Negarse a dar a otros el beneficio de la duda y prefiere juzgarlos sin pedirles explicación de sus acciones.
25. Negarse a pedir disculpas por sus errores, malos entendidos y comportamientos inadecuados para defenderse y proteger su reputación.
La integridad y la humildad triunfan
Cuando usted se presenta ante su equipo desde la integridad y la humildad, los demás le verán como un jefe original y romperá con el paradigma del jefe de cuello blanco. Como tal, sus compañeros de equipo comenzarán a confiar en usted, pues sentirán que pueden relacionarse con usted de una forma muy genuina y sincera.
Comunicación y trabajo en equipo son la verdadera ecuación de la calidad humana de la confianza, no la técnica, no la tecnología. Cuando la confianza es alta, la comunicación es fácil y sin esfuerzo. Y a nivel de productividad como jefe conseguirá más de empleados que le ven como un compañero y confían en su gestión, les es más sencillo dedicar innumerables horas de trabajo por un objetivo en común con su líder que por algo o alguien en quien no creen ni sienten respeto.
El experto concluye: “nadie está dispuesto a dar el 100% a alguien en quien no se puede confiar. Punto!” y nunca mejor dicho, somos seres emocionales, nos mueve el amor hacia la vida, hacia una persona o hacia un proyecto y sólo cuando nos sentimos importantes buscamos el éxito.
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Margaret Heffernan es una emprendedora que [según sus propias declaraciones] se convirtió en autora de libros de management porque nada de lo que leía le mostraba, en su opinión, la realidad de dirigir una empresa. Su libro más conocido [no tanto, tampoco] es 
Me pasaba 
Por Manel Muntada Colell